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6.3 Projektcontrolling im agilen Projektmanagement in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 137 - 140

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_137

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6. IT-Projektcontrolling in der Realisierungsphase128 nungsdaten besteht, bietet sich folgerichtig zunächst im Rahmen mitlaufender Wirtschaftlichkeitsnachrechnungen für die Realisierungsphase an. Aber auch für die sich anschließende Nutzungs- bzw. Betriebsphase können insbesondere die Prognosen zu den erwarteten Kosten sowie zu den Fertigstellungsterminen wertvolle Anhaltspunkte für veränderte Rahmenparameter liefern: So bewirkt eine verspätete Fertigstellung eines Projektes vielfach auch ein verzögertes Eintreten erhoffter Nutzeneffekte. In Einzelfällen können dadurch sogar Konventionalstrafen ausgelöst werden, wenn das IT-Projekt für andere Konzernunternehmen oder fremde Dritte initiiert wurde. Werden Projektbeträge erheblich überschritten (bspw. weil weitere Hard- und Software zu beschaffen ist), kann dies revidierte Einschätzungen zu den künftig zu erwartenden laufenden Betriebskosten und damit auch zu den noch realisierbaren Nutzenpotenzialen nach sich ziehen, die die originären Wirtschaftlichkeitskennzahlen nachhaltig beeinflussen können. Insofern würde die Earned Value-Methodik auch die laufende Performancemessung von IT-Projekten in der Nutzungsphase positiv beeinflussen, sofern die Erkenntnisse aus der Realisierungsphase hinsichtlich ihrer möglichen Auswirkungen auf die Betriebsphase konsequent weitergedacht werden. 6.3 Projektcontrolling im agilen Projektmanagement In der Softwareentwicklung werden zunehmend agile Methoden genutzt, um die hohe Misserfolgsquote bei der Durchführung von IT-Projekten zu reduzieren. 28 Basierend auf der Erkenntnis, dass das Scheitern vieler Projekte nicht an der falschen Umsetzung etablierter Projektmanagementmethoden, sondern an der Anwendung ungeeigneter, bürokratischer, auf strengen Phasenkonzepten basierender Vorgehensmodelle liegt, werden gezielt neue Denkmuster bei der Planung und Durchführung von Projekten verfolgt. Diese Denkmuster beinhalten:29 Der Kunde, d. h. der Auftraggeber des Entwicklungsprojekts, ist während der gesamten Projektlaufzeit als Teil des Teams in den Entwicklungsprozess integriert. Die Anforderungen und auch die Lösungskonzepte werden im Projektverlauf sukzessive festgelegt und Projektänderungen als ein zu erwartendes Ereignis betrachtet. Der Entscheidungsspielraum verengt sich somit langsam von Phase zu Phase, sodass eine flexible Reaktion auf neue Erkenntnisse möglich ist. Statt zu Projektstart auf Basis eines fixierten Pflichtenheftes einen unabänderlichen Plan für die Projektlaufzeit zu erstellen und diesen dann permanent anzupassen wird das Projekt im Release Plan nur grob in logische Phasen (Sprints) gegliedert, in denen definierte Funktionsumfänge bereitgestellt werden. Ein detaillierter Plan bezieht sich nur auf einen eng definierten Zeitraum (ein bis 28 Vgl. zum Folgenden z. B. Poppendieck, M./Poppendieck T. (Leading 2010), S. 6 ff. 29 Vgl. Müller, A./Schröder, H./von Thienen, L. (Lean IT-Management 2011), S. 85 ff. 6.3 Projektcontrolling im agilen Projektmanagement Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 128 6.3 Projektcontrolling im agilen Projektmanagement 129 zwei Monate). Für diesen Zeitraum werden vom Kunden die zu erfüllenden Anforderungen fixiert – die Aufgaben werden dann daraus abgeleitet.30 Agiles Projektmanagement setzt zudem auf voll verantwortliche, multifunktionale Teams und Mitarbeiter, die nicht nur für die Durchführung von zugewiesenen Aufgaben, sondern für die Lieferung definierter Leistungen verantwortlich sind. Für jede überschaubare Planungsphase legt das Team fest, welche Ergebnisse am Ende vorliegen. Jede konkrete Aufgabe wird von einem Verantwortlichen zu einem definierten Zeitpunkt in definierter Qualität fertiggestellt. Sollten Störungen auftreten, ändern die Mitarbeiter autonom den Weg zum Ziel. Das heißt, das Projekt wird dezentral geregelt und nicht zentral gesteuert. Die Betonung der aktiven Rolle des Kunden im Entwicklungsprozess, die