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10.3: Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 685 - 690

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_685

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673 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 673 10.3Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen zu den angestrebten Marktanteilen führen. Die Resultate der Vertriebsleistung zeigen sich im Umsatz bereich. Die Umsatzerlöse lassen sich in viele Richtungen auswerten und gestalten (Breakdowns), wobei in der Praxis immer wieder Verkaufsgebiete und Produktgruppen im Vordergrund stehen. Das Thema der Planung und Kontrolle von Vertriebskosten ist praktisch hinter die Klammer gezogen. 10.3 Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen 10.3.1 Ziele einer potenzialgesteuerten Vertriebsplanung Ein Schwund an unerschlossenen Märkten und Zielgruppen und die zunehmende Marktsättigung machen eine Verkaufsplanung nach der Devise: „Ist-Umsatz + x% mehr“ immer schwieriger. Diese simple Planungsweise ist ohnehin Ausdruck eines überkommenen Trichter-Verkaufs (s. Abb. 129), der von einer unbegrenzten Anzahl von Interessenten und Potenzialen ausgeht. Eine Vertriebsplanung, die die Verkaufsanstrengungen dagegen an erreichbaren Umsatz- und Ergebnispotenzialen (Marktpotenzialen) ausrichtet, bringt folgende Vorteile: (1) Auf der Basis von Marktanalyse und Kundenqualifizierung arbeitet die Verkaufsmannschaft nach Prioritäten und nicht „ins Blaue“ hinein, um den Verkaufstrichter möglichst eng zu machen. (2) Der Verkauf steht nicht mehr unter dem Druck des Jahresende-Denkens. Bekannt ist die Taktik, in einem erfolgreichen Verkaufsjahr Aufträge am Jahresende in das nächste Jahr zu verschieben, um nicht auf den ohnehin schon hohen Ist-Umsatz die gefürchteten x% aufgepackt zu bekommen. (3) Umgekehrt wird dem sog. „Vorfrühstücken“ Vorschub geleistet. Nach dieser Taktik werden bei Unterplan-Situationen für Januar oder Februar avisierte Aufträge in den Dezember vorgezogen und stehen bei Auslieferung in der letzten Dezemberwoche als Debitorenforderung in der Bilanz. (4) Noch schlimmer sind „Beziehungsaufträge“. Außendienstmitarbeiter erhalten von guten Kunden am Jahresende noch schnell Aufträge, die Anfang Januar wieder storniert werden. Diese Gefälligkeitsaufträge laufen zwar nicht in den Umsatzerlösen auf, verschönern aber immerhin den Auftragseingang. (5) Werden den Außendienstmitarbeitern Kundenpotenziale zugewiesen und nicht Umsatzsteigerungen, hört das „Wildern“ an Gebietsgrenzen auf. (6) In wirtschaftlichen Schwächeperioden erhält die Verkaufsplanung bei Potenzialbetrachtungen ein realistischeres Bild. Es gelten dann für alle Anbieter einer Branche tendenziell niedrigere Wachstumsraten. (7) Gleiches gilt für Kunden mit bereits stark ausgeschöpften Lieferanteilen (s. Abb. 198 Kundenrendite-Portfolio). Die Gefahr von Preiszugeständnissen beim Drängen auf x% mehr Umsatz kann vermieden werden. (8) Die potenzialorientierte Verkaufsplanung bedingt eine parallel laufende Wettbewerbsanalyse. Schließlich kann ein Vertriebsteam nur so gut sein wie es die Konkurrenten zulassen. Es wird hier nicht behauptet, die aufgezeigten Probleme seien bei potenzialorientierter Planung nicht mehr existent. Wohl aber hat der einzelne Außendienstmitarbeiter dann nachvollziehbare Motivationen und Orientierungen, sich seine Zielkunden auszusuchen. 674 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 674 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.3.2 Planungsgrößen Zunächst ist zu entscheiden, ob Marktpotenziale und Marktanteile nach Absatzmengen oder nach Umsatzerlösen berechnet werden sollen. Beide Maßstäbe haben ihre Berechtigung. Da der Verkauf zumeist auf Umsatz fokussiert ist, scheinen Wertgrößen geeigneter zu sein. Auch die Einkäufer haben eher Budgets als Mengen im Visier. Ihre Einsparungen werden auf Wertbasis gemessen. Allerdings ist der Mengenmaßstab beeinflussungsfreier: (1) Die Preispolitik der Wettbewerber kann das Marktbild verzerren. Sie bleibt bei der Betrachtung von Absatzmengen außen vor. Man will wissen, wie viel Kräne im Verkaufsgebiet Frankfurt laufen, wie viele davon von Kone stammen und wie groß der eigene Mengenanteil im relevanten Markt ist. Abb. 386 deckt eine Gefahr für den Anbieter auf: Das Management des Anbieters ist mit der Umsatzplanung zufrieden. Die umsatzbezogene Marktführerschaft soll ausgebaut werden. Auf den zweiten Blick resultiert das Umsatzwachstum jedoch aus deutlichen Preisanhebungen bei gebundenen Kunden, die sich durchaus wehren werden. Mengenbezogen geht die Marktführerschaft deshalb ab dem Jahr 2011 stetig zurück. Nach Umsatz dagegen steigt der Marktanteil weiter von 50,9 auf 52,7 Prozent an. Die steigenden Preise machen den Anbieter jedoch immer verwundbarer. Nur bei Betrachtung beider Marktanteile ergibt sich ein klares Bild vom Handlungsbedarf. (2) Ein weiteres Problem ist preispolitischer Natur: Umsatzerlöse vermischen teure und preiswerte Produktvarianten. So kann der Fall auftreten, dass ein Anbieter umsatzbezogen nur die Nummer  2 oder 3 im Markt ist, gerechnet in Absatzmengen jedoch dominierender Marktführer infolge eines Discountpreises. (3) Die Marketingstrategie kann die Marktanteilsberechnung verfälschen. Es ist denkbar, dass ein Anbieter im Luxussegment umsatzmäßig Marktführer ist, beim Mengenanteil jedoch gegenüber einem Discounter deutlich zurückliegt. (4) Die Konjunktur kann Einfluss ausüben. Bei starkem Preisverfall wird das Marktbild verfälscht. Ein Markt kann mengenmäßig noch wachsen, obwohl das umsatzmäßige Marktpotenzial sinkt. (5) Ebenso wird das Bild der Marktanteile im internationalen Verkauf verzerrt, wenn in den Ländern unterschiedliche Inflationsraten und damit unterschiedliche Preisangleichungen zu ver- Marktanteilsanalyse Anbieter Absatzmengen (Stck) 80.000 82.000 82.000 79.000 78.000 77.000 Durchschnittspreis EUR 8,00 8,00 8,50 9,00 9,30 9,50 Umsatz 640.000 656.000 697.000 711.000 725.400 731.500 Absatzsteigerung 2,5% 0,0% –3,7% –1,3% –1,3% %5,2gnuregietsztasmU 6,3% 2,0% 2,0% 0,8% Wettbewerb Absatzmengen (Stck) 78.000 79.000 80.000 81.000 82.000 82.000 Durchschnittspreis EUR 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 000.656000.656000.846000.046000.236000.426ztasmU %0,0%2,1%3,1%3,1%3,1gnuregietsztasbA %0,0%2,1%3,1%3,1%3,1gnuregietsztasmU Gesamt Absatzmengen (Stck) 158.000 161.000 162.000 160.000 160.000 159.000 Durchschnittspreis EUR 8,00 8,00 8,25 8,49 8,63 8,73 005.783.1004.183.1000.953.1000.733.1000.882.1000.462.1ztasmU Absatzsteigerung 1,9% 0,6% –1,2% 0,0% –0,6% %6,1%6,1%8,3%9,1gnuregietsztasmU 0,4% Anbieter Marktanteil nach Absatz 50,6% 50,9% 50,6% 49,4% 48,8% 48,4% Marktanteil nach Umsatz 50,6% 50,9% 52,1% 52,3% 52,5% 52,7% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Abb. 386: Die Problematik einer mengen- versus einer umsatzbezogenen Marktanteilsberechnung 675 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 675 10.3Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen zeichnen sind. Trotz gleichbleibender Mengenanteile würde der umsatzbezogene Marktanteil desjenigen Anbieters relativ stärker zunehmen, der den größten Absatzanteil in Inflationsländern hält. Außerdem geht es in der Wirtschaftsauseinandersetzung oft um Marktmacht. Und die beziffert sich nach Mengen. Insgesamt besitzt also die Mengenrechnung für die Vertriebssteuerung Vorteile. Drei Marktanteilsbegriffe sind mengenmäßig (oder umsatzmäßig) zu unterscheiden: (1) Der Gesamtmarktanteil ergibt sich aus dem Verhältnis der eigenen Absatzmenge zum Absatzvolumen aller Anbieter in einem Produktbereich im Gesamtmarkt. Wir raten davon ab, freie Potenziale vor Akquisition in die Berechnung einzubeziehen. (2) Entscheidend für die Vertriebsplanung ist der relevante Markt. In ihm sind nur die Wettbewerber erfasst, mit denen ein Anbieter in einem definierten Produktsegment (sachliche Abgrenzung) oder in einer Region (regionale Abgrenzung) in Konkurrenz steht. Es ist wenig ergiebig, den VW Golf mit der Mercedes S-Klasse in einer Marktanteilsrechnung in Beziehung zu setzen. So werden der Marketing- und Vertriebsleitung im Rahmen der strategischen Planung sinnvollerweise relevante Marktpotenziale und relevante Marktanteile vorgegeben. (3) Relative Marktanteile setzen die eigene Absatzmenge in ein Verhältnis zu der des härtesten Konkurrenten oder zu der einer Gruppe von Konkurrenten. Es erfolgt eine Indexbildung für Marktanteilsrelationen. Über 1,0 bedeutet dann: Marktführerposition. Im Rahmen der operativen Vertriebssteuerung spielen relative Marktanteile keine große Rolle, wohl aber in der strategischen Planung. Ein Konzern wie GE plant z.B. mit relativen Marktanteilen, um Marktführer- und -verfolgerpositionen eindeutig zu kennzeichnen. Abb. 387 veranschaulicht dann die Konsequenzen für die Vertriebssteuerung. Die Absatzmengen aller Anbieter im relevanten Markt addieren sich zum Marktvolumen, bestehend aus den Mengenanteilen der Konkurrenz und dem eigenen relevanten Absatzvolumen. Entsprechend berechnen sich die relevanten Marktanteile. Der Wachstumsdruck der strategischen Planung drängt die Unternehmen dazu, möglichst schnell hohe Anteile am Marktvolumen zu erreichen. Der theoretische Hintergrund hierfür ist der Erfahrungskurveneffekt. Bei einer Verdrängungsstrategie À würde man in die Lieferanteile von Konkurrenten eindringen. Oft existieren bei den Kunden aber noch nicht ausgeschöpfte, freie Potenziale. Entweder können diese als latent verborgene Potenziale bei Kunden geweckt werden (mögliche Entwicklungspotenziale im Angebotsprogramm des Kunden im Sinne des Customer Value Managements). Oder diese Bedarfe sind bereits bekannt. Man muss nur warten, bis die Einkaufsbudgets eigenes Absatzvolumen = eigener Marktanteil + Absatzvolumen der Konkurrenz = Marktvolumen + freies Potenzial = Marktpotenzial ❶ ❷ Abb. 387: Die Komponenten des Marktpotenzials 676 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 676 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs freigegeben werden (Projekte auf Abruf). Der Versuch, sich diese Potenziale zu erschließen, führt auf einen wettbewerbsfriedlichen Weg ohne Gefährdung von Preispositionen. Die Planungsgrößen können nun in praktischen Planungsansätzen zum Einsatz kommen. 10.3.3 Planungsansätze im Konsumgüter- und Investitionsgütergeschäft Zwei Planungsansätze werden vorgestellt. (1) Eine an Kaufkraftpotenzialen oder Marktpotenzialen orientierte Verkaufsplanung für die Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie (vgl. z.B. Preissner 1998, S. 254–256) und (2) Planvorgaben, ausgerichtet auf konkrete Einkaufspotenziale (Budgets) in BtoB-Märkten, die vom Außendienst oft hartnäckig und langwierig erfragt werden müssen. Graumann liefert ein Beispiel für eine kaufkraftbasierte Planung (vgl. Graumann 1996, S. 39). Marktforschungsinstitute wie die GfK oder AC Nielsen erarbeiten alljährlich Kaufkraftkennziffern und stellen diese in regionalen Zusammenhängen dar (Kaufkraftverteilungskarten). Die GfK-Kaufkraft 2011 betrug in Deutschland pro Einwohner und Jahr im Durchschnitt 19.684 Euro (insgesamt 1.610 Mrd. Euro). Die Kaufkraftdaten analysieren das verfügbare Einkommen (Nettoerwerbseinkommen) oder nachgewiesene Konsumausgaben von Konsumenten in den jeweiligen Regionen. Meist werden die Kaufkraftpotenzialeinheiten marktspezifisch angepasst (z.B. um unterschiedliche Händlerdichten zu berücksichtigen) und in ein spezifisches Kaufkraftpotenzial überführt. Das Beispiel der Abb. 388 leitet das Marktpotenzial für einen Hersteller von Baustoffen aus den Potenzialgrößen Bevölkerung, Bauvolumen und Anzahl der Neubauten ab. 14 Mio. Euro Umsatz sind als Planvorgabe festgelegt und sollen auf die Verkaufsgebiete verteilt werden. Die Umsatzquoten für die Verkaufsgebiete werden als Mittelwerte aus den drei Prozentwerten jedes Verkaufsbezirks ermittelt. Es gilt die Annahme, dass der Markt für den Baustoffhersteller die Umsatzvorgabe auch hergibt. Deshalb sind Planungsansätze dieser Art unbedingt durch Konkurrenzanalysen abzusichern. In BtoB-Märkten werden Planvorgaben für die Neukundengewinnung oder für Lieferanteilsausweitungen bei Bestandskunden ebenfalls aus Strukturvergleichen von Verkaufsgebieten abgeleitet. Anders als in Konsumgütermärkten orientiert sich die Planung dann aber i.d.R. nicht an anonymen Potenzialen, sondern an bekannten (qualifizierten) Kundenbedarfen. Abb. 389 gibt hierzu ein Beispiel im Vorgriff auf das Verkaufsgebietscontrolling im Abschnitt 10.6. Verkaufsgebiet absolut (in Mio.) % absolut (in Mio.) % absolut % spezifisches Kaufpotenzial (in %) Planumsatz (in TEUR) A 3,9 30,7% 3.040 20,6% 201 13,1% 21,4% 3.002 B 2,7 21,3% 5.945 40,2% 731 47,5% 36,3% 5.086 C 4,6 36,2% 4.189 28,3% 424 27,6% 30,7% 4.299 D 1,5 11,8% 1.615 10,9% 182 11,8% 11,5% 1.613 12,7 100,0% 14.789,0 100,0% 1.538,0 100,0% 100,0% 14.000 Bevölkerung Umsatzplanung nach Kaufkraftpotenzialen/Marktpotenzialen Bauvolumen Neubauten Integration Abb. 388: Umsatzplanung nach Kaufkraftpotenzialen/Marktpotenzialen (Quelle: Graumann 1996, S. 39) 677 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 677 10.3Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen Ausgangspunkte sind die von der Marktforschung festgestellten Umsatzpotenziale der Verkaufsgebiete und deren Relationen zueinander. Im Beispielfall soll durch eine aggressive Akquisitionsstrategie der gegenwärtige Marktanteil von 19 Prozent auf 30 Prozent ausgebaut werden. Entsprechend den Potenzialen der VKB werden die Zielumsätze aufgeteilt und deren Abweichungen zu den Ist-Umsatzerlösen festgestellt. Die kleine Grafik zeigt, wie stark das VKB-2 gegenüber dem Plan zurückliegt. Die Hintergründe werden in Abschnitt 10.6 erläutert. Interessant sind die einzelnen Marktanteilskoeffizienten (MAK) für die VKB. Sie errechnen sich, wenn die erreichten Ist-Marktanteile der VKB (hier bezogen auf Umsatz) durch deren Potenzialanteile im relevanten Markt dividiert werden. Beispiel: Für das VKB-1 gilt: 42,5 Prozent geteilt durch 35,1 Prozent ergibt einen Index von 121. Der erreichte Umsatzanteil in der Gruppe liegt also um 21 Prozent über dem der theoretischen Zielverteilung. Der MAK kann nicht aufzeigen, wie gut eine Vertriebsmannschaft insgesamt im Markt liegt. Er erlaubt aber den Vergleich mit anderen Verkaufsteams und dadurch eine Aussage über relative Erfolge bei den Marktpotenzialausschöpfungen. (in TEUR) VKB-1 VKB-2 VKB-3 GESAMT MA Umsatzpotenzial 38.000.000,0 38.700.000,0 31.600.000,0 108.300.000,0 VKB-Potenzialanteile 35,1% 35,7% 29,2% 100,0% Plan (30% MA) 11.400.000,0 11.610.000,0 9.480.000,0 32.490.000,0 30,0% Ist-Umsatz 8.752.300,0 4.200.870,0 7.654.881,0 20.608.051,0 19,0% VKB-Marktanteile 42,5% 20,4% 37,1% 100,0% Über-/Unterdeckung TDM -2.647.700,0 -7.409.130,0 -1.825.119,0 -11.881.949,0 Über-/Unterdeckung % -23,2% -63,8% -19,3% -36,6% MAK 121,0% 57,0% 127,3% Potenzialorientierte Umsatzplanung Abweichung der VKB vom Umsatzplan –23,2% –63,8% –19,3% –36,6% –70,0% –60,0% –50,0% –40,0% –30,0% –20,0% –10,0% 0,0% VKB-1 VKB-2 VKB-3 GESAMT Abb. 389: Beispiel für eine potenzialorientierte Umsatzplanung (im Zusammenhang mit Abb. 409) 678 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 678 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.4 Angebots- und Auftragscontrolling 10.4.1 Von der Anfrage zum Auftrag – Analyse von Strukturen und Trends im Angebotswesen Im folgenden werden die Grundaufgaben des Angebotswesens aus Abschnitt 7.4.7 weiter vertieft. Während in Abschnitt 7.4.7 die operative Angebotstätigkeit und in Abschnitt 8.3 das Management der Top-Chancen (Opportunities) im Vordergrund standen, geht es nun um spezielle Analysen von Strukturen und Trends im gesamten Angebots- und Auftragstopf. Umsatzerlöse sind das Ergebnis der Verkaufsbemühungen, der krönende Abschluss der Akquisitionsarbeit. Gespeist wird der Umsatz, bis auf Ausnahmen (z.B. Direktbestellungen), aus einem Topf von Anfragen und Angeboten mit bestimmten Qualitäten und Realisierungswahrscheinlichkeiten. Abb. 390 zeigt die Struktur dieses Topfes. Für Schmalenbach war die Bilanz der Kräftespeicher der Unternehmung. Für den Vertrieb ist es der Bestand (Pool) der Anfragen und Angebote. Umsatz wird also aus (a) Anfragen, die zu Angeboten, (b) Angeboten, die ohne Anfrage zu Bestellungen werden und aus (c) Direktbestellungen (wenn der Kunde Produkt und Preis kennt bzw. bei Daueraufträgen, Abonnements mit der Belieferung einverstanden ist) generiert. Die Umsatzerlöse stellen Forderungen gegenüber den Kunden dar, die im Rahmen der allgemeinen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen einzahlungswirksam werden sollen. Bei dem Abschmelzprozess von den Aufträgen bis zu den realisierten Umsatzerlösen sind also Forderungsausfälle zu berücksichtigen. Daraus ergeben sich für das Vertriebscontrolling folgende Aufgaben: (1) Aussieben von Anfragen, evtl. auch von Direktbestellungen, die wirtschaftlich (z.B. nicht ausreichender Deckungsbeitrag), technisch (z.B. Kundenforderungen nicht erfüllbar; Spezifikation verstößt gegen Umweltvorschriften), bonitätsmäßig (z.B. negative Kreditauskunft, Kunde hat Anfragen Prüfung/Qualifizierung der Anfragen • rechtlich • technisch • kaufmännisch • strategisch/taktisch Angebot: ja/nein? Angebote • Top-Angebote, mit Priorität zu bearbeiten evtl. vom Außendienst nachzufassen • Standardangebote; persönliche Ansprache • Standardangebote; unpersönliche Ansprache • C-Angebote ohne Priorität, opportunistische Angebotsbearbeitung Anfragen, die aus • preislichen • kostenbezogenen • bonitätsbezogenen • technischen • taktischen Gründen nicht bearbeitet werden Angebote ohne Anfrage • die kalt, z.B. im Rahmen von Kampagnen, abgegeben werden • die kalt, an potenzielle Interessenten erfolgen • die begründet angegeben werden, z.B. im Rahmen eines anstehenden Folgebedarfs Auftrag ohne Anfrage • Direktbestellung, z.B. nach Preisliste • automatisierte Folgebestellung (Abos) Auftrag aus Anfragen • erfolgreiche Angebote Auftrag aus Angeboten ohne Anfragen In te re ss en te n – Ku nd en Von der Anfrage zum Auftrag Abb. 390: Der Zusammenhang zwischen Anfragen, Angeboten und Aufträgen

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

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Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.