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11.4: Schlussgedanken 2008: Mehr Kundenorientierung = mehr Unternehmenserfolg in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 757 - 758

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_757_1

Bibliographic information
745 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 745 11.4Schlussgedanken 2008 denbesuche werden angesichts des Verkehrskollapses und der Möglichkeit, Prozesse in das Internet zu übertragen, zunehmend zum Luxus. Wir sollten also jetzt aufpassen, dass die Waage zwischen Kosten- und Kundenorientierung nicht zu Lasten der Kunden und ebenso nicht zu Lasten der Mitarbeiter ausschlägt. Wie sagt es Reinhold Würth: „Wir müssen einen Weg finden, dem Verkäufer die Pflicht zum Hobby zu machen.“ (Würth, ASW Sonderausgabe 2002, S. 130) Denn was bleibt übrig von engagierten Mitarbeitern und kreativer Arbeitsatmosphäre, wenn Einkäufer das Einkaufen an eProcurement  delegieren und Kunden ihre Aufträge direkt in die ERP-Systeme der Lieferanten  einspeisen und überwachen. Internetgestütztes Supply Chain Management wird das große Thema werden. Die Kundenbetreuung hat sich zunehmend logistischen Zielsetzungen zu unterwerfen. Hoffen wir also darauf, dass unsere Kunden weiter so anspruchsvoll bleiben, dass sie sich dem Zugriff der Automaten und der düsteren Prognose des Silent Marketing entziehen. Die Arbeit des persönlichen Verkaufs ist dann durch nichts zu ersetzen. „Je düsterer die Konjunktur, desto wichtiger der Verkäufer. Kein anderer Bereich beeinflusst das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens so direkt wie der Vertrieb.“ (Leitl/Rickens, MM 2/2002, S. 145) 11.3 Schlussgedanken 2005 : Der Vertrieb bleibt im Rampenlicht „Kann ich Ihnen schon einmal einen Kaffee bringen“, sagte die Frisöse. DAS IST SERVICE „Ich bringe Ihnen schon mal den Kaffee“, sagte die Frisöse, „so wie Sie ihn mögen – mit Milch und ohne Zucker.“ DAS IST CRM Unverändert stehen Neuorientierungen und Qualitätsverbesserungen im Vertrieb im Vordergrund unternehmerischer Strategien. CRM ist dabei weiterhin das wichtigste Thema. Denn die Konjunktur kommt noch immer nicht richtig in Gang. Wachstumsmärkte sind kaum in Sicht. In den Vertriebs organisationen werden deshalb bis 2006 noch erhebliche qualitative Umschichtungen ablaufen. Der Trend geht, wie im Buch geschildert, zum intelligenten Vertrieb. Aus Auftragsjägern werden Marktmanager. Aus Marktmanagern werden Wertemanager. So bleibt der Vertrieb im Rampenlicht der marktorientierten Unternehmensführung. Und die 3. Auflage schließt mit dem Motto: Vertrieb gut – alles gut (gesehen in: Wirtschaftsverband für Handelsvermittlung und Vertrieb Baden-Württemberg (CDH) – www.cdh-markt.de) 11.4 Schlussgedanken 2008: Mehr Kundenorientierung = mehr Unternehmenserfolg Diese 4. Auflage entstand nach dem Ausklingen einer konjunkturellen Krisenphase. Die Unternehmen stellen wieder verstärkt Vertriebsmitarbeiter ein. Neue Ideen für mehr Kundenorientierung  sind gefragt. Die CRM-Szene nimmt nach mehr als zehn Jahren einen unerwarteten Aufschwung. Es gibt ca. 20  Prozent mehr Unternehmensprojekte zur Verbesserung von CRM und Vertriebssteuerung. 746 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 746 11 Schlussgedanken Da tut es gut, auf eine Untersuchung zu stoßen, die einen Return on Marketing-Orientation nachweist. Ziel einer Befragung des Lehstuhls für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen (Prof. Burmann) und BBDO Consulting (Klein-Bölting) war es, die Wirkungen der Marktorientierung auf die Börsen-Performance von DAX-Unternehmen zu messen (vgl. Hanser, ASW 5/2007, S. 26–30). 