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1.2 Ebenen des IT-Controlling – von der Strategie bis zum IT-Betrieb in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 15 - 20

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_15

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1.2 Ebenen des IT-Controlling – von der Strategie bis zum IT-Betrieb 3 Wie lässt sich die operative Gesamtleistung des IT-Bereichs in einem ganzheitlichen System messen und beurteilen? Benötigt wird dafür ein Methodenset, das einerseits umfassend genug ist, um bei der Beantwortung aller aufgeführten Fragen hinreichend Hilfestellung zu leisten, anderseits die notwendige Praktikabilität aufweist, um in konkreten Problemstellungen schnell und mit vertretbarem Aufwand zu sachgerechten Lösungen zu kommen. 1.2 Ebenen des IT-Controlling – von der Strategie bis zum IT-Betrieb Die im vorangegangenen Abschnitt aufgeworfenen Fragen betreffen unterschiedliche Ebenen der Planung, Einführung und Nutzung von IT in Unternehmen, die den in der Abb. 1-1 dargestellten Handlungsrahmen des IT-Controlling bilden. Auf der strategischen Ebene gilt es insbesondere, konsequent den Bezug der IT zu den Unternehmenszielen sicherzustellen und dies über entsprechende Vorgaben für die ausführenden Einheiten zu kommunizieren. Die Einführung von neuen IT-Anwendungen und Basistechnologien sowie Erweiterungen und Veränderungen in der bestehenden Systemlandschaft auf Basis dieser strate- 1.2 Ebenen des IT-Controlling – von der Strategie bis zum IT- Betrieb Stärken und Schwächen Kapitel 3 IT-Strategie Chancen und Risiken Kapitel 2 Performance Measurement Kapitel 11 IT-Projekte IT-Betrieb Prozessorientierte IT-Planung Kapitel 4 Multiprojektmanagement Kapitel 5 IT-Projektcontrolling Kapitel 6 Wirtschaftlichkeitsprognose Kapitel 7 IT- Leistungen und -Produkte Kapitel 9 IT-Outsourcing Kapitel 10 Wirtschaftlichkeitskontrolle Kapitel 8 Abb. 1‑1 : Handlungsrahmen für das IT‑Controlling Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 3 1. Handlungsrahmen für das IT-Controlling4 gischen Vorgaben erfolgen in Form von Projekten, die somit die zweite Betrachtungsebene bilden. Auf der Ebene des IT-Betriebs steuert das IT-Controlling schließlich die laufende Bereitstellung von IT-Leistungen und muss dabei den Einsatz externer Partner in die Betrachtungen einbeziehen. Um die operative Steuerung des IT-Bereichs hinsichtlich der konkret zu ergreifenden Maßnahmen auf allen drei Controllingebenen nachhaltig zu unterstützen, ist abschlie- ßend ein laufendes Performance Measurement-System zu etablieren. 1.2.1 Aufgaben auf der Ebene der IT-Strategie Die IT-Aktivitäten in Unternehmen unterliegen, getrieben durch stetige technologische Innovationen, laufenden Veränderungen. Nach den vergangenen „Wellen“, wie bspw. die Einführung unternehmensweiter Client-Server-Anwendungen, übergreifender e-Business-Lösungen oder die IT-Unterstützung durchgängiger Geschäftsprozesse, dürften Themen wie Cloud-Computing oder die Entwicklungen im Bereich mobiler Applikationen die Innovationsrate in den kommenden Jahren weiter steigern. Viele strategische Ziele im Unternehmen, wie zum Beispiel Steigerung der Flexibilität im Markt, Reduktion der Lieferzeiten oder effizientere Nutzung der globalen Einkaufschancen zur Reduktion der Beschaffungskosten, sind nur durch einen intensiveren Einsatz von IT-Systemen zu erfüllen. Als wichtige strategische Aufgabe im IT-Controlling gilt es nachzuweisen, welche Anwendungen einen tatsächlichen Beitrag zur Unterstützung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens leisten. Für die Unternehmensleitung stellt sich diese Frage mit jeder IT-Innovation aufs Neue. Dies erfordert eine systematische Beobachtung der Entwicklung neuer Technologien und gleichzeitig eine realistische Einschätzung ihrer Chancen zur besseren Erreichung der Unternehmensziele. Vor dem Hintergrund der zunehmenden IT-Durchdringung der Unternehmen kommt daneben der Analyse der damit verbundenen Risiken eine wettbewerbskritische Bedeutung zu. Eine Fehlfunktion bzw. der Ausfall eines Anwendungssystems oder einer Infrastrukturkomponente kann dramatische Auswirkungen nach sich ziehen. Aus dieser Sicht kritische IT-Bereiche sind zu identifizieren und hinsichtlich ihres potenziellen