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10.1: Sales Intelligence (SI) als Teil von Business Intelligence (BI) in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 669 - 676

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_669

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657 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 657 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.1 Sales Intelligence (SI) als Teil von Business Intelligence (BI) 10.1.1 Ziele und Aufgaben von BI und SI „Erfolgreiches CRM braucht immer eine analytische Komponente, denn Marketingaktivitäten ohne vorherige Datenanalyse können zu inkonsistenten und damit für den Kunden schwer nachvollziehbaren Aktionen führen, die der CRM-Strategie widersprechen.“ (Schwab 2002, S. 390) Das Controlling unterstützt den Vertrieb bei seiner Gratwanderung zwischen Kosten- und Kundenorientierung oder – wie Homburg es ausdrückt – auf dem Weg zur Steigerung von Produktivität einerseits und Kundenorientierung andererseits (vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 1). Der Vertrieb muss sich dem Druck dieser „Leistungszange“ (Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 1) stellen. Hierzu werden Tätigkeiten, Ressourceneinsatz und Ergebnisse der Vertriebsorganisation zunehmend durchleuchtet. Der Vertrieb hat längst sein Inseldasein aufgegeben. Das Argument Verkaufen ist Emotion und deshalb kein Terrain für Planer und Controller zieht nicht mehr. Der Vertrieb hat sich in die gesamtunternehmerische Leistungsmessung einzubringen. Denn, wie Unternehmensberater von Roland Berger schätzen, verbergen sich in den Vertriebsbereichen deutscher Unternehmen noch freie Effizienzpotenziale in einer Größenordnung von 10 bis 20 Prozent (vgl. Howaldt/Reineke, ASW 10/2002, S. 48). Und es ist eine konzernübergreifende Qualitätssicherung im Vertrieb sicherzustellen. Als Oberbegriff für alle Methoden zur Analyse der betrieblichen Leistung hat sich der Begriff Business Intelligence (BI) etabliert (vgl. Grothe/Gentsch 2004). Sales Intelligence (SI) zielt dann als spezieller Teilbereich von BI auf die Analyse und Optimierung der Vertriebsleistung. BI und SI stehen vor allem für den Trend, Controllingaufgaben aus der Zentralabteilung in die operativen Geschäftsbereiche hin zu verlagern. Vision und Zielsetzung sind der selbstregelnde Vertrieb. Die Vertriebsarbeiter warten nicht auf die Zahlen des Controllings. Sie erstellen ihre Reports selbst! °° Business Intelligence (BI) umfasst als geschlossenes System alle Funktionalitäten zur Analyse und Optimierung, mit denen sich Geschäftsinformationen erfassen, analysieren und verbessern lassen. BI hat sich aus den früheren Managementinformationssystemen heraus entwickelt. Zielsetzung von BI ist ein schnelleres und effizienteres Treffen unternehme rischer Entscheidungen. Oder, wie IDC es formuliert: „BI ist die Umwandlung operativer Daten in Entscheidungswissen“ (Zitat aus CW 5/2006, S. 8). Diese Definition entspringt einem analyseorientierten BI-Verständnis. °° Zu unterscheiden sind ein enges BI-Verständnis (BI = nur wenige, definierte Kernapplikationen wie z.B. OLAP), ein analyseorientiertes Verständnis (BI = Beschränkung auf rechnerische Analyse) und ein IT-orientiertes Verständnis (BI = die Familie der computergestützten Analysesysteme) (vgl. Kemper/Baars/Mehanna 2010, S. 3–4). 658 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 658 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs °° Sales Intelligence (SI) ist der vertriebsrelevante Teil von BI. Wir verstehen darunter die Analyse, Planung und Kontrolle von Markt-, Wettbewerbs-, Kunden- sowie Unternehmensdaten mit informationstechnischer Unterstützung zur Optimierung von kundenbezogenen Entscheidungen. Einer der führenden BI-Anbieter, die SAS, spricht auch von Customer Intelligence. °° Bei der Gestaltung von BI- bzw. SI-Konzeptionen ist es wichtig, die Ebene des Fachkonzeptes (intelligenter Vertrieb) von der Ebene der IT-Systemlösung (BI-Software von BI-Anbietern) zu unterscheiden. °° Werden die Bereiche Analyse und Berichtswesen (Reporting) als Funktionalitäten von CRM gelöst – also nicht als eigenständiges Analysesystem – dann sprechen wir von analytischem CRM (s. Abschnitt 6.5.5.d). Im Gegensatz zu BI-Systemen verfügen Problem lösungen des analytischen CRM nicht über OLAP (s. Abschnitt 10.1.3). °° Nach der Nomenklatur der SAP ist Data-Warehousing ein wichtiger Bestandteil von BI (s.  