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5.4 Interdependenzanalyse zur Identifikation kritischer Projekte in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 106 - 108

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_106

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5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 96 5.4 Interdependenzanalyse zur Identifikation kritischer Projekte Beim Übergang von der Projektplanung zur -steuerung (vgl. Kapitel 6) werden auf Basis der Beurteilung der Wechselwirkungen zwischen den freigegebenen Vorhaben die kritischen Projekte identifiziert.23 Es ist davon auszugehen, dass die Projekte inhaltliche, technische und ressourcenübergreifende Wechselbeziehungen haben. Durch die Interdependenzanalyse sollen diese erkannt werden.24 Hieraus werden Empfehlungen für die Projektleiter abgeleitet. Die Interdependenzanalyse erfordert die folgenden Analyseschritte (vgl. Abb. 5-12): 1. Aufnahme der zu analysierenden Projekte in einer Matrix Im ersten Schritt werden die genehmigten Projekte in die Interdependenzmatrix sowohl in den Zeilen als auch in den Spalten eingetragen. 2. Bewertung der einzelnen Elemente in der Matrix In diesem zentralen Analyseschritt werden die Projekte jeweils paarweise miteinander verglichen. Für jedes Element ist zu bewerten, inwieweit das eine Projekt das andere beeinflusst. Die Stärke der Einflusses eines Projektes auf ein anderes wird in drei Stufen bewertet: 0 = keine Beeinflussung; 3 = mittlere Beeinflussung; 6 = starke Beeinflussung. Hierbei ist die Bewertung in beide Richtungen durchzuführen. Wenn beispielsweise die Bewertung des Einflusses des Projektes „Dokumentenmanagement“ auf das Projekt „Marketing-Datenbank“ einen hohen Wert liefert, kann daraus nicht auf die Bewertung in der umgekehrten Richtung geschlossen werden. Die Bewertung dieses Einflusses muss getrennt durchgeführt werden. 3. Ermittlung der Zeilensumme je Projekt Die Zeilensumme ist eine Kennzahl, die die kumulierte Stärke der Wirkung des Projektes auf andere beschreibt. Je größer dieser Wert, desto höher der Einfluss auf andere. Sie gibt die aktive Komponente der Wirkungen eines Projektes wieder. 4. Ermittlung der Spaltensumme je Projekt Die Spaltensumme ist eine Kennzahl, die beschreibt, wie stark das Projekt von anderen abhängig ist. Je höher der Wert, desto stärker wird es von anderen beeinflusst. Sie gibt die passive Komponente der Wirkungen wieder 5. Portfolio-Darstellung und Ableitung von Handlungsempfehlungen Die aktive und passive Komponente jedes Projektes wurden in 3 und 4 ermittelt. Die kombinierte Visualisierung der Interdependenzen in einem Portfolio ermöglicht die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Projektsteuerung. 23 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 151 ff. 24 Die Methode wendet die Einflussmatrix aus der Systemtheorie im MPM an; vgl. hierzu Vester, F. (Kunst 1970), S. 165 ff.; Seidl, J. (Multiprojektmanagement 2011), S. 87 ff. 5.4 Interdependenzanalyse zur Identifikation kritischer Projekte Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 96 5.4 Interdependenzanalyse zur Identifikation kritischer Projekte 97 Kritische Projekte Kritische Projekte beeinflussen zahlreiche Projekte und werden gleichzeitig von vielen anderen beeinflusst. Aufgrund der Komplexität sind diese Projekte schwierig zu führen. Der Fortschritt muss ständig beobachtet werden. Effiziente Informationsflüsse zwischen allen Projektleitern müssen sichergestellt, Probleme in diesem oder angrenzenden Projekten frühzeitig kommuniziert und behoben werden. Das Multiprojektmanagement muss sich