254 Marketingverantwortliche und Geschäftsbereichsleiter von DAX-Unternehmen schätzten im Weg einer Selbstevaluierung den Grad ihrer Marktorientierung im Vergleich zu Wettbewerbern anhand von 7 Erfolgstreibern auf 6er-Skalen ein: (1) Grad der Gewinnung von Marktinformationen im Unternehmen, (2) Grad der Verbreitung von Marktinformationen im Unternehmen, (3) Qualität der Reaktion auf Marktinformationen im Unternehmen, (4) Grad der Integration der Marketing-Strategie mit der Unternehmensstrategie, (5) Grad der Integration der Marketing-Strategie mit der Vertriebsstrategie, (6) Grad der Integration der Marketing-Strategie mit der Markenstrategie, (7) Grad des Einflusses des Marketingbereichs auf Fragen der Marktbearbeitung. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die marktorientiertesten 20 Prozent der 254 befragten Unternehmen innerhalb von 5 Jahren einen um 46 Prozent höheren Shareholder Return (Kursteigerungen und Dividenden) erreichen konnten als die restlichen 20  Prozent. Vergleicht man die marktorientiertesten 30 Prozent mit dem Rest der börsennotierten Gesellschaften, dann deutet sich sogar eine Vervierfachung des Total Shareholder Returns an. Als die fünf marktorientiertesten deutschen Unternehmen erwiesen sich: (1) Loewe AG, (2) Sartorius AG, (3) Henkel KGaA, (4) Oldenburgische Landesbank AG und (5) Air Berlin PLC gleichrangig mit Bayer CropScience AG. Zu beachten ist, dass in der Studie 2007 die komplexe Größe Marktorientierung durch Selbsteinschätzungen in Telefoninterviews und Fragebögen abgefragt wurde. „Da neigt so mancher zu Überhöhungen.“ (Burmann im Interview zur Marktorientierungsstudie 2008, ASW 5/2008, S. 20). Deshalb wurden in der Folgeerhebung 2008 objektive Daten wie Börsenperformance, Ertrags- und Wachstumskraft miteinbezogen und gegen die subjektiven Einschätzungen der Befragten abgeglichen. Von 282 an deutschen Börsen notierten Unternehmen haben sich 2008 als die am stärksten markorientierten Top-5 erwiesen: (1) Rational AG, (2) Audi AG, (3) Solarworld AG, (4) Merck KGaA und die (5) Volkswagen AG (vgl. Hermes, ASW 5/2008, S. 15). In der Marktorientierungsstudie 2007 bestaunten die Forscher das Ergebnis, dass Unternehmen umso stärker marktorientiert sind, je einflussreicher der Vertrieb im Unternehmen ist. Im Lichte der Zielsetzung dieses Buches erfreut uns das sehr. Es ist halt die Verkaufsmannschaft, die den goldenen Schlüssel zur Marktorientierung eines Unternehmens in den Händen hält. „Marktorientierung ist kein Wolkenkukucksheim, sondern ganz händisch von jedem guten Management organisierbar.“ (Udo Klein-Bölting, CEO von BBDO Consulting, ASW 5/2008, S. 15). 11.5 Schlussgedanken 2012: Das beste Social Media ist der Verkauf „Ich freue mich, dass Sie heute auf der CRM-expo sind – real und nicht eingeloggt über Facebook, Twitter oder Skype. Denn so schön die neue Web-2.0-Welt auch ist, das Gespräch von Mensch zu Mensch, zwischen Unternehmen und Kunde ist durch nichts zu ersetzen.“ (Ralf Korb, Projektleiter CRM-expo, atelier scherer fair consulting GmbH, Fürth, auf der Eröffnungsrede zur CRM-expo 2010 in Nürnberg). Seit 2010 werden Vertrieb und Marketing von einem neuem Hype beeinflusst: Social Media Marketing ist das beherrschende Thema in Fachzeitschriften und auf Konferenzen.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.