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10.5: Umsatzanalyse und Umsatzplanung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 697 - 713

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_697

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685 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 685 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung In allen anderen Fällen sollten Auftragsverluste ab einer relevanten Größenordnung nicht unter den Tisch fallen. Auftragsverluste können Veränderungsprozesse einleiten. Um lernen zu können, sind (1) die Gründe möglicher und bekannter Auftragsverluste zu antizipieren, (2) die verlorenen Aufträge permanent auf diese Misserfolgsursachen hin auszuwerten, (3) Lost-Order-Reports allen Mitarbeitern zugänglich zu machen, damit diese aus Fehlern, Trends, Schwachstellen in ähnlichen Märkten, bzw. bei gleichen oder ähnlichen Kunden lernen können, (4) aber auch zu klären, warum andere Aufträge regelmäßig gewonnen werden (sich seiner Stärken wirklich bewusst zu werden und diese ausbauen), (5) die Ergebnisse der Analysen in kontinuierliche Verbesserungsprozesse, TQM-Systeme, Projektgruppen zu überführen (vom Problem zum Prozess). Von entscheidender Bedeutung ist eine Trendanalyse für die Angebots-Erfolgsquote. °° Die mengenmäßige Angebots-Erfolgsquote (auch Hit-Rate, Conversion-Rate) berechnet das Verhältnis der Anzahl der erhaltenen Aufträge zu den abgegebenen Angeboten. °° Die wertmäßige Angebots-Erfolgsquote berechnet das Verhältnis des monetären Wertes der erhaltenen Aufträge zu dem der abgegebenen Angebote. °° Oft wird auch der Kehrwert als Steuerungsgröße herangezogen: Der Angebotskoeffizient ergibt sich als Wert der abgegebenen Offerten dividiert durch den Wert der gewonnenen Aufträge (vgl. Westermann, ASW 8/1992, S. 66). Abb. 394 liefert ein Beispiel für eine Analyse verlorener Aufträge. Die Begründung Preis bedeutet, dass ein Konkurrent billiger angeboten hat und der Preis bei diesem Angebot das Auftragsvergabekriterium für den Kunden war. Der mittlere Teil der Abbildung verrät die Ursache für die zunehmenden Auftragsverluste der Beispielunternehmung. Ein Konkurrent baut durch eine zusätzliche Serviceleistung seinen Wettbewerbsvorsprung immer weiter aus. Mit der Erkenntnis des Auftragscontrollings kann gegengesteuert werden. Im Beispielfall hätte man damit bereits im August/September beginnen müssen. Voraussetzung ist allerdings, dass die verantwortlichen Kundenbetreuer die „wahren“ Gründe für die Auftragsablehnungen von den Anfragenden erfahren. Im technischen Geschäft (Projektgeschäft) ist man darüber i.d.R. gut informiert. Dort wird im Rahmen des Relationship Marketing auch offen darüber gesprochen, wenn ökonomische oder unternehmenspolitische Gründe einen bestimmten Wettbewerber begünstigt haben. Wird über den Handel verkauft und sind dort – z.B. bei höherwertigen Gebrauchsgütern (PKW, Heizungen, Fernseher, Küchengeräte) – die Kunden identifizierbar (keine Laufkundschaft), dann sollten auch die Vertriebspartner in das Lost-Order-Controlling eingespannt werden. Dies ist eine zentrale Aufgabe im Rahmen des kooperativen CRM. In der Praxis ist ein Datenaustausch von Hersteller und Handel auf diesem Gebiet leider eher die Ausnahme. 10.5 Umsatzanalyse und Umsatzplanung 10.5.1 Analyse der Auftragseingänge und Umsatzverläufe Es gibt Vertriebsleiter, die zur Umsatzplanung lediglich ein Blatt Papier, einen Bleistift und die Umsatzerlöse des Vorjahres benötigen. Eventuell wird noch auf Auguren gehört, die die weitere Branchenkonjunktur voraussagen. Auf bestehende Ist-Umsätze werden dann mehr oder weniger intuitiv und je nach Druck der Geschäftsführung Umsatzsteigerungen aufgeschlagen. Nach dem Motto: „Im 686 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 686 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Hauptgründe für verlorene Aufträge 4 5 11 9 10 11 5 7 11 10 3 2 5 3 10 20 15 3 2 5 7 2 2 2 1 4 3 5 8 10 13 20 22 24 14 14 2 3 6 7 8 7 3 4 3 3 1 1 4 6 5 9 5 5 1 1 2 4 1 3 4 5 8 5 5 8 2 1 1 3 1 1 3 7 3 5 5 2 3 2 5 2 3 1 1 3 7 1 6 6 4 4 7 1 3 0% 20% 40% 60% 80% 100% Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez M on at e Prozentwerte und Häufigkeiten für Ablehnungsgründe Preis Technik Service Termin Beziehung mehrere Gründe aussortiert Rest unbekannt Trend der Angebotserfolgsquote (Hit-Rate-Analyse) 32,5% 42,2% 37,5% 46,6% 37,1% 36,4% 41,8% 48,0% 43,8% 57,7% 59,8% 53,8% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% 55,0% 60,0% 65,0% Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Entscheidung Angebote davon nicht Auftrag Erfolgsquote Preis Technik Service Termin Beziehung mehrere Gründe aussortiert Rest unbekannt Jan 52 24 53,8% 4 5 1 2 4 4 3 1 Feb 64 36 43,8% 5 3 4 3 6 5 7 3 Mrz 132 53 59,8% 11 10 3 6 5 8 3 7 Apr 142 60 57,7% 9 20 5 7 9 5 5 0 Mai 98 57 41,8% 10 15 8 8 5 5 5 1 Jun 100 52 48,0% 11 3 10 7 5 8 2 6 Jul 55 35 36,4% 5 2 13 3 1 2 3 6 Aug 70 44 37,1% 7 5 20 4 1 1 2 4 Sep 103 55 46,6% 11 7 22 3 2 1 5 4 Okt 88 55 37,5% 10 2 24 3 4 3 2 7 Nov 45 26 42,2% 3 2 14 1 1 1 3 1 Dez 40 27 32,5% 2 2 14 1 3 1 1 3 989 524 47,0% 88 76 138 48 46 44 41 43 LOST ORDER REPORT – Hauptgründe für nicht gewonnene Aufträge 0 Abb. 394: Die Analyse verlorener Aufträge 687 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 687 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung nächsten Jahr brauchen wir von Ihnen 4,5 % mehr Umsatz plus eine Preiserhöhung von durchschnittlich 1,2 %.