Content

11.1: Schlussgedanken 2000: Der fünfte Planet in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 755 - 756

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_755

Bibliographic information
743 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 743 11 Schlussgedanken 11.1 Schlussgedanken 2000: Der fünfte Planet „Als er auf dem Planeten ankam, grüßte er den Laternenanzünder ehrerbietig. „Guten Tag, warum hast du deine Laterne eben ausgelöscht?“ „Ich habe die Weisung“, antwortete der Anzünder. „Guten Tag.“ „Was ist das, die Weisung?“ „Die Weisung, meine Laterne auszulöschen. Guten Abend.“ Und er zündete sie wieder an. „Aber warum hast du sie soeben wieder angezündet?“ „Das ist die Weisung“, antwortete der Anzünder. „Ich verstehe nicht“, sagte der kleine Prinz. „Da ist nichts zu verstehen“, sagte der Anzünder. „Die Weisung ist eben die Weisung. Guten Tag.“ Und er löschte die Laterne wieder aus. Dann trocknete er sich die Stirn mit einem rotkarierten Taschentuch. „Ich tue da einen schrecklichen Dienst. Früher ging es vernünftig zu. Ich löschte am Morgen aus und zündete am Abend an. Den Rest des Tages hatte ich zum Ausruhn und den Rest der Nacht zum Schlafen …“. „Und seit damals wurde die Weisung geändert?“ „Die Weisung wurde nicht geändert“, sagte der Anzünder. „Das ist ja das Trauerspiel! Der Planet hat sich von Jahr zu Jahr schneller und schneller gedreht, und die Weisung ist die gleiche geblieben!“ (Antoine de Saint-Exupéry, Der Kleine Prinz, 1956, S. 48–50) Es sieht fast so aus, als würden wir ein Stück dieses fünften Planeten aus der Welt des kleinen Prinzen in der Wirtschaftsgegenwart wiederfinden. Der Feststellung, dass die Produktlebenszyklen und die Zyklen des Käuferverhaltens immer schneller ablaufen, wird kaum jemand widersprechen. Die Vehemenz, mit der z.B. DaimlerChysler und BMW in die kleineren Wagenklassen vorstoßen, sich z.B. Krupp und Thyssen zusammengeschlossen haben oder Wal-Mart in die europäische Konsumwelt eindringt, sind Ausdruck einer Zeit schneller Veränderungen. In besonders starkem Maße zwingt das Internet die Geschäfts- wie auch die Privatwelt zum Umdenken. Jedoch: In vielen Unternehmen wird in Bezug auf Kundenorientierung und Marktbearbeitung noch nach Weisungen von gestern gearbeitet. Das mag auch daran liegen, dass die Vertriebsleitungen von dem überwältigenden Themenangebot von ceBIT, systems, DIMA, salesTECH, CRM-expo oder CRM World verunsichert sind und die Schritte zu einer Neuorientierung ihrer Vertriebskonzeptionen und Vertriebssteuerungen scheuen. Große Anstrengungen werden von den Messe- und Kongressveranstaltern unternommen, um die Zielgruppe der operativen Vertriebsführungskräfte für die Veranstaltungen zu aktivieren, in denen sich die Zukunft des Vertriebs abzeichnet. Fakten sprechen für sich: Nur 18,7 Prozent der Teilnehmer der salesTECH 2000 waren Vertriebs- und Verkaufsleiter; und gar nur 4,4 Prozent vertraten den Außendienst. Zu viel wird über mangelnde Befähigungen und fehlende Akzeptanz auf Seiten der Verkaufsmitarbeiter gesprochen und zu wenig über die Thematik einer fehlenden Kunden- und Systemorientierung auf Managementebene (mit der Folge veralteter Weisungen). Es ist eine wahre Geschichte, dass in einem Maschinenbaukonzern mit klangvollem Namen vor Einführung eines CRM-Systems allerhöchste Bedenken hinsichtlich der Akzeptanz durch die Kundenbetreuer bestanden. Heute nutzt der Außendienst das neue System mit großer Begeisterung. Allein die Geschäftsführer haben nicht gelernt, mit dem Instrument umzugehen. Sie sind nicht in der Lage, ihre Führungsinformationen selbst aus dem System abzurufen. Sie verlangen nach Analysen und Reports in Papierform, auf die sie im Verbund der Vertriebstöchter vierzehn Tage warten müssen – wo doch ein Knopfdruck am PC genügen würde. Die Mitarbeiter arbeiten weiter nach den alten Weisungen. 744 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 744 11 Schlussgedanken Das Problem des Nicht-Schritthaltens betrifft auch den Führungsstil in Marketing und Vertrieb. Es war Aufgabe dieses Buches, einen Baukasten der modernen Methoden und Systeme zur Vertriebsführung aufzuzeigen. Aber diese Methoden werden sich nur dann erfolgreich umsetzen lassen, wenn in den Unternehmen das emotionale Umfeld stimmt. Das gilt auch für die zuarbeitenden Handelspartner, die oft noch selbst an einem unzeitgemäßen Kundenverständnis festhalten und sich neu positionieren müssen. Ebenso sind neue Führungskonzepte für die Betreuung der wachsenden Schar der Homeoffice-Verkäufer angeraten, denen oft die Bindung an das Stammhaus fehlt. Bevor also neue Systeme für die Marktbearbeitung zum Einsatz kommen, sollten gruppendynamische Fragen bereinigt, gemeinsame Marktziele und Wettbewerber definiert und Kundenzielgruppen ausfindig gemacht sein, um die es sich zu bemühen lohnt. Das Thema Kundennutzen darf vor den Türen der Organisation nicht halt machen. Neue Mitarbeiternutzen setzen neue Kräfte frei und machen alte Weisungen überflüssig. Fazit: Es wird für die Unternehmen in den kommenden Jahren zwar entscheidend sein, mit der Automatisierungswelle mitzuströmen. Mindestens ebenso wichtig ist es aber, neue Kraftfelder aus dem Vertrieb heraus zu entwickeln; sprich Freude an Zielerreichungen, Spaß an der Arbeit, berufssportlicher Ehrgeiz. Von schablonisierten Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungskonzepten durch Customer-Care-Center, Internet-Ansprachen oder Club-Programme springt allzu oft kein Funke über. Sie werden bald an ihre Grenzen stoßen. Immer gleichförmigere Produkte, Preise und Kommunikationskampagnen lancieren die Unternehmen in Me-too-Situationen. Wir sollten einsehen, dass Wettbewerbsvorsprünge letztlich doch nur mit Hilfe überlegener Vertriebs- und Servicekonzeptionen zu erringen sind (vgl. Koinecke/Koinecke 1996, S. 21). 11.2 Schlussgedanken 2002: Sind wir weitergekommen? „Es war einmal vor langer, langer Zeit ein Geschäftsbereich namens Marketing der unbestrittene Herrscher im Königreich der Geschäfte. Die Macht und Bedeutung von König Marketing wurde im ganzen Lands gepriesen und gelobt. In den letzten Jahren jedoch wurde König Marketing von den Bereichen Finanzwesen, strategische Planung (ehemals ein treuer Untertan des Königs) und Produktion gestützt. Nun regieren diese Thronräuber im Königreich der Geschäfte, während das Gefolge von König Marketing in untergeordnete Rollen gedrängt wurde. Überall im Land fragen die Untertanen, die König Marketing weiterhin treu ergeben sind: „Was verursachte den Fall des Königs? Wie kann sein früherer Glanz wieder hergestellt werden?““ (Reichheld 2003, S. 76) Das Eingangszitat ist treffend. Wenn auch hier – wie so oft – nicht deutlich wird, dass das Marketing den Läuferstab schon längst an den Vertrieb übergeben hat. Kundenorientierung wird heute vom Vertrieb und von der IT geprägt und nicht mehr vorrangig vom Marketing. Aber egal, ob Vertrieb oder Marketing das Marktspiel antreiben: Der frühere Glanz eines Verkaufens in wachsender Wirtschaft wird nicht mehr erstrahlen. Wir spüren eine Zeitenwende in allen Unternehmensbereichen, die mit dem Kunden zu tun haben. Noch liegt zu viel Nebel über der Strecke. Noch wissen wir z.B. nicht, was das UMTS-Zeitalter wirklich verändern wird und wie die neuen Geschäftsmodelle aussehen, die den Kunden von überall in der Welt mit seinem Auto (Telematics), seinem Schreibtisch und seinem Fernseher vernetzen. Die Auguren versprechen neue Nutzenparadiese. Doch der Fluch eines anstehenden Paradigmenwechsels wird schon in vielen Lebensbereichen sichtbar: Der Trend zur Automatisierung. Fahrkartenschalter der Deutschen Bahn AG, Kassenterminals der Banken oder Quick-Check-in- Automaten der Deutschen Lufthansa symbolisieren die beunruhigende Entwicklung, unter dem Deckmantel CRM Menschen durch Maschinen zu ersetzen. Der Verkäufer wird zu teuer. Kun-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.