Akzeptanz von Änderungen selbst in fortgeschrittenen Stadien des Projekts sowie die Fokussierung auf sich selbst organisierende Teams zeigen dabei den engen Bezug zu den Prinzipien des Lean Managements. Um Projekte nach diesen Leitlinien zu gestalten, können erprobte Methodensets der agilen Softwareentwicklung wie Scrum oder KANBAN31 genutzt werden. Das Controlling des Projektfortschrittes erfolgt im agilen Projekt Bottom-up und in sehr kurzen Kontrollzyklen. Im Rahmen des Scrum-Ansatzes berichten bspw. die Projektbeteiligten in einem Daily Scrum Meeting zu den Punkten“ gestern abgeschossene Aktivitäten“, „geplante Aktivitäten für den heutigen Tag“ und „Probleme, die die Arbeit gestern behindert haben“. In dem Meeting soll in fünfzehn Minuten allen der aktuelle Status verdeutlicht werden. Hindernisse werden dokumentiert und bei Bedarf als Problem einer Lösung zugeführt. Erledigte Aufgaben werden auf einer Plantafel in den Bereich „erledigt“ verschoben. Aufgaben, die mehr als einen Tag in der Spalte „in Arbeit“ verharren, sind verzögert und Maßnahmen werden sofort eingeleitet. Diese Art der Fortschrittskontrolle verhindert, dass unfertige Aufgaben über Monate im Status „80 %-fertig“ verharren, was im traditionellen Projektcontrolling sehr häufig vorkommt. Die Daily Scrums sollen dafür sorgen, dass ein Sprint (eine Projektphase von einem Monat Dauer mit einem klar definierten Ergebnis) erfolgreich abgeschlossen wird. Ein einfaches Controllinginstrument ist hierbei das „Burndown Chart“, das aufzeigt, wie der tägliche Arbeitsfortschritt verläuft.32 Am Ende eines Sprints prüft der Auftraggeber, ob die zuvor vereinbarten Arbeitsergebnisse vollständig und fehlerfrei erbracht wurden. Zumindest die mit der Priorität „Muss“ definierten Arbeitsergebnisse soll ein Sprint umsetzen und zusätzlich möglichst viele von „Soll“ und „Kann“-Anforderungen. Im Sprint Review entscheidet der Auftraggeber, ob nicht erreichte Arbeitsergebnisse im nächsten Sprint zu erbringen sind oder ob diese entfallen. Das heißt, nach jedem Sprint besteht die Möglichkeit die Anforderungen dynamisch anzupassen. Die Reviews und die anschließende Retroperspektive gewährleisten eine direkte Rückkopplung von Controllingerkenntissen in die Projektarbeit – also 30 Vgl. hierzu Pichler, R. (Scrum 2008), S. 51 ff. 31 Vgl. Pichler, R. (Scrum 2008), Anderson, D. J. (Kanban 2011). 32 Vgl. Pichler, R. (Scrum 2008), S. 117. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 129 6. IT-Projektcontrolling in der Realisierungsphase130 eine echte dezentrale Regelung – da alle relevanten Projektmitglieder in das Controlling eingebunden sind. Statt beschönigender Reports und umfangreicher Änderungsmeldungen und neuer Ressourcenanforderungen für einen Projektlenkungskreis werden zwischen Auftraggeber (Product Owner) und Projektteam sofort Entscheidungen getroffen, wie das Projekt bei einer eventuellen Planabweichung weitergeführt werden soll. Schon im nächsten Sprint sind die Abweichungen des aktuellen Monats berücksichtigt. Den längsten Kontrollzyklus stellt der „Release Burndown“-Bericht dar, der über alle Sprints eines Projektes Auskunft gibt. Dieses Instrument ist dem klassischen Controlling eng verwandt. Hier wird der aktuelle Arbeitsfortschritt als ganzheitliches Burndown Chart dargestellt, um Verzögerungen sofort sichtbar zu machen. Als Kennzahl wird die IST-Entwicklungsgeschwindigkeit (Anzahl abgenommener Story Points33 je Zeiteinheit) berechnet und mit dem Plan verglichen. Gleichzeitig werden so die abgeschlossenen Themen dokumentiert. Durch den erstellten Report wird der Fortschritt von einem Sprint zum nächsten deutlich und ein negativer Trend sofort sichtbar. Diese Instrumente dienen der Anpassung der Release Planung. Im Normalfall müssen auf Grundlage dieses Reports keine Maßnahmen geplant werden, da dies bereits durch die Kontrollzyklen auf Tages- und Monatsbasis erfolgt sein sollte. Die Ausführungen zeigen, dass das agile Projektcontrolling auf dezentrale Selbstkontrolle der Teammitglieder, kurze Kontrollzyklen, sofortige Reaktion auf Abweichungen und direktes Feedback mit dem Auftraggeber setzt. Hierdurch kann im Projektverlauf sofort auf jegliche Abweichung vom geplanten Weg reagiert