“ Der Weg zu einer integrierten Absatz-, Umsatz- und Ergebnisplanung unter Einbezug der Konkurrenz wurde bereits in Abb. 381 aufgezeigt. Jetzt stehen die Fragen im Vordergrund, wie sich Umsatzentwicklungen im Zeitablauf beurteilen lassen und wie das Vertriebscontrolling bei Fehlentwicklungen rechtzeitig eingreifen kann. Ohne eine Umsatzstatistik kommt heute keine Unternehmung mehr aus. Es ist Aufgabe des Vertriebscontrollings, die Ist-Umsatzerlöse im Vergleich zu Plan und Vorjahr anschaulich darzustellen und Umsatzprognosen zu ermöglichen. Die Möglichkeiten der tabellarischen Darstellung von Umsatzzahlen sind nahezu unbegrenzt. Abb. 395 verfolgt den Zweck, die relevanten Planungsdaten noch einmal in einem Zusammenhang darzustellen. Gemäß Zielsetzung der operativen Planung stehen die Wertgrößen Auftragseingang, Auftragsbestand und monatliche sowie kumulierte Umsatzerlöse des laufenden Jahres, des Vorjahres und der Planung im Vordergrund. Das Marktpotenzial wird zunächst auf Grund der Planprämissen und später gemäß Aktualisierung von Außendienst und Marketing monatlich mitgestaffelt. So lässt sich für eine Planungseinheit der geschätzte Marktanteil anschaulich überwachen. Generell wird für den Aufbau eines OP-Umsatzblattes empfohlen: (1) Die Umsatzplanung sollte in verschiedenen Detaillierungsgraden verfügbar sein. So ist die Abb. 395 durch Wochen- und Quartalstabellen und die entsprechenden Grafiken zu ergänzen. (2) Desgleichen sind die Umsatzerlöse in Planungsebenen aufzuspalten: nach Ländern, Verkaufsgebieten, Niederlassungen, Außendienstmitarbeitern, Warengruppen, Kundengruppen. Summenabgleiche stellen immer wieder die Einheit der Planung sicher. (3) Während eines Geschäftsjahres sollte die Planung nicht verändert werden. Bei gravierenden Abweichungen bzw. bei Trendänderungen können die Planwerte durch eine Neueinschätzung des Vertriebs (Forecasts) ergänzt werden. Die Kapazitäten bzw. Anpassungen im Gemeinkostenbereich sollten sich dann auf die Neueinschätzung beziehen. Wird unterjährig die Planung geändert, so wird ein möglicher Lernprozess unterbunden. (4) Wichtig sind auch Mengenrechnungen (Absatzmengenplanung) und Umsatzdarstellungen in wachstums- bzw. preisbereinigter Form. So bleibt die Marktentwicklung als Kontrollgröße im Hintergrund. Denn was sagt ein eigenes Absatzwachstum von 5 Prozent aus, wenn der Gesamtmarkt um 6,5 Prozent gewachsen ist? Was besagt eine Umsatzsteigerung von 3 Prozent, wenn die Branche durchschnittliche Preiserhöhungen in Höhe von 4 Prozent im Markt durchdrücken konnte? Die Umsatzplanung der Abb. 395 wurde deshalb preisbereinigt ausgelegt. (5) Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt sollten permanent mit der Planung befasst bleiben. Vertriebsplanung ist kein einmaliger Kraftakt, sondern die Basis für einen Lernprozess des Mitarbeiters einerseits wie auch der Gesamtorganisation andererseits. (6) Neben den harten betriebswirtschaftlichen Fakten sind auch „weiche“ Erfolgsgrößen zu planen und zu überwachen. Die Steuerungsgrößen Kundenzufriedenheiten oder Kundenbindungs- Indices sind in diesem Buch beschrieben worden. Abb. 396 liefert die grafische Auswertung der Monatsumsätze aus der Abb. 395. Der schwache Geschäftsverlauf ab Mai lässt eine Planunterschreitung erwarten. Genau hier beweist sich der Vorteil einer integrierten Trenddarstellung. Das Umsatzniveau sinkt über alle Schwankungen gesehen leicht ab. Abb. 397 zeigt ergänzend, wie die kumulierten Werte gegen die geplanten bzw. zu erwartenden Jahresendwerte laufen. 688 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 688 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs P LA N D A TE N Ja hr 20 12 M on at : 12 O PE R AT IV E PL A N U N G F IR M A H EG L- B au – n ac h A bl au f d es J ah re s 20 12 / Vo rja hr es da te n 20 11 al le U m sa tz w er te in M io . E U R – A bw ei ch un ge n in % -W er te n Monatsumsatz lfd. Jahr Monatsumsatz Vorjahr Monatsumsatz Plan Abw. Monatsums. zum Vorjahr Abw. Monatsumsatz zum Plan Jahresums. monatlich kumuliert Jahresums. kumuliert im Vorjahr Planumsatz kumuliert im lfd. Jahr Umsatzabw. kumuliert zum Vorjahr monatl. Umsatzabw. kum. zum Plan Auftragsbestand lfd. Jahr Auftragsbestand Vorjahr Auftragsbestand lfd. Jahr zum Vorjahr Jahresumsatz Plan rollierender 12-Monatsumsatz unterjährige Umsatzhochrechnung lfd. Jahr Jahresumsatz kum. zu Planumsatz Gesamtjahr rollierender 12-Monatsumsatz zu Planumsatz unterjährige Hochrechng. zu Planum. kum. Umsatz-Neueinschätzung Abweichung Jahresums. kum. zu Forecast Summe Kundenpotenziale im relevanten Markt gesch. Marktanteil nach roll.12-Monatsumsatz MoUms-lJ MoUms-VJ MoUms-Pl AbMoUms-VJ AbMoUms-Pl Umskum-lJ Umskum-VJ Umskum-Pl AbMoUmskum-VJ AbMoUmskum-Pl AB-lJ AB-VJ AbAB-VJ Ums-Pl roll.12MoUms UmsHoRe-lJ Umskum-lJ/Ums-Pl roll12MoUms/UmsPl-J UmsHoRe-J/Ums-Pl Forecast Umskum-lJ/Forecast Potential-J MA-Anteil Ja n. 15 ,0 9, 0 8, 0 66 ,7 87 ,5 15 ,0 11 ,0 8, 0 36 ,4 87 ,5 13 2, 0 14 4, 8 -8 ,8 20 0, 0 17 8, 0 18 0, 0 -9 2, 5 -1 1, 0 -1 0, 0 20 0, 0 %81 0,0001 %5,7 Fe br . 