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10.2: Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und-controlling in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 676 - 685

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_676

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664 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 664 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.2 Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und -controlling 10.2.1 Die Vorverlagerung der analytischen Kompetenz in den Vertrieb „Vertriebssteuerungssysteme bringen hohen Nutzen, wenn sie neben einer Optimierung der Vertriebsaktivitäten eine höhere Qualität der Planung und Steuerung ermöglichen. Nur so wird ein dauerhafter Vorsprung vor dem Wettbewerb erzielt, und der Vertrieb kann seiner Verantwortung für den langfristigen Unternehmenserfolg gerecht werden.“ (Ackerschott, salesprofi 9/1997, S. 17). Es gehört zu den Anforderungen an vertriebliche Führungskräfte, dass sie gut mit Plan- und Kostenzahlen umgehen können. Der Vertrieb soll eine Ausgleichsverantwortung für das Spannungsfeld von Kunden- und Kostenorientierung unter Beachtung der Zielvorgaben durch die Geschäftsleitung übernehmen. Folgt man dem Schrifttum, dann ist die Epoche des sich selbst planenden und kontrollierenden Vertriebs für die Mehrzahl der Unternehmen noch nicht erreicht. (1) Es wird noch immer beklagt, Führungskräfte würden zu viel aus dem Bauch heraus entscheiden und zu wenig planen (vgl. Dannenberg 2001). Besondere Planungslücken weisen Studien bei kleinen und mittleren Unternehmen nach (vgl. z.B. o.V., ASW 3/1998, S. 22). (2) Wenn schon in der Praxis generell viele Widerstände gegen die Planung bestehen, dann ist zu befürchten, dass der Vertrieb mit ihr umso mehr auf „Kriegsfuß“ steht. „Der Vertrieb arbeitet noch überwiegend nach Erfahrungsgrundsätzen und Daumenregeln.“ (Wäscher, salesprofi 5/2000, S. 8). Die Befragung von 354 Unternehmen im Rahmen des Marketing- & Vertriebs-Excellence Monitors 2010 ergab: Gut ein Fünftel der Unternehmen operiert im Markt ohne Vertriebsplanung (vgl. Hermes, ASW 9/2010, S. 79). Im Hinblick auf den Shareholder Value und Gewinnausschüttungen an die Eigentümer sind Geschäftsführer und Vorstände auf möglichst hohe Renditen bedacht. Anwälte ihrer Interessen sind Typische Vertriebsanalysen der BI-Systeme Verkäufe je Produkt, Stück, Region mit Zeitreihenentwicklung Entwicklung der durchschnittlichen Auftragswerte Gewinnspannen je Auftrag Gewinnspannen je Kunde, Kundenerfolgsrechnung Anzahl von Retouren, nach Mengen und Werten Anzahl fristgerechter Lieferungen, Lieferzeitentwicklung Lieferverzug in Tagen Produktanteile am Absatz, Umsatz, Gewinn, Kapazität Kundenverteilung nach Produkten Gewinnanteile nach Produkt, Produkterfolgsrechnung Umsatz je Vertriebsbeauftragter, Vertriebsteam, Vertriebsorganisation Umsatz- und Gewinnentwicklung in den Verkaufsregionen Umsatz- und Gewinnentwicklung von Kundengruppen Wirtschaftlichkeit von Vertriebskanälen Entwicklung von Kaufverhalten und Kundenaktivitäten im Zeitablauf Abb. 380: Typische Vertriebsanalysen der BI-Systeme / Cognos GmbH (Quelle: Cognos Produktunterlagen 11/2002) 665 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 665 10.2Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und -controlling die Controller. Im Namen der Geschäftsführung möchte das Controlling den Vertrieb mit Hilfe neuer Methoden und mit der Datengewalt der ERP-Systeme zu mehr Kostenbewusstsein und Effizienz drängen. Die relative Starrheit der vertrieblichen Kostenstrukturen auf dem bekanntermaßen recht hohen Durchschnittsniveau von 17 Prozent Vertriebskosten vom Umsatz (vgl. die Studie von Hartmann/Goertz/Müller, ASW 11/2005, S. 33) machen die Geschäftsführungen zunehmend nervös. Deshalb stehen sich Vertrieb und Controlling oft wie „Hund und Katze“ gegenüber (Winkelmann, acquisa 11/1999, S. 68). Doch ist zukünftig eine stärkere Annäherung des Vertriebs an das Management zu erwarten. 