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5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 108 - 112

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_108

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5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 98 informiert sind. Im Projektmanagement ist standardmäßig kein Reporting zwischen Projekten vorgesehen. Saugende (passive) Projekte Saugende Projekte beeinflussen andere nur in geringem Maße, werden aber von diesen stark beeinflusst. Projektleiter müssen daher darauf achten, dass sie ständig über Informationen aus den für sie relevanten Projekten verfügen. Das MPM muss transparent machen, auf welche anderen Vorhaben zu achten ist. Dämpfende (unabhängige) Projekte Dämpfende Projekte beeinflussen andere nur wenig und werden auch kaum beeinflusst. Sie können daher relativ unabhängig geführt werden. Für die Koordination durch das MPM sind diese Vorhaben weitgehend unbedeutend. 5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements Die Auswahl der Methoden und Instrumente und die IT-technische Unterstützung des Multiprojektmanagements sind die notwendigen Voraussetzungen für die Steuerung und Optimierung des Projekt-Portfolios. An diese Tätigkeiten muss sich die Implementierung mit der erforderlichen Organisationsanpassung anschließen.25 Im MPM werden Entscheidungskompetenzen neu zugeordnet. 25 Vgl. Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 177 ff. 5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements Dokumentenmanagement Marketing-Datenbank Kundenbewertung CRM-Internationalisierung Abrechnung mit Agenturen Vertriebsplanung EMEA Management Scorecard Qualitätsreporting Reform Leistungsbericht Frachtabrechnung Basisdaten Logistik Qualifikationsübersicht der MA Marktanteilsermittlung Integrierter Planungsablauf Devisenabwicklung Konzernrechnungslegung Web Conferencing Microsoft Migration Saugende Projekte Kritische Projekte Strahlende ProjekteDämpfende Projekte IT-Projekt-Interdependenzen 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 Abb. 5‑13: Das Interdependenz‑Portfolio mit vier Projekt‑Charakteristika – Fallbeispiel Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 98 5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements 99 Die Freigabe von IT-Projekten erfolgt nicht alleine durch die Leiter der Fachbereiche oder den IT-Leiter, sondern wird aus Sicht des Gesamtunternehmens getroffen. Die Implementierung dieser neuen Denk- und Verhaltensweise ist der zentrale Schlüssel zum Erfolg des MPM. Wenn in einem Unternehmen bisher die Politik vorherrschte, durch Einsteuerung möglichst vieler Projekte bewusst die Kapazität zu überlasten, um Druck auf die operative Ebene auszuüben, erfordert MPM einen kulturellen Wandel auf den oberen Führungsebenen. Ohne den Willen die Projektlandschaft systematisch zu gestalten und nur wichtige und machbare Projekte an die Ausführungsebene zu übergeben, wird MPM scheitern. Zur Einleitung des Veränderungsprozesses empfiehlt es sich, ein MPM-Pilotprojekt durchzuführen. Hierbei werden einfache IT-Hilfsmitel zur Erprobung und Anpassung der Methoden eingesetzt. Das MPM-Board sollte in der Pilotphase möglichst viele Führungskräfte einbeziehen, um Widerstände durch die Beteiligung der Betroffenen zu vermeiden. In mehreren Sitzungen dieses Gremiums werden die Instrumente und Entscheidungsprozesse unter Einsatz einfacher IT- Prototypen getestet und weiterentwickelt. Auf Basis des mehrfach durchgeführten MPM-Prozesses können nach ca. einem Jahr Pilotphase die Anforderungen an die IT-Unterstützung spezifiziert sowie die Gremien und Rollen im MPM festgelegt werden. Hierbei werden auch die Kompetenzen des Multiprojektmanagers definiert. In seiner Rolle als Vermittler zwischen Linien- und Projektorganisation muss der organisatorischen Einbindung Rechnung getragen werden.26 Es sind folgende drei Stufen der organisatorischen Integration des MPM möglich:27 Berichterstatter, Budgetierer und Gestalter. In der ersten Stufe ist der Multiprojektmanager lediglich Berichterstatter. Er verdichtet die Projektinformationen zu den Parametern Inhalt, Kosten, Zeit, Ressourcen, Qualität und verteilt diese Berichte an die entsprechenden Gremien. In der Projektinventur sammelt und prüft er die Projektsteckbriefe und führt diese zu Gesamtübersichten zusammen. Er zeigt die Engpässe bei den Ressourcen und im Budget auf und bereitet die Sitzungen