16 ,0 11 ,0 10 ,0 45 ,5 60 ,0 31 ,0 22 ,0 18 ,0 40 ,9 72 ,2 13 8, 0 13 8, 0 0, 0 20 0, 0 18 3, 0 18 6, 0 -8 4, 5 -8 ,5 -7 ,0 %81 0,0001 %5,51 0,002 M är z 22 ,0 32 ,0 15 ,0 -3 1, 3 46 ,7 53 ,0 54 ,0 33 ,0 -1 ,9 60 ,6 13 9, 0 14 2, 0 -2 ,1 20 0, 0 17 3, 0 21 2, 0 -7 3, 5 -1 3, 5 6, 0 %71 0,0001 %5,62 0,002 A pr il 25 ,0 19 ,0 20 ,0 31 ,6 25 ,0 78 ,0 73 ,0 53 ,0 6, 8 47 ,2 14 6, 0 14 3, 0 2, 1 20 0, 0 17 9, 0 23 4, 0 -6 1, 0 -1 0, 5 17 ,0 %81 0,0001 %0,93 0,002 M ai 17 ,0 16 ,0 20 ,0 6, 3 -1 5, 0 95 ,0 89 ,0 73 ,0 6, 7 30 ,1 15 0, 0 14 6, 0 2, 7 20 0, 0 18 0, 0 22 8, 0 -5 2, 5 -1 0, 0 14 ,0 %81 0,0001 %5,74 0,002 Ju ni 15 ,0 18 ,0 25 ,0 -1 6, 7 -4 0, 0 11 0, 0 10 7, 0 98 ,0 2, 8 12 ,2 14 5, 0 14 0, 0 3, 6 20 0, 0 17 7, 0 22 0, 0 -4 5, 0 -1 1, 5 10 ,0 %81 0,0001 %0,55 0,002 Ju li 8, 0 3, 0 5, 0 16 6, 7 60 ,0 11 8, 0 11 0, 0 10 3, 0 7, 3 14 ,6 13 7, 0 13 2, 0 3, 8 20 0, 0 18 2, 0 20 2, 3 -4 1, 0 -9 ,0 1, 1 %81 0,0001 %0,95 0,002 A ug . 5, 0 4, 0 5, 0 25 ,0 0, 0 12 3, 0 11 4, 0 10 8, 0 7, 9 13 ,9 12 6, 0 12 0, 0 5, 0 20 0, 0 18 3, 0 18 4, 5 -3 8, 5 -8 ,5 -7 ,8 %81 0,0001 %7,46 0,091 S ep t. 14 ,0 10 ,0 25 ,0 40 ,0 -4 4, 0 13 7, 0 12 4, 0 13 3, 0 10 ,5 3, 0 11 7, 0 11 6, 0 0, 9 20 0, 0 18 7, 0 18 2, 7 -3 1, 5 -6 ,5 -8 ,7 %71 0,0011 %1,27 0,091 O kt . 12 ,0 20 ,0 30 ,0 -4 0, 0 -6 0, 0 14 9, 0 14 4, 0 16 3, 0 3, 5 -8 ,6 12 3, 0 12 2, 0 0, 8 20 0, 0 17 9, 0 17 8, 8 -2 5, 5 -1 0, 5 -1 0, 6 %61 0,0011 %4,87 0,091 N ov . 22 ,0 17 ,0 20 ,0 29 ,4 10 ,0 17 1, 0 16 1, 0 18 3, 0 6, 2 -6 ,6 13 0, 0 13 2, 0 -1 ,5 20 0, 0 18 4, 0 18 6, 5 -1 4, 5 -8 ,0 -6 ,7 %71 0,0011 %0,09 0,091 D ez . 20 ,0 13 ,0 17 ,0 53 ,8 17 ,6 19 1, 0 17 4, 0 20 0, 0 9, 8 -4 ,5 13 4, 0 13 8, 0 -2 ,9 20 0, 0 19 1, 0 19 1, 0 -4 ,5 -4 ,5 -4 ,5 %71 0,0011 %5,001 0,091 G es . 19 1, 0 17 2, 0 20 0, 0 11 ,0 -4 ,5 19 1, 0 17 4, 0 20 0, 0 9, 8 -4 ,5 13 4, 0 13 8, 0 -2 ,9 20 0, 0 19 1, 0 19 1, 0 -4 ,5 -4 ,5 -4 ,5 %71 0,0011 %5,001 0,091 Abb. 395: Ein Planungstableau für die operative Umsatzplanung 689 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 689 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung Umsatzverläufe 2012 Firma Hegl-Bau 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Monate W er te in T EU R Monatsumsatz lfd. Jahr Monatsumsatz Vorjahr MoUms-Pl Trend (Monatsumsatz lfd. Jahr) linearer Trend Abb. 396: Darstellung der monatlichen Umsatzverläufe kumulierte Umsatzverläufe 2012 Firma Hegl-Bau 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0 160,0 180,0 200,0 220,0 240,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Monate W er te in T EU R Jahresums. monatlich kumuliert Jahresums. kumuliert im Vorjahr Planumsatz kumuliert im lfd. Jahr Ums-Pl roll.12MoUms UmsHoRe-lJ Planwerte Jahreshochrechnung fällt unter Plan kumulierter Jahresumsatz fällt unter Planumsatz Abb. 397: Darstellung der kumulierten Umsatzverläufe 690 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 690 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.5.2 Kurzfristige Umsatzprognose „Was geschehen ist, ist geschehen. Kümmert Euch um die Zukunft.“ (La Traviata, 3. Akt) Abb. 397 verdeutlicht die Gefahr von Fehleinschätzungen bei unterjährigen Hochrechnungen. Im Juli sinkt die laufende Hochrechnung UmsHoRe-lJ unter den Wert der Jahresplanung. Die kumulierten Monatswerte geben das Warnsignal später: Hier fällt das Ist erst im September unter den kumulierten Planumsatz. Die Problemschwellen sind durch Kreise gekennzeichnet. Damit ist die Frage berührt, welches Prognoseverfahren zur Voraussage der zukünftigen Umsatz- oder Ergebniswerte einzelner Monate oder Teilperioden oder, den operativen Planungszeitraum umspannend, für eine Jahresabschlussprognose geeignet sind. Umsatzhochrechnungen besitzen für das Vertriebscontrolling und für die Vertriebssteuerung einen hohen Stellenwert. Zunächst einmal sollen und müssen die aktuellen Marketing- und Verkaufsanstrengungen der kurzfristig vorhersehbaren Marktsituation angepasst werden. Das Vertriebscontrolling darf sich aber nicht nur auf diese kurzfristige Sichtweise beschränken. Stets müssen Abweichungen vom Plan daraufhin abgeklopft werden, ob sich bereits strategische Lücken zur Planungsentwicklung (Gaps) auftun, die im Rahmen der regulären, operativen Verkaufstätigkeit schon nicht mehr geschlossen werden können (vgl. Becker 2009, S. 413–418, Piontek 1995, S. 20–22). In diesem Fall sind dann Anpassungen im Fixkostenbereich (Gemeinkostenbereich) erforderlich. Das Vertriebscontrolling muss also gefährliche Trends aufdecken, die aus den Umsatzverläufen nicht unmittelbar einsichtig sind, da sie von kurzfristigen Umsatzschwankungen (z.B. infolge von Auftragsverschiebungen) überlagert werden. Folgende Verfahren haben sich bei der kurzfristigen Umsatzprognose durchgesetzt: (1) Bei der unterjährigen Prognose zur Vorausschätzung des Jahresendumsatzes wird die momentane Plan-Über- oder -Unterschreitung auf das Jahresende hochgerechnet (Ist-Umsatz/abgelaufene Arbeitstage x Anzahl der jährlichen Arbeitstage oder Schichten bei Schichtplanung). In den ersten drei Monaten eines Jahres ist diese Vorgehensweise bedenklich; es sei denn, in einer Branche existieren relativ stabile Saisonfiguren, und es gibt keine dominierenden Großabnehmer, deren diskontinuierliches Bestellverhalten die Umsatzverläufe verzerrt. Trends lassen sich dann nicht aufspüren. (2) Wird einfach die Umsatzsumme über die letzten n = 12 Monate gebildet, dann zeigt sich ein gleitender (rollierender) 12-Monatsumsatz. Die dahinter stehende Frage lautet: Welcher Jahresumsatz ergibt sich, wenn heute Jahresende wäre? Bei positiver Umsatzentwicklung steigt der rollierende Jahreswert stetig an. (3) Dieser gleitende 12-Monatsumsatz wie auch die kumulierten Umsatz-Ist-Werte können durch eine Trendextrapolation in die Zukunft projeziert werden, um künftige Umsatzwerte vorauszusagen (vgl. Winkelmann 2010, S. 183–185). Die Trendextrapolation beruht auf bestimmten Vermutungen (Hypothesen) über die Verlaufsform der Umsatzfunktion. Am einfachsten zu berechnen ist die lineare Trendbestimmung (lineare Trendregression). Eine Trendgerade wurde z.B. in Grafik 324 bei der Analyse und Prognose der Monatsumsätze dargestellt. Eine Trendbestimmung ist heute standardmäßig in MS-Excel enthalten und daher von jedem Anwender leicht vorzunehmen (einfügen/Funktion/Trend über einer definierten Datenreihe oder Diagramm/Trendlinie hinzufügen). In der Praxis gehen die Vertriebsführungskräfte angesichts der relativ kurzen Zeitreihen der operativen Planung oft davon aus, dass sie auch ohne mathematische Berechnungen die Ziellandung ihrer Umsatzkurven gut voraussehen können. Wer jedoch Umsatzverläufe in MS- Excel darstellt, sollte sinnvollerweise die von Microsoft mitgelieferte Statistikfunktion nutzen. (4) Für die Voraussage einzelner Monatsumsätze ist die Methode der gleitenden Durchschnitte verbreitet. Ziel des Verfahrens ist es, Datenverläufe zu verstetigen, d.h. von kurzfristigen 691 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 691 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung Schwankungen und Störeinflüssen (Sondereffekte) zu befreien. Prognosewerte lassen sich besser aus geglätteten Verläufen hochrechnen. Das Verfahren bildet einen Mittelwert aus n Vergangenheitswerten und setzt diesen als Prognosewert für die nächste Periode t+1 an. In der nächsten Periode ersetzt dann der neue Ist-Wert den Prognosewert. In der Praxis hat sich ein n zwischen 3 und 6 bewährt. Je größer n gewählt wird, desto träger reagiert die Zeitreihe und desto stärker wird der Verlauf geglättet. Je geringer die Abweichungen zwischen den gleitenden Durchschnitten und den Ist-Werten bei der Gesamtschau auf einen längeren Zeitraum ausfallen, desto besser ist die Güte des gewählten n zu beurteilen. (5) Die Prognosewerte reagieren schneller, wenn aktuelle Vergangenheitswerte höher gewichtet werden als weiter zurückliegende. Diesen Sachverhalt nutzt die Methode der gewogenen Durchschnitte. Bei ihr werden die einzelnen Monatswerte mit Gewichtungsfaktoren versehen, die sich in der Summe zu eins addieren. Man kann so aktuellere Daten stärker berücksichtigen (vgl. Meffert 2000, S. 173–177). Zeigt die Umsatzentwicklung Niveausprünge, dann kommt die Planung mit den gewogenen Durchschnitten zu besseren Vorhersagewerten. (6) Die exponenzielle Glättung baut auf dem Verfahren der gleitenden Durchschnitte auf. Allerdings gehen Vergangenheitswerte nur gewichtet in die Rechnung ein. Es gilt: Yt+1 = a xt + (1 – a) yt (0 < a < 1) Der Prognosewert Y für den Umsatz zum Zeitpunkt t+1 setzt sich aus a Prozent des letzten Ist-Wertes x und (1 minus a) Prozent des letzten von der Zeitreihe errechneten Glättungswertes zusammen. Es handelt sich also um eine rekursive Formel. Je größer der Glättungsparameter a gewählt wird, desto größer wird auch der Einfluss aktueller Ist-Werte auf die weitere Entwicklung bzw. desto schwächer werden Ausschläge im Zeitablauf geglättet. Abb. 398 führt für die Werte MoUms-lJ der Abb. 395 Prognoserechnungen mit verschiedenen Verlaufsformen durch. Man erkennt die Trägheit langlaufender Durchschnitte. Nur die rollierende Pla- Prognose des Jahresumsatzes anhand unterschiedlicher Prognosefunktionen 100 120 140 160 180 200 220 240 260 Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. roll. 12-Monatsumsatz