insbesondere auf diese Projekte konzentrieren. Der Projektleiter benötigt Unterstützung, um sich mit dem komplexen Projektumfeld abzustimmen. Strahlende (aktive) Projekte Strahlende Projekte üben einen starken Einfluss auf andere Projekte aus, werden aber selbst nur gering beeinflusst. Projektmanager müssen Störungen und Änderungen frühzeitig aktiv an die abhängigen Projekte kommunizieren. Das MPM muss durch definierte Reportingstrukturen sicherstellen, dass die Leiter der abhängigen Projekte jederzeit über den Status dieser Vorhaben … SCHRITT 3 Zeilensummen (aktive Komponente) SCHRITT 4 Spaltensummen (passive Komponente) SCHRITT 2 Bewertung der Interdependenzen SCHRITT 1 Projekte aufnehmen und Matrix aufbauen … D ok um en te nm an ag em en t M ar ke tin g- D at en ba nk K un de nb ew er tu ng C R M -In te rn at io na lis ie ru ng A br ec hn un g m it A ge nt ur en V er tri eb sp la nu ng E M E A M an ag em en t S co re ca rd Q ua lit ät sr ep or tin g 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Dokumentenmanagement 6 3 0 0 3 6 3 2 Marketing-Datenbank 6 3 0 3 0 6 6 3 Kundenbewertung 0 3 0 0 0 6 3 4 CRM-Internationalisierung 0 0 0 0 6 0 0 5 Abrechnung mit Agenturen 6 3 6 0 6 6 0 6 Vertriebsplanung EMEA 0 0 6 3 0 0 0 7 Management Scorecard 6 0 6 0 0 0 0 8 Qualitätsreporting 0 0 3 0 0 0 6 Wechselwirkungen von auf0 = keine 3 = schwache 6 = starke 63 45 66 15 9 27 69 27Passiv-Summe 51 63 36 18 66 21 24 15 A kt iv -S um m e Abb. 5‑12: Interdependenz‑Matrix zur Analyse der Wechselwirkungen – Ausschnitt Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 97 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 98 informiert sind. Im Projektmanagement ist standardmäßig kein Reporting zwischen Projekten vorgesehen. Saugende (passive) Projekte Saugende Projekte beeinflussen andere nur in geringem Maße, werden aber von diesen stark beeinflusst. Projektleiter müssen daher darauf achten, dass sie ständig über Informationen aus den für sie relevanten Projekten verfügen. Das MPM muss transparent machen, auf welche anderen Vorhaben zu achten ist. Dämpfende (unabhängige) Projekte Dämpfende Projekte beeinflussen andere nur wenig und werden auch kaum beeinflusst. Sie können daher relativ unabhängig geführt werden. Für die Koordination durch das MPM sind diese Vorhaben weitgehend unbedeutend. 5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements Die Auswahl der Methoden und Instrumente und die IT-technische Unterstützung des Multiprojektmanagements sind die notwendigen Voraussetzungen für die Steuerung und Optimierung des Projekt-Portfolios. An diese Tätigkeiten muss sich die Implementierung mit der erforderlichen Organisationsanpassung anschließen.25 Im MPM werden Entscheidungskompetenzen neu zugeordnet. 25 Vgl. Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 177 ff. 5.5 Organisatorische Gestaltung des Multiprojektmanagements Dokumentenmanagement Marketing-Datenbank Kundenbewertung CRM-Internationalisierung Abrechnung mit Agenturen Vertriebsplanung EMEA Management Scorecard Qualitätsreporting Reform Leistungsbericht Frachtabrechnung Basisdaten Logistik Qualifikationsübersicht der MA Marktanteilsermittlung Integrierter Planungsablauf Devisenabwicklung Konzernrechnungslegung Web Conferencing Microsoft Migration Saugende Projekte Kritische Projekte Strahlende ProjekteDämpfende Projekte IT-Projekt-Interdependenzen 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 Abb. 5‑13: Das Interdependenz‑Portfolio mit vier Projekt‑Charakteristika – Fallbeispiel Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 98

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.