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7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 143 - 166

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_143

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7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten134 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen In der Literatur werden zahlreiche Verfahren angeboten, die zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen genutzt werden können.8 Neben dem klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumentarium der Investitionsrechnung wurden in der Vergangenheit auch Methoden entwickelt, die explizit auf die Problematik der Nutzenermittlung im IT-Bereich abzielen. Nutzwertanalysen Zu den klassischen Ansätzen, den qualitativen Nutzen eines Investitionsvorhabens „rechenbar“ zu machen, gehört sicherlich die Nutzwertanalyse,9 die aufgrund der einfachen Handhabbarkeit in der Praxis eine weite Verbreitung genießt. Über einen Scoring-Ansatz lassen sich unterschiedlichste qualitative und auch quantitative Kriterien bewerten und zueinander gewichten. Das Ergebnis ist dementsprechend ein Punktwert, der vor allem geeignet ist, Alternativen miteinander zu vergleichen. Eine Aussage über monetäre Auswirkungen ist dagegen nicht möglich. Ein weiterer Kritikpunkt besteht in der ausgeprägten subjektiven Komponente, die mit diesem Verfahren einhergeht. Sowohl die Kriterien und deren Gewichtungen, die ggf. auch mehrstufig aufgebaut werden können, als auch 7 Vgl. Schröder, H./Kesten, R. (Vorgehensmodell 2006), S. 64. 8 Sammlungen solcher Verfahren sind u. a. zu finden bei Nagel, K. (Nutzen 1990); Schumann, M. (Wirtschaftlichkeitsbeurteilung 1993), S. 172 ff.; Pietsch, T. (Bewertung 2003), S. 58 ff.; Walter, S.G./Spitta, T. (Approaches 2004), S. 171 ff. 9 Vgl. Zangemeister, C. (Nutzwertanalyse 1976). 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen Erfassungsproblem Welche Wirkungen können überhaupt in die Betrachtung einbezogen werden? Unsicherheitsproblem ■ Berücksichtigung von Einflussfaktoren auf die Nutzenpotenziale ■ Berücksichtigung möglicher Folgeentscheidungen ■ Berücksichtigung von Wirkungsketten ■ Berücksichtigung des Zeitverzuges der Wirkungen ■ Berücksichtigung unterschiedlicher Nutzenverläufe Wie sicher sind der Eintritt und das Ausmaß der Wirkungen ? Bewertungsproblem ■ Möglichkeit zur Quantifizierung ■ Möglichkeit zur Monetarisierung Wie können qualitative Effekte bewertet werden ? Abb. 7‑2 : Problembereiche der Ex‑ante‑Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT‑Investitionen7 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 134 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 135 die Punktwerte sind in hohem Maße von der Einschätzung des Entscheiders abhängig. Letztlich lässt sich damit nahezu jede Investitionsalternative durch eine geschickte Auswahl der Parameter „schönrechnen“. Kombinationen der Nutzwertanalyse mit monetären Wirkungen stellen keine Verbesserung dar, da insbesondere nicht klar ist, wie bei Konfliktsituationen (monetäres Ergebnis ist negativ, qualitativer Punktwert ist positiv) zu verfahren ist.10 Monetarisierungsverfahren Der einfachste Ansatz, das Monetarisierungsproblem zu lösen, stellt die Bewertung von ermittelten Zeiteinsparungen mit einem monetären Äquivalent dar, das sich aus den durchschnittlichen Personalkosten der betroffenen Unternehmensbereiche ableitet. Dieses als „Time Savings Times Salary (TSTS)“ 11 bezeichnete Verfahren ist in der Praxis ebenfalls sehr beliebt, da es einfach umzusetzen und gut nachzuvollziehen ist. Zur Berechnung gilt die Formel: * S Value C T = (7-1) mit S = eingesparte Zeit, T = durchschnittliche Arbeitszeit, C = durchschnittliche Personalkosten Das Verfahren vernachlässigt allerdings, wie die eingesparte Zeit tatsächlich verwendet wird, und unterstellt eine unmittelbare Einsparung von Arbeitskräften. Dass dies eine unrealistische Annahme darstellt, wurde im obigen Fallbeispiel bereits diskutiert (vgl. Abb. 7-1). Als Weiterentwicklung wird häufig das „Hedonic Wage Model“ zitiert.12 Die Kernidee besteht darin, die mit einer IT-Investition verbundenen Veränderungen im Tätigkeitsspektrum eines Arbeitsplatzes zu erfassen und über differenzierte Gehaltsstufen abgeleitete Stundensätze zu bewerten. Dabei wird die Annahme zugrunde gelegt, dass es durch IT-Anwendungen zu einer Verschiebung in Richtung höherwertiger Tätigkeiten kommt. Ergebnis ist dann ein neuer „Wert“ für jeden betrachteten Arbeitsplatz, der als Maßgröße für die verbesserte Qualität durch die Einführung eines IT-Systems herangezogen werden kann. Abgesehen davon, dass die Verwendung fiktiver Stundensätze für die Bewertung der monetären Auswirkungen des Systems willkürlich erscheint, dürfte das Verfahren in der Praxis daran scheitern, dass sich die Erstellung der Tätigkeitsprofile vor und nach Systemeinführung als zu komplex darstellt. Weiterhin ist vergleichbar der Nutzwertanalyse ein hohes Maß an Subjektivität bei der Abschätzung der prozentualen Tätigkeitsveränderungen gegeben. 10 Ein Beispiel für ein solches kombiniertes Verfahren ist das „Zwei-Stufen-Modell“, das die Kosteneinsparungen einer IT-Investition zusätzlich mit dem Ergebnis der Nutzwertanalyse anreichert. Vgl. dazu Pietsch, T. (Bewertung 2003), S. 83 ff. 11 Vgl. dazu Sassone, P.G. (Cost-Benefit Methodology 1987), S. 273 ff. 12 Vgl. Sassone, P.G./Schwartz, A.P. (Cost Justifying 1986), S. 83 ff.; Sassone, P.G. (Cost- Benefit Methodology 1987), S. 280 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 135 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten136 Wirkungskettenorientierte Verfahren Die zentrale Idee der sogenannten Wirkungs- oder Nutzeffektketten besteht darin, ein Modell der mit einem IT-System verbundenen Wirkungen zu erstellen, das komplexe Wirkungszusammenhänge berücksichtigt.13 Ein einzelner Effekt, z. B. die zentrale Dokumentenablage eines Dokumentenmanagementsystems, löst Folgeeffekte aus, wie z. B. der schnellere Zugriff auf benötigte Informationen bei Kundenanfragen. Ziel muss es dann sein, diese Wirkungsketten bis auf die Ebene monetärer Endwirkungen, z. B. die Umsatzsteigerung aufgrund höherer Kundenzufriedenheit, fortzuführen. Die grundlegende Idee einer Wirkungskette zeigt Abb. 7-3. Eine Weiterentwicklung der Nutzeffektkettenmethodik bietet die kombinierte Prozess- und Wirkungskettenanalyse.14 Als zusätzlicher Aspekt werden dabei die Veränderungen, die IT-Anwendungen in der Abwicklung von Geschäftsprozessen auslösen, in die Betrachtungen einbezogen. Die Einführung eines IT- Systems führt an einem Arbeitsplatz zu Zeiteinsparungen, bspw. im Prozess der Integration und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Daten. Dies verursacht Folgewirkungen („indirekte Nutzeffekte“) im gleichen Prozess: Dadurch dass die benötigten Daten schneller vorliegen, können Entscheidungen schneller getroffen oder Kunden eher informiert werden, was dann wiederum entsprechende Folgewirkungen auslösen kann.15 Sind die Zeiteinsparungen signifikant, muss die Analyse auf die weiteren Prozesse, an denen die jeweils betrachtete Organisationseinheit beteiligt ist, ausgedehnt werden. Hierbei sind geeignete Annahmen zu treffen: Führt bspw. die 13 Vgl. Schumann, M. (Abschätzung 1990), S. 315 ff.; Schumann, M. (Wirtschaftlichkeitsbeurteilung 1993), S. 174; Linß, H. (Integrationsabhängige Nutzeffekte 1995), S. 32 ff. 14 Vgl. Retter, G./Bastian, M. (Kombination 1995), S. 119 ff. 15 Vgl. Kesten, R./Schröder, H. (Toolgestützte Wirtschaftlichkeitsanalyse 2007), S. 14. IT-System zentrale Dokumentenablage Einsparungen Erlöse Monetärer Nutzen Erlöse Einsparungen B usiness-B ereich IT-B ereich Direkte Wirkungen schnellere Informationsbereitstellung Verringerung redundanter Daten Folgewirkungen Abb. 7‑3 : Die grundlegende Idee einer Wirkungskette15 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 136 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 137 eingesparte Zeit dazu, dass die Aufgaben in einem anderen Prozess qualitativ besser erledigt werden können als zuvor, lassen sich dort ebenfalls indirekte Nutzeffekte der ursprünglichen IT-Investition ableiten. Auch wenn die indirekten Nutzeffekte hinsichtlich ihres Eintretens und des Ausmaßes der Wirkungen spekulativen Charakter besitzen, können sich die beschriebenen Verfahren als hilfreich erweisen, um ein umfassendes Bild über die vielschichtigen Effekte einer IT-Anwendung zu erhalten und das oben erwähnte Erfassungsproblem näherungsweise zu lösen. Für die zentrale Aufgabenstellung der Monetarisierung qualitativer und quantitativer Effekte werden zumindest begründete Anhaltspunkte geliefert. Kombinierte Verfahren als Lösungsansatz Misst man die vorgestellten Verfahren an den zu lösenden Problemen, so ergibt sich ein differenziertes Bild (vgl. Abb. 7-4). Nutzwertanalysen haben ihre Stärke naturgemäß in der Berücksichtigung qualitativer Effekte, können aber in den übrigen Problembereichen nur wenig helfen. Während die vorgestellten Monetarisierungsverfahren selbst das Monetarisierungsproblem nicht zufriedenstellend lösen, scheint der Ansatz der Wirkungsketten am ehesten geeignet zu sein, hierfür Lösungsansätze zu liefern. Möglichkeit zur Monetarisierung Möglichkeit zur Quantifizierung Berücksichtigung von qualitativen Effekten Einbeziehung von Folgeentscheidungen Berücksichtigung von Einflussfaktoren auf die Nutzenpotenziale Berücksichtigung unterschiedlicher Nutzenverläufe Berücksichtigung des Zeitverzuges Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs- Beziehungen + ○ ○ ○ ○ ○+ ○ ○ ○ E rfa ss un gs pr ob le m U ns ic he rhe its pr ob le m M on et ar isi er un gs pr ob le m Abb. 7‑4 : Zusammenfassende Bewertung der IT‑bezogenen Verfahren Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 137 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten138 Gleichwohl wird deutlich, dass die komplexe Aufgabenstellung der Bewertung einer IT-Investition nicht durch ein isoliertes Verfahren allein bewältigt werden kann. Insofern liegt es nahe, kombinierte Modelle zu entwickeln, die auf den individuellen Stärken ausgewählter bekannter Verfahren basieren.16 Ein solcher Ansatz wird in den folgenden Abschnitten vorgestellt. 7.2.1 Erfassung der Wirkungen Zur Erfassung der mit einer IT-Investition verbundenen Wirkungen hat sich die Analyse von Wirkungsketten als pragmatische Lösung herausgestellt, die aufgrund der bereichsübergreifenden Effekte durch ein interdisziplinär besetztes Projektteam durchgeführt werden sollte. Durch die visuelle Darstellung erhalten die Teammitglieder ein vernetztes Wirkungsbild, so dass konstruktive Kritik und gezielter Meinungsaustausch möglich werden. Als Ergebnis erhält man ein abgestimmtes „erwartetes Szenario“ an Wirkungszusammenhängen. 16 Zu einem solchen Multiperspektiven-Ansatz vgl. Müller, A./Lang, J./Hess, T. (Wirtschaftlichkeit 2003), S. 58 ff. Multidimensionale Ansätze sind insbesondere in der Beratungspraxis zu finden und dementsprechend meist kommerziell orientiert. Eine detaillierte Zusammenstellung findet sich bei Treber, U./Teipel, P./Schwickert, A.C. (Total Cost of Ownership 2004), S. 74 ff. 17 Vgl. Schröder, H./Kesten, R. (Vorgehensmodell 2006), S. 64. Durch neue Abfragemöglichkeit können Kundenanfragen schneller beantwortet werden Synchronisierung zweier Standorte Reduktion manueller TätigkeitenAutomatische Datenübernahme Gleichbleibende Informationsquellen Keine Doppelerfassung von Daten Kontrolle auf Datenrichtigkeit Stabilität der Daten Schnelle Verfügbarkeit der Information Bessere Informationen Richtigkeit der Plandaten wird erhöht Bessere Zusammenstellung der Plandaten Neue Informationen stehen zur Verfügung Standardanalysen per Knopfdruck Planungsfunktionalität Spezielle Analysefunktionen Arbeitszeiteinsparung Schnellere Reaktionsmöglichkeit Bessere Entscheidungsgrundlage Unterstützung der Ergebnisanzeige durch optische Elemente FolgewirkungenAnfangswirkungen Nutzenkategorien Abb. 7‑5: Wirkungskette zur Einführung eines analytischen Informationssystems17 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 138 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 139 Abb. 7-5 zeigt exemplarisch die Wirkungskette, die in dieser Form für die Einführung eines analytischen Informationssystems erstellt wurde. Ausgehend von direkten Wirkungen des Informationssystems, wie die Möglichkeit zur automatischen Datenübernahme aus Quellsystemen oder der Durchführung flexibler Analysen, konnten damit verbundene Effekte identifiziert werden, die miteinander in Beziehung stehen. Man gelangt relativ schnell zu dem Ergebnis, dass die Wirkungen in einigen wenigen Clustern zusammengefasst werden können. Im vorliegenden Fall sind dies „Arbeitszeiteinsparungen“, „Schnellere Reaktionsmöglichkeiten“ sowie „Bessere Entscheidungsgrundlagen“. Bis zu diesem Punkt sind die Wirkungsketten gut nachvollziehbar und in der Diskussion mit Entscheidungsträgern und Verantwortlichen der Fachabteilungen weitgehend unkritisch. Um sich jedoch in der Vielfalt an Wirkungen nicht zu verlieren, ist die Erstellung eines „Wirkungssteckbriefes“ zu empfehlen, in dem wichtige Kriterien (unter anderem Richtung und Intensität der Wirkung, Voraussetzungen für den Eintritt der Wirkung, Indikatoren zur Messung und Bepreisung) festgehalten werden (vgl. Abb. 7-6). Bezeichnung der Wirkung Wirkungsort IT/Fachbereich/beides Voraussetzungen für den Eintritt der Wirkungen Organisatorische Voraussetzungen Verhalten der Kunden/Wettbewerber Verhalten der Lieferanten Wirkungsrichtung positiv/negativ Wirkungsintensität stark/schwach Fristigkeit der Wirkung Beginn/Dauer/Entwicklungsverlauf Auslösung direkt/indirekt (Folgewirkung) Wiederholungscharakter einmalig/laufend Messung der Wirkung Indikatoren Wirkungshöhe Quantifizierung/Monetarisierung … Abb. 7‑6 : Beispielhafte Inhalte eines „Wirkungssteckbriefs“18 Eine wichtige Aufgabe besteht zudem in der Schätzung der Wirkungsstärken. Dafür bietet sich ein strukturiert aufbereiteter paarweiser Vergleich der identifizierten Wirkungen in Form einer „Einfluss- oder Interdependenzmatrix“ an (vgl. Abb. 7-7). Alle Wirkungen werden jeweils in einer Zeile sowie in einer Spalte angeordnet und hinsichtlich ihrer wechselseitigen Einflüsse analysiert. 18 Vgl. Kesten, R./Schröder, H. (Toolgestützte Wirtschaftlichkeitsanalyse 2007), S. 15. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 139 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten140 Für jede so aufgestellte Kombination lässt sich dann die Wirkungsintensität sowie -reihenfolge bestimmen. Die Intensität der Einflussnahme wird über die Vergabe von Scores (Punktwerten) abgebildet. Am Ende erkennt man, welche Wirkungen besonders stark auf andere wirken oder von anderen abhängen. Zudem lässt sich die Reihenfolge der Wirkungen und damit ihre Anordnung in einer Wirkungskette besser einschätzen. Da diese Matrix recht umfangreich und unübersichtlich werden kann, empfiehlt sich eine komprimierte Darstellung als „Einflussportfolio“ (vgl. Abb. 7-8), in dem die einzelnen Wirkungen zu vier Kategorien verdichtet werden, die sich aus den Passiv- und Aktiv-Summen der Interdependenz-Matrix ableiten: Puffernde Wirkungen lassen sich als weitgehend unabhängige Effekte interpretieren, die isoliert bewertet werden können, da ein Wirkungsverbund nicht vorliegt. Passive Wirkungsgrößen sind in aller Regel die monetären Zielwerte, während aktive Wirkungen die eigentlichen „Werttreiber“ in einer geplanten Investitionsmaßnahme darstellen, auf deren Ausprägung und ihr Einwirken auf die passiven Größen es ganz besonders ankommt. Die Anzahl kritischer Faktoren, d. h. Wirkungen mit starker Beeinflussung nachfolgender Größen und ebenso hoher Beeinflussbarkeit durch Vorgänger, kann durch eine streng hierarchisch aufgebaute Wirkungskette reduziert werden. Eine hohe Anzahl 19 Vgl. Kesten, R./Schröder, H. (Toolgestützte Wirtschaftlichkeitsanalyse 2007), S. 15. Wechselwirkungen A ut om at is ch e D at en üb er na hm e G le ic hb le ib en de In fo rm at io ne n B es se re In fo rm at io ne n A rb ei ts ze ite in sp ar un g … A kt iv -S um m e Automatische Datenübernahme 2 0 1 3 Gleichbleibende Informationen 0 1 1 2 Bessere Informationen 0 0 0 0 Arbeitszeiteinsparung 0 0 2 2 ... Passiv-Summe 0 2 3 2 von auf0 = keine 1 = schwach 2 = mittel 3 = stark Abb. 7‑7 : Beispiel einer Einfluss‑ bzw. Interdependenzmatrix19 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 140 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 141 von als kritisch eingeordneten Wirkungen lässt tendenziell auf noch erhebliche Unsicherheiten im Team bei der Formulierung der Wirkungskette schließen. Der Diskussionsprozess sollte erst beendet werden, wenn die Anzahl kritischer Wirkungen signifikant reduziert werden konnte. Die einzelnen Wirkungen einer Kette lassen sich unterschiedlichen Kategorien zuordnen. In Praxistests konnten dafür die Cluster „Prozess-“, „Ressourcen-“, „Kunden- und Markt-“ sowie „IT-bezogene Wirkungen“ ermittelt werden (vgl. Abb. 7-9) die für eine große Bandbreite von IT-Investitionen Gültigkeit besitzen.21 IT-bezogene Wirkungen betreffen dabei vor allem technologiegetriebene Investitionen in die Infrastruktur, die zu einer besseren Wartbarkeit, Ausfallsicherheit und geringeren Betriebsrisiken der IT-Landschaft führen sollen. Die übrigen Kategorien decken Nutzeffekte ab, die aus Investitionen in Anwendungssysteme resultieren, die in unterschiedlichen Fachbereichen oder Prozessen des Unternehmens zum Einsatz kommen und dort ihre Wirkungen entfalten. Es ist davon auszugehen, dass auch unterschiedliche IT-Vorhaben durch das Aufstellen von Wirkungsketten auf Effekte der gleichen Kategorie hingeführt werden können, für die sich dann jeweils die gleiche Bewertungsproblematik stellt. So sind Effekte der Nutzenkategorie „Arbeitszeiteinsparung“ bei Einführung eines Portalsystems für Employee Self Services genauso vorstellbar 20 Vgl. Kesten, R./Schröder, H. (Toolgestützte Wirtschaftlichkeitsanalyse 2007), S. 16. 21 Vgl. Schröder, H./Kesten, R. (Vorgehensmodell 2006), S. 65. Zu etwas abweichenden Kategorisierungen vgl. Mauterer, H. (Nutzen 2002), S. 66 ff.; Okujava,  S./Remus, U. (Wirtschaftlichkeit 2006), S. 103 ff. aktiv passiv kritisch puffernd Einflussstärke B ee in flu ss ba rk ei t niedrig hoch niedrig hoch 1 2 3 4 5 6 1: Arbeitszeiteinsparung 2: Automatische Datenübernahme 3: Reduktion manueller Tätigkeiten 4: Gleichbleibende Informationsquellen 5: Bessere Informationen 6: Kosten Abb. 7‑8 : Beispiel für ein Einflussportfolio20 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 141 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten142 wie bei der Einführung eines optischen Archivierungssystems oder eines Analysesystems. Prozessbezogene Wirkungen, z. B. Arbeitszeiteinsparung Schnellere Reaktionsmöglichkeiten Bessere Entscheidungsgrundlagen Verbesserung der Prozessqualität Ressourcenbezogene Wirkungen, z. B. Verringerung des Raumbedarfs Verringerung des Materialbedarfs Kunden-/Marktbezogene Wirkungen, z. B. Verbesserung der Produktqualität Erschließung neuer Märkte Erhöhung der Kundenbindung IT-bezogene Wirkungen, z. B. Verbesserung der Datensicherheit Steigerung der Systemstabilität Senkung von Wartungskosten Abb. 7‑9 : Nutzenkategorien22 7.2.2 Monetarisierung der Wirkungen Wenn die Wirkungsketten für jede Nutzenkategorie weitergeführt werden, treten Fragen auf, die den Kern der Monetarisierungsproblematik verdeutlichen: Welche Folgewirkungen ergeben sich aus „besseren Entscheidungsgrundlagen“? Werden tatsächlich „bessere“ Entscheidungen getroffen, und wirken sich diese Entscheidungen dann monetär aus? Wie wird die eingesparte Arbeitszeit verwendet? Können Arbeitskräfte freigesetzt werden oder haben die Mitarbeiter nur mehr Zeit zur Verfügung, um ihre bisherigen Aufgaben zu erledigen? Bei der Beantwortung dieser Fragen gerät man schnell in den Bereich der Spekulation. Es ist illusorisch anzunehmen, dass über ein allumfassendes Bewertungsverfahren diese Fragen beantwortet und in exakte („richtige“) monetäre Größen überführt werden können. Ab diesem Punkt sind die Entscheidungsträger vielmehr auf Schätzwerte angewiesen. Hilfestellung können dabei Werkzeuge leisten, die Anhaltspunkte für die Monetarisierung der identifizierten Effekte geben und damit eine Brücke zwischen Wirkungsketten und klassischen Verfahren der Investitionsrechnung bilden. Hierfür werden im Folgenden einige Ansätze vorgestellt. 7.2.2.1 Arbeitszeiteinsparungen Die Monetarisierungswerkzeuge sind so aufzubauen, dass sie eine nachvollziehbare und realistische Überführung der qualitativen bzw. quantitativen Grö- ßen in monetäre Werte ermöglichen. So ist das in der Praxis häufig verwendete einfache Umrechnen von Zeiteinsparungen über Stundensätze in finanzielle Einsparungen abzulehnen, da nicht sichergestellt ist, dass diese tatsächlich realisiert werden können. Eine Zeitreduktion von 15 Minuten pro Tag an 20 Arbeitsplätzen, die sich aus der Reporting-Funktionalität eines neuen Analysesystems gegenüber dem Altsystem ergibt, ist monetär nicht relevant, wenn 22 Vgl. Schröder, H./Kesten, R. (Vorgehensmodell 2006), S. 65. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 142 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 143 keine Arbeitskraft dadurch eingespart wird. Ein Bewertungstool sollte vielmehr Schwellenwerte für zeitliche Wirkungen vorsehen. Erst wenn diese Werte überschritten werden, kann ein monetärer Effekt in die Berechnung einfließen, andernfalls bleibt die Wirkung im Entscheidungsprozess unberücksichtigt. Das folgende Beispiel soll dies verdeutlichen. Zur Erfassung der monetären Wirkungen der mit der Einführung eines Analysesystems verbundenen Zeiteinsparungen werden zunächst Basiswerte für die betroffenen Unternehmensbereiche erfasst (vgl. Abb. 7-10). Relevant sind hier zum einen die durchschnittlichen produktiven Arbeitsstunden, aus denen dann die durchschnittlichen Stundensätze abgeleitet werden können. Eingabe Bereichskennzahlen Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bezeichnung Dim. IT- Bereich Zentrales Controlling usw.  Anzahl Mitarbeiter (MA) p.a. MA 4,00 5,00 … Produktive Arbeitstage je MA p.a. Tage/MA 250,00 250,00 … Arbeitsstunden pro Tag pro MA Std./Tag/ MA 8,00 8,00 … Produktive Arbeitsstunden pro MA p.a. Std./MA 2.000,00 2.000,00 … Produktive Arbeitsstunden aller MA p.a. Std. 8.000,00 10.000,00 … Kosten pro Mitarbeiter p.a. EUR/MA 50.000,00 60.000,00 … Kosten aller Mitarbeiter pro Stunde EUR/Std. 100,00 150,00 … Kosten eines Mitarbeiters pro Stunde EUR/Std./ MA 25,00 30,00 … Abb. 7‑10 : Monetarisierung von Arbeitszeiteinsparungen: Eingabe von Bereichskennzahlen Die zeitlichen Veränderungen, die in den jeweils relevanten Teilprozessen der betrachteten Unternehmensbereiche erwartet werden, sind in einem Plan-/Ist- Vergleich zu erfassen (vgl. Abb. 7-11). Diese Gegenüberstellung basiert auf Schätzwerten, die jedoch über die zuvor vorgestellte Wirkungskettenanalyse (vgl. Abschnitt 7.2.1) untermauert werden können. Zur abschließenden Monetarisierung sind die ermittelten Zeitdifferenzen genauer zu analysieren. Ein kritischer Erfolgsfaktor besteht in der Zusammenstellung der wesentlichen Indikatoren, die auf eine Monetarisierbarkeit der identifizierten Effekte hinweisen. Der Entscheidungsträger sollte den Blick auf die Aspekte der IT-Investition lenken, die monetär bewertbare Veränderungen gegenüber der Ist-Situation auslösen und damit im Entscheidungsprozess Be- Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 143 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten144 rücksichtigung finden müssen. Alle anderen Effekte, die ansonsten in qualitativ orientierten Nutzwertanalysen erfasst werden, bleiben ausgeblendet. Zur Gewinnung von Indikatoren, die auf monetäre Auswirkungen schließen lassen, können u. a. die folgenden Fragestellungen weiterhelfen: Handelt es sich um einfache repetitive oder komplexe individuelle Tätigkeiten? Fallen in dem betroffenen Bereich signifikante Überstunden an, die vergütet werden? Werden in dem betroffenen Bereich Fremdleistungen bezogen, die wegfallen können? Tätigkeiten/ Prozesse Verteilung der produktiven Arbeitsstunden Ist Plan (nach IT-Investition) IT- Bereich Zentrales Controlling usw. IT- Bereich Zentrales Controlling usw. Summe 8.000,00 10.000,00 6.750,00 5.750,00 Applikationsserver 800,00     800,00     Webserver bereitstellen 950,00     950,00     Leiten des Bereichs 500,00 1.000,00   500,00 1.000,00   Störungen beseitigen 3.000,00     2.500,00     Beratung Mitarbeiter 1.500,00     1.000,00     Programmieraufgaben 750,00     500,00     sonstiges 500,00     500,00     Erstellen Monatsberichte   4.000,00     1.500,00   Erstellen sonst. Analysen   2.750,00     1.550,00   sonst. Controlling Tätigkeiten   1.750,00     1.200,00   Sonstiges 500,00 500,00 Abb. 7‑11 : Monetarisierung von Arbeitszeiteinsparungen: Verteilung der produktiven Stunden Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 144 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 145 Lassen sich Neueinstellungen verhindern, die unter Beibehaltung der Ist- Situation erforderlich wären? Ändert sich das Aufgabenspektrum der betroffenen Mitarbeiter, so dass ggf. eine Neubewertung der Arbeitsplätze erforderlich wird? Daraus lässt sich bspw. ableiten, dass eine Zeiteinsparung erst ab einer bestimmten „kritischen“ Stundenzahl, z. B. ab 500 Stunden p. a., monetär wirksam wird. Auf diese Weise werden die Zeitanteile aus der Bewertung ausgeklammert, für die z. B. aufgrund ihrer Geringfügigkeit pro Arbeitsplatz keine signifikanten Wirkungen anzunehmen sind. Um den kritischen Anmerkungen zum „Time Savings Times Salary“-Verfahren Rechnung zu tragen (vgl. die Einführung zu Abschnitt 7.2), wird für den verbleibenden Teil der Einsparungen keine vollständige Umrechnung in monetäre Größen vorgenommen, sondern vielmehr ein prozentualer Anteil festgelegt, der die Realisierbarkeit in Anlehnung an die vorgenannten Fragestellungen widerspiegelt. Ein entsprechendes Rechenbeispiel zeigt Abb. 7-12.       Bereich 1 IT-Bereich Bereich 2 Zentrales Controlling Bereich 3 usw. Zeitabweichungen Std. p.a. –1.250,00 –4.250,00 +/–: höherer/geringerer Zeitbedarf ggü. Ist Kosten pro Mitarbeiterstunde EUR/MA 25,00 30,00 Bewertung der Zeitabweichung Bewertung ab/über Zeitabweichung in Höhe von … Std. p.a. 500,00 500,00 Bewertung Zeitabweichung im Umfang von … Prozent 0,00 % 75,00 % zu erwartende Kostenver- änderung EUR p.a. 0,00 84.375,00   +/–: Einsparung/Mehrkosten ggü. Ist Gesamtbetrag über alle Bereiche: EUR p.a. 84.375,00     Abb. 7‑12 : Monetarisierung von Arbeitszeiteinsparungen: Schwellenwerte Auf diese Weise kann die Abschätzung monetärer Wirkungen an die realen Gegebenheiten angepasst werden. Gleichzeitig bleibt das Rechenmodell einfach anwendbar und ist für den praktischen Einsatz geeignet. Erweiterungen des Werkzeuges sind dahingehend denkbar, dass die in der Berechnung verwendeten Durchschnittskosten pro Mitarbeiterstunde weiter differenziert und die Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 145 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten146 vorgestellten Templates für unterschiedliche Mitarbeiter- bzw. Tarifgruppen separat ausgewertet werden. Um die Unsicherheit der Schätzwerte einzubeziehen, empfiehlt sich außerdem die Aufstellung mehrerer Szenarien, die für die Zeitabweichungen und Schwellenwerte optimistische, mittlere bzw. pessimistische Annahmen berücksichtigen und somit die mögliche Bandbreite der monetären Effekte aufzeigen.23 7.2.2.2 Vermeidung von Folgekosten Eine weitere Möglichkeit, Wirkungen von IT-Investitionen zu monetarisieren, besteht in der Analyse der Folgekosten, die entstehen könnten, wenn der bisherige Zustand ohne die Investition beibehalten wird. Dies wird durch das folgende Beispiel verdeutlicht (Vgl. Abb. 7-13). Fallbeispiel: Vermiedene Folgekosten Die Einführung eines Analysesystems ermöglicht einem Unternehmen einen verbesserten Abgleich der Auftragsdaten mit der eigenen Kapazitätssituation, da den Disponenten detailliertere sowie aktuellere Informationen hinsichtlich der Lagerbestände und des Auftragsbestandes vorliegen, als dies mit der bisherigen IT-Unterstützung der Fall war. Eine Möglichkeit, diese qualitativen Effekte einer monetären Bewertung zuzuführen, besteht nun darin, die Folgekosten zu analysieren, die üblicherweise bei verspäteter Lieferung bzw. Nichteinhaltung von Terminzusagen entstehen. Aus Vergangenheitswerten lassen sich dafür Durchschnittswerte der gezahlten Vertragsstrafen ermitteln. Die Argumentation, die dem Entscheidungsträger vorzulegen ist, lautet wie folgt: „Sollte es durch das neue System gelingen, eine verspätete Lieferung zu vermeiden, werden dem Unternehmen dadurch Kosten in Höhe der durchschnittlichen Vertragsstrafen erspart.“ Ob dies für den Entscheider die Investition in das neue Analysesystem rechtfertigt, hängt von der Höhe der eingesparten Kosten, der Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Lieferungsverzögerung mit der bestehenden IT-Unterstützung und seiner individuellen Risikopräferenz ab. Auch wenn keine Garantie besteht, dass diese Kosten durch das neue System tatsächlich eingespart werden können, wird auf diese Weise dennoch ein rechnerischer „Gegenwert“ für die IT-Investition geliefert, der in die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des Vorhabens einfließen sollte. Abb. 7‑13 : Fallbeispiel „Vermiedene Folgekosten“ Dieser Ansatz kann insbesondere für die Wirkungen verwendet werden, bei denen eine bessere Informationslage zur Vermeidung von Risiken beiträgt. Neben dem skizzierten Fall der Vertragsstrafen bei verzögerter Lieferung könnten dies z. B. die Folgekosten sein, die dadurch entstehen, dass Einsatzgüter mangelhafter Qualität in den Produktionsprozess gehen oder fehlerhafte Endprodukte an Kunden ausgeliefert werden und zurückgerufen werden müssen. Technologieinvestitionen, die zu einer verbesserten Ausfallsicherheit der IT-Infrastruktur beitragen, fallen ebenfalls in diese Kategorie. Für die Unterstützung einer monetären Bewertung bietet sich ähnlich der Monetarisierung von Arbeitszeiteinsparungen ein Werkzeug an, das die geschätzten Werte aufnimmt und dabei eine differenzierte Betrachtung zulässt, um die Unsicherheit der Schätzungen angemessen zu berücksichtigen (vgl. 23 Vgl. auch Abschnitt 7.3. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 146 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 147 Abb. 7-14). Die „Baseline“ bezeichnet dabei den Wert der jeweiligen Kostenkategorie, der sich unter gegebenen Bedingungen einstellt, also z. B. die bisherigen durchschnittlichen durch Lieferverzögerungen entstandenen Vertragsstrafen pro Jahr. Vertragsstrafen durch Lieferungsverzögerungen Baseline t1 t2 t3 t4 t5 zu erwartende Kosten in T€ 200 180 180 170 160 160 +/–: höhere/geringere Folgekosten ggü. Baseline –20 –20 –30 –40 –40 Bewertung ab Folgekosten in Höhe von … 20 20 20 20 20 Bewertung Folgekosten im Umfang von … 80 % 80 % 80 % 80 % 80 % zu erwartende Kostenveränderung 0 0 –8 –16 –16 … über alle Perioden –40 Abb. 7‑14 : Monetarisierung über vermiedene Folgekosten Von Interesse ist nun, inwieweit durch die Einführung eines neuen IT-Systems eine Kostenveränderung zu erwarten ist. In Diskussionen mit Praktikern hat sich dafür die Eingabe absoluter Werte für die „neue“ Kostenschätzung nach durchgeführter IT-Investition als sinnvollste Lösung herausgestellt. Die vom Bewertungstool ermittelten Abweichungen gegenüber der Baseline sind daraufhin gegen vorher festgelegte Schwellenwerte zu überprüfen. Damit soll verhindert werden, dass geringe Abweichungen, die aufgrund der Schätzsituation kaum Aussagekraft besitzen, in die Berechnung einfließen. Für den Differenzbetrag, der über den Schwellenwert hinausgeht, lässt sich, in Analogie zu dem oben vorgestellten Bewertungstool für Zeiteinsparungen, ein prozentualer Anteil festlegen, der letztlich die in die Investitionsrechnung eingehenden Werte determiniert. Damit kann der individuellen Risikopräferenz des Entscheidungsträgers und der unsichereren Informationslage bezüglich der Schätzwerte Rechnung getragen werden. Wird die durch die IT-Investition erwartete Veränderung bezüglich einer bestimmten Kostenkategorie als sehr unsicher angesehen, geht der ermittelte Betrag nur zu einem entsprechend reduzierten Anteil in die Wirtschaftlichkeitsanalyse ein. Stellt sich die Kostenver- änderung z. B. aufgrund bekannter Schwächen der Altsysteme als realistische Annahme dar, wird ein entsprechend größerer Anteil bis hin zu 100 % gewählt. Durch eine periodenbezogene Aufteilung wird die Möglichkeit geboten, Ver- änderungen der Abweichungen zwischen Baseline und künftigen Erwartun- Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 147 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten148 gen im Zeitablauf zu berücksichtigen, die z. B. dadurch entstehen, dass das einzuführende System fortlaufend „besser“ genutzt wird und sich ein steigender Nutzen einstellt. Da auch im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Investi tionsrechnung die Zahlungszeitpunkte relevant sind, lassen sich somit direkt Inputwerte für eine dynamische Wirtschaftlichkeitsanalyse (vgl. Abschnitt 7.2.3) generieren. 7.2.2.3 Ressourceneinsparungen Am einfachsten lassen sich die Wirkungen monetarisieren, denen eine direkte Ressourceneinsparung gegenübersteht. Während Personalressourcen über die oben vorgestellte Systematik zur Bewertung von Arbeitszeiteinsparungen berücksichtigt werden, sind hier sonstige Ressourcenverbräuche gemeint, die zumeist direkt aus den Werten des Rechnungswesens abgeleitet werden können. Zu nennen sind als Beispiele Materialeinsparungen durch ein verbessertes Dispositionssystem, Senkung des Papierverbrauchs durch die Umstellung auf automatisierte Workflows oder Verringerung der Raumkosten bei Ablösung eines papiergebundenen Archivs durch ein optisches Archivierungssystem. Im Regelfall stellen diese Nutzeffekte allerdings nur einen kleinen Teil des Gesamtnutzens einer IT-Investition dar. Die Abb. 7-15 zeigt ein Monetarisierungsbeispiel für die Bewertung von Materialverbräuchen, das sich an die oben vorgestellte Systematik der Bewertung vermiedener Folgekosten anlehnt. Die Baseline, die den Stand vor der Umsetzung des IT-Vorhabens kennzeichnet, und die Abschätzung des veränderten Ressourcenverbrauchs nach Einführung des geplanten Systems beziehen sich auf eine Mengeneinheit, die auf die jeweils betrachtete Ressource abgestimmt werden muss. Die daraus abgeleiteten Mengenabweichungen sind wieder Schwellenwerten gegenüberzustellen und werden somit erst ab einer gewissen Größe und nur in einem festgelegten Anteil für die Wirtschaftlichkeitsanalyse wirksam. Die wertmäßigen Auswirkungen der Verbrauchsveränderungen errechnen sich abschließend durch eine Bewertung mit den durchschnittlichen Kosten je Mengeneinheit, die aus Vergangenheitswerten abgeleitet und für kommende Perioden prognostiziert werden können. 7.2.2.4 Kundenbezogene Deckungsbeiträge Neben den vorgenannten Wirkungen, die auf laufende Kostenveränderungen abzielen, sind umsatzbezogene Effekte ebenfalls in eine Nutzenbetrachtung mit einzubeziehen. Die Kunden des Unternehmens partizipieren, auch wenn sie keine unmittelbaren IT-Leistungen beziehen, zumindest indirekt von einer IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse. Dabei fällt eine realistische Schätzung der damit verbundenen Umsatzwirkungen besonders schwer, da das künftige Kundenverhalten antizipiert und bewertet werden muss. Während die Steigerung der Kundenzufriedenheit aufgrund einer durch eine IT-Unterstützung verbesserte Serviceleistung noch durch Umfragen abgeschätzt oder gemessen werden kann, fällt es meist in den Bereich der Spekulation, dieser veränderten Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 148 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 149 Kundenzufriedenheit Veränderungen im Kaufverhalten und damit direkte Umsatzwirkungen zuzuordnen. Ein sinnvoller Ansatz zur Abrundung der Nutzenabschätzung einer IT-Investition kann jedoch darin bestehen, dem Entscheidungsträger zumindest einen Überblick über die kunden- und marktbezogenen Potenziale der Investition zu geben, die dann von ihm hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit individuell zu bewerten sind. Wenn gezeigt werden kann, dass das Gewinnen eines Neukunden oder die verhinderte Abwanderung eines bestehenden Kunden zur absoluten Vorteilhaftigkeit einer IT-Investition beiträgt, dann, kann dies bei der Veränderung des Verbrauchs von Material x   Einheit Baseline t1 t2 t3 t4 t5 Ressourcenverbrauch pro Periode Stück 10.000 8.000 8.000 7.000 7.000 7.000 Kosten pro Einheit   2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 zu erwartende Kosten in T€   20 16 16 14 14 14 +/–: höherer/ geringerer Verbrauch ggü. Baseline in Stück –2.000 –2.000 –3.000 –3.000 –3.000 Bewertung Verbrauch ab Änderung in Höhe von … Stück 500 500 500 500 500 Bewertung Änderung des Verbrauchs im Umfang von …   80 % 80 % 80 % 80 % 80 % zu bewertender Ressourcenverbrauch in Höhe von … Stück   –1.200 –1.200 –2.000 –2.000 –2.000 zu erwartende Kostenveränderung in T€    –2,4 –2,4 –4 –4 –4 … über alle Perioden   –16,8 Abb. 7‑15 : Monetarisierung des Ressourcenverbrauchs (Beispiel) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 149 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten150 Entscheidung für oder gegen die Durchführung der Investition eine wertvolle Zusatzinformation sein. Kundenbezogene Veränderungen Kundengruppe DB/ Jahr in T€   über alle Perioden Baseline t1 t2 t3 t4 t5 A 50 Anzahl Kunden   100 100 101 101 101 101 DB in T€ 200   0 50 50 50 50 B 20 Anzahl Kunden   200 200 201 201 202 202 DB in T€ 120   0 20 20 40 40 C 120 Anzahl Kunden   50 50 51 51 51 51 DB in T€ 480   0 120 120 120 120 über alle Kunden 800   0 190 190 210 210 Abb. 7‑16 : Monetarisierung kundenbezogener Wirkungen Das Beispiel in Abb. 7-16 zeigt die monetären Auswirkungen, wenn ein Jahr nach der Einführung eines neuen Analysesystems durch eine verbesserte Kundenbetreuung jeweils ein neuer Kunde je Kundengruppe hinzugewonnen, bzw. die Abwanderung eines bestehenden Kunden verhindert wird. Die angegebene Baseline kennzeichnet in diesem Modell die Anzahl der Kunden, die ohne Einführung des neuen Systems im Betrachtungszeitraum erwartet werden. Zur Bewertung der Differenz zwischen Baseline und Erwartung bei Durchführung der IT-Investition sind die durchschnittlichen Deckungsbeiträge je Kunde und Kundengruppe heranzuziehen, die aus Vergangenheitswerten abgeleitet werden können.24 Als Weiterentwicklung des Bewertungsverfahrens ist die Einbeziehung von Wahrscheinlichkeiten für die Neukundengewinnung oder Risikokriterien zur Abschätzung der Abwanderungsgefahr bestehender Kunden denkbar. Da jedoch sehr fraglich ist, ob die damit suggerierte zusätzliche „Genauigkeit“ der Schätzwerte tatsächlich Akzeptanz bei den Entscheidungsträgern findet, kann darauf verzichtet werden. Für eine ganzheitliche Bewertung der geplanten IT-Investition ist eine Auswahl aus den vorgestellten Monetarisierungsansätzen vorzunehmen, die auf den zuvor identifizierten Wirkungsketten aufbaut (vgl. Abb. 7-17). Sinnvollerweise sollte man sich bei der Bewertung auf die Nutzenkategorien beschränken, die 24 Bei der Verwendung von Deckungsbeiträgen ist darauf zu achten, dass die dort einfließenden variablen Kosten nicht bereits in anderen Monetarisierungsansätzen, z. B. im Rahmen der Ressourcenverbräuche, berücksichtigt worden sind, damit eine Mehrfacherfassung von Wirkungen vermieden wird. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 150 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 151 im Rahmen der Wirkungskettenanalyse als besonders kritisch bzw. relevant für den Gesamtnutzen eingeschätzt wurden. Als monetäre Endwirkungen werden insbesondere Einsparungen und Erlöse abgeleitet, die entweder dem IT-Bereich oder dem Business-Bereich zuzuordnen sind. Während reine Infrastrukturinvestitionen vorwiegend den IT-Bereich beeinflussen, da z. B. Wartungskosten gesenkt werden können, wirken sich Investitionen in neue Anwendungssysteme vorwiegend in den Fachbereichen bzw. Geschäftsprozessen aus, in denen diese Anwendungen genutzt werden. 