werden und das Projekt passt sich flexibel geänderten Anforderungen aber auch internen Störungen an. Dies setzt voraus, dass sich das Projekt und der Auftraggeber als ein Team verstehen, das gemeinsam das Ziel verfolgt, mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen in der geplanten Zeit ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen. Die Erfahrungen der Praxis zeigen, dass die agilen Methoden insbesondere in einem dynamischen und nicht klar zu definierenden Projektumfeld den klassischen Ansätzen überlegen sind. Wichtig ist, dass die Philosophie gelebt wird und nicht lediglich Instrumente dieser Methoden eingesetzt werden. In keinem Fall darf der Begriff „Agil und Lean“ zu dem Trugschluss führen, dass die Projekte ohne Planung und Kontrolle ablaufen können. Gerade agile Methoden erfordern eine hohe Disziplin aller Beteiligten, die sich Ihrer Rolle und Verantwortung im Projekt voll bewusst sind. 33 Story Points spiegeln den Funktionsumfang, von Anforderungen wider. Es handelt sich nicht um absolute Schätzgrößen für Aufwände sondern um relative Vergleichsgrößen. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 130 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 7.1 Problemstellung: Ex-ante- und Ex-post-Analyse Wie lässt sich der Erfolg von Investitionen in Hard- und Software messen? Wie können hohe Investitionssummen für eine neue IT-Infrastruktur gerechtfertigt werden? Lassen sich mit IT-Investitionen überhaupt nachhaltige Erfolgsbeiträge generieren? Diese und andere vergleichbare Fragestellungen beschäftigen IT- Manager nicht erst seit der durch den Artikel „IT doesn’t matter“ hervorgerufenen Diskussion um die Wettbewerbswirkungen der IT.1 Als große Herausforderung wird stets die Ex-ante-Schätzung des zu erwartenden Nutzens einer IT-Investition angesehen. Die in der Literatur zur Lösung diskutierten Verfahren treffen häufig nicht den Kern der Problematik oder sind derartig komplex, dass ihre Anwendbarkeit im praktischen Einsatz nicht realisierbar ist. Als Konsequenz werden Business Cases für anstehende IT- Projekte meist mit einfachen Kosten-/Nutzenschätzungen, ergänzt um qualitativ orientierte Nutzwertanalysen, aufgestellt. Dies kann nicht befriedigen, da Nutzwertanalysen stets stark subjektiv geprägt sind und qualitative Effekte nur vordergründig berechenbar machen. Obwohl IT-Investitionen in hohem Maße durch qualitative Wirkungen gekennzeichnet sind, geben für Investitionsentscheidungen letztlich monetäre Größen den Ausschlag. Die Monetarisierung der durch IT-Investitionen hervorgerufenen Effekte stellt jedoch ein zentrales Problem dar, wie das folgende Fallbeispiel zeigt (Vgl. Abb. 7-1). Neben dieser Kernproblematik der monetären Bewertung, die voraussetzt, dass die zugrundeliegenden Einsparpotenziale bereits korrekt geschätzt wurden, sind zwei weitere Problemstellungen zu lösen (vgl. Abb. 7-2).2 Zum einen gilt es, die „richtigen“ Wirkungen zu erfassen. Eine IT-Anwendung wirkt sich i. d. R. nicht nur im eigentlichen Anwendungsbereich aus, sondern generiert Folgewirkungen, die dann auch in anderen Unternehmensbereichen eintreten können. Je weiter diese Wirkungsketten geführt werden, desto schwieriger wird es, Wirkungen eindeutig auf die ursprüngliche IT-Investition zurückzuführen – vor allem, wenn der zeitliche Verzug des Eintritts der Effekte mit in die Überlegungen einbezogen wird. Aufgrund von Anlaufschwierigkeiten, 1 Vgl. Carr, N.G. (IT 2003), S. 41 ff. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 2. Zur Diskussion der Nutzenbeiträge durch IT-Investitionen vgl. u. a. Schumann, M. (Betriebliche Nutzeffekte 1992), S. 71 ff.; Linß, H. (Integrationsabhängige Nutzeffekte 1995), S. 32 ff.; Potthof, I. (Empirische Studien 1998), S. 54 ff.; Schröder, H. (Wettbewerbsvorteile 2001), S. 105 ff.; Mauterer, H. (Nutzen 2002), S. 35 ff. 2 Zu den typischen Problemfeldern der Nutzenbewertung von Anwendungssystemen vgl. auch Müller, A./Lang, J./Hess, T. (Wirtschaftlichkeit 2003), S. 58 ff. 7 Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 7.1 Problemstellung: Ex-ante- und Ex-post-Analyse Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 131

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.