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10.8: Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 731 - 738

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_731

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719 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 719 10.8Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung in Höhe von 3,57 Mio. Euro kann nun an die Unternehmensleitung zur Abdeckung der Vertriebsgemeinkosten und danach der zentralen Gemeinkosten weitergegeben werden. Oder das Controlling weist der Niederlassung Fixkostenaufschläge zu, um ein Vollkostenergebnis festzustellen. Derartige, an sich typische betriebswirtschaftliche Auswertungen, werden zunehmend Bestandteil von BI-Systemen und sind dann von den operativen Geschäftsbereichen abrufbar. Das Beispiel in der Abb. 423 zeigt eine Betriebsergebnisrechnung mit iControl von Orbis. Der Blick richtet sich auf die Kostenstellen von Marketing und Vertrieb; im Vorjahresvergleich und mit einer Meldefunktion bei Steigerungen um mehr als 10 Prozent. Der Ampelparameter kann flexibel verändert werden. Die Browserspalte links zeigt, welche Daten, Kennzahlen und Abfragen noch abrufbar sind. Verlassen wir hier den Bereich der Vertriebssteuerung? Praxisgespräche zeigen, dass die Vertriebsführungskräfte eine Verlagerung von detaillierten Kalkulations- und Ergebnisrechnungen für Produkte, Kunden und Außendienstbüros in Richtung Frontend durchaus begrüßen und die hierzu gegebenen Analysemöglichkeiten von BI auch nutzen würden. Im Fall der Gesamtbewertungen von Organisationseinheiten sind die Meinungen allerdings eher zurückhaltend. Hier meinen die Vertriebsführungskräfte, die Ergebnisanalysen sollten besser dem (zentralen) Controlling vorbehalten bleiben, das ja auch die Gesamtsicht auf die Unternehmung zu wahren hat. Außerdem würden dann die Daten überhand nehmen, die das CRM/CAS-System nicht erfasst und die daher aus dem zentralen Rechnungswesen an den Vertrieb zurückgespielt werden müssten, um die Auswertungen zu ermöglichen. Auch die jährliche Budgetierung als Teil der Jahresplanung wird lieber der Finanzabteilung und dem zentralen Controlling zugewiesen. Eine betriebswirtschaftlich-kostenrechnerische Analysegrenze für den Vertrieb ist also erreicht. Der Vertrieb soll ja das Controlling nicht ersetzen. Nützlich ist es aber auf jeden Fall, Kosten- und Ergebnisdarstellungen so in die Vertriebssteuerung einzuschleusen, dass sich die Vertriebsorganisation selbst zum Erfolg steuern kann. 10.8 Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung 10.8.1 Der strategische Ausgangsrahmen Auch noch so gut geplante Marketing- und Vertriebsmaßnahmen können nur erfolgreich sein, wenn die Konkurrenten das zulassen. Gerade fragmentierte technische Märkte erlauben es nur selten, unter  einer Schwelle der Fühlbarkeit zu operieren und Kundenpotenziale vom Wettbewerb unbemerkt zu gewinnen. Nur noch wenige Monopolmärkte erlauben Verkäufern eine quasi- monopolistische Warenverteilung (Deutsche Bahn, Staatliche Lotteriegesellschaften, Bezirksschornsteinfeger, TüV). Der „normale“ Vertriebsalltag in der heutigen Wirtschaftswelt stellt sich als Konstant-Nullsummenspiel dar (vgl. Becker 2009, S. 371). Ein Marktanteilsgewinn eines Anbieters geht zu Lasten eines anderen. Marktbearbeitung erfordert also mehr als nur Kundenbetreuung. Es ist ratsam, das Thema Wettbewerbsbeobachtung auf strategischer und operativer Ebene anzugehen (vgl. Winkelmann, CRM- Report 2000, S. 10–14): (1) Das Management hat zur Sicherung der langfristigen Unternehmensziele eine Wettbewerbsstrategie zu erarbeiten. Im Vordergrund wird eine marktorientierte Positionierung gegenüber der Konkurrenz stehen. Das bedingt eine Differenzierung gegenüber den Konkurrenten und eine Konzentration auf Schwerpunkte (vgl. Porter 2008, S. 73–74) und – hoffentlich daraus folgend – die Erringung komparativer Konkurrenzvorteile (KKV): „KKV-Positionen und KKV- Potenziale sind die einzige dauerhafte Existenzgrundlage eines Unternehmens.“ (Backhaus/Voeth 720 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 720 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 2010, S. 22). Unternehmensumspannende, langfristige Investitionen und Ressourcenplanungen sind hierzu erforderlich. Diese nicht-kundenbezogenen Inhalte sind nicht Gegenstand dieses Buches (vgl. zu Wettbewerbsstrategien z.B. Aaker 2005; Porter 2008; Oetinger 2003; Becker 2009). (2) Auf operativer Ebene agieren und reagieren die Anbieter im Rahmen der unter (1) vorgegebenen Strategie (jedenfalls in der Theorie; in der Praxis ist das nicht immer so). Oft sind die Strategien der Wettbewerber der Geschäftsführung nicht gut genug bekannt; sieht man einmal von Andeutungen in Geschäftsberichten oder Äußerungen von vom Wettbewerb abgeworbenen Führungskräften ab. Der Vertrieb muss dann sein Ohr im Markt nutzen. Wichtig ist es, aus dem im Vertriebsalltag erkennbaren Verhalten der Hauptwettbewerber die richtigen Rückschlüsse auf deren Strategien zu ziehen. Nicht selten bestimmt dann das operative Geschehen die Strategie. Auf Managementebene ist zunächst eine umfassende Konkurrenzanalyse durchzuführen. Aaker hat hierzu eine Checkliste mit 9 Fragen vorgelegt (vgl. Aaker 2001, S. 65): (1) Mit wem sind wir in Wettbewerb? Wer sind die größten Wettbewerber? Wer sind die weniger starken, aber dennoch sehr ernst zu nehmenden Konkurrenten? (2) Können die Wettbewerber in strategische Gruppen auf Basis Umsatz, Fähigkeiten, Strategien etc. unterteilt werden? (3) Gibt es potenzielle Einsteiger in den Markt? Welche Einstiegsbarrieren müssen sie überwinden? (4) Welche Ziele und Strategien verfolgt die Konkurrenz? Wie hoch sind Kompetenz und Engagement der Leistungsträger der Konkurrenz? (5) Gibt es Informationen über die Kostenstrukturen der Wettbewerber? Welche Kostenvor- und -nachteile haben sie? (6) Welche Image- und Positionierungsstrategien verfolgen die Konkurrenten? (7) Wer sind unsere seit langem erfolgreichsten, welche die erfolgslosesten Wettbewerber? Warum? (8) Welche Stärken und Schwächen hat der jeweilige Wettbewerber oder die strategische Gruppe? (9) Welche Einflussgrößen können das Wachstum der Wettbewerber steigern oder einem Newcomer den Markteintritt ermöglichen? Auf operativer Ebene hat der Vertrieb folgende Fragen zu klären: (1) Welche Möglichkeiten gibt es, bei der Alltagsarbeit von Innen-, Außendienst und Kundenservice relevante Konkurrenzdaten zu erfassen? (2) Warum wäre der Einbezug einer Wettbewerbsanalyse in die Vertriebssteuerung wichtig? (3) Welche Module und Funktionalitäten bieten die modernen Systeme der Vertriebssteuerung für die Wettbewerbsbeobachtung? (4) Würden die Mitarbeiter sich für die Konkurrenzanalyse engagieren? Wir stoßen hier auf eine ähnliche Problematik wie beim Thema Besuchsbericht. Viele Verkäufer sperren sich gegen diese, wie sie meinen, administrativen Tätigkeiten. 10.8.2 Intensität der Wettbewerbsauseinandersetzung Zweifellos ist das Thema Konkurrenzkampf nicht für alle Unternehmen gleichermaßen brisant. Es hängt von der Branche, der Innovationsdynamik der Produkte wie auch von der Anzahl und den Machtstrukturen der sich gegenüberstehenden Anbieter und Nachfrager ab, wie perfekt eine Wettbewerbsbeobachtung implementiert werden sollte. Dabei gilt: Je geringer die Kundenbindung ist und je höher die Preiselastizität der Nachfrage einzuschätzen ist, desto notwendiger wird eine tagesaktuelle Konkurrenzbeobachtung. Eine Wettbewerbsbeobachtung sollte nicht „ins Blaue“ 721 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 721 10.8Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung hinein geplant werden. Am Anfang steht eine Einschätzung des Niveaus der wettbewerblichen Auseinandersetzung. Gemeinhin werden vier Strategiestile unterschieden: (1) friedlicher Stil, (2) kooperativer Stil, (3) aggressiver Stil und (4) konfliktärer Stil (vgl. Ivens 2002, S. 76). Im Hinblick auf die Funktionalitäten der Vertriebssteuerung gibt es fünf grundsätzliche Intensitätsstufen: (1) Mit seinen Konkurrenten lebt die Vertriebsorganisation in friedlicher Koexistenz. Die Kundenbeziehungen sind stabil. Es gibt kaum Neukunden. Aufgrund eigener Stärken besteht hohe Kundenbindung. Ein spezielles Wettbewerbsmodul im Rahmen der Vertriebssteuerung ist dann nicht unbedingt notwendig. (2) Mit den Konkurrenten lebt man in einem halbfriedlichen Nebeneinander. Eine direkte Konfrontation im Kampf um Kunden und Angebote (Projekte) ist eher eine Ausnahme. Es ist auch hier kein spezielles Analysemodul notwendig. Unbedingt empfehlenswert ist jedoch die Dokumentation der Wettbewerbsaktivitäten im Rahmen der Aufzeichnung aller kundenbezogenen Vorgänge (Kundenhistorie mit integrierter Konkurrenzbeobachtung). (3) Es gibt zahlreiche Wettbewerber, oft mit unterschiedlichen regionalen Schwerpunkten mit geringen bis mittelschweren Preiskämpfen (Bsp.: Fensterhersteller, Wohnbaugesellschaften). Ein Wettbewerbsmodul für die Vertriebssteuerung ist empfehlenswert. Die Beobachtung des Wettbewerbsverhaltens in der Fläche ist besonders wichtig. Daher sind regelmäßig Gebiets- und Projektanalysen durchzuführen (Welche Konkurrenten kämpfen regelmäßig wie um welche Art von Projekten/Objekten?). (4) Eine offene Wettbewerbsauseinandersetzung mit einem oder wenigen dominierenden Konkurrenten, die aggressive Marktziele verfolgen, ist offenkundig. Ein Wettbewerbsmodul ist zwingend notwendig. Es sollte die strategische Planung unterstützen. Das bedeutet auch Aufbau einer Wissensdatenbank über Konkurrenzverhalten. (5) Die Wettbewerbsauseinandersetzung hat ein derart kriegerisches Maß angenommen, dass sogar Strategien einer feindlichen Übernahme nicht auszuschließen sind. Es ist erklärtes Ziel der Konkurrenten, den Schwächsten „auszuschalten“. Diese Alternativen schließen sich nicht gegenseitig aus. Die weiteren Ausführungen dieses Abschnitts haben Marktsituationen gemäß (3) und (4) im Blick. Bei den Marktsituationen (1) und (2) (1) werden Konkurrenten kaum, und wenn nur fallweise (kasuistische Konkurrenzbeobachtung) betrachtet, (2) werden Konkurrenten datenmäßig wie Kunden behandelt (wobei es dann im Verkaufsalltag bei weniger erfahrenen Mitarbeitern sogar zur Verwechslung von Kunden und Wettbewerbern kommen kann – ganz besonders peinlich bei Mailingaktionen), (3) werden Wettbewerber ebenfalls wie Kunden „verwaltet“. Sie sind jedoch deutlich gekennzeichnet (Indizierung), und es sind Zusatzinformationen abrufbar (z.B. Wettbewerber-Cockpits). 10.8.3 Wettbewerber-Database als Grundlage „Viele Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern einen freien Wissensfluss zwischen oben und unten und über Abteilungsgrenzen hinaus. Doch gleichzeitig macht ihnen der freie Wissensaustausch Angst. Schließlich geht es doch um die Verwertung und Vermarktung ihres Wissens. Die Folge: Wissenskontrolle. Dieses Paradox – etwas behalten zu wollen, das sich nur durch Loslassen wirklich entfalten kann – ist Teil der Faszination und Motivation für das Thema „Wissensmanagement““. (Romhardt 2001, S. 162) Eine systematische Wettbewerbsbeobachtung beginnt mit dem Aufbau einer Wettbewerbsdatenbank. Analog zur Kunden-Database sollte die Wettbewerber-Database weit mehr Informationen 722 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 722 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs über Konkurrenten bereithalten als nur deren Adressen und Hauptprodukte. Die Qualität der Wettbewerbsdatenbank wird davon abhängen: (1) wie feingliedrig das System strukturiert ist (Datenbankbreite), (2) wie umfangreich Informationen gesammelt und gespeichert werden (Datenbanktiefe), Inhalte einer Wettbewerber-Datenbank Besitzverhältnisse, Kapitalverhältnisse und Beteiligungen Mögliche Aufkäufe, für wen Übernahmekandidat? Geschäftsleitung und leitende Mitarbeiter Konzern-, Niederlassungs- und Filialstruktur Unternehmensleitbild und Unternehmensziele Corporate Social Responsibility und bekannte Compliance-Regeln Unternehmensstrategie, hervorgehobene Kompetenzfelder Schwerpunkt bei Messeauftritten Claims in Werbekampagnen Zielgruppen der Werbung Imagekraft der Homepage und Auftritte in den Social Media Markt- und Produktstrategie Produktionseinrichtungen und Fertigungsmix Beurteilung der Fertigungseinrichtungen Bekannte Lieferengpässe? F&E-Strategie und Innovationsschwerpunkte Patente und Patentprodukte Innovations-und Neuproduktquoten Produkteigenschaften mit Stärken und Schwächen Preisniveau und Kampfpreisverhalten Hauptkunden und Abhängigkeiten von Großkunden Hauptlieferanten und besondere Abhängigkeiten von Lieferanten Besondere Abhängigkeiten von Rohstoffen Gewinn- und Verlustrechnung über mehrere Jahre Bilanzdaten mehrerer Jahre Produktivitätskennzahlen über mehrere Jahre Vertriebskennzahlen über mehrere Jahre Weitere, betriebswirtschaftliche Kennzahlen über mehrere Jahre Nahestehende Meinungsführer, Politiker, Lobbyisten Auftragsmittler / Vertriebspartner Vertriebskanäle, Stärken/Schwächen in der Kanalabstimmung Umsatz und geschätzte Marktanteile nach Ländern, Produktgruppen, Marktsegmenten, Anwendungen und Zielgruppen Benchmarking-Kennzahlen (schwer zu bekommen) Gewonnene Großaufträge über mehrere Jahre Verlorene Großaufträge über mehrere Jahre Qualifikation der Vertriebs- und Serviceorganisation Bekanntes Gehaltsniveau und Fluktuationsrate im Personalbereich Allgemeine Stärken und Schwächen des Konkurrenten Abb. 424: Relevante Wettbewerbsinformationen – Mögliche Inhalte einer Wettbewerber-Datenbank 723 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 723 10.8Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung (3) wie schnell sich Mitarbeiter, auch in Ausnahmesituationen (z.B. kurz vor einem Kundenbesuch), Zugang zu den Informationen verschaffen können (kritische Themen: Zugangsberechtigung und Online-Abruf), (4) wie gut das System gewartet wird (kritische Themen: Datenpflege und Aktualisierung). Abb. 424 listet relevante Wettbewerbsinformationen für die Vertriebssteuerung auf. Abrufbar sind die Informationen in Form von Berichten mit Hilfe von Reportgeneratoren. Immer wieder wird die heikle Frage gestellt, wer für die Eingabe und Pflege der Wettbewerbsinformationen zuständig sein soll. Da Außen- und Innendienst täglich ihr Ohr im Markt haben, sollten sie auch die Hauptzuständigkeit erhalten. Dank CRM/CAS ist es relativ einfach, Daten in strukturierte Felder von Kontakt- bzw. Besuchsberichten einzugeben. Intelligente Erfassungs- und Eingabehilfen sparen wertvolle Zeit. Zahlreiche Dateneingaben erfolgen gemäß Zuständigkeit durch andere Abteilungen: • Auskünfte, Bonitäten durch Buchhaltung, • Hinweise auf Werbekampagnen oder Messeteilnahmen von Konkurrenten durch das Marketing, • Patentrecherchen durch F&E oder Produktmanagement, • Stärken und Schwächen von Wettbewerbsprodukten durch die Technik, • Hinweise auf Kostenvor- und Nachteile von Wettbewerbern durch das Controlling. In diesen Fällen müssen die Informationen auch tatsächlich beim Verkauf ankommen und nicht als Herrschaftswissen in den Computern der Stabsabteilungen vereinsamen. Eine neue Informationskultur ist angesagt. Wir sind noch weit davon entfernt. Denn von Jugend an sind wir darauf geschult, unser Wissen als unsere Macht zu betrachten und gegen andere zu verteidigen. 10.8.4 Integration in die Vertriebssteuerung Für die operative Vertriebsführung ist es sinnvoll, die wichtigsten Wettbewerbsinformationen auf Stammdatenmasken im CRM/CAS-System zu führen. Drei Zuordnungsmöglichkeiten für Wettbewerbsdaten sind zu unterscheiden: (1) Separate Verwaltung aller relevanten Wettbewerber und ihrer Produkte und Verknüpfung dieser Informationen mit den Projektdateien, über die dann Auswertungen und Berichte generiert werden können (d.h. separate Wettbewerbsdatenbank), (2) Erfassung von Wettbewerbsinformationen in der Kundenmaske (Voraussetzung: relativ konstante Konkurrenzsituation), (3) Verwaltung der Konkurrenten wie Kunden, erweitert um Zusatzinformationen, zusammen mit den Kunden (Kunden und Wettbewerber in einer Datenbank). Das Stammdaten-Layout ist dann gleich bzw. ähnlich. Nur bei den Qualifizierungsdaten weichen Wettbewerber und Kunden natürlich voneinander ab. Diese Vorgehensweise bietet sich für Märkte an, in denen Wettbewerber zum Teil auch Kunden sind. Wichtig: Durch einen Qualifizierungsparameter können Wettbewerber aus den Standardabfragen und aus Kundenanalysen herausgehalten werden. Mit Hilfe relationaler Datenbanken, flexibler Datenbankabfragen, parametrisierbarer Masken und bedienungsfreundlicher Reportgeneratoren können sich Außendienstmitarbeiter viele Marktanalysen selbst erstellen. Die Abb. 425 veranschaulicht eine spezielle Konkurrenzanalyse mit PiSA sales zum Punkt 1. Die obere Maske ruft das Mitbewerberprofil von SiM Sondermaschinenbau aus der Wettbewerbs-Datenbank ab. Auf der linken Seite sind die von den Kunden und Technikern gemeldeten Stärken und Schwächen des Wettbewerbs beschrieben. Auf der rechten Seite wird ein Konkurrenz-Scoring dargestellt. SiM hat starke Produkte, dafür aber auch hohe Preise. Auch die 724 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 724 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 360° Wettbewerbsanalyse mit PiSA sales von PiSA Abb. 425: Wettbewerbsanalyse mit PiSA sales / PiSA sales GmbH 725 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 725 10.8Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung Marke und der Vertrieb sind relativ schwach bewertet. Im unteren Teil der Abbildung werden die gegen SiM gewonnen und verlorenen Projekte nach Umsatz und Anzahl ausgewertet. Es ist folglich Aufgabe des Außendienstes, Wettbewerbsinformationen bei Interessenten und Kunden checklistenunterstützt zu erfragen. Die Marktdaten sind in den Kunden-Kontaktberichten  (Besuchsberichten) zu erfassen. Sie werden dann im Konkurrenzanalyse-Modul weiter verarbeitet. Ebenso wichtig wie der kompakte Blick auf einen Wettbewerber ist es, die Bemühungen der Konkurrenten bei den einzelnen Kunden aktuell zu verfolgen. Abb. 426 bietet eine Wettbewerbsbeobachtung bei ThyssenKrupp mit Hilfe von ADITO online. Der Blick auf die Kundenmaske offenbart, welche Wettbewerber bei diesem Kunden mit welchen Produkten zu welchen erfahrbaren Konditionen im Geschäft sind. Im oberen Teil der Abb. 426 beträgt der eigene Lieferanteil des Produktes Megaform bei ThyssenKrupp 58,13 Prozent. Der Konkurrent ALPHA verkauft sein Produkt A-Produkt2 zu einem höheren Preis von 450 Euro mit einer geschätzten Verkaufsmenge von 150 Stück, sprich 67 TEUR. Sinnvoll ist es auch, die von den Kunden geäußerten Vor- und Nachteile der Konkurrenzprodukte im Wettbewerbsbericht zu erfassen. Die Konkurrenzdaten sind von den Verkäufern bei den Kundenbesuchen und auf Messen zu eruieren – die typische „Spionagetätigkeit“ des Außendienstes. Die Masken sind sowohl mit den Besuchsberichten als auch mit den Kundenstammdaten verknüpft. So kann der Anwender danach suchen, welche Wettbewerber mit welchen Konkurrenzprodukten welche Kunden bedienen oder welche Kunden mit welchen Produkten von einem bestimmten Konkurrenten beliefert werden. Abb. 426: Wettbewerbsanalyse mit ADITO online / ADITO Software GmbH 726 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 726 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Weiterführende Aufgabe des Marketing ist es, die Stärken und Schwächen der Konkurrenten mit der eigenen Leistungskraft zu vergleichen. Wenn es gelingt, die eigenen und fremden Leistungskriterien (Erfolgsfaktoren) von Marktexperten, befreundeten Kunden und vom eigenen Außendienst auf Einschätzungsskalen bewertet zu bekommen, dann lassen sich die Wettbewerbsstärken und - schwächen in Form von Polaritätenprofilen anschaulich darstellen (vgl. Winkelmann 2010, S. 74–75). Die gängigen CRM/CAS-Systeme bieten derartige Marketingfunktionalitäten noch nicht. 10.9 Konzepte zum Gesamt-Controlling des Vertriebs „Ich sehe es als notwendig an, Marketingentscheidungen in Euro bewerten zu können.“ (Prof. Dr. Franziska Völckner, jüngste Wirtschaftsprofessorin Deutschlands, Uni Köln, zit. in ASW 2/2008, S. 100) 10.9.1 Analyse der Vertriebsleistung mit Executive Cockpits/Dashboards „The Executive Dashboard enables managers to see the ins-and-outs of the business at a glance. The Executive Dashboard offers the manager a solution to setting norms, monitoring results, analysing causes and communicating within the organisation. On one screen the manager can see the actual results compared with the goal (norm). A gauge with a red indicator shows that performance falls outside the agreed norms. The dashboard has a user interface, with a flexible layout.“ (Quelle: Internet-Beschreibung von Synergetics – www.synergetics-mic.com) Nach der Darstellung wichtiger Planungs- und Controllingaufgaben im Vertrieb wird jetzt nach Instrumenten für ein ganzheitliches Vertriebscontrolling gesucht. Gibt es Ansätze, die den Vertrieb als Ganzes betrachten und sowohl Leistungsstand (Performance) als auch zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten messen? Kann der Vertriebsleitung so etwas wie ein Kompass an die Hand gegeben werden, der das gesamte Kundenschiff auf Kurs hält? Einige Ansätze wurden bereits aufgezeigt. Z.B. ist das Schlagzahl-Management (Abschnitt 6.3.3) durchaus als ganzheitlicher Controllingansatz für den Vertrieb zu verstehen. Verschiedene CRM-Masken des 7. und 8. Kapitels stellen im Grunde Cockpits oder Dashboards für die Gesamtsteuerung des Vertriebs dar. Reichmann entwickelt geradezu eine „Vision Controlling-Cockpit“ (Reichmann 2011, S. 20). Cockpits wurden aus drei zentralen Zielsetzungen heraus entwickelt: (1) Sie sollen Controlling-Kompetenz in die operativen Fachbereiche verlagern. (2) Sie sollen in Echtzeit Sachstände und Trends im Vertrieb aufdecken. (3) Sie sollen es einem Kundenbetreuer ermöglichen, sich seine individuellen Auswertungen zusammenzustellen. Cockpits oder Dashboards bieten Management und Mitarbeitern eine „Navigationshilfe im Prozessdschungel“ (Smidt/Marzian 2001, S. 159). Sie sind daher in bester Weise als Monitore für das Business Process Management geeignet. °° Cockpits oder Dashboards (Executive Dashboards) sind individualisierbare, hoch flexible BI-Werkzeuge zur Unterstützung von Managemententscheidungen und zur Steuerung von Unternehmensbereichen oder Gesamtunternehmen. Sie stellen einzelne Erfolgsindikatoren (Key Performance Indicators) übersichtlich am Bildschirm dar und heben Problembereiche durch Signalfarben hervor (die sog. Ampelfunktion), so dass die Führungskräfte auf einen Blick ein Bild über die Lage des Unternehmens bzw. ihres Entscheidungsbereiches erhalten.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.