7.2.3 Wirtschaftlichkeitskennzahlen zur Entscheidungsfindung Zu einer umfassenden Bewertung der Vorteilhaftigkeit einer IT-Investition müssen die monetären Werte der einzelnen Nutzenkategorien zusammengeführt und den mit dem Projekt verbundenen Auszahlungen gegenübergestellt werden. Dabei sind alle Ein- und Auszahlungsveränderungen einzubeziehen, die dank der betrachteten IT-Investition aus Gesamtunternehmenssicht (Konzernperspektive) zu erwarten sind. Hierbei ist stets gedanklich der Vergleich zum Unterlassen („Ohne-Investitions-Alternative“) zu ziehen. Abb. 7-18 zeigt eine mögliche Klassifizierung der monetären Auswirkungen, die sich in Zusammenhang mit IT-Investitionen ergeben. Zum einen können IT-Investitionen unmittelbar zu monetären Konsequenzen im IT-Bereich selbst führen, indem das bestehende Niveau an Betriebs-, Wartungs- und Supportkosten verändert wird oder projektbedingte Kosten entstehen. Erlöswirkungen sind ebenfalls denkbar, wenn Know-how, das aus dem betrachteten Investitionsvorhaben entsteht, auch extern vermarktet werden kann. Wirkungsketten mit direkten und indirekten Wirkungen Monetarisierung Einsparungen Erlöse Monetäre Wirkungen Erlöse Einsparungen B usiness-B ereich IT-B ereich Vermeidung von Folgekosten Geringerer Ressourcenverbrauch Verteidigung / Erhöhung von Umsätzen Arbeitszeiteinsparungen Abb. 7‑17 : Nutzenkategorien und Monetarisierung von Wirkungen Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 151 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten152 Allerdings sind die Wirkungen nur selten auf den IT-Bereich allein begrenzt, direkte Erlöswirkungen stellen hier eine Ausnahme dar. Im Zusammenhang mit der Wirkungskettenidee wurde bereits gezeigt, dass IT-Investitionen vielfach in den Anwendungsbereichen, in der Abb. 7-18 als „Business-Bereich“ bezeichnet, wirken und hier zu Auszahlungs- bzw. Einzahlungsveränderungen führen. In dem in den vorherigen Abschnitten vorgestellten Fallbeispielen ermöglicht die Einführung eines Analysesystems Kostensenkungen im Controlling-Bereich und ggf. auch Erlöswirkungen, wenn aufgrund einer Verbesserung der Informationslage Kundenabwanderungen verhindert werden können. 25 Vgl. Kesten, R.; Schröder, H. (Toolgestützte Wirtschaftlichkeitsanalyse 2007), S. 17. IT-Investition im Vergleich zur Unterlassung bewirkt… ...Veränderung von Auszahlungen …Veränderung von Einzahlungen „Mehr Auszahlungen“ „Einsparungen“ „Mehr Erlöse“ „Weniger Einzahlungen“ Art der Veränderung Wirkungs- Bereich IT-Bereich Business- Bereich laufend einmalig laufend einmalig Betriebs-, Wartungsund Supportkosten usw. Betriebs-, Wartungsund Supportkosten usw. Neue Dienste für externe Kunden Geringere Dienste für externe Kunden Projekt-/ Investitionsauszahlungen, Projektarbeitskosten, Fremdleistungen usw. Entfall von Ersatzinvestition, Reduktion Fremdprogrammierleistung usw. Liquidationserlöse durch Hardwareverkauf, Verkauf von Know-how (Lizenz) usw. Umsatzrückgang aufgrund von Anlaufproblemen usw. Prozesskosten usw. Prozesskosten usw. Halten von Bestandskunden, Gewinnung von Neukunden usw. Dauerhafter Verzicht auf Kundengruppen, Verlust von Kunden usw. Kosten für Projektarbeit, Investitionsauszahlungen, Fremdberatung, Restrukturierungskosten usw. Ersparnis dank Restrukturierung, Entfall von Ersatzinvestition, Reduktion Fremdberatung usw. Liquidationserlöse durch Verkauf von BGA usw. Temporärer Umsatzausfall durch Restrukturierungsmaßnahmen Finanzieller Nutzen der Investition je Periode Finanzieller Nettonutzen der Investition je Periode . Veränderung von Einzahlungen Abb. 7‑18 : Systematisierung der monetären Wirkungen einer IT‑Investition25 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 152 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 153 Für die praktische Bewertungsarbeit ist es zudem sinnvoll, zwischen laufenden und einmalig auftretenden Wirkungen zu differenzieren: In einem dynamischen Modell der Investitionsrechnung dürfen nicht über alle Jahre Wirkungen eingestellt werden, die nicht in dieser Form zu erwarten sind: Projektauszahlungen am Anfang des Betrachtungszeitraumes, Ersatzinvestitionen, Liquidationserlöse, Mitarbeiterabfindungen, fremde Projektberatung oder Programmierleistungen sind zeitlich genau zuzuordnen. Investitionszeitpunkte t = 0 1 Investitionszeitpunkte t = 0 1 Projektkosten IT- Bereich in T€ 180 120 Projektkosten Business-Bereich in T€ 0 10 Auszahlungen für Infrastruktur 180 0 Auszahlungen für Infrastruktur   0 Hardware 50   Hardware     Anwendungssoftware 100   Software     Spezialsoftware/Datenbanken 30         … Auszahlungen für Einführung & Beratung 0 120 Auszahlungen für Einführung & Beratung 0 10 Fremdberatung (Konzept, Projektleitung) – 50 Fremdberatung –   Fremdentwicklung – 50 Schulung & Weiterbildung Mitarbeiter – 10 Schulung & Weiterbildung Mitarbeiter – 20 Mitwirkung am Projekt –   …       Abb. 7‑19 : Fallbeispiel Wirtschaftlichkeitskennzahlen: Investitionsauszahlungen In dem folgenden Fallbeispiel (vgl. Abb. 7-19) wurde angenommen, dass die aktivierungsfähigen Auszahlungen für die Infrastruktur am Anfang des ersten Planjahres (t = 0) dem IT-Bereich zuzuordnen sind. Investitionsnebenkosten, die dem Ende eines Jahres (hier in t = 1) zugeordnet werden, fallen sowohl im ITals auch im Business-Bereich an. Neben extern bezogenen Beratungsleistungen sind dabei vor allem auch die mit Mitarbeiterschulungen verbundenen Kosten einzubeziehen.26 26 Die Bezeichnung „Kosten“ ist betriebswirtschaftlich nicht ganz korrekt, wenn es bspw. um die Anschaffung einer zu aktivierenden Hardware geht, wurde hier dennoch beibehalten, um dem allgemeinen Sprachgebrauch Rechnung zu tragen. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 153 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten154 Typischerweise sind diese Kosteninformationen aus Referenzprojekten bzw. Angeboten der Lieferanten relativ problemlos zu ermitteln. Gleiches gilt für die laufenden Kosten im IT-Bereich, die sich vor allem aus externen Wartungsund Supportverträgen ableiten. Im folgenden Beispiel (vgl. Abb. 7-20) wurde zudem unterstellt, dass interne Mitarbeiter zur Administration des geplanten Systems zusätzlich eingestellt werden müssten. Im Business-Bereich ergeben sich laufende Kosten durch Produktivitätsverluste in der Einarbeitungsphase oder durch ausfallbedingte Mehrarbeit. Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese Effekte nicht über die gesamte Laufzeit eines Projektes zu berücksichtigen sind, was in die Kalkulation einzubeziehen ist. Investitionszeitpunkte t = 0 1 2 3 4 5 Laufende Kosten IT-Bereich in T€ – 110 110 115 115 110 Externe Wartung & Support – 10 10 15 15 10 Zusätzliche Mitarbeiter – 100 100 100 100 100 …           Laufende Kosten Business-Bereich in T€ – 44 44 0 0 0 Produktivitätsverlust in Einarbeitungsphase – 22 22       Mehrarbeit durch Ausfallzeiten – 22 22       …           Abb. 7‑20 : Fallbeispiel Wirtschaftlichkeitskennzahlen: Laufende Kosten Der monetär bewertbare Nutzen der geplanten Investition ist den zuvor erfassten Kostengrößen gegenüberzustellen. Die Werte der jeweiligen Nutzeffekte sind hier aus einer zuvor durchgeführten Wirkungskettenanalyse und darauf aufbauender Verwendung von Monetarisierungstools zu übernehmen. Im dargestellten Beispiel resultiert bspw. eine Arbeitszeiteinsparung in Höhe von 84.000 € aus tatsächlich umsetzbaren Personaleinsparungen im Controlling- Bereich (vgl. Abschnitt 7.2.1). Als weitere typische monetäre Effekte im Business- Bereich werden die Gewinnung neuer Kunden sowie verteidigte Deckungsbeiträge aufgrund geringerer Kundenabwanderung dank der IT-Investition angenommen (vgl. Abb. 7-21). In einer Erweiterung des Modells ist zu berücksichtigen, dass die monetären Wirkungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten eintreten. Es ist nicht realistisch, davon auszugehen, dass unmittelbar nach Systemeinführung das volle Einsparpotenzial realisiert werden kann. Daher ist es sinnvoll, einen Beginnzeitpunkt zu definieren und den zeitlichen Vorlauf bis zur vollen Entfaltung der Wirkung ebenfalls einzuplanen. Eine erste Annäherung besteht bspw. in der Annahme einer linearen Entwicklung des monetären Nutzens bis zur Erreichung des vollständigen Potenzials.27 So wirkt sich im dargestellten Beispiel die Arbeitszeiteinsparung erst in der zweiten Planungsperiode in vollem Umfang aus. 27 Vgl. Müller, A./von Thienen, L./Schröder, H. (IT-Controlling 2005), S. 115 f. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 154 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen 155 Neben der Ermittlung des erwarteten Netto-Cashflows, der für jede Berichtsperiode die Differenz zwischen Ein- und Auszahlungen ausweist, werden zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit der Investition als wichtigste Wirtschaftlichkeitskennzahlen Ertragswert, Kapitalwert sowie die Annuität (interpretierbar als jährlicher Durchschnittsgewinn) empfohlen. Der Kapitalwert zeigt den Übergewinn aller Perioden verdichtet auf t = 0 und ist in vielen Unternehmen eine feste Berichtsgröße bei Investitionsentscheidungen. Im Falle einer einmaligen Investition (also ohne Wiederholung) gilt er als bestes finanzielles Entscheidungskriterium. Der Ertragswert errechnet sich aus der Differenz der diskontierten laufenden Einzahlungen und Auszahlungen aus dem Investitionsobjekt und dokumentiert somit den Betrag, den man maximal für das Einführungsprojekt aufwenden sollte, um die im Kalkulationszinssatz reflektierte Soll-/Mindestverzinsung gerade noch zu realisieren. Sollte eine Investition regelmäßig weitgehend identisch wiederholt werden (sog. Investitionskette), bietet sich die Annuität als Auswahlkriterium an, die sich ansonsten sinngleich zum Kapitalwertkriterium verhält.28 Eine zusammenfassende Darstellung der Kennzahlen am Fallbeispiel zeigen die folgenden Abbildungen 7-22 bis 7-24. Andere Kennzahlen, wie Amortisationszeitpunkte oder interner Zinssatz, lie- ßen sich zwar ebenfalls berechnen, werden aber durchaus kritisch diskutiert. So sagen Amortisationszeitpunkte über die absolute Vorteilhaftigkeit nichts aus, da sie nur den Pay-off-Termin ermitteln und nachfolgende monetäre Wirkungen bis zum Ende des Nutzungszeitraumes bspw. vernachlässigen. Interne Zinssätze können insbesondere beim relativen Vorteilhaftig keitsvergleich falsche Signale aufgrund kritisierbarer Wiederanlageprämissen senden, mehrdeutig oder sogar nicht bestimmbar sein.29 Eine grafische Auswertung der kummulierten Werte für Projektkosten, laufende Kosten, Nutzen und Barwert liefert abschließend wichtige Hinweise für den geplanten Verlauf der IT-Investition. 28 Vgl. bspw. Götze, U. (Investitionsrechnung 2008), S. 93 f. 29 Vgl. hierzu näher Kruschwitz, L. (Investitionsrechnung 2009), S. 36 f. sowie S. 102 ff. Investitionszeitpunkte t = 0 1 2 3 4 5 Nutzen Business-Bereich in T€ – 48 274 274 294 294 Mehrerlöse (Einzahlungen) – 0 190 190 210 210 Neukundengewinnung – 50 50 50 50 Halten von Stammkunden – 140 140 160 160 Einsparungen (Weniger Auszahlungen) – 48 84 84 84 84 Arbeitszeiteinsparung – 48 84 84 84 84 Liquidationserlös in t = T in T€           Abb. 7‑21 : Fallbeispiel Wirtschaftlichkeitskennzahlen: monetärer Nutzen Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 155 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten156 Investitionszeitpunkte t =   0 1 2 3 4 5 Projektkosten IT-Bereich T€ 180 120 0 0 0 0 Projektkosten Business-Bereich T€ 0 10 0 0 0 0 Projektkosten T€ 180 130 0 0 0 0 Laufende Kosten IT-Bereich T€   110 110 115 115 110 Laufende Kosten Business- Bereich T€   44 44 0 0 0 Laufende Kosten T€ 154 154 115 115 110 Mehrerlöse IT-Bereich T€ 0 0 0 0 0 Einsparungen IT-Bereich T€ 0 0 0 0 0 Nutzen IT-Bereich T€ 0 0 0 0 0 Mehrerlöse Business-Bereich T€ 0 190 190 210 210 Einsparungen Business-Bereich T€ 48 84 84 84 84 Nutzen Business-Bereich T€ 48 274 274 294 294 Nutzen (Summe) T€ 48 274 274 294 294 Erwarteter Netto-Cashflow T€ –180 –236 120 159 179 184 Liquidationserlös in t = T T€ 0 0 0 0 0 Abb. 7‑22: Fallbeispiel Wirtschaftlichkeitskennzahlen: Netto‑Cashflow Betrachtungszeitraum (t = T) Kalkulationszinssatz Jahre % 5 9,00 % Investitionszeitpunkte t=   0 1 2 3 4 5 Barwert in t T€ –180 –217 101 123 127 120 Barwert kumuliert per t T€ –180 –397 –296 –173 –46 74 Ertragswert T€ 373 Projekt ist  vorteilhaft! Barwert Projektkosten T€ 299 Kapitalwert (über t = T) T€ 74 Annuität (über t = T) T€ 19 Abb. 7‑23: Fallbeispiel Wirtschaftlichkeitskennzahlen: Ertragswert, Kapitalwert, Annuität Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 156 7.3 Verfahren zur Berücksichtigung der Unsicherheit 157 7.3 Verfahren zur Berücksichtigung der Unsicherheit Alle bislang gemachten Dateneingaben werden als „realistisches oder wahrscheinlichstes Szenario“ interpretiert. Aufgrund der üblichen Arbeitsteilung bei der Investitionsplanung sind ohnehin zumeist mehrere Personen bzw. Bereiche an der Generierung von Daten beteiligt, so dass man gezwungen ist, sich gemeinsam auf eine „Basisversion“ zu einigen. Gleichwohl ist zu berücksichtigen, dass die Kennzahlen weitgehend auf Schätzungen beruhen und daher hinsichtlich ihrer tatsächlichen Realisierbarkeit mit Unsicherheiten behaftet sind. Dieser Aspekt ist abschließend in die Betrachtungen mit einzubeziehen. 7.3.1 Problemstellung: Praxisrelevante Ansatzpunkte zur Abbildung von Datenunsicherheiten Die Ex-ante-Nutzenermittlung einer IT-Investition ist mit einer Reihe von Unsicherheiten behaftet, die die ermittelten Ergebnisse und Kennzahlen in Frage stellen können. Letztlich stellt der Tatbestand einer unvollkommenen Informationslage die Ursache für unsichere Nutzenermittlungen dar. Diese Unvollkommenheit lässt sich u. a. daran erkennen, dass den Entscheidungsträgern zukünftige Umweltzustände bzw. alternative Zukunftslagen unbekannt sind bzw. von ihnen übersehen werden, 7.3 Verfahren zur Berücksichtigung der Unsicherheit -600 -400 -200 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1 2 3 4 5 6 TE U R kumulierte Betrachtung über die Jahre Realistisches Szenario Projektkosten Laufende Kosten Nutzen Liquidationserlös in t=T Barwert kumuliert per t Abb. 7‑24: Grafische Auswertung wichtiger Kennzahlen der IT‑Investition für das realistische Szenario Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 157

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.