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7.1 Problemstellung: Ex-ante- und Ex-post-Analyse in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 140 - 143

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_140

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7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 7.1 Problemstellung: Ex-ante- und Ex-post-Analyse Wie lässt sich der Erfolg von Investitionen in Hard- und Software messen? Wie können hohe Investitionssummen für eine neue IT-Infrastruktur gerechtfertigt werden? Lassen sich mit IT-Investitionen überhaupt nachhaltige Erfolgsbeiträge generieren? Diese und andere vergleichbare Fragestellungen beschäftigen IT- Manager nicht erst seit der durch den Artikel „IT doesn’t matter“ hervorgerufenen Diskussion um die Wettbewerbswirkungen der IT.1 Als große Herausforderung wird stets die Ex-ante-Schätzung des zu erwartenden Nutzens einer IT-Investition angesehen. Die in der Literatur zur Lösung diskutierten Verfahren treffen häufig nicht den Kern der Problematik oder sind derartig komplex, dass ihre Anwendbarkeit im praktischen Einsatz nicht realisierbar ist. Als Konsequenz werden Business Cases für anstehende IT- Projekte meist mit einfachen Kosten-/Nutzenschätzungen, ergänzt um qualitativ orientierte Nutzwertanalysen, aufgestellt. Dies kann nicht befriedigen, da Nutzwertanalysen stets stark subjektiv geprägt sind und qualitative Effekte nur vordergründig berechenbar machen. Obwohl IT-Investitionen in hohem Maße durch qualitative Wirkungen gekennzeichnet sind, geben für Investitionsentscheidungen letztlich monetäre Größen den Ausschlag. Die Monetarisierung der durch IT-Investitionen hervorgerufenen Effekte stellt jedoch ein zentrales Problem dar, wie das folgende Fallbeispiel zeigt (Vgl. Abb. 7-1). Neben dieser Kernproblematik der monetären Bewertung, die voraussetzt, dass die zugrundeliegenden Einsparpotenziale bereits korrekt geschätzt wurden, sind zwei weitere Problemstellungen zu lösen (vgl. Abb. 7-2).2 Zum einen gilt es, die „richtigen“ Wirkungen zu erfassen. Eine IT-Anwendung wirkt sich i. d. R. nicht nur im eigentlichen Anwendungsbereich aus, sondern generiert Folgewirkungen, die dann auch in anderen Unternehmensbereichen eintreten können. Je weiter diese Wirkungsketten geführt werden, desto schwieriger wird es, Wirkungen eindeutig auf die ursprüngliche IT-Investition zurückzuführen – vor allem, wenn der zeitliche Verzug des Eintritts der Effekte mit in die Überlegungen einbezogen wird. Aufgrund von Anlaufschwierigkeiten, 1 Vgl. Carr, N.G. (IT 2003), S. 41 ff. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 2. Zur Diskussion der Nutzenbeiträge durch IT-Investitionen vgl. u. a. Schumann, M. (Betriebliche Nutzeffekte 1992), S. 71 ff.; Linß, H. (Integrationsabhängige Nutzeffekte 1995), S. 32 ff.; Potthof, I. (Empirische Studien 1998), S. 54 ff.; Schröder, H. (Wettbewerbsvorteile 2001), S. 105 ff.; Mauterer, H. (Nutzen 2002), S. 35 ff. 2 Zu den typischen Problemfeldern der Nutzenbewertung von Anwendungssystemen vgl. auch Müller, A./Lang, J./Hess, T. (Wirtschaftlichkeit 2003), S. 58 ff. 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 7.1 Problemstellung: Ex-ante- und Ex-post-Analyse Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 131 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten132 verspäteter Schulungen der Anwender, nicht korrekter Nutzung der Software in der Anfangsphase und weiteren Gründen, lassen sich Nutzeffekte häufig nur mit Verzögerungen und zunächst nicht in vollem Maße realisieren.3 3 Vgl. Müller, A./von Thienen, L./Schröder, H. (IT-Controlling 2005), S. 115 f. Fallbeispiel: Analytisches Informationssystem In vielen Unternehmen werden Kennzahlen und Berichte auf Basis individueller Lösungen, zumeist auch unter Verwendung von Tabellenkalkulationsprogrammen, erstellt. Durch die Einführung eines Analysesystems wird insbesondere der Prozess der Zusammenstellung und Präsentation entscheidungsrelevanter Daten verkürzt. Wenn als Grundlage der Auswertungen eine integrierte Data Warehouse-Lösung eingeführt wird, kann zudem eine Verbesserung der Datengrundlagen angenommen werden. Ein Haupteffekt solcher Anwendungen soll in einer „wirkungsvollen Entlastung“ der Mitarbeiter von sog. nicht-wertschöpfenden Vorgängen bestehen. Das Zusammenführen von Daten aus unterschiedlichen Systemen, das „Bauen von Berichten“ durch die Verknüpfung zahlloser Tabellenblätter, das Suchen nach Differenzen, da die Daten „wieder nicht stimmen“, kann entfallen. Anbieter solcher Anwendungen zeigen potenziellen Interessenten die erheblichen Kosteneinsparungen in Beispielrechnungen, wobei die Personalkosten regelmäßig den überwiegenden Hauptteil der Einsparungen darstellen. Dabei wird folgende Annahme getroffen: Wenn z. B. ein Mitarbeiter im Controlling zu 30 % seiner Arbeitszeit von traditionellen Datenbeschaffungs- und Integrationsaufgaben befreit wird, resultiere daraus auch eine Personalkosteneinsparung von 30 %. Bedenkt man, dass es sich bei Personalkosten um Fixkosten handelt, scheint die Realisierung der aufgezeigten Einsparungen völlig zweifelhaft; unabhängig von einem Arbeitsergebnis ist per Arbeitsvertrag ein Gehalt an den Mitarbeiter auszuzahlen. Führt die Einführung der Analysesysteme zu keiner Entlassungsmaßnahme im Unternehmen (was der Regelfall sein dürfte), verändern sich auch keine Kosten. Wie kann also eine derartige IT-Investition monetär gerechtfertigt werden? Die Anbieter oder Berater solcher Systeme argumentieren wie folgt: Durch die Analysen „per Mausklick“ bleibt einem Mitarbeiter von seiner Arbeitszeit mehr übrig für „sinnvollere oder nützlichere Tätigkeiten“. Die freigesetzte Zeit wird nun mit den Arbeitskosten je Zeiteinheit bewertet und als Einsparung dem Unternehmen suggeriert. Entscheidet sich das Unternehmen für diese Software, wird es am Jahresende keine Effekte bei seinen Kosten messen; ggf. eher einen Kostenanstieg für die neuen Abschreibungen bzw. den „zusätzlichen Softwarebetrieb“ und zusätzliche Auszahlungen (Anschaffung, Schulung, ggf. zusätzlichen Mitarbeiter in der EDV-Betreuung u. a.). Das Kernproblem besteht in dieser Situation darin, dass man eigentlich die „geschaffene potenzielle Zeit für sinnvollere Dinge“ messen und bewerten will, dies aber mit anteiliger Fixkostenverrechnung belegt. Zu ermitteln und zu bewerten ist aber genaugenommen die erwartete Ergebnisveränderung im Unternehmen, weil es seinen Mitarbeitern den Anteil an „nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten“ mit einer Software abnimmt und diese dadurch ihre Arbeitskraft für produktivere Tätigkeiten oder Fragestellungen verwenden könnten; ob sie dies tun werden, ist eine andere, aber mit zu beantwortende Frage. Kurz: Der finanzielle Nutzen (Ertragswert) liegt in der Zukunft begründet und hängt nicht vom Niveau aktueller Personalkosten ab. Hieraus ergibt sich ein zentrales Problem: Wie lassen sich Investitionen rechtfertigen, ihr Nutzen ermitteln und in Finanzgrößen bewerten, bei denen offensichtlich nur die künftigen zusätzlichen Auszahlungen für das Unternehmen, nicht aber die erhofften Nutzenzuwächse erkennbar sind und ein Nutzenzuwachs von den Fähigkeiten und der Motivation der davon betroffenen Mitarbeiter wesentlich abzuhängen scheint? Abb. 7‑1 : Fallbeispiel „Analytisches Informationssystem“ Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 132 7.1 Problemstellung: Ex-ante- und Ex-post-Analyse 133 Zum anderen bestehen bei Ex-ante-Schätzung hohe Unsicherheitspotenziale. Das Eintreten bzw. Nicht-Eintreten von Effekten und deren Ausmaß sind von einer Reihe von Rahmenbedingungen abhängig. So hängt der Nutzen der Datenintegration über ein Data-Warehouse-System maßgeblich davon ab, dass die Daten der Vorsysteme in hinreichender Qualität vorliegen bzw. angeglichen und integriert werden können. Auch Folgeentscheidungen können die Höhe der antizipierten Effekte stark beeinflussen. Der komplette Mehrwert eines Analysesystems entfaltet sich bspw. erst dann, wenn alle relevanten Vorsysteme integriert sind. Wird im Rahmen des Einführungsprojektes entschieden, bestimmte Systeme auszuklammern und weiterhin durch individuelle Berichte auszuwerten, lässt sich der ursprünglich angenommene Nutzen nicht wie geplant realisieren. Eine Ex-post-Bewertung nach Einführung des jeweils betrachteten Systems muss sich naturgemäß ähnlichen Problempunkten stellen. Dem Erfassungsproblem kommt hier eine besondere Bedeutung zu, da es stets große Schwierigkeiten bereitet, die IT-Investition nachträglich isoliert zu betrachten.4 Wenn tatsächlich eine Kosteneinsparung gemessen wird, wie eindeutig ist diese Einsparung dann auf das Analysesystem zurückzuführen, wenn gleichzeitig andere Maßnahmen im Unternehmen, z. B. die Reorganisation einer Abteilung, unabhängig von der IT-Anwendung, durchgeführt wurden? Weiterhin stellt sich nachträglich oft heraus, dass versäumt wurde, die Ausgangssituation im Vorfeld festzuhalten. Die durch die Systemeinführung hervorgerufene Zeiteinsparung lässt sich nur dann ermitteln, wenn im Vorfeld Messungen der Bearbeitungszeiten ohne die betrachtete IT-Anwendung bzw. auf Basis der Altsysteme durchgeführt wurden. Abgesehen vom zeitlichen Aufwand solcher Messungen entziehen sich komplexe und nicht regelmäßig wiederkehrende Aktivitäten i. d. R. komplett einem „Vorher/Nachher“-Vergleich. Vor diesem Hintergrund verzichten viele Unternehmen darauf, den Erfolg einer IT-Investition nachträglich zu evaluieren, wenngleich dies aufgrund der Lerneffekte für künftige Vorhaben anzuraten wäre.5 Die Ausführungen lassen auf einen erheblichen Bedarf an geeigneten Verfahren zur Lösung der geschilderten Probleme schließen, wobei sich ein Zielkonflikt zwischen Genauigkeit und Anwendbarkeit abzeichnet: Da realitätsnahe Planungsmodelle den Komplexitätsgrad eher erhöhen, möchte die Praxis gerne auf typisierte Parameter und standardisierte Bewertungsroutinen zurückgreifen. Auf der anderen Seite sollen die errechneten Werte möglichst genau die tatsächliche Situation treffen. Bei der Konzeption und Anwendung eines Bewertungsverfahrens ist daher vorrangig die Frage zu beantworten, wie viel Komplexitätsreduktion für eine konkrete Bewertungssituation gerade noch akzeptabel ist. Welche Elemente bzw. Wirkungszusammenhänge dürfen vernachlässigt, welche müssen beibehalten werden, um mit dem Postulat einer Rationalitätssicherung (im Sinne einer aktiven Unterstützung des „Bauchgefühls“ erfahrener IT-Manager) nicht in Widerspruch zu geraten?6 4 Vgl. dazu auch Kapitel 8. 5 Vgl. Kesten, R./Schröder, H./Wozniak, A. (Ergebnisse 2006), S. 13 ff. 6 Vgl. Kesten, R./Schröder, H. (Toolgestützte Wirtschaftlichkeitsanalyse 2007), S. 13 f. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 133 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten134 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen In der Literatur werden zahlreiche Verfahren angeboten, die zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen genutzt werden können.8 Neben dem klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumentarium der Investitionsrechnung wurden in der Vergangenheit auch Methoden entwickelt, die explizit auf die Problematik der Nutzenermittlung im IT-Bereich abzielen. Nutzwertanalysen Zu den klassischen Ansätzen, den qualitativen Nutzen eines Investitionsvorhabens „rechenbar“ zu machen, gehört sicherlich die Nutzwertanalyse,9 die aufgrund der einfachen Handhabbarkeit in der Praxis eine weite Verbreitung genießt. Über einen Scoring-Ansatz lassen sich unterschiedlichste qualitative und auch quantitative Kriterien bewerten und zueinander gewichten. Das Ergebnis ist dementsprechend ein Punktwert, der vor allem geeignet ist, Alternativen miteinander zu vergleichen. Eine Aussage über monetäre Auswirkungen ist dagegen nicht möglich. Ein weiterer Kritikpunkt besteht in der ausgeprägten subjektiven Komponente, die mit diesem Verfahren einhergeht. Sowohl die Kriterien und deren Gewichtungen, die ggf. auch mehrstufig aufgebaut werden können, als auch 7 Vgl. Schröder, H./Kesten, R. (Vorgehensmodell 2006), S. 64. 8 Sammlungen solcher Verfahren sind u. a. zu finden bei Nagel, K. (Nutzen 1990); Schumann, M. (Wirtschaftlichkeitsbeurteilung 1993), S. 172 ff.; Pietsch, T. (Bewertung 2003), S. 58 ff.; Walter, S.G./Spitta, T. (Approaches 2004), S. 171 ff. 9 Vgl. Zangemeister, C. (Nutzwertanalyse 1976). 7.2 Verfahren zur Bewertung von IT-Investitionen Erfassungsproblem Welche Wirkungen können überhaupt in die Betrachtung einbezogen werden? Unsicherheitsproblem ■ Berücksichtigung von Einflussfaktoren auf die Nutzenpotenziale ■ Berücksichtigung möglicher Folgeentscheidungen ■ Berücksichtigung von Wirkungsketten ■ Berücksichtigung des Zeitverzuges der Wirkungen ■ Berücksichtigung unterschiedlicher Nutzenverläufe Wie sicher sind der Eintritt und das Ausmaß der Wirkungen ? Bewertungsproblem ■ Möglichkeit zur Quantifizierung ■ Möglichkeit zur Monetarisierung Wie können qualitative Effekte bewertet werden ? Abb. 7‑2 : Problembereiche der Ex‑ante‑Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT‑Investitionen7 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 134

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.