Abschnitt 7.3.5). Ohne die Datenbereitstellung durch ein Data-Warehouse sind umfassende Analysen nicht möglich. °° Als ein wichtiger Teilbereich von BI gilt das Corporate (Enterprise) Performance Management. CPM oder EPM stellt einen „Satz von Methodiken, Metriken, Prozessen und Systemen dar, mit denen sich die Unternehmensleistung in Echtzeit überwachen und steuern lässt.“ (nach GARTNER). Nach einer anderen Definition umfasst CPM „sämtliche Methoden, Kennzahlen, Prozesse und Systeme, um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu überwachen und zu steuern.“ (Cognos, s. salesbusiness 9/2002, S. 34). CPM gilt mittlerweile als wichtigster Teilbereich von BI (vgl. Hinweis in IT-Director 3/2008, S. 42). °° Sales Performance Management (SPM) ist dann der Teil von BI, der sich mit der Messung und Optimierung von Vertriebsleistungen beschäftigt. Business Intelligence hat sich aus den konventionellen Management-Informationssystemen (MIS) heraus entwickelt (vgl. Schinzer/Bange/Mertens 1999, S. 5). Folgende Epochen bzw. Entwicklungsschwerpunkte werden bei dieser Entwicklung unterschieden: (1) MIS im Zeitraum 1960–1970: Vor der MIS-Zeit wurde die Datenverarbeitung nur für Routineaufgaben eingesetzt. Erst Management Informationssysteme unterstützen die Führungskräfte bei ihrer Entscheidungsfindung. Die Großrechnertechnologie jener Jahre erlaubte jedoch keine schnellen und flexiblen Auswertungen. Verarbeitet wurden Vergangenheitsdaten. (2) EUS/DSS (1970–1980): Die Decision Support Systeme entwickelten MIS vom starren Berichtssystem in Richtung interaktive, endbenutzertaugliche Entscheidungs unter stützungs systeme weiter. Der Umgang mit der Software war jedoch noch kompliziert, so dass nur Spezialisten die Auswertungen vornehmen konnten. (3) FIS/EIS (1980–1990): Der folgende Entwicklungsschritt hin zu Executive Information Systems dezentralisierte die Analysearbeiten in die Fachbereiche. FIS/EIS enthielten umfangreiche Funktionen zur Datenfilterung, -verdichtung und -verknüpfung. Erstmalig klang der Anspruch an, mit Hilfe von IT-Systemen Prozesse umzugestalten. (4) Data-Warehouse, OLAP, BI (ab 1990): Den vorläufig letzten Schub erhielt die Familie der Managementinformations- und -entscheidungssysteme durch die Weiterentwicklung der Datenbanktechnologien und durch die flexible mehrdimensionale OLAP-Datenanalyse. Abb. 375 bietet eine Umsatzrangfolge der in Deutschland führenden BI-Anbieter aus dem Jahr 2010. Der Gesamtumsatz mit BI-Systemen lag bei 560 Mio. Euro. Der Markt ist in Bewegung. Denn der Bereich Analyse und Reporting nimmt in seiner Bedeutung immer mehr zu. Für den weltweiten BI-Markt gibt es eine Einschätzung von GARTNER für das Jahr 2011: 10,8 Mrd. USD (vgl. Hinweis in 659 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 659 10.1Sales Intelligence (SI) als Teil von Business Intelligence (BI) CW 9/2011, S. 6). Die Analysten rechnen bis 2016 mit jährlichen Wachstumsraten um die 11 Prozent und bis 2020 sogar mit 12,1 Prozent (vgl. Hinweis in CW 38/2011, S. 12). 10.1.2 Anwendungsschwerpunkte von BI und SI Auf Anbieterseite wird sich das BI- Angebot weiter konzentrieren und polarisieren. (1) Auf der einen Seite sind strategische Aufkäufe zu beobachten. Hyperion wurde von Oracle, Business Objects von SAP und Cognos von IBM übernommen. (2) Auf der anderen Seite bauen sich analyseintensive Unternehmen (z.B. Banken, Versicherungen, Telekommunikationsanbieter) eigene branchentypische BI-Landschaften auf. (3) Außerdem penetrieren OLAP und „maßvolle“ BI-Funktionalitäten zunehmend die Standardangebote der CRM-Anbieter. Als Beispiel für (3) kann auf Microsoft verwiesen werden. Microsoft setzt im Gegensatz zu Oracle, IBM und SAP auf die Entwicklung von Business-Intelligence-Funktionen innