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10.4: Angebots-und Auftragscontrolling in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 690 - 697

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_690

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678 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 678 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.4 Angebots- und Auftragscontrolling 10.4.1 Von der Anfrage zum Auftrag – Analyse von Strukturen und Trends im Angebotswesen Im folgenden werden die Grundaufgaben des Angebotswesens aus Abschnitt 7.4.7 weiter vertieft. Während in Abschnitt 7.4.7 die operative Angebotstätigkeit und in Abschnitt 8.3 das Management der Top-Chancen (Opportunities) im Vordergrund standen, geht es nun um spezielle Analysen von Strukturen und Trends im gesamten Angebots- und Auftragstopf. Umsatzerlöse sind das Ergebnis der Verkaufsbemühungen, der krönende Abschluss der Akquisitionsarbeit. Gespeist wird der Umsatz, bis auf Ausnahmen (z.B. Direktbestellungen), aus einem Topf von Anfragen und Angeboten mit bestimmten Qualitäten und Realisierungswahrscheinlichkeiten. Abb. 390 zeigt die Struktur dieses Topfes. Für Schmalenbach war die Bilanz der Kräftespeicher der Unternehmung. Für den Vertrieb ist es der Bestand (Pool) der Anfragen und Angebote. Umsatz wird also aus (a) Anfragen, die zu Angeboten, (b) Angeboten, die ohne Anfrage zu Bestellungen werden und aus (c) Direktbestellungen (wenn der Kunde Produkt und Preis kennt bzw. bei Daueraufträgen, Abonnements mit der Belieferung einverstanden ist) generiert. Die Umsatzerlöse stellen Forderungen gegenüber den Kunden dar, die im Rahmen der allgemeinen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen einzahlungswirksam werden sollen. Bei dem Abschmelzprozess von den Aufträgen bis zu den realisierten Umsatzerlösen sind also Forderungsausfälle zu berücksichtigen. Daraus ergeben sich für das Vertriebscontrolling folgende Aufgaben: (1) Aussieben von Anfragen, evtl. auch von Direktbestellungen, die wirtschaftlich (z.B. nicht ausreichender Deckungsbeitrag), technisch (z.B. Kundenforderungen nicht erfüllbar; Spezifikation verstößt gegen Umweltvorschriften), bonitätsmäßig (z.B. negative Kreditauskunft, Kunde hat Anfragen Prüfung/Qualifizierung der Anfragen • rechtlich • technisch • kaufmännisch • strategisch/taktisch Angebot: ja/nein? Angebote • Top-Angebote, mit Priorität zu bearbeiten evtl. vom Außendienst nachzufassen • Standardangebote; persönliche Ansprache • Standardangebote; unpersönliche Ansprache • C-Angebote ohne Priorität, opportunistische Angebotsbearbeitung Anfragen, die aus • preislichen • kostenbezogenen • bonitätsbezogenen • technischen • taktischen Gründen nicht bearbeitet werden Angebote ohne Anfrage • die kalt, z.B. im Rahmen von Kampagnen, abgegeben werden • die kalt, an potenzielle Interessenten erfolgen • die begründet angegeben werden, z.B. im Rahmen eines anstehenden Folgebedarfs Auftrag ohne Anfrage • Direktbestellung, z.B. nach Preisliste • automatisierte Folgebestellung (Abos) Auftrag aus Anfragen • erfolgreiche Angebote Auftrag aus Angeboten ohne Anfragen In te re ss en te n – Ku nd en Von der Anfrage zum Auftrag Abb. 390: Der Zusammenhang zwischen Anfragen, Angeboten und Aufträgen 679 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 679 10.4Angebots- und Auftragscontrolling Kreditlinie überschritten) oder aus taktischen (keine Lieferung an Wettbewerber) Gründen nicht tragbar sind, (2) Analyse des Trends von Anfragen und Angeboten im Zeitablauf; nach Anzahl und Wert, (3) Analyse des Anteils und des Trends von Anfragen, die nicht weiterverfolgt werden, (4) Analyse des Anteils und des Trends von Angeboten, die zu Aufträgen werden (Auftragserfolgsquoten, Hit-Rates), (5) Analyse des Anteils und des Trends von Angeboten, die ohne Anfrage zu Aufträgen werden (Erfolgsquote von Kaltangeboten), (6) Analyse des Anteils und des Trends von Aufträgen, die ohne Anfrage und Angebot erteilt werden. Die Abb. 390 soll auch verdeutlichen, wie wichtig es ist, (1) stets eine ausreichende Anzahl von realistischen Anfragen und Angeboten in der Pipeline (Verkaufstrichter, Sales Funnel) zu halten, (2) nur Angebote abzugeben, die leistungsmäßig (und terminlich) realisiert werden können; es sei denn, der Kunde trägt die Mehrkosten eines Abweichens vom Standard, (3) die Angebote mit relativ hohen Erfolgschancen bezüglich (a) Auftragserteilung und (b) Zahlungsfähigkeit des Kunden mit Nachdruck zu verfolgen, um die Umsatzziele erfüllen zu können. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben wird der Vertrieb vom (Vertriebs-)Controlling unterstützt. °° Es ist Aufgabe des Angebots- und Auftragscontrollings, eine zur Umsatzzielerreichung erforderliche Quantität und Qualität von Anfragen und Angeboten zu überwachen. Das Vertriebscontrolling unterstützt den Vertrieb durch die Analyse bestimmter Trends: °° Der Trend beim Zugang neuer Anfragen gilt als Indikator für die Marktdynamik. °° Der Trend bei der Schnelligkeit der Auftragsvergabe und bei den Terminwünschen der Kunden ist Ausdruck für eine Kundendynamik, für eine Stresssituation bei den Kunden oder auch für eine Planungskompetenz der Kunden. °° Der Trend bei der Angebots-Erfolgsquote ist Indikator für die eigene Wettbewerbsfähigkeit. °° Der Trend beim Gesamtwert offener Angebote kann Indikator für die Branchenkonjunktur sein. °° Der Trend bei den durchschnittlichen Angebotswerten (Auftragswerten) ist Indikator für Marktverfassung und Marktentwicklung. Die Angebotstätigkeit ist oft großen konjunkturellen Schwankungen unterworfen, auch überlagert von typischen Saisonfiguren. Angebote und Aufträge schwanken umso stärker (diskontinuierlicher), je größer die einzelnen Verkaufsprojekte sind (Lumpy Business). Im Großanlagenbau sind oft längere Auftrags-Durststrecken zu überwinden. Zunächst sind die Anfragen und Angebote zusammen als Vorboten des Umsatzes zu betrachten. 10.4.2 Controlling der Verkaufschancen (des Angebotspools) Dieser Bereich des Vertriebscontrollings wird auch als Lead-Tracking bezeichnet. Geschäftschancen müssen systematisch zum Auftragserfolg geführt werden. Ausgangspunkt ist ein Angebotspool gemäß Abb. 391 (s. auch Abb. 294, 295). Das Beispiel enthält die Angebote eines Anbieters für Büroausstattungen. Das Angebotscontrolling liefert frühe Signale für drohende Umsatzprobleme. Der Angebotsbestand schmilzt um 27 % ab, bei gleichzeitigem Rückgang der monatlichen Angebots- 680 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 680 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Erfolgsquoten von 64 % auf 56 % (s. auch den fallenden Trend). Ein Absacken des Angebotsbestandes kann man sich allenfalls leisten, wenn (z.B. durch Value-Marketing) die Auftrags-Erfolgschancen generell entsprechend steigen. Eine Trendfunktion ist ein geeignetes Instrument, um eine Prognose für sich verschlechternde Erfolgsaussichten zu geben. Korrekterweise müssten die Auftragserfolge exakt den entsprechenden, oft zeitlich länger zurückliegenden Angeboten zugerechnet werden. Abb. 391 vereinfacht den Vorgang durch künstliche monatliche Entsprechungen. Die dabei entstehenden Ungenauigkeiten gleichen sich über die Monate aus. In ähnlicher Weise können Auftragseingang und Auftragsbestand verfolgt werden. Die Trends werden sich entsprechen, desgleichen die durchschnittlichen Auftragswerte, sofern die Angebotswerte zu 100 % realisiert werden. Dies ist bei umfangreichen Projekten keinesfalls immer der Fall. Es ist eine beliebte Anfragetaktik von Kunden, selbst bei beabsichtigtem Auftragssplitting alle Anbieter zunächst für das Gesamtprojekt quotieren zu lassen (Give me your rock bottom price), dann die Angebotsmenge aufzuteilen und Erst-, Zweit- und evtl. auch Drittlieferanten auf die Bestpreise festzunageln. Erhöht wird der Auftragsbestand noch durch einen Bodensatz von Bestellungen, der nach Abb. 390 ohne Anfrage und Angebot zufließt. In der Praxis bleibt dieser Sockelumsatz erfah- 20xx Zugang Angebote Abgang Angebote davon Auftrag Angebots- Erfolgsquote Angebotsbestand Anz. Angebotsbestand EUR durchschn. Angebotswert Jan 89 42 27 64% 506 14.560.000 28.775 Feb 91 154 101 66% 443 12.354.679 27.889 Mrz 115 146 98 67% 412 11.230.900 27.259 Apr 102 99 56 57% 415 11.300.809 27.231 Mai 116 132 60 45% 399 10.988.045 27.539 Jun 100 102 56 55% 397 9.987.324 25.157 Jul 12 45 25 56% 364 10.362.134 28.467 Aug 45 30 11 37% 379 9.760.456 25.753 Sep 115 88 42 48% 406 9.760.145 24.040 Okt 105 135 77 57% 376 9.421.386 25.057 Nov 77 85 40 47% 368 9.235.670 25.097 Dez 33 101 52 51% 300 8.036.310 26.788 Summe 1000 1159 645 56% 10.583.155 26.588 Ende VJ 459 Mittelwert Mittelwert Ende xx 300 Angebotscontrolling Gesamtentwicklung Entwicklung von Angebotsbestand und durchschnittlichem Auftragswert Entwicklung der Angebotserfolgsquote 21.000 22.000 23.000 24.000 25.000 26.000 27.000 28.000 29.000 30.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000 11.000.000 12.000.000 13.000.000 14.000.000 15.000.000 Jan Mrz Mai Jul Sep Nov M itt el w er t A uf tr ag sg rö ß e M itt el w er t A uf tr ag sb es ta nd Jahr 20xx y = -0,0157x + 0,643R² = 0,3906 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jahr 20xx Abb. 391: Wichtige Erfolgsgrößen für das Auftragscontrolling 681 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 681 10.4Angebots- und Auftragscontrolling rungsgemäß relativ konstant. Der Auftragsbestand ist insbesondere für die Kapazitätsplanung und für die kurz- und mittelfristige Umsatzprognose von Bedeutung. Was viele Unternehmen übersehen: Der eigene Angebotsbestand enthält zukünftige Aufträge für die Konkurrenz. Und hier sollte man dem Wettbewerb gegenüber nicht großzügig sein. 10.4.3 Analyse und Steuerung des Verkaufstrichters (des Verkaufssiebs) „Jedes Unternehmen muss … das tun, was man immer tun muss im Vertrieb – nämlich den Verkaufstrichter von oben gut füllen und ihn dann strukturiert abarbeiten. Dann kommt unten auch etwas Positives heraus. Und dies auf jeden Fall mit einer höheren Erfolgsquote als bei Firmen, die den ganzen Verkaufsprozess eher unstrukturiert angehen.“ (Siegfried Kreuzer, Geschäftsführer KP2 GmbH, Augsburg, im Interview mit Klaus Dietzel, acquisa 6/2011, S. 75) Abb. 129 beschrieb eine Grundproblematik des Vertriebs: Viele Unternehmen verstehen den Verkaufstrichter als einfache, d.h. einstufige Input-/Output-Relation (vgl. zum Trichterproblem Katz/Winkelmann, Vertriebs-Experts-Site 5/2011, S. 1, S. 3–5; Krumb 2002, S. 86). Bezüglich dieser I/O-Relation gibt es in der Praxis z.B. folgende Erfahrungen und Benchmarks: • 8 Kontakte führen zu einem qualifizierten Lead (Fallquote). 5 Leads führen zu einem chancenreichen Angebot (Angebotsquote). Und aus 3 Angeboten wird sich am Ende 1 Auftrag ergeben (Abschlussquote) (vgl. Rickes/Hassell, salesbusiness 7/8, 2004, S. 18). Nach diesen Erfahrungen bedarf es 120 Kontakte für einen Auftrag. • Truck24 meldete im Zusammenhang mit der CRM-Award-Kandidatur 2007 folgende Erfahrungswerte: Pro 15 Telefonate ein Besuchstermin. 2 Termine führen zu einem 1 Angebot. 5 Angebote sind für einen Auftrag notwendig. Das bedeutet: Pro Auftrag sind 150 Kaltakquisen erforderlich. Würde ein Außendienstler pro Auftrag nur 1 Gerät verkaufen, wären (im schlimmsten Fall) 4.500 Leads notwendig, um das monatliche Verkaufsziel von 30 Geräten zu erreichen. • Der Trichter von Canon im Bereich Digitalsysteme für Small Offices sieht wie folgt aus: 2.200 Akquisetelefonate führen zu 222 Terminen. Aus diesen resultieren durchschnittlich 133 Angebote, 67 Abschlusstermine und letztlich 50 Abschlüsse (Hit-Rate also 2,2 Prozent). Diese mathematische Betrachtung kennzeichnet die Ausgangsfrage des Trichter-Managements: Mit wie vielen verfolgungswürdigen Kontakten müssen wir den Trichter füllen? Doch für das Vertriebsmanagement ist dieses Gedankenmodell nicht sinnvoll. Die Gründe: (1) In gesättigten Märkten gibt es nicht unbegrenzt Leads. (2) Die Qualität der Kontakte nimmt mit zunehmender Akquisetätigkeit ab. (3) Dabei steigen die Akquisekosten überproportional, so dass sich das Aufrechtererhalten einer starren Trichterbefüllungsquote nicht mehr lohnt. (4) Letztlich akzeptiert man beim Festhalten an einer festen Trichter-Relation kalkulierte Auftragsverluste. Wer zufrieden ist, wenn regelmäßig aus fünf Angeboten ein Auftrag folgt, der überlässt regelmäßig vier Aufträge dem Wettbewerb. Will ein Vertriebsleiter das wirklich? Eine erfolgreiche Vertriebssteuerung denkt deshalb nicht im Sinne eines Trichters sondern im Sinne eines Kegels, wie bereits in Abb. 129 erläutert wurde. Lieber weniger Angebote generieren, diese aber besser qualifizieren und konsequenter verfolgen. Hinzu kommt die Empfehlung, den einstufigen Trichter zu einem mehrstufigen auszubauen. Der Verkaufstrichter stellt nämlich im Grunde keine einstufige Input-/Output-Beziehung dar. Innerhalb des Verkaufstrichters laufen für Angebote unterschiedlicher Größe, Attraktivität und Komplexität unterschiedliche Prozesse mit unterschiedlichem Ressourcenbedarf und folglich abweichenden Erfolgswahrscheinlichkeiten und Kosten. Die größten und/oder chancenreichsten Angebote bzw. Opportunities erreichen höherwertige Bearbeitungsstufen. Die weniger attraktiven bleiben auf den Bearbeitungsstufen Innendienst oder Call-Center hängen. 682 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 682 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Abb. 392 demonstriert noch einmal den grundlegenden Aufbau eines mehrstufigen Trichters: (1) Definition und Abgrenzung der Trichterstufen (hier 6), (2) Berechnung der Erfolgswahrscheinlichkeit eines Angebotes bei Erreichen einer Trichterstufe, (3) Maßnahmen, die notwendig sind, um ein Projekt in die nächsthöhere Stufe zu bringen (s. auch noch einmal das NUTBASER-Modell im Rahmen des Opportunity Managements, Abb. 323). Wie viele Zu- und Abgänge von Angeboten bzw. Projekten mit welcher Qualität innerhalb der Stufen erfolgen, ist wie bei den einstufigen Trichtermodellen nicht ersichtlich. Wenn der Trichter nicht „austrocknen“ soll, dann müssen seine Ebenen (Bearbeitungsstufen) gleichmäßig gefüllt und Zu- und Abgänge sowie die Qualität der Angebote auf den Prioritätsebenen unter ständiger Beobachtung sein. Bezüglich des Aufbaus eines mehrstufigen Trichters gibt es drei Ansätze: • Das Verfahren der Chancenentwicklung entspricht der der Vorgehensweise der Abb. 392. Jede Opportunity beginnt mit der Erfolgswahrscheinlichkeit Null. Alle Geschäftschancen haben beim Start die gleichen Erfolgsaussichten. Für alle Opportunities ist ein durchgängiger Prozess vorgegeben. Durch eine gezielte Bearbeitung einer Prozessstufe wird die Erfolgschance erhöht. Sind bestimmte Voraussetzungen gegeben, rückt eine Opportunity auf eine höhere Wahrscheinlichkeitsstufe. • Beim Verfahren der Chancenklassen sind Erfolgswahrscheinlichkeiten a priori geschätzt worden. Je nach Erfolgsklasse wird das Angebot einer Chancenklasse zugewiesen. Beispiel: Angebote bis zu einer Erfolgswahrscheinlichkeit von bis zu 30 Prozent gelten als Low-Chance-Angebote, bis zu 70 Prozent und mindestens 20 TEUR als Medium-Chance-Angebote, und Angebote bzw. Projekte mit über 70  Prozent Erfolgschance und mehr als 50 TEUR werden dem Pool der Top-Chance- Angebote zugewiesen. Für jede Chancenklasse gilt ein differenzierter Prozess. Die Angebote rücken nicht auf. Das Verfahren bietet sich an, wenn der Vertrieb auf Schnelligkeit arbeiten soll. • Beim Verfahren der Attraktivitätenklassen werden die Opportunities nach Attraktivitäten klassifiziert, wobei die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht im Vordergrund steht, sondern als ein Qualifi- Der Aufbau eines Vertriebstrichters (Sales Funnel) Funnel 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vertriebsstufen: Nachfrage erzeugen Qualifizierung Problemlösung Abschluss Betreuung Conversion Rate Kriterien um in nächste Vertriebsstufe aufzurücken ■ Interessenten identifiziert (z.B. eingegangene Responseträger einer Mailing Kampagne) Budget beim Kunden vorhanden ■ Investitionsentscheidung in < x Monaten ■ Kundenanforderungen spezifiziert ■ Schriftlich vom Entscheider beim Kunden bestätig ■ Lösungsvorschlag vom Kunden akzeptiert ■ Schriftlich vom Entscheider beim Kunden bestätigt ■ Kaufvertrag unterzeichnet ■ Betreuungskonzept erstellt ■ Überarbeiteter Accountplan 30%10% X V 3% = potentieller Interessent = offene Opportunity = gewonnene Opportunity? ? ? ? ? ? ? ? ? A B C D E F G H M N O PQ R S T U B CW X I J K L ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Abb. 392: Der Aufbau eines Vertriebstrichters (Sales Funnel). (Quelle: Jochen Katz, Microsoft. Vgl. Winkelmann/Katz (2011), S. 3) 683 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 683 10.4Angebots- und Auftragscontrolling Jahr Monat Trichterstufen = Prozessstufen gemäß Ressourceneinsatz Angebotsbestand Monatsanfang Zugang Angebote, neue Leads in Bearbeitung im Trichter Angebote nicht mehr akut Absagen – Angebote verloren Aufträge gewonnen Hit-Rate auf Trichterstufe Übergang auf nächste Stufe noch offen, Angebote Monatsende Veränderung Angebotsbestand Angebotsbestand Monatsanfang Zugang Angebote, neue Leads in Bearbeitung im Trichter Angebote nicht mehr akut Absagen – Angebote verloren Aufträge gewonnen Hit-Rate auf Trichterstufe Übergang auf nächste Stufe noch offen, Angebote Monatsende Veränderung Angebotsbestand Erfolgswahrscheinlichkeit Prognose-Umsatz aufgelaufene Kosten für noch offene Angebote/Projekte Kostensatz in Prozent vom Prognose-Umsatz aufgelaufene Bearbeitungszeit für noch offene Angebote/Projekte in Tagen durchschnittliche aufgelaufene Bearbeitungszeit pro noch offenem Angebot/Projekt in Tagen 4 2 S ta nd ar da ng eb ot e 12 10 22 3 4 3 30 ,0 % 3 9 -2 5, 0% 36 00 22 00 58 00 20 00 10 00 90 0 23 ,1 % 70 0 12 00 -6 6, 7% 36 ,7 % 44 0 20 0, 80 % 2, 8 1, 4 4 2 P rio rit ät sa ng eb ot e 7 3 10 1 2 2 40 ,0 % 1 4 -4 2, 9% 71 00 70 0 78 00 0 40 0 70 0 63 ,6 % 60 00 70 0 -9 0, 1% 10 ,0 % 70 10 3, 14 % 6 6 4 2 To p- A ng eb ot e 6 1 7 0 1 1 50 ,0 % 5 -1 6, 7% 96 00 60 00 15 60 0 12 00 0 50 00 80 ,6 % 94 00 -2 ,1 % 52 ,8 % 49 60 32 0 4, 06 % 18 9 4 2 V er än d. T ri ch te r 25 4 7 6 35 ,3 % 18 -2 8, 0% 20 30 0 29 20 0 32 00 14 00 66 00 58 ,9 % 11 30 0 -4 4, 3% 48 ,4 % 54 70 35 0 6, 40 % 26 ,8 1, 48 9 Die Steuerung des Verkaufstrichters Abb. 393: Die Steuerung des Verkaufstrichters nach Prozessstufen mit ADITO online / ADITO Software GmbH © Prof. Dr. P. Winkelmann 684 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 684 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs zierungskriterium unter mehreren die Gesamtattraktivität beeinflusst. Für jede Attraktivitätsklasse ist ein Prozess definiert. Die Prozesse sind über alle Prozesstöpfe miteinander verbunden. Das Verfahren bietet sich an, wenn die Angebote eindimensional nach Angebotswert oder mehrdimensional nach einer Scoring-Methode bewertet werden. Eine Opportunity kann bei Anwendung der Scoring-Methode die Klasse wechseln. In Abb. 393 werden z.B. unterschieden: (1) Standardangebote, die vom Innendienst bearbeitet werden. Bei besonderer Attraktivität, Volumen und Deckungsbeitrag, und einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit werden sie von der Vertriebsleitung (oder automatisch vom System) zu (2) Prioritätsangeboten hochgestuft. Ein Angebot verlässt dann den Zuständigkeitsbereich des Innendienstes. Der Außendienst wird aktiv. Das Angebot rechtfertigt Außendienstbesuche. Bei noch größerer Attraktivität und auch Erfolgschance erreicht ein Angebot den Level der (3) Top-Angebote. Bei den für diesen Level definierten Prozessen sind Projektgespräche, Mustererstellungen oder Chef-Besuche zulässig und kostenmäßig kalkuliert. Angebotsprojekte, die in Bezug auf Volumen, Deckungsbeitrag und Erfolgschancen diese Akquisitionsinvestitionen nicht rechtfertigen, haben keine Chance, die Stufe (3) des Trichters bzw. Siebs zu erreichen. Jede Prozess- bzw. Prioritätsebene der Abb. 393 wird für sich überwacht. Die linken Spalten beschäftigen sich mit der Anzahl der Angebote. Zunächst sind am Monatsanfang auf der ersten Ebene 12 Angebote in der Wiedervorlage, 10 neue kommen im laufenden Monat hinzu. Dieser Pool vermindert sich um 3 Angebote, die nicht mehr akut sind, 4 verlorene Projekte und 3 Aufträge, die im Monat Februar auf dieser Stufe, also im Innendienst, gewonnen werden konnten. Der Ansatz weist gleich die Hit-Rate (Conversion-Rate) aus: 3 von 10 entschiedenen Angeboten wurden auf dieser Stufe gewonnen, d.h. 30 Prozent. Im Laufe des Monats werden 3 Angebote zu Prioritätsangeboten erklärt und auf die nächsthöhere Bearbeitungsebene weitergegeben. Für diese Vorgänge ist dann ein kostenintensiverer Bearbeitungsprozess gestattet. Der kleine Pfeil zeigt das Zufließen dieser Angebote auf die Stufe 2. Im mittleren Bereich sind die Volumen dieser Angebote in 1.000 Euro ausgewiesen. Die Bestandsführung läuft nach den gleichen Regeln ab. Die rechten Spalten bieten  weitere Kennziffern für das Angebotscontrolling. Auch hier erweist es sich als Vorteil, dass nicht der Trichter als Ganzes, sondern unterschiedliche prioritätsbezogene Prozessklassen überwacht werden. Insgesamt deckt das Beispiel eine bedrohliche Situation auf. Dem Vertrieb geht bald die Arbeit aus. Was nutzen die hohen Erfolgsraten (z.B. volumenmäßig 63,6 Prozent auf der Ebene des Außendienstes), wenn nicht genug neue Leads generiert werden. Der fehlende Nachschub bei den Standardangeboten wird, wenn nicht gegengesteuert wird, schon bald auf die Ebene der Top-Angebote durchschlagen. Mit Hilfe dieses Trichters können derartige Ausdünnungseffekte schnell erkannt werden. Das Modell bietet Ansatzpunkte für zahlreiche grafische Auswertungen (z.B. Zeitreihen der Hit-Rates oder der Endbestände für die drei Stufen), die hier nicht dargestellt sind. Dafür wird im unteren Teil der Abb. 393 die praktische Anwendung in einem CRM-System, hier in ADITO online, gezeigt. Die gezeigte Auswertung beschränkt sich auf die Umsatzprognose. Die CRM-Maske für das Controlling der Anzahl der Angebote sieht entsprechend aus. 10.4.4 Controlling der gewonnenen und verlorenen Aufträge – Lost Order Analysis Aufträge nicht zu gewinnen, gehört zum Verkaufsalltag. Schmerzhaft ist dies allerdings für umsatzverantwortliche Vertriebsleiter und provisionsverwöhnte Außendienstmitarbeiter, wenn wichtige Angebote nicht zu Aufträgen werden. Zwar gibt es taktische Anfragen von Interessenten, die nie eine Chance auf Auftragsvergabe besitzen – z.B. im Rahmen öffentlicher Bietungsverfahren. 685 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 685 10.5Umsatzanalyse und Umsatzplanung In allen anderen Fällen sollten Auftragsverluste ab einer relevanten Größenordnung nicht unter den Tisch fallen. Auftragsverluste können Veränderungsprozesse einleiten. Um lernen zu können, sind (1) die Gründe möglicher und bekannter Auftragsverluste zu antizipieren, (2) die verlorenen Aufträge permanent auf diese Misserfolgsursachen hin auszuwerten, (3) Lost-Order-Reports allen Mitarbeitern zugänglich zu machen, damit diese aus Fehlern, Trends, Schwachstellen in ähnlichen Märkten, bzw. bei gleichen oder ähnlichen Kunden lernen können, (4) aber auch zu klären, warum andere Aufträge regelmäßig gewonnen werden (sich seiner Stärken wirklich bewusst zu werden und diese ausbauen), (5) die Ergebnisse der Analysen in kontinuierliche Verbesserungsprozesse, TQM-Systeme, Projektgruppen zu überführen (vom Problem zum Prozess). Von entscheidender Bedeutung ist eine Trendanalyse für die Angebots-Erfolgsquote. °° Die mengenmäßige Angebots-Erfolgsquote (auch Hit-Rate, Conversion-Rate) berechnet das Verhältnis der Anzahl der erhaltenen Aufträge zu den abgegebenen Angeboten. °° Die wertmäßige Angebots-Erfolgsquote berechnet das Verhältnis des monetären Wertes der erhaltenen Aufträge zu dem der abgegebenen Angebote. °° Oft wird auch der Kehrwert als Steuerungsgröße herangezogen: Der Angebotskoeffizient ergibt sich als Wert der abgegebenen Offerten dividiert durch den Wert der gewonnenen Aufträge (vgl. Westermann, ASW 8/1992, S. 66). Abb. 394 liefert ein Beispiel für eine Analyse verlorener Aufträge. Die Begründung Preis bedeutet, dass ein Konkurrent billiger angeboten hat und der Preis bei diesem Angebot das Auftragsvergabekriterium für den Kunden war. Der mittlere Teil der Abbildung verrät die Ursache für die zunehmenden Auftragsverluste der Beispielunternehmung. Ein Konkurrent baut durch eine zusätzliche Serviceleistung seinen Wettbewerbsvorsprung immer weiter aus. Mit der Erkenntnis des Auftragscontrollings kann gegengesteuert werden. Im Beispielfall hätte man damit bereits im August/September beginnen müssen. Voraussetzung ist allerdings, dass die verantwortlichen Kundenbetreuer die „wahren“ Gründe für die Auftragsablehnungen von den Anfragenden erfahren. Im technischen Geschäft (Projektgeschäft) ist man darüber i.d.R. gut informiert. Dort wird im Rahmen des Relationship Marketing auch offen darüber gesprochen, wenn ökonomische oder unternehmenspolitische Gründe einen bestimmten Wettbewerber begünstigt haben. Wird über den Handel verkauft und sind dort – z.B. bei höherwertigen Gebrauchsgütern (PKW, Heizungen, Fernseher, Küchengeräte) – die Kunden identifizierbar (keine Laufkundschaft), dann sollten auch die Vertriebspartner in das Lost-Order-Controlling eingespannt werden. Dies ist eine zentrale Aufgabe im Rahmen des kooperativen CRM. In der Praxis ist ein Datenaustausch von Hersteller und Handel auf diesem Gebiet leider eher die Ausnahme. 10.5 Umsatzanalyse und Umsatzplanung 10.5.1 Analyse der Auftragseingänge und Umsatzverläufe Es gibt Vertriebsleiter, die zur Umsatzplanung lediglich ein Blatt Papier, einen Bleistift und die Umsatzerlöse des Vorjahres benötigen. Eventuell wird noch auf Auguren gehört, die die weitere Branchenkonjunktur voraussagen. Auf bestehende Ist-Umsätze werden dann mehr oder weniger intuitiv und je nach Druck der Geschäftsführung Umsatzsteigerungen aufgeschlagen. Nach dem Motto: „Im

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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