des MPM-Board vor. Dabei nimmt er keinen Einfluss auf die eigentlichen Entscheidungsprozesse. Erweitert man diese entscheidungsvorbereitenden Funktionen um die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zur Verwendung des Budgets innerhalb klarer Vorgaben zu treffen, so kommt dem Multiprojektmanager in der zweiten Stufe die Rolle des Budgetierers zu. Er verwaltet das für Projekte reservierte unternehmerische Gesamtbudget und teilt den einzelnen Projekten in Abhängigkeit von der Priorisierung die entsprechenden Teilbudgets zu. Damit ist er eine Art „Finanzcontroller“ für die Projektlandschaft. Die Ziele werden weiterhin von der Geschäftsleitung mit den jeweiligen Projektleitern abgestimmt. 26 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 230 ff.; Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 500 ff. 27 Vgl. Gemünden, G.; Dammer, H. (Einflussfaktoren 2005), Folie. 16 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 99 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 100 Ordnet man dem Multiprojektmanager neben dem Berichtwesen und der Ressourcenallokation auch inhaltliche Entscheidungsbefugnisse zu, so nimmt er gestalterische Aufgaben wahr. Auf Basis der von der Geschäftsleitung vorgegebenen Strategie setzt der Multiprojektmanager die richtigen Projekt-Prioritäten und verteilt die Finanzmittel und Ressourcen auf die Projekte. Im operativen Geschäft ist er der Ansprechpartner bei relevanten Entscheidungen und Änderungen im Projekt. Die Geschäftsleitung überträgt dem Multiprojektmanager die autonome Steuerung des Projekt-Portfolios. In der untersuchten Fallstudie wurden die Entscheidungen im MPM-Prozess vom „IT-Kundenbeirat“ getroffen. Dieses Gremium setzte sich aus dem für Finanzen zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung, dem IT-Leiter, der dieser Führungskraft unterstand, und den Leitern der Bereiche Logistik, Marketing und Großkundenbetreuung zusammen. In der Praxis wird die Gestaltungsfunktion des MPM meist von einem Managementteam wahrgenommen. Um die Akzeptanz der Entscheidungen des MPM in der Organisation sicherzustellen, ist ein solches Expertenteam besser geeignet als eine Einzelperson. Die Rolle des Gestalters im MPM müsste direkt auf Ebene der Geschäftsleitung angesiedelt sein. Ein Chief Information Officer – CIO – auf der ersten Führungsebene könnte diese Rolle zwar übernehmen, aber auch dies ist nicht immer sinnvoll, da die Fachbereiche bei den unternehmensweiten Entscheidungen über das IT-Projekt-Portfolio mitwirken sollten. Meist ist die Gestaltung des MPM an ein Managementteam gebunden. Man könnte die MPM-Entscheidungen in die bestehenden Managementprozesse integrieren, indem einmal im Quartal die Tagesordnung etablierter Meetings der Abteilungsleiter und der Geschäftsleitung um den Punkt „MPM-Entscheidungen“ erweitert wird. Da in der Regel aber nur wenige Experten an diesen Entscheidungen mitwirken, ist es sinnvoll, speziell für das MPM ein Gremium zu gründen. Das MPM-Board sollte fünf bis acht Mitglieder umfassen, wobei die erste Führungsebene und ein IT-Experte vertreten sein müssen. Zusätzlich sollten die Verantwortlichen der Prozesse mit hoher IT-Durchdringung und mit hohem IT-Handlungsbedarf (vgl. Abschnitt 4.2.3) mitwirken. Die Stufen der organisatorischen Integration verlaufen parallel zum Aufbau des MPM, das in der Praxis meist nicht sofort als strategisches Steuerungsinstrument eingeführt wird. Im Level 1 wird die Transparenz über die Projektlandschaft erreicht. Ein MPM-Office liefert Berichte über die aktuelle Projektlandschaft. Auf diesem Level können zwar Budgets vom Management zentral zugeteilt werden, die Entscheidungen basieren jedoch nicht auf einer nach gemeinsamen Kriterien erstellten Rangliste aller Projekte, sondern werden weiter bilateral mit dem Antragsteller abgestimmt. Eine aktive Steuerung ist auf diesem Level nicht möglich. Erst wenn das Management die Projektfreigaben und Budgetzuweisung auf Basis einer nach einheitlichen Kriterien erarbeiten Rangliste der Projekte aller Fachabteilungen erteilt, kann von echtem MPM gesprochen werden. Hier wird der Gesamtnutzen des Budgets maximiert und nicht nur in Einzelprojekten gedacht. In der Praxis ist zu beobachten, dass die MPM-Boards zunächst nur Budgets zuteilen und die Ressourcensteuerung weiterhin der IT-Leitung über- Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 100 5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements 101 lassen. Dies führt oft zu einer erheblichen Überlastung der Entwicklungsbereiche und in Folge zu vermeidbaren Projektverzögerungen und schlechten Projektergebnissen. Langfristig ist im Rahmen des MPM anzustreben, dass ein zentrales Entscheidergremium (MPM-Board) auf Basis einer einheitlichen Methodik der Projektbewertung nur die Projekte genehmigt, die einen nachhaltigen Nutzen für die Unternehmung erbringen und mit den verfügbaren Ressourcen und mit den knappen finanziellen Mitteln realisierbar sind. Wenn dies gelingt, führt das Projektmanagement zu erheblich besseren Resultaten: Nur wertsteigernde und machbare Projekte werden umgesetzt. Level 0: Dezentrales Management der Projekte Level 1: Transparenz über die Projektlandschaft Level 2: Budgetierung und Freigabe im MPM Level 3: Business Alignment der IT durch den MPM-Prozess Kein MPM vorhanden Die Projekte werden isoliert ohne Koordination geplant und durchgeführt – Unklare Budgets – Nutzen oft unklar – Überlastung der IT MPM-Tool und MPM- Office eingeführt Alle Projekte werden zentral transparent, Entscheidungen weiter bilateral + Budgets steuerbar – Nutzen oft unklar – Überlastung der IT MPM-Board lenkt zentral die Budgets Die Budgets und die Freigaben werden zentral im Board entschieden + Budgets steuerbar + Nutzen klar definiert – Überlastung der IT MPM-Board gestaltet Portfolio Top-Down Die Projekte werden aus der Strategie abgeleitet und die Ressourcen optimiert + Budgets steuerbar + Nutzen klar definiert + Leveling der IT Abb. 5‑14: Entwicklungsstufen beim Aufbau des Multiprojekt‑ und Portfoliomanagement Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 101 6. IT-Projektcontrolling in der Realisierungsphase 6.1 Problemstellung: IT-Projekte richtig durchführen! Im Kapitel zum Multiprojektmanagement wurden die strategisch und zugleich finanziell attraktivsten IT-Projekte hinsichtlich des Einflusses auf das operative Kerngeschäft des Unternehmens, der Interdependenzen sowie der Synergiepotenziale zwischen den Projekten untersucht. Die Zielsetzung bestand darin, die richtige „Projektmischung“ zu identifizieren. Im Rahmen des IT-Projektcontrolling geht es dagegen um die konkrete zielorientierte Steuerung einzelner Projekte, die Bestandteil des Projektportfolios sind (vgl. Abb. 5-3). Das Motto lautet: Jedes Projekt richtig durchführen! Doch was meint „richtig durchführen“? Hierzu ist eine Differenzierung der Aufgaben im Rahmen der Nutzungsphase sowie im Rahmen der Realisierungsphase sinnvoll. Werden bspw. IT-Projekte, die bei der Realisierung von Prozessverbesserungen im Unternehmen helfen sollen, betrachtet, stehen erzielbare Einsparungen bzw. nachhaltige Kostensenkungen im Mittelpunkt. Insofern kann es Gegenstand eines Projektcontrolling sein, den Eintritt erwünschter Effekte insbesondere im laufenden Nutzungsprozess zu identifizieren und mit Blick auf die definierte Zielerreichung kritisch zu hinterfragen (laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle). Für diese Aufgabe des Projektcontrolling ist ein spezielles System der Abweichungsanalyse zu entwickeln, das an die Struktur einer ex ante durchgeführten Wirtschaftlichkeitsanalyse anzulehnen ist. Diese Aufgabe des Projektcontrolling wird in Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeitsanalyse für IT-Projekte in Kapitel 8 betrachtet, wo unter anderem ein spezielles Kontrollsystem für die Nutzungsphase eines IT-Projektes dargestellt wird. Zwei weitere wichtige Aufgaben ergeben sich direkt aus dem Genehmigungsumfeld eines IT-Projektes und sind der Realisierungsphase zuzuordnen: Zum Zeitpunkt der Projektgenehmigung wird ein verbindliches Investitionsbudget verabschiedet sowie ein Fertigstellungstermin vereinbart. Die Projektmannschaft und insbesondere die Projektleitung stehen in der Verantwortung, erhebliche Budget- und/oder Terminüberschreitungen möglichst zu vermeiden. Insbesondere bei interdependenten Projekten können Terminabweichungen bei einem Projekt weitere Abweichungen bei anderen Projekten induzieren.1 1 Methodisch lassen sich Zeitreserven bzw. drohende zeitliche Engpässe in einem Projekt mit der Critical Path Method identifizieren. Zu dieser „Methode des kritischen Weges“ 6. IT-Projektcontrolling in der Realisierungsphase 6.1 Problemstellung: IT-Projekte richtig durchführen! Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 103

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.