unterj.Hochrechnung roll. Durchschnitt 6 Monate Planumsatz exp.Glättung (a = 0,5) Jahres-Planumsatz 200 TEUR Lage positiv: Forecast geht über Plan Lage negativ: Forecast fällt unter Plan Abb. 398: Prognose des Jahresumsatzes anhand unterschiedlicher Prognoseverfahren 692 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 692 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs nung über 12 Monate bleibt von Anfang an konstant unter dem Jahresplanumsatz (zum Vergleich der Prognoseverfahren s. auch Preissner 1998, S. 263). Die unterjährige Hochrechnung führt in den Anfangsmonaten des Jahres vollständig in die Irre, schwenkt aber ab August auf realistischere Werte ein und trifft sich Ende Dezember rechnerisch korrekt mit dem rollierenden Jahresdurchschnitt. Die exponenzielle Glättung schwankt im Beispielfall nur unwesentlich um den rollierenden 12-Monatsumsatz. Ein rollierender Halbjahresdurchschnitt verstärkt kurzfristig starke Umsatzschwankungen, da diese sich, auf das Jahr hochgerechnet, verdoppeln. 10.5.3 Integration in die Vertriebssteuerung Abb. 399 veranschaulicht eine Umsatzhochrechnung von SMARTCRM der SMARTCRM GmbH. In der Explorerleiste sind eine Umsatzhochrechnung für das Geschäftsjahr, eine rollierende 12-Monatshochrechnung oder Monatshochrechnung, heruntergebrochen auf Projekte, Artikelgruppen und Mitarbeiter abrufbar. Das Beispiel aus dem Projektmanagement listet alle Kunden mit den Maschinenangeboten auf, deren Realisierung im November 2010 ansteht. Laut Forecast werden von der Angebotssumme in Höhe von 379 TEUR rund 305 TEUR realisiert. Die Forecast-Zeiträume können flexibel eingestellt werden. Der untere Bereich der Abb. 399 analysiert das Gesamtgeschäft nach Umsatz, Deckungsbeitrag, Auftragseingang und Auftragsbestand nach Plan, Vorjahr und zeitnah und berechnet zudem die Jahres-Prognosewerte für diese zentralen Erfolgsgrößen des Vertriebscontrollings. Nach den Zahlen liegt die Umsatzprognose 2010 um 39,1 Prozent über Plan, um 37 Prozent über Vorjahr und um 127,2 Prozent über dem Wert des Jahres 2008. Auf Knopfdruck verlässt man die Ebene der verdichteten Umsatzzahlen. In den Blickpunkt rücken Spezialanalysen und Reports für einzelne Kundengruppen, Produktgruppen, Verkaufsregionen, Verkaufsbezirke oder Niederlassungen. Abb. 399: Vertriebscontrolling und Hochrechnungen mit SMARTCRM / SMARTCRM GmbH 693 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 693 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung 10.5.4 Spezialauswertungen auf Kunden-, Produkt- und Regionalebene a.) Kunden- und Kundengruppenanalysen Nach einer Beurteilung des Gesamtgeschäftes eines Vertriebsbereichs im Plan-/Ist-/Forecast- und Vorjahresvergleich sind die Umsatz- und Ergebniszahlen auf • Kundengruppen (Kundensegmente, Zielgruppen), • Einzelkunden (insbes. Key Accounts), • Produkte, Produktgruppen, Geschäftsfelder oder • Vertriebskanäle (Absatzwege) herunterzubrechen. Aus ABC-Analysen können Top-Kunden-Reports hergeleitet werden. Abb. 400 bietet eine Top-10-Analyse mit einem Oracle Interactive Dashboard. Die Kunden werden nach Umsatzerlösen und Profit- Margen analysiert und verglichen. Beim Detailblick auf den einzelnen Kunden werden die Kundenkosten mit einbezogen, so dass ROI-Rechnungen auf Kundenebene möglich sind. Der Kunde als Investment. Besonders komplex ist die Analytik im Konsumgüterbereich. Auf der einen Seite ist oft eine große Artikelvielfalt zu bewältigen, auf der anderen Seite üben die Handelskonzerne eine große Macht aus, die kaum Kalkulationsspielräume lässt. Abb. 401 zeigt ein Beispiel aus iControl der Orbis AG. In den Produktplanungen aller Kunden wird Aldi markiert und dadurch Absatz, Umsatz, DB1 und Umsatz Netto der Produktgruppen Diät 50 Gr, Energie 100 G und Energie 50 Gr analysiert. Es gibt einen Masterplan und zusätzlich zwei alternative Planversionen. Die Planwerte beruhen auf einer Artikelkalkulation bzw. auf Kalkulationsannahmen. iControl arbeitet simulativ. Man kann Kalkulationswerte verändern und sieht dann gleich die Auswirkungen bei den Produktgruppen wie auch bei den Abb. 400: Top-10 Kundenanalyse / Oracle Deutschland 694 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 694 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Kunden. Die Vergleiche werden grafisch veranschaulicht, in der Abbildung für die drei ausgewählten Artikel. Produktplanung, Konditionenplanung und Kundenplanung laufen zusammen. Im Konsumgütemarketing wird vorrangig das Kaufverhalten von „typischen“ Konsumenten (Kundensegmenten) analysiert. Was die Konsumgüterhersteller am meisten interessiert, sind Kaufverhaltens profile für Kundensegmente. Kunden mit gleichartigen Kaufprofilen werden zu Kundensegmenten oder Kunden-Clustern mit homogenem Kaufverhalten zusammengefasst und Marketing-Kampagnen auf diese Segmente ausgerichtet. Im höherwertigen Gebrauchsgüterbereich werden jedoch durchaus auch – wie in BtoB – individuelle Kundenbeziehungen unter die Lupe genommen. Abb. 402 zeigt als Beispiel eine Kunden-Scorecard aus dem Business Intelligence System von MicroStrategy. Kunden-Scorecards machen sämtliche Bereiche einer Kundenbeziehung auf einen Blick sichtbar. Der Inhalt einer Scorecard ist branchen- und unternehmensspezifisch. Scorecards für Bankkunden sehen anders aus als für Immobilienanleger. Scorecards fassen Daten aus unterschiedlichen Quellen auf einem einzigen und übersichtlichen Formular zusammen, das Tabellen, Charts oder auch Grafiken gleichzeitig enthalten kann. Mit Scorecards kann man die wichtigsten Steuergrößen einer langfristigen und profitablen Kundenbeziehung im Zeitablauf verfolgen. Für eine weiterführende Analyse von Einzelheiten können Transaktionen, Kontakte oder die Profitabilität einzelner Geschäfte untersucht werden. Die Customer Analysis (CA) von MicoStrategy bietet mehrere hundert vorstrukturierte Analysen. Neben den Umsatzanalysen sind Auftragsgrößenbetrachtungen auf der Basis von ABC-Analysen sinnvoll. 9.000  Euro Jahresumsatz können durch eine Jahresbestellung oder durch 300  Tagesbestellungen à 30  Euro ausgelöst werden. Die Kostenproblematik ist offensichtlich. Eine Verkaufsmannschaft eines Herstellers von Metallbauteilen wurde beispielsweise durch eine Flut von Kundenvorgängen lahmgelegt. Abb. 403 untersucht die Auftragsstrukturen der Kunden. Die Abb. 401: Schlüsselkundenvergleiche mit Konditionenmanagement iControl von Orbis / Orbis AG 695 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 695 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung Abb. 402: BtoC-Kundenanalyse mit Hilfe von Customer-Scorecards/Customer Analysis (CA) im Rahmen der Business Intelligence Plattform von MicroStrategy GmbH über 20 TEUR 10-20 TEUR 5-10 TEUR 1,0-5,0 TEUR 0,5-1,0 TEUR 0,1-0,5 TEUR bis 0,1 TEUR SUMME Kundenanzahl 68 83 98 739 364 888 448 2.688 Prozent 2,5% 3,1% 3,6% 27,5% 13,5% 33,0% 16,7% 100,0% Umsatz 2.978,0 1.245,0 735,0 1.554,0 273,0 266,4 22,4 7.073,8 Prozent 42,1% 17,6% 10,4% 22,0% 3,9% 3,8% 0,3% 100,0% 739 = 27,5% 1554 = 22% 2439 = 90.8% aller Kunden 2115,8TEUR = 29,9% vom Umsatz Kunden-Umsatzgruppen Fa. SARTO GmbH 151 = 5,6% aller Kunden 4223TEUR = 59,7% v. Ums. 1700 = 63,2% aller Kunden 561,8TEUR = 8% vom Umsatz 249 = 9,2% aller Kunden 4959TEUR = 70,1% vom Umsatz Kundenanzahl pro Umsatzgruppe 68 83 98 739 364 888 448 0 200 400 600 800 1000 über 20 TEUR 10–20 TEUR 5–10 TEUR 1,0–5,0 TEUR 0,5–1,0 TEUR 0,1–0,5 TEUR bis 0,1 TEUR A nz ah l K un de n Umsatz pro Kundengruppe 2.978,0 1.245,0 735,0 1.554,0 273,0 266,4 22,40 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 über 20 TEUR 10–20 TEUR 5–10 TEUR 1,0–5,0 TEUR 0,5–1,0 TEUR 0,1–0,5 TEUR bis 0,1 TEUR U m sa tz in T EU R Abb. 403: Beispiel für eine ABC-Kunden- Umsatzgruppenanalyse 696 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 696 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Controllingauswertung wies nach, dass 5,6  Prozent der Großkunden 59,7  Prozent des Umsatzes auf sich vereinten. Auf der Seite der Kleinkunden erbringen 49,7  Prozent der Kunden lediglich 4,1  Prozent vom Gesamtumsatz. Durch eine neue Vertriebskonzeption konnte die Gruppe der mittleren Kunden kräftig ausgebaut und von den Kleinkunden ca. 800 an Wiederverkäufer abgegeben werden. Allerdings sollte die Kostensituation bei den Kleinkunden und Kleinaufträgen mit berücksichtigt werden. Zu einer anderen wirtschaftlichen Beurteilung wird man aber kaum kommen. Im Normalfall sind bei Standardkalkulationen die Gemeinkostenzuschläge für Kleinaufträge unzu reichend (vgl. die Ausführungen zur Abb. 412). b.) Produkt-/Produktgruppenanalysen Zwei Aufgaben stehen im Vordergrund der operativen Produkt- und Produktgruppenanalysen: (1) aus Verkaufsleitungssicht die Mengen-, Preis- und Umsatzentwicklungen der einzelnen Produkte und Produktgruppen im Zeitvergleich und im Vergleich zum Plan, mit nachgeschalteter Marktanteilsanalyse, (2) aus Controllingsicht die durch die Produkte oder Produktgruppen erwirtschafteten Gewinne (Deckungsbeiträge) und deren Zusammenführung zu einer Artikelergebnisrechnung. Vertriebssteuerungsprogramme bieten heute Planungsmethoden auf Artikel-, Artikelgruppen und Artikelhauptgruppenebene. Abb. 404 zeigt eine Produktgruppenplanung von Pivotal CRM für die Abb. 404: Produktgruppenplanung mit integrierter Soll-/Ist-Analyse von Pivotal CRM / CDC-Software 697 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 697 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung Top-10-Produkte. Das Sales Dashboard liefert eine grafische Darstellung von Ist-Umsatz, Ziel- Umsatz (Target) und Zielkorridor über 12 Monate. Die Zeiträume sind natürlich variabel einstellbar. Auf Knopfdruck kann zwischen Grafiksicht und Zahlentableau umgeschaltet werden. Das Analyse- Chart ist mit zahlreichen weiteren vertriebsrelevanten Dateien verknüpft (Händler, Kostenplanung, Stärken und Schwächen der Produkte, Lieferadressen etc.). Ein problemloses Zusammenwirken mit dem ERP-System ist unabdingbar. Abb. 405 untersucht die Profitabilität von Top-10-Produkten. Die Produkte sind nach Profitmargen gelistet. Das Oracle Interactive Dashboard weist in weiteren Detailbildern die Ergebnisentwicklung im Zeitablauf und die Umsatzwachstums-Raten der einzelnen Produkte aus. Ferner bietet Oracle einen standardisierten Report für die Produkte mit dem stärksten Umsatzwachstum. c.) Vertriebskanal-/Absatzwegeanalysen Das 9. Kapitel erläuterte den Trend zum Multikanalvertrieb. Alle Vertriebskanäle müssen sich in Bezug auf Leistung, Ergebnis (Kanaldeckungsbeitrag) und Marktimage hin überprüfen lassen. Abb. 405: Produktergebnisrechnung / Oracle Deutschland 698 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 698 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Die Aufgaben der Auswahl von Vertriebskanälen und der kostenmäßigen Optimierung (i.d.R. als Teil der Konditionenpolitik mit dem Handel) sind eher strategischer Natur (vgl. Ahlert 1996, S. 171–174). Die operative Vertriebssteuerung hat sich dagegen mit kurzfristig beeinflussbaren Sachverhalten auseinander zu setzen. Dazu gehören vor allem: (1) Marktransparenz am Point of Sale: Welche Mengen werden in den jeweiligen Verkaufsgebieten am POS abgesetzt? Wie steht ein Anbieter im Vergleich zum Gesamtmarkt da? Zur Lösung dieser Fragen hat das Vertriebscontrolling die eigenen Absatzdaten in Beziehung zu den Daten eines Handelspanels (z.B. GfK) zu setzen. (2) Überprüfung von Listungs- und Aktionszusagen: Im organisierten Lebensmitteleinzelhandel werden im Rahmen der Listungsvereinbarungen Abverkaufszahlen und Werbekostenzuschüsse für den Handel vereinbart. Bei den Jahresgesprächen zur Festlegung der Konditionen schaffen die Absatzzahlen der einzelnen Vertriebsschienen aus den Vorperioden wichtige Verhandlungspositionen. (3) Aktualisierung der Kundenbasis (Handelspartnerbasis): Täglich entstehen neue Handelsgeschäfte (Outlets), andere schließen. Einzelne Geschäfte oder Handelsketten wechseln den Besitzer. Bereits in der Abb. 370 wurde anhand eines Beispiels der SAP AG gezeigt, wie die Profitabilität von Vertriebskanälen im Rahmen der Vertriebssteuerung erfasst werden kann. Das Beispiel steht für BtoB-Märkte. Besondere Controllingprobleme entstehen beim mehrstufigen Vertrieb mit der Trennung von direktem und indirektem Absatz. So kennt z.B. die Getränkeindustrie zwei Hauptvertriebskanäle: die Gastronomie und den Einzelhandel. Beide Vertriebskanäle werden von den Getränkeherstellern über Getränkefachgroßhändler beliefert (direkter Absatz). Der Getränkefachgroßhandel wiederum versorgt die Gastronomieobjekte, die Einzelhandelsgeschäfte und die Getränkeabholmärkte (indirekter Absatz). Direkt zugänglich sind den Herstellern daher nur die direkten Absatzmengen und Verkaufspreise für den Fachgroßhandel. Bei diesem mehrstufigen Vertrieb kann der Hersteller die indirekten Absatzdaten nur mit Unterstützung des Fachhandels oder Fachhandwerks erheben. Diese müssen die Endabnehmerdaten im Rahmen eines Partnerschaftskonzeptes in maschinenlesbarer Form zur Verfügung stellen. Mit einem integrierten Modul kann die Vertriebssteuerung auf Basis von ProfitSystem der markation GmbH, Dortmund, die Kunden- und Artikelstammdaten sowie Mengen, Preise, Rabatte etc. mit den Stammdaten des Herstellers synchronisieren. Die indirekten Absatzdaten werden in die ProfitSystem Datenbank eingespielt und stehen dort für beliebige Auswertungen durch ein Analysemodul zur Verfügung. Abb. 406 zeigt ein Beispiel für eine Auswertung indirekter Absatzdaten. Die Vergleiche mit anderen Vertriebsgebieten, mit anderen Vertriebskanälen oder mit übergreifenden Panel- Daten liefern der Vertriebsplanung und dem Vertriebscontrolling Ansatzpunkte für die Preis- und Mengensteuerung im Kanal. Im ProfitSystem werden die Auswertungsdaten in einen OLAP-Cube eingestellt, der sich wie ein Zauberwürfel für Analysen drehen und filtern lässt. Die Absatzzahlen in den Vertriebsgebieten lassen sich auch auf Landkarten darstellen. Weiterhin müssen sich die Hersteller einen Überblick über die Einhaltung der Listungszusagen seitens der Einkaufszentralen des Handels beschaffen. Ein Hersteller muss hierzu ein intelligentes „Verhandlungsmanagement“ verfolgen, da der organisierte Lebensmitteleinzelhandel über eine große Einkaufsmacht verfügt. Ein weiterer Baustein des CRM/CAS-Systems ProfitSystem ist daher die Verwaltung und der Vergleich von Listungen (mit dem Handel vereinbarte Platzierungen) mit der tatsächlichen Distribution. Ein Getränkeproduzent möchte vor allem einen Marktüberblick darüber gewinnen, zu welchen Preisen seine Waren in den Outlets angeboten werden; und dies im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern in dem beanspruchten Qualitäts- und Preissegment. 699 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 699 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung Abb. 407 bietet hierzu ein Auswertungsbeispiel. Preisaufzeichnungen in den untersuchten Outlets werden kostengünstig vom Bezirksreisenden am Regal mit dem PDA vorgenommen und später vom System auf höherer Ebene aggregiert. Für Vertrieb und Controlling entsteht Handlungsbedarf, wenn die durchschnittlichen POS-Preise sich außerhalb der in den Listungsverhandlungen mit den Key Accounts des Handels vereinbarten Minimal-/Maximalschwellen bewegen. Im vorliegenden Fall liegt ein erfasster Regalpreis von 10,99 Euro deutlich über dem festgelegten Listungspreis von 10,49 Euro. Abb. 407 verdeutlicht auch die zunehmende Bedeutung des mobile Sales beim Controlling des indirekten Vertriebs. Inzwischen lässt sich die mobile Version von ProfitSystem problemlos im Programmspeicher leistungsfähiger Mobiltelefone, sogenannter Smartphones, installieren. Analyse indirekter Absatzdaten mit ProfitSystem der merkarion GmbH Abb. 406: Analyse indirekter Absatzdaten durch ProfitSystem / merkarion GmbH 700 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 700 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Ein Vertriebsschienenspiegel im ProfitSystem bietet dem Konsumgüterhersteller darüber hinaus einen schnellen Überblick über die Preise der Mitbewerber in den Distributionskanälen des organisierten Lebensmitteleinzelhandels. Der Markenartikelhersteller bekommt somit ein Instrument zur Marketingsteuerung in die Hand. Ein Gesamtspiegel stellt die Preisentwicklung der Wettbewerbsprodukte innerhalb einer ausgewählten Vertriebsschiene dar, und der Kundenspiegel (Handelsspiegel) bietet eine detaillierte Analyse der Preise differenziert nach den einzelnen Outlets. Listungsanalysen mit ProfitSystem der merkarion GmbH Abb. 407: Listungsanalysen mit ProfitSystem / merkarion GmbH 701 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 701 10.6Verkaufsgebietscontrolling und Außendienststeuerung 10.6 Verkaufsgebietscontrolling und Außendienststeuerung „Wesentlicher Erfolgsfaktor eines effizienten Vertriebs ist … eine an den Erfolgszielen des Unternehmens ausgerichtete Steuerung des Außendienstes.“ (Reichmann 2011, S. 433) Die Umsatz- und Ergebniszahlen für den Gesamtvertrieb sind auf Vertriebsregionen und weiter auf Bezirksebene auf die dort operierenden Regionalteams (VKB = Verkaufsbezirke) herunterzubrechen (vgl. zum klassischen Ansatz einer Regionenerfolgskontrolle Reichmann 2011, S. 418–419). Abb. 408 zeigt im oberen Teil das Controlling für den Vertrieb von Lebensmitteln an Supermarktketten mit Blick auf Baden-Württemberg und auf das Gesamtgeschäft Deutschland im Rahmen von SAP CRM. SAP profitiert hier von einer guten Vernetzung von CRM mit der ERP und dem BW Business Warehouse. Zahlenmäßig ausgewiesen sind im Beispiel die aufgelaufenen Umsatzerlöse und Marktanteile. Die Marktanteile können auch auf Wettbewerber bezogen werden. Wie das Beispiel zeigt, ist es stets empfehlenswert, die Auswertungszahlen durch eine GIS-Analyse zu veranschaulichen (s. Abschnitt 7.4.2.a). Der untere Teil der Abbildung verdeutlicht, wie eine Controllerdarstellung zu einer umfassenden Länderanalyse ausgebaut werden kann. Die Vertriebsauswertung geht in eine Dokumentation für das Marketing über. Noch tiefergehende Analysen sollen Ursachen für die Unterschiede beim Markterfolg verschiedener Vertriebsorganisationen aufdecken. Sie erfolgen nur in Ausnahmefällen im Rahmen eines CRM- Systems. Zumeist sind derartige Detailuntersuchungen Domäne des Zentral- oder Vertriebscontrollings. Das Beispiel der Abb. 409 betrachtet Außendienstaktivitäten in drei Verkaufsgebieten; ohne Berücksichtigung von Vertriebskosten. Das Vertriebscontrolling hat in diesem Fall die Leistungsfähigkeit der Kundenbetreuung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kundenstrukturen sicherzustellen. Im Mittelpunkt der Abb. 409 stehen die qualifizierten Kundengruppen, Aufträge, Umsatzerlöse und Besuche. Die Vertriebsleitung interessiert sich vor allem für folgende Fragen: (1) Wie sind die Kundenstrukturen der einzelnen VKB im Vergleich zueinander zu beurteilen? (2) Wie sind die Potenziale der Bestandskunden im Verhältnis zu den RMP-Kunden (aktuelle Nicht- Kunden, Zielkunden) einzuschätzen? (3) Wie effizient arbeitet der Außendienst? In welchem Verhältnis steht die Besuchstätigkeit des Außendienstes zum Auftragserfolg? Unterstützende Kontakte seitens Innendienst und Call- Center müssten eigentlich mit beachtet werden. (4) In welchem Maße erfüllen die Regionalteams die Planvorgaben Marktanteil, Marktdurchdringung und Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden? (5) Sind alle Verkäufer in etwa gleich ausgelastet? (6) Wie ist die Kundennähe in der Verkaufsregion zu bewerten, hier operationalisiert als Summe der Kontakte von Außendienst und Innendienst? (7) Wie sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in den Verkaufsgebieten zu beurteilen? (Hierzu sind gesonderte Analysen notwendig!).

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.