95 Prozent von 72 befragten Vertriebsführungskräften betonen ihr Interesse, von der einseitigen Umsatzfokussierung wegzukommen (vgl. Fiesser/Esser, ASW 7/1998, S. 48). Die computergestützte Vertriebssteuerung verleiht dem Vertrieb dazu mehr Informations- und Steuerungskompetenz auf Zero-base-Niveau. Die Verkaufsdaten laufen zunächst auf der operativen Ebene (im Transaktionssystem) auf und können dort schon gesichtet werden, bevor sie die übergeordnete Analyseebene des Controllings erreichen. Der Vertrieb kann gegenüber dem Zentralcontrolling agieren und sich aus der Rechtfertigungsrolle befreien. Das funktioniert aber nur, wenn der Vertrieb die neuen Möglichkeiten der Vertriebsautomatisierung auch nutzt. Diese Sichtweise ist neu und nicht unumstritten. Denn sie greift in die althergebrachte Analysehoheit des Controllings ein und setzt profundes betriebswirtschaftliches Wissen im Vertrieb voraus. Um den Vertrieb diesbezüglich zu unterstützen, wird ihm oft ein eigenes Vertriebscontrolling zugeordnet. Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen von Planung und Controlling, Definitionen, Methoden, Vor-, Nachteile etc., werden im Folgenden vorausgesetzt (vgl. z.B. Becker 2001, Preißler 2007; Hahn/ Hungenberg 2001; Horváth 2009; Reichmann 2011). Der Schwerpunkt dieses Kapitels wird auf dem Einsatz von Planung und Kontrolle bei der Vertriebssteuerung und weniger auf kostenrechnerischen Analysen liegen. Folgende Fragen stehen zunächst im Vordergrund: (1) Wie kann eine Verbindung von der Geschäftsleitungsebene (strategische Planung) zur vertrieblichen Handlungsebene (operative Umsetzung strategischer Entscheidungen im Markt) hergestellt werden? (2) Welche Auswertungen verhelfen der Vertriebsleitung zu mehr Wissen darüber, ob sich das Verkaufsgeschehen noch in der Spur der strategischen Planung befindet? (3) Bei welchen Fragestellungen kann ein Vertriebscontrolling die Vertriebsleitung entlasten? Ein begrifflicher Rahmen wird wie folgt geschaffen: °° Planung bedeutet, Ziele zu setzen oder vom Management vorgegebene Ziele zu akzeptieren und dann Budgets und Maßnahmen zur Zielerreichung und Kontrollgrößen zur Zielerreichungsmessung zu bestimmen. °° Unternehmensplanung ist „systematische Zukunftsgestaltung der Unternehmung“ (Hahn 1986, S. 29 sowie die dort angegebene Literatur). °° Die strategische Vertriebsplanung mit den langfristigen Festlegungen, mit welchen Angebotsleistungen in welchen Märkten bei welchen strategischen Zielgruppen welche Marktanteile mit welchen Renditen erwirtschaftet werden sollen, ist das Herzstück der Planung. Hinzu kommen die grundlegenden Festlegungen für die Vertriebskanäle (Multi Channel Marketing). °° Die operative Vertriebsplanung ist kurz- (bis 1 Jahr) und mittelfristig (max. 2 bis 3 Jahre) ausgerichtet. Sie legt Absatzmengen, Preis- und Rabattrahmen, Verkaufsmaßnahmen und den hierzu notwendigen Ressourceneinsatz (Budgets für Personal- und Sachmittel) in der Weise fest, dass die im Rahmen der strategischen (langfristigen) Planung erarbeiteten Marktziele erreicht werden. Die strategischen Ziele und Maßnahmen der Geschäftsführung sollten im Einvernehmen mit dem Vertrieb festgelegt sein. Der Zielfindungsprozess läuft in der Praxis 666 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 666 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs regelmäßig Top-down (Grobvorgaben durch das Management) und Bottom-up (Rückmeldungen und Feinabstimmungen der operativen Ressorts) ab, so dass sich eine theoretische Diskussion um Vor- und Nachteile der beiden Abstimmungsrichtungen erübrigt. °° Vertriebsplanung und Vertriebscontrolling erstellen ein Budgetierungs- und Kennzahlensystem, mit dessen Hilfe der Ist-Geschäftsverlauf mit den Planvorgaben und speziell den Einnahmen- und Ausgaben-Budgets in kurzfristigen Rhythmen zu vergleichen ist. °° Forecasts (Vorhersagen, Prognosen) rechnen eine Ist-Entwicklung des Geschäftsgangs auf zukünftige Zeitpunkte hoch und geben Alarmmeldungen, wenn die Geschäftsentwicklung signifikant positiv oder negativ von den Sollzahlen der Planung abweicht. In diesen Fällen sind entsprechende korrigierende Maßnahmen zu ergreifen (bei positiver Entwicklung z.B. zusätzliche Mittel bereitzustellen) oder, im schlimmsten Fall, die bestehende Planung zu korrigieren (Planrevision). °° Kommuniziert werden Planzahlen, Ergebnisse, Ergebnisabweichungen und Maßnahmen im Rahmen eines Berichtswesens. Im Vordergrund stehen Wochen-, Monats-, Quartals- und Halbjahresberichte über den allgemeinen Geschäftsverlauf sowie eine Reihe von Spezialberichten. °° Nach dem Verfahren der rollierenden Planung ist eine Jahresplanung nur ein Abschnitt im strategischen Langfristplan. Der strategische Planungshorizont wird jedes Jahr um ein Jahr weitergeschoben (vgl. Winkelmann 2010, S. 70). Bevor also ein Jahr detailliert operativ geplant wird, ist es vorher schon mehrfach, je nach Länge des gesamten Planungshorizontes, strategisch betrachtet worden. °° Vertriebssteuerungssysteme sind in Richtung Planung und Controlling auszubauen. Das bedingt einen (a) Realtime-Zugriff auf die zentralen Unternehmensdaten (z.B. auf SAP R3 über Schnittstellen; also keine doppelte Datenhaltung!) und eine (b) Analyseebene (Funktionalitäten, Analysemodul) außerhalb des Transaktionssystems (weil der Datenstrom des Verkaufsprozesses weiterläuft, während die Daten einer Analyse für eine Momentaufnahme „eingefroren“ sind). °° CRM/CAS-Systeme sollen Planungs- und Kontrollfunktionen von den Zentralbereichen nach vorne zum POS verlagern. Viele Vertriebsorganisationen „halten“ sich deshalb ein eigenes Vertriebscontrolling (Dezentralisierung von Planung und Controlling in den Vertrieb). Planung und Controlling sichern die strategischen Erfolgspotenziale und damit die unternehmerische Existenz (vgl. Reichmann 2011, S. 7). Schon Gutenberg hatte formuliert: Planung schafft eine Ordnung, in der sich die Geschäftsprozesse zu vollziehen haben, damit gesteckte Unternehmensziele überprüfbar erreicht werden können (vgl. Gutenberg 1983, S. 148). Wer kein Ziel hat, braucht nicht zu planen. Aus der Sicht des operativen Vertriebs bestimmt die Planung möglichst früh, wer was bis wann zu erledigen hat. Diese planerischen Maßnahmen haben im Einklang mit der strategischen Unternehmensplanung zu stehen. 10.2.2 Die Vorgaben der strategischen Unternehmensplanung Eine Untersuchung der Planungsprozesse acht großer deutscher Konzerne an der WHU Koblenz hat nur eine geringe Verbindung der operativen mit der strategischen Planung gezeigt. Hauptursache war eine mangelnde Kommunikation der Strategie gegenüber den operativ Verantwortlichen. (vgl. Weber/Schäffer, o.J., S. 21) Die strategische Planung legt für einen längeren Zeitraum – meist 3 bis 10 Jahre – fest, mit welchem Leistungsangebot auf welchen Märkten (d.h. bei welchen Kunden bzw. Zielgruppen) in welchen Zeiträumen welche Ergebnisse erreicht werden sollen. Die strategischen Marketing- und Vertriebs- 667 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 667 10.2Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und -controlling vorgaben sollten in Übereinstimmung mit einer fundierten unternehmerischen Vision, einer klar nach innen und außen kommunizierten Mission und mit Leitlinien für das Geschäft stehen. Die strategische Unternehmensplanung erarbeitet auf der Grundlage dieser unternehmerischen Prädispositionen für den Planungshorizont Vorgabewerte für Absatz, Umsatz, Ergebnis und Marktanteil. Diese globalen Werte wird die operative Planung dann auf die kurzfristigen Abrechnungszeiträume herunterbrechen. Eine zentrale Planungsgröße für den Vertrieb ist der Marktanteil. Der strategische Plan trennt zwischen Gesamtmarkt und relevantem Markt. Jedes Produkt (Produkt-/Marktsegment) kann einer Technologie oder einer übergeordneten Produktfamilie zugeordnet werden. Der VW Golf stellt im Gesamtmarkt lediglich eine Automarke in der Vielzahl aller Fahrzeugtypen und -größen dar. Im eingeschränkten relevanten Markt ist der Golf Marktführer bei den Mittelklasse-PKW. Die Gesamtmarktzahlen sind wichtig für kapazitäts-, investitions- und marktmachtpolitische Überlegungen. Im relevanten Markt steht man mit seinem Angebot in einer Wettbewerbsauseinandersetzung mit definierten Konkurrenten (z.B. VW Golf gegen Audi A3). Der Anteil des relevanten Marktes am Gesamtmarkt muss permanent beobachtet werden, um eventuelle frühe Signale für Substitutionstechnologien zu erkennen. Der relevante Markt steht daher im Mittelpunkt der operativen Planung. Abb. 381 zeigt einen strategischen Rahmenplan für ein Produkt-/Marktsegment aus der High- Tech-Ventiltechnik. Basisjahr ist 2012. Laut strategischer Zielsetzung soll bereits im kurzfristigen Beschreibung des Gesamtmarktes : Beschreibung des relevanten Marktes : Werte in Mio EUR - Mengen in TStck. Marktvolumen Gesamtmarkt Wert 460 480 500 510 540 560 600 600 Menge 230 240 250 255 270 280 300 300 Marktwachstum % – 4% 4% 2% 6% 4% 7% 0% eigener MA am Gesamtmarkt % 9% 10% 12% 14% 15% 16% 17% 17% MA härtester Wettbewerber % 15% 15% 14% 12% 11% 9% 10% 10% Marktvolumen Wert 150 175 180 180 200 200 220 220 Menge 55 60 65 65 70 70 80 80 Anteil am Gesamtmarkt % 24% 25% 26% 25% 26% 25% 27% 27% Marktwachstum % – 9% 8% 0% 8% 0% 14% 0% Absatz härtester Konkurrent Menge 35 35 35 30 30 25 30 30 eigene Absatzmengen Menge 20 25 30 35 40 45 50 50 eigene Umsatzerlöse MioEUR 60 75 90 105 120 135 150 150 rechn. Durchschnittspreis EUR/Stck 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 Wachstum eigener Absatz % 25% 20% 17% 14% 13% 11% 0% eigener Marktanteil relev.Ma. % 36% 42% 46% 54% 57% 64% 63% 63% MA härtester Wettbewerber % 64% 58% 54% 46% 43% 36% 38% 38% eigener relativer Marktanteil Relation 0,57 0,71 0,86 1,17 1,33 1,80 1,67 1,67 Betriebsergebnis-1 Wert 9,0 11,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 20,0 % 45,0% 44,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% Technische Maßnahmen OSG-2 Wettbewerbsbezogene Maßnahmen MaFo Vertriebspartnerbezogene Maßnahmen G es am tm ar kt S tra te g. M aß n. Entwicklung OSG-Reihe eCommerce re le va nt er M ar kt Sicherungsstrategie Strategisches Planungstableau für Geschäftsfelder / Business Units Multikanalstrategie Direktvertrieb USA Hochdruckventile-Airliner Hochdruckventile-Airliner – USA-Standard OSG-Electronic Zeta-Patent Angriff Europa 2011 Ist Vj. 2012 lfd. 2013 OP-1 2014 OP-2 2015 SP-1 2016 SP-2 2017 SP-3 2018 SP-4 Abb. 381: Strategisches Zahlentableau für Geschäftseinheiten/Produkt-Marktsegmente © Prof. Dr. Peter Winkelmann – Marktorientierte Unternehmensführung – FH Landshut 668 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 668 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Planungszeitraum die Marktführerschaft gegen den härtesten Konkurrenten gewonnen werden. Zu erkennen ist dies am relativen Marktanteil, dem Verhältnis der eigenen Absatzmenge zu der des härtesten Konkurrenten. Im Beispiel soll der relative Marktanteil im Zeitraum 2013 bis 2018 von 0,86 auf 1,67 steigen. Trotz der Verdrängungsstrategie sind Preisniveau (ca. 3.000 EUR pro Stück) und Umsatzrendite (ca. 40 %) auf dem Niveau zu halten. Der Erfolg soll durch eine stärkere Kundenbindung und mit Hilfe einer überlegenen Produktvariante angestrebt werden. Im unteren Teil der Planungstabelle sind die zur Zielerreichung erforderlichen längerfristigen Maßnahmen mit ihren zeitlichen Phasen aufgeführt. So sollen die Zusammenhänge zwischen Zahlenvorgaben (Ziele) und Aktionen (Mittel) offengelegt bleiben. 10.2.3 Die Unterstützung durch das Vertriebscontrolling „Was man zu messen beginnt, wird automatisch besser.“ (Joachim Lauterbach, CEO der VWD Group, auf dem CSO Gipfel 2008) Lehrbücher trennen meistens zwischen Planung und Controlling. Das ist auch sinnvoll, um für das weitgesteckte Aufgabengebiet des Controllings ein eigenständiges Lehrgebiet zu definieren. Aus dem Blickwinkel dieses Buches, d.h. aus Sicht einer Vertriebsleitung, werden Planung und Controlling jedoch im folgenden zu einer Einheit zusammengefasst. Wer plant, wird auch analysierend, kontrollierend, koordinierend, unterstützend und verbessernd tätig sein. Gemäß dem Anspruchsniveau des modernen Controllings bedeutet Controlling nicht „Nachspionieren und Nachkontrollieren“ (Preißler 2007, S. 16). Sachverhalte, bei denen „nur kontrolliert“, jedoch keine Rückschlüsse auf die Vertriebskonzeption und die Vertriebssteuerung gezogen werden, sind für den intelligenten Vertrieb nur von untergeordneter Bedeutung. In den folgenden Abschnitten werden die Tätigkeiten des Controllers folglich in die Vertriebsplanung einfließen und sich mit den Planungsarbeiten vermischen. °° Das Controlling stellt dem Vertrieb ein Instrumentarium zur Verfügung, um Daten und Trends zu analysieren und aus den Entwicklungen Vorschläge zur Erreichung der Planziele abzuleiten. °° Ein Vertriebscontrolling vertritt in diesem Sinne die Belange des Vertriebs gegenüber dem Zentralcontrolling und der Geschäftsleitung. So erhält ein eigenes Controlling für den Vertrieb seine Bedeutung durch eine Informationsversorgungs- und Unterstützungsfunktion (vgl. Reichmann 2011, S. 433–449). °° Die computergestützte Vertriebssteuerung und der Internet-Vertrieb stellen neue Anforderungen an das Controlling. Zum einen gilt es, Kosten und Nutzen der neuen Systeme in einer angemessenen Relation zu halten. Zum anderen sollen Systeme dahingehend optimiert werden, dass sie eine höhere Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile sicherstellen. Als wichtigste Aufgaben für das Vertriebscontrolling sind zu nennen: (1) Durchführung permanenter Soll-/Ist-Vergleiche für die Leistungen und Kosten der Planungseinheiten auf Organisations-, Gebiets-, Geschäftsfelds-, Produktgruppen-, Artikel- und auch Kundenebene. (2) Diese Berechnungen schließen die Analyse qualitativer Parameter wie Kundenzufriedenheiten, Kundenbindungen, Imageprofile etc. (in Abstimmung mit dem Marketing) ein. Von zunehmender Bedeutung ist auch das Controlling von Servicequalitäten auf der Basis von Service Level Agreements. (vgl. Hofbauer/Rau 2011, S. 75–78). 669 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 669 10.2Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und -controlling (3) Hochrechnung der Ist-Ergebnisse auf die Zeitetappen im Planungshorizont (meist Quartale), um frühzeitig strategische Planungslücken (Gaps) zu erkennen, die einschneidende Änderungen bei den Marketing- und Vertriebsaktionen verlangen. (4) Bei signifikanten Abweichungen Erstellen von umfassenden Forecast-Rechnungen, die dann gegen die Planzahlen zu spiegeln sind. Im ungünstigsten Fall treten sie an die Stelle der ursprünglichen Planung (Planrevision). (5) Aufdecken von Schwachstellen im Vertriebsbereich und deren Ursachen und Erarbeiten von Vorschlägen zu deren Bereinigung. (6) Aufbau eines verdichteten Kennzahlensystems, mit dessen Hilfe die Vertriebsleitung alle wichtigen Leistungen des Vertriebs (die Performance) im Überblick behält. (7) Ausbau des Kennzahlensystems in Richtung Frühwarnsystem (in Zusammenhang mit (3), um negativen Ziellücken frühzeitig entgegenwirken zu können. (8) Spezialisierung des Kennzahlensystems in Richtung Benchmarking, damit sich der Vertrieb auf einen nachvollziehbaren Weg ständiger Leistungsverbesserungen, z.B. gegenüber einem Branchenstandard oder einem Branchenbesten, begeben kann. So wird das Controlling zum „Intelligence-Center“ der Unternehmung (Horváth 2009, S. 296) und der Controller zum Zielerreichungslotsen oder zum Navigator des Vertriebs (Preißler 2007, S. 16). Seine operative Vertriebsunterstützung schlägt sich in speziellen Ausarbeitungen und Berichten nieder: • periodische Berichte über das Umsatzgeschehen, • periodische Berichte über die Kostenentwicklung, • Kampfpreiskalkulationen, • Sonderauftrags-Kalkulationen (bei kurzfristigen Änderungswünschen der Kunden), • Artikelerfolgsrechnungen, • Kundenerfolgsrechnungen, • Aktionserfolgsrechnungen, Kampagnenerfolgsrechnungen, • Händler-, Vertriebspartneranalysen, • Vertriebskanalanalysen, • Effizienzanalysen für Kundenprozesse wie Auftragsdurchlauf, Lieferzeiten, Reklamationen etc., • Target-Costing-Analysen zur Verbesserung der Auftragschancen bei Großaufträgen. Bei aller Kompetenz des Vertriebscontrolling sei aber vor einem Trugschluss gewarnt: Die Verantwortung für den Markterfolg bleibt bei den Führungskräften von Marketing und Vertrieb. Sie geht nicht auf das Controlling über. Sicher bedeutet Controlling immer auch ein gutes Stück Kontrolle. Aber Kontrolle bringt auch Entlastung von der Verantwortung, wie sie für jeden Vorstand oder Geschäftsführer durch Aufsichts- oder Beirat oder Wirtschaftsprüfer alljährlich vollzogen wird. 10.2.4 Funktionen und Berichtsebenen der operativen Vertriebsplanung Planung und Controlling übernehmen die Rahmenvorgaben der strategischen Unternehmensplanung. Sie erfüllen im kurzfristigen Planungszeitraum die folgenden Funktionen: (1) Prognosefunktion: Der Ist-Geschäftsgang ist in kurzfristigen Etappen (z.B. monatlich) in der Weise hochzurechnen, dass Aussagen über ein Erreichen der strategischen Ziele möglich sind. (2) Alternativengenerierungsfunktion: Im Rahmen des kurzfristigen Entscheidungshorizontes sollen alternative Maßnahmen zur Zielerreichung gesucht, evaluiert und ausgewählt werden. (3) Ressourcenallokationsfunktion: Für die ausgewählten Vertriebsmaßnahmen sind die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und für den Einsatz (Verbrauch) Kostenbudgets abzuleiten. 670 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 670 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs (4) Verantwortungs-Zuteilungsfunktion: Für die handelnden Führungskräfte sind Zuständigkeiten (Verantwortungen) und Kompetenzen festzulegen. (5) Dokumentationsfunktion: Eine Planung hat in einer nachvollziehbaren Form zu erfolgen. Die Umsetzung von Entscheidungen läuft oft über viele Jahre. Die Planungsdokumentation hält die Erinnerung an Hintergründe (Annahmen, Entscheidungsgrundlagen), Verantwortlichkeiten und Termine wach. (6) Motivations-/Sanktionsfunktion: Planung ist ohne Wirkung, wenn nicht klar ist, was bei Überoder Untererreichung der Planzahlen zu geschehen hat. Diese Aufgaben bzw. Funktionen schlagen sich in vielfältigen turnusmäßigen Berichten nieder (vgl. Horváth 2006, S. 583–599). Abb. 382 gibt die Vorgabe- und Planungsebenen eines Berichtssystems wieder, das alle Unternehmensebenen durchströmt. Die visionären Vorgaben der Geschäftsführung sind auf mittlerer Führungsebene zu operationalisieren, d.h. für den Erfolg der operativen Einheiten messbar zu machen. Danach folgt das filigrane Herunterbrechen der Oberziele in operative Kennzahlen und Ableitung von zugeordneten Maßnahmen für die Produkt-, Verkaufsgebiets-, Kundenund auch Mitarbeiterebene. Besonders zu beachten sind dabei: • Ziel-/Mittelbeziehungen: Was für die obere Planungsebene ein Mittel zur Zielerreichung sein kann, empfängt die untere Ebene als vorgegebenes Ziel, • Ziele für Planungseinheiten (z.B. Umsatzziel für Produktgruppe A) und Ziele für Maßnahmen (Ziel einer Promotionaktion zur Unterstützung der Produktgruppe A). Zunächst sind die Zielgrößen von Planung und Controlling zu bestimmen: (1) Was wird geplant ( Planungseinheiten): Die Bildung von Planungseinheiten ist in der Praxis oftmals ein schwieriges Unterfangen (vgl. Winkelmann 2010, S. 68–69). Üblicherweise werden organisatorische Planungseinheiten (z.B. ganze Gesellschaften, Vertriebsniederlassungen, zentrale Vision Business Mission Geschäftsprinzipien Corporate Identity Ziele Kernkompetenzen Leistungsprogramm Marktpositionierung Umweltziele Leitlinien Wachstum Leitlinien Marktanteile Leitlinien Profit/Rendite soziale Ziele Kapazitätsauslastung Umsatzerlöse Marktanteile Kosten/Gewinne Positionierungen Lieferservice weitere Serviceziele spez. Marketingziele nach Geschäftsfeldern nach Produkten nach Regionen nach Vertriebskanälen Bereichsbudgets Produktbudgets Aktionsbudgets Kundenbudgets Angebotsberichte Verkaufsberichte Wettbewerbsberichte Kontaktberichte Reklamationsberichte F&E-Berichte Neukundenberichte Lost Customer Berichte Wochenberichte Monatsberichte Quartalsberichte Jahresplanung AUFBRECHEN DER STRATEGISCHEN ZIELE IN OPERATIVE OBERZIELE HERUNTEBRECHEN IN DIE OPERATIVEN BERICHTSEBENEN Von der strategischen zur operativen Planung Abb. 382: Von der strategischen zur operativen Planung 671 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 671 10.2Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und -controlling Verkaufsgebiete, Vertriebskanäle, Kundengruppen) und Leistungseinheiten (z.B. Produkt-/ Marktsegmente, Produktgruppen, Einzelartikel) unterschieden. Die folgenden Abschnitte werden auf verschiedene Möglichkeiten eingehen. (2) Wer plant (Planungsverantwortungen): Die Planungsverantwortung liegt grundsätzlich bei der Marketing- und Vertriebsleitung. Die Regional-, Produktgruppen- oder Key Account Manager nehmen Umsatz- und Ergebnisverantwortungen im Rahmen ihrer Zuständigkeiten wahr. (3) Für wie lange wird geplant (Planungszeitraum): Die aus dem Tableau der Abb. 383 hervorgehenden Jahresplanungen sind nach Quartalen, Monaten und Wochenplänen zu detaillieren. Für das Folgejahr (OP-2) reicht eine Aufteilung in Quartale. (4) Welche Größen werden geplant (Planungsgrößen): Die zu analysierenden und zu planenden Zielgrößen sind in Abb. 383 enthalten. Es gilt: Je kurzfristiger geplant wird, desto weniger Planungsgrößen können beeinflusst werden. Die folgenden Abschnitte können nicht alle denkbaren Aufgaben von Vertriebsplanung und -Controlling behandeln. Dieses Kapitel geht deshalb nach einer einfachen Struktur von Planungsschritten gemäß Abb. 384 vor. Die Abbildung soll aber nicht den Eindruck vermitteln, eine Planung laufe immer sequenziell in dieser Form ab. Beispielsweise spielen Vertriebskosten in allen Planungsteilen eine wichtige Rolle. Eine sequenzielle Struktur wird hier allein zum Zweck einer systematischen Themenbearbeitung gewählt. Danach folgt die Auswahl der SI-Funktionalitäten. Die genannten Grundgrößen können in einer Vielzahl von Analysen bzw. BI-Werkzeugen zur Anwendung kommen. Dabei entstehen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Der Verkäufer blickt auf seine Kunden, die regionale Vertriebsleitung auf das Geschehen im Verkaufsbezirk, und das Management hat die aggregierten Werte des oft weltweiten Gesamtvertriebs im Auge. Abb. 385 stellt die verschiedenen Analysewerkzeuge für die drei Stufen zusammen. Das 10. Kapitel wird die Analyse der Marktpotenziale und der erreichten Marktanteile an den Anfang stellen. Im zweiten Schritt sollen Anfragen und Angebote in ihrer Menge und ihrer Qualität Qualitative und quantitative Planungsgrößen • Existenzsicherung (keine Illiquidität, keine Überschuldung) • Sozialer Betriebs„frieden“ • Ökologische Ziele • Innovationskraft • Image, Ansehen • Markteinfluss, Marktmacht • Markenwerte • Mitarbeiterqualifikation • Mitarbeiterzufriedenheit • Kundennähe • Kundenzufriedenheit • Kundentreue, Kundenbindung • Auftragseingänge • Auftragsbestände • Absatzmengen • Kapazitätsauslastungen • Einkaufs-, Verkaufspreise • Umsatzerlöse • Lagerbestände, Lagerumschlag • Lieferservice-Grade (Schnelligkeit der Auslieferungen) • Kostenziele, -strukturen • Deckungsbeiträge, Gewinne • Renditen (ROI, ROS) • Speziell Eigenkapitalquote • Innovationsquote • Marktanteile (insbes. im relevanten Markt) • Marktanteile bei Zielgruppen • Neukunden • Rückgewinnung verlorene Kunden • Beanstandungs-, Reklamationsquoten • Prozessziele, z.B. Auftragsdurchlauf, Beschwerdedurchlauf Qualitative Zielgrößen Quantitative Zielgrößen Abb. 383: Qualitative und quantitative Planungs- und Controllinggrößen 672 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 672 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Analyse und Planung von Marktpotenzialen und Marktanteilen Analyse und Planung von Anfragen und Angeboten, Anfragequalifizierung, Angebotscontrolling Umsatzanalyse und -planung (inkl. Auftragseingangs- und Auftragsbestandscontrolling) Breakdowns: Controlling auf der Produktund Kundenebene und der Ebene der Handelspartner Verkaufsgebietsplanung und controlling Planung und Kontrolle der Vertriebskostenbudgets und des Vertriebsergebnisses Die Schritte des Planungs- und Controllingsprozesses Abb. 384: Die Schritte des Planungs- und Controllingprozesses Business Intelligence Funktionalitäten für den Vertrieb Außendienst Regionalvertriebsleitung Management/ Gesamtvertriebsleitung Auswertung verkaufsaktive Zeit Auswertung Kundenbesuche: Anzahl, Dauer, Besuchskosten, Angebote/Aufträge pro Besuch Persönliche Auftragserfolgsquote; mit Entwicklung im Zeitablauf, durchschnittlicher Bestellwert Zeitreihenanalyse für Auftragseingang, Umsatz und Angebotspreise Auswertung des "persönlichen" Verkaufstrichters mit AE- und Umsatz-Forecast Soll-/Ist-Analyse der persönlichen Umsatzplanung Instrument zur Kampfpreiskalkulation Ranking der eigenen Kunden nach Kundenwert (z.B. ABC-Analyse) Cockpit für die betreuten Key Accounts Auswertung Verkäuferbesuche Kostenanalyse Verkäufereinsatz Regionalvertriebsanalyse: Leistungsvergleich Kundenbetreuer Auswertung des Verkaufstrichters für die Verkaufsregion Auswertung Opportunity- Management mit Forecast Analyse Marktpotenzial und Marktanteil für die Region Soll-/Ist-Analyse für Auftragseingang, Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge Budget-Kostenanalyse für die Vertriebsniederlassung Aggregierte Erfolgs-/Kosten- Cockpits für die unterschiedlichen Kundensegmente der Region Kundenranking nach Kundenwerten für die Region (z.B. ABC-Analyse) Spezielles Key Account Cockpit für die Region Reklamations-Cockpit für die Region Frühwarnsystem für den Regionalvertrieb Balanced Scorecard für die Vertriebsniederlassung Leistungsvergleich Vertriebspartner (z.B. Fachhandwerk) Vertriebspartner-Cockpit Verkaufstrichter-Analyse für den Gesamtvertrieb Artikelerfolgsrechnung Kundenerfolgsrechnung Kundenranking nach Kundenwerten für den Gesamtvertrieb Kundensegmentrechnung (Zielgruppenanylse) Gesamtanalyse Schlüsselkunden Regionalvertriebsvergleich Marktpotenzial- und Marktanteilsanalyse für den Gesamtvertrieb Analyse der Preis- und Kostenentwicklung Effizienzmessung für die Vertriebsprozesse: Innendienst, Außendienst, Service Reklamationsstatistik für den Gesamtvertrieb Vertriebskanalanalyse mit Leistungsvergleich der Vertriebspartner bzw. der Vertriebspartnersysteme Frühwarnsystem für den Gesamtvertrieb Benchmark-Analyse für den Gesamtvertrieb (Branchenvergleich) Balanced Scorecard für den Gesamtvertrieb Finanzwirtschaftliche Vertriebsergebnisrechnung Abb. 385: Sinnvolle Business Intelligence Funktionalitäten für den Vertrieb 673 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 673 10.3Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen zu den angestrebten Marktanteilen führen. Die Resultate der Vertriebsleistung zeigen sich im Umsatz bereich. Die Umsatzerlöse lassen sich in viele Richtungen auswerten und gestalten (Breakdowns), wobei in der Praxis immer wieder Verkaufsgebiete und Produktgruppen im Vordergrund stehen. Das Thema der Planung und Kontrolle von Vertriebskosten ist praktisch hinter die Klammer gezogen. 10.3 Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen 10.3.1 Ziele einer potenzialgesteuerten Vertriebsplanung Ein Schwund an unerschlossenen Märkten und Zielgruppen und die zunehmende Marktsättigung machen eine Verkaufsplanung nach der Devise: „Ist-Umsatz + x% mehr“ immer schwieriger. Diese simple Planungsweise ist ohnehin Ausdruck eines überkommenen Trichter-Verkaufs (s. Abb. 129), der von einer unbegrenzten Anzahl von Interessenten und Potenzialen ausgeht. Eine Vertriebsplanung, die die Verkaufsanstrengungen dagegen an erreichbaren Umsatz- und Ergebnispotenzialen (Marktpotenzialen) ausrichtet, bringt folgende Vorteile: (1) Auf der Basis von Marktanalyse und Kundenqualifizierung arbeitet die Verkaufsmannschaft nach Prioritäten und nicht „ins Blaue“ hinein, um den Verkaufstrichter möglichst eng zu machen. (2) Der Verkauf steht nicht mehr unter dem Druck des Jahresende-Denkens. Bekannt ist die Taktik, in einem erfolgreichen Verkaufsjahr Aufträge am Jahresende in das nächste Jahr zu verschieben, um nicht auf den ohnehin schon hohen Ist-Umsatz die gefürchteten x% aufgepackt zu bekommen. (3) Umgekehrt wird dem sog. „Vorfrühstücken“ Vorschub geleistet. Nach dieser Taktik werden bei Unterplan-Situationen für Januar oder Februar avisierte Aufträge in den Dezember vorgezogen und stehen bei Auslieferung in der letzten Dezemberwoche als Debitorenforderung in der Bilanz. (4) Noch schlimmer sind „Beziehungsaufträge“. Außendienstmitarbeiter erhalten von guten Kunden am Jahresende noch schnell Aufträge, die Anfang Januar wieder storniert werden. Diese Gefälligkeitsaufträge laufen zwar nicht in den Umsatzerlösen auf, verschönern aber immerhin den Auftragseingang. (5) Werden den Außendienstmitarbeitern Kundenpotenziale zugewiesen und nicht Umsatzsteigerungen, hört das „Wildern“ an Gebietsgrenzen auf. (6) In wirtschaftlichen Schwächeperioden erhält die Verkaufsplanung bei Potenzialbetrachtungen ein realistischeres Bild. Es gelten dann für alle Anbieter einer Branche tendenziell niedrigere Wachstumsraten. (7) Gleiches gilt für Kunden mit bereits stark ausgeschöpften Lieferanteilen (s. Abb. 198 Kundenrendite-Portfolio). Die Gefahr von Preiszugeständnissen beim Drängen auf x% mehr Umsatz kann vermieden werden. (8) Die potenzialorientierte Verkaufsplanung bedingt eine parallel laufende Wettbewerbsanalyse. Schließlich kann ein Vertriebsteam nur so gut sein wie es die Konkurrenten zulassen. Es wird hier nicht behauptet, die aufgezeigten Probleme seien bei potenzialorientierter Planung nicht mehr existent. Wohl aber hat der einzelne Außendienstmitarbeiter dann nachvollziehbare Motivationen und Orientierungen, sich seine Zielkunden auszusuchen.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

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Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.