Risikos für das Unternehmen zu bewerten. Auf dieser Basis sind Maßnahmen zu etablieren, die helfen, den Eintritt eines Schadens zu verhindern oder zumindest zu mildern. In Kapitel 2 wird eine Methodik vorgestellt, die die Chancen- und Risiken-Analyse kombiniert und auf diese Weise die strategische Relevanz der IT für ein Unternehmen verdeutlicht. Gleichzeitig werden damit die Anforderungen an das IT-Management neu definiert. Führt die Bewertung der Chancen und Risiken zur Erkenntnis, dass die IT höchste strategische Relevanz für ein Unternehmen besitzt, ist es offensichtlich, dass auch sehr hohe Ansprüche an die Steuerung der IT-Ressourcen zu stellen sind. Wenn die IT dagegen als reine unterstützende Funktion ohne jegliche strategische Auswirkungen einzustufen ist, wird ein gezieltes IT-Management meist überflüssig. Auf Basis der Beurteilung des Reifegrades wird in Kapitel 3 ein Portfolio entwickelt, mit dessen Hilfe überprüft werden kann, inwieweit Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 4 1.2 Ebenen des IT-Controlling – von der Strategie bis zum IT-Betrieb 5 das aktuelle IT-Management den strategischen Herausforderungen für das Unternehmen gerecht wird. IT-Systeme erzielen den größten Wertbeitrag, wenn sie in wichtigen Geschäftsprozessen eingesetzt werden, die sich aktuell durch eine geringe IT-Unterstützung auszeichnen und die schlecht beherrscht werden. Mit der in Kapitel  4 vorgestellten Methode des Prozess-Portfolios können der Erfolgsbeitrag der IT in den jeweiligen Einsatzbereichen aufgezeigt und IT-spezifische Normstrategien abgeleitet werden. Um IT-Funktionen systematisch und prozessorientiert zu ermitteln, bietet sich, aufbauend auf dem Prozess-Portfolio, die Methode des Quality Function Deployment an, die zum „House of IT-Functions“ weiterentwickelt wird (vgl. Kapitel 4). Dabei werden, ausgehend von den Anforderungen der Prozesskunden, zunächst Prozesse priorisiert, um anschließend durch deren Verknüpfung mit IT-Funktionen die Projektprioritäten im IT-Bereich abzuleiten. Als Resultat des Kapitels 4 ergeben sich aus jedem Prozess zunächst isolierte IT-Projekte, die jedoch auf technologischer und/oder organisatorischer Ebene miteinander in Beziehung stehen und oftmals die gleichen knappen Ressourcen in Anspruch nehmen. Damit ist insbesondere die Aufgabe verbunden, strategisch relevante Projekte zusammenzutragen sowie auf ihre wechselseitigen Interdependenzen zu untersuchen, um Zielkonflikten in der Realisierungsphase vorzubeugen. In Kapitel 5 wird für diese Kernaufgabe des Multiprojektmanagements ein praktikabler Lösungsansatz vorgestellt. 1.2.2 Aufgaben auf der Ebene der IT-Projekte Im Rahmen des IT-Projektcontrolling geht es im Gegensatz zum Multiprojektmanagement um die konkrete zielorientierte Steuerung einzelner Projekte, die Bestandteil des Projektportfolios sind. Mit der Earned Value-Analyse wird in Kapitel 6 ein Ansatz präsentiert, der die Kontrolle des Projektfortschrittes mit den Zieldimensionen „Kosten bzw. Budget“, „Zeit“ sowie „Ergebnis“ ermöglicht und Aussagen zum weiteren Projektverlauf bietet. Grundvoraussetzung für den Start eines IT-Projektes sollte eine Prognose der Wirtschaftlichkeit der zu entwickelnden bzw. einzuführenden IT-Lösungen sein. Da eine reine argumentative Beurteilung für eine Entscheidung häufig nicht ausreichend ist, müssen die erwarteten Wirkungen monetär abgebildet werden. Während Kostenschätzungen im Regelfall aufgrund von Erfahrungswerten vergleichsweise einfach durchzuführen sind, ist der Nachweis des zu erwartenden finanziellen Nutzens meist schwieriger. Allerdings ist seine Prognose für die Anwendung etablierter betriebswirtschaftlicher Methoden unumgänglich. Das IT-Controlling benötigt daher praktikable Lösungsansätze. Im Fokus von Kapitel 7 steht eine Methodik, die auf einer qualitativ orientierten Nutzeffektkettenanalyse zur Systematisierung der möglichen Wirkungen einer IT-Investition aufbaut. Sie bietet gezielte Hilfe bei der Abschätzung monetärer Effekte, die schließlich in dynamische Verfahren der Investitionsrechnung einfließen. Um die in den Wirkungsprognosen enthaltenen Datenunsicherhei- Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 5 1. Handlungsrahmen für das IT-Controlling6 ten adäquat zu berücksichtigen, werden Sensitivitäts- bzw. Szenarioanalysen durchgeführt. Die Wirtschaftlichkeitsprognosen von IT-Projekten müssen nahtlos in eine laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle überführt werden. Erfahrungen der Praxis zeigen, dass rein ex-post-orientierte Betrachtungen nicht sinnvoll erscheinen, so dass häufig ganz auf Kontrollen verzichtet wird. Die Kontrolle der Prognosewerte gewinnt jedoch an Bedeutung, wenn sie nicht erst nach Projektabschluss, sondern begleitend durchgeführt wird, so dass sich, neben einem Lerneffekt für künftige Projekte, auch Handlungsempfehlungen für das laufende Projekt ableiten lassen. Eine praxisorientierte Methode, die konsequent auf der Systematik der Wirtschaftlichkeitsprognose aufbaut, wird in Kapitel 8 vorgestellt. 1.2.3 Aufgaben auf der Ebene des IT-Betriebs IT-Projekte führen häufig zu veränderten Anwendungssystemen und haben Anpassungen bei der für ihren Betrieb erforderlichen IT-Infrastruktur zur Folge. Die Anpassungen betreffen insbesondere die Prozessgestaltung (bspw. Etablierung von standardisierten Service- bzw. Supportprozessen) sowie organisatorische Rahmenbedingungen (bspw. Definieren klarer Verantwortlichkeiten für Einzelaufgaben) im IT-Bereich. Während das technische Monitoring entsprechend dem hier zugrundeliegenden Controllingverständnis ausgeklammert bleibt, liegt der Schwerpunkt in den weiteren Ausführungen auf der betriebswirtschaftlichen Steuerung des IT-Betriebs, die sich vor allem auf die Beziehungen zwischen den Anbietern von IT-Services und den jeweiligen Leistungsempfängern konzentrieren. Als wichtiges Instrument hat sich die Verrechnung der mit den erbrachten Leistungen verbundenen Kosten an die Leistungsempfänger etabliert. Vor dem Hintergrund, IT-Abteilungen zunehmend marktorientierten Verhältnissen auszusetzen, den Vergleich zu externen Anbietern herzustellen und somit Einfluss auf die Kosten sowie die Qualität der IT-Services zu nehmen, wird in der Praxis vermehrt eine Diskussion über die Einführung von „IT-Produkten“, d. h. von anforderungsgerechten Leistungsbündeln auf Basis von am IT-Markt abgeleiteten Preisen, geführt. Für die Kalkulation sowie die zielgerichtete Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes benötigen IT-Leiter zusätzlich Detailinformationen hinsichtlich der Leistungserstellungsprozesse als auch zu den mit ihnen verknüpften Kostentreibern, so dass, neben einer kunden- bzw. produktbezogenen Sichtweise, stets auch parallel eine intern ausgerichtete, prozessorientierte Betrachtung unerlässlich erscheint. Ein Lösungsansatz für eine kombinierte produkt- und prozessorientierte Kalkulation ist Gegenstand von Kapitel 9. Die Kostenkalkulation von intern erbrachten IT-Services ermöglicht, neben der Verrechnung auf IT-Kunden, auch den Vergleich mit externen Anbietern. Spezialisierte IT-Dienstleister können IT-Services offensichtlich kostengünstig anbieten; die Praxis zeigt aber, dass Einsparungen de facto nur dann nachhaltig realisiert werden, wenn das Outsourcing sehr gut vorbereitet und im Betrieb effizient gesteuert wird. Unternehmen, die im Rahmen eines Betriebsübergan- Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 6 1.2 Ebenen des IT-Controlling – von der Strategie bis zum IT-Betrieb 7 ges die gesamte IT-Abteilung an externe Partner vergeben haben, verzeichnen teilweise sogar einen Anstieg der IT-Kosten, da es im Unternehmen an Knowhow zur Steuerung des Dienstleisters mangelt und/oder die vom Outsourcing betroffenen Bereiche weder vollständig analysiert noch hinsichtlich ihres tatsächlichen Einsparpotenzials zutreffend bewertet werden. Das Outsourcing der IT erfordert daher ein angepasstes Controllingkonzept, auf das in Kapitel 10 eingegangen wird. 1.2.4 Ganzheitliche Steuerung des IT-Bereichs Für die Leitung einer IT-Abteilung wird ein Instrumentarium benötigt, auf dessen Grundlage der individuelle Beitrag zur Realisierung von Geschäftsstrategien nachgewiesen, hinterfragt und gegenüber den Fachbereichen nachvollziehbar kommuniziert werden kann. Zumeist werden dafür Kennzahlensysteme verwendet, die jedoch häufig den elementar wichtigen Strategiebezug vermissen lassen. Erforderlich ist vielmehr ein Ansatz, der auf den unterschiedlichen Controllingebenen „Strategie, Projekte und Betrieb“ (vgl. Abb. 1-1) die Zielvorgaben, Maßnahmen zur Zielerreichung sowie Kenngrößen zur Messung und Beurteilung der Zielvorgaben erfasst und die dabei bestehenden Interdependenzen erkennbar lässt. Der Balanced Scorecard-Ansatz verspricht als ganzheitlich konzipiertes Performance-Measurement-Instrument diese Anforderungen zu erfüllen. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg einer Balanced Scorecard ist die Konsensbildung über die unternehmerische Gesamtausrichtung. Im Rahmen des IT-Controlling muss die Methodik die identifizierte IT-Strategie zum Ausgangspunkt haben, die aus der Unternehmensstrategie abzuleiten ist (vgl. Kapitel 3). Aufgrund der speziellen Anforderungen, die sich aus der IT-Strategie ergeben (bspw. Konzentration der IT auf Risikomanagementaspekte), ist das Balanced Scorecard-Modell kontextabhängig zu modifizieren, um ein effizientes Steuerungsinstrument für den IT-Bereich darzustellen. Die Entwicklung einer entsprechenden „IT-Scorecard“ ist Gegenstand von Kapitel 11, dessen Inhalte sich an dem in Abb. 1-1 aufgezeigten Handlungsrahmen orientieren und die Ausführungen zum IT-Controlling beenden. Die in den Handlungsrahmen eingebetteten Methoden können als ganzheitliches Konzept erheblich zur verbesserten Ausrichtung der IT-Aktivitäten auf die Unternehmensziele und so zur Ausschöpfung der Erfolgspotenziale in der Ressource „IT“ beitragen. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 7 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT 2.1 Problemstellung: IT als „strategische Waffe“ oder  Commodity? Hat die IT Einfluss auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens und die Erreichung der strategischen Ziele? Diese Frage sollten sich IT-Manager beim Aufbau des IT-Controlling als erstes stellen, da in Abhängigkeit von der strategischen Bedeutung die Positionierung der IT im Unternehmen, die Handlungsmöglichkeiten für das IT-Management und IT-Controlling sowie die zur Verfügung stehenden Budgets festgelegt werden. Hier treffen in den Unternehmen häufig zwei konträre Einstellungen aufeinander, die auch in der Literatur zu finden sind: Die eine Extremposition sieht die IT als strategisches Instrument, so zum Beispiel Weill/Ross: „IT is one of the six key assets […] that must be given to create value. […] IT has become an essential ingredient for business competiveness.“1 Aus dieser Sichtweise heraus wird die Forderung nach einer umfassenden IT-Governance abgeleitet, da die IT vergleichbar zu anderen strategischen Unternehmenswerten, wie Finanzmittel, Humankapital, technische Anlagen, intellektuelles Kapital und Kundenbeziehungen, intensiv geplant und gesteuert werden muss. Diese Argumentation wird bereits vertreten, seit die IT flächendeckend Einzug in die Unternehmen gehalten hat und entsprechende Fallbeispiele von erfolgreichen Anwendungssystemen die Bezeichnung der IT als „strategische Waffe“ im Wettbewerb geprägt haben.2 Die gegenteilige Hypothese lautet „IT ist eine Commodity“. Leistungen der IT sind für jedermann überall zu gleichen Konditionen mit gleicher Qualität verfügbar und können somit nicht zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen. Diese Auffassung wurde durch den Artikel „IT Doesn’t Matter” von Nicholas Carr3 sehr populär und führte in vielen Unternehmen zu kontroversen Dis kussionen hinsichtlich der Rolle der IT. In die gleiche Richtung gehen Untersuchungen zum sog. „Produktivitätsparadoxon der IT“, die keine oder gar eine negative Korrelation von IT-Investitionen und Produktivitätssteigerungen nachweisen.4 1 Weill, P./Ross, J.W. (IT Governance 2004), S. vii f. 2 Vgl. dazu exemplarisch Ives, B./Learmonth, G.P. (Competitive Weapon 1984); McFarlan, F.W. (Information Technology 1984); Wiseman, C./MacMillan, I.C. (Weapons 1984); Porter, M.E./Millar, V.E. (Advantage 1985); Mertens, P./Plattfaut, E. (strategische Waffe 1986). 3 Vgl. Carr, N.G. (IT 2003). 4 Vgl. Brynjolfsson, E. (Productivity Paradox 1993), S. 67 ff. Die Kernaussage der negativen Korrelation wird später relativiert, vgl. Brynjolfsson, E./Hitt, L. (Paradox Lost 1996), S. 541 ff. 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT 2.1 Problemstellung: IT als „strategische Waffe“ oder  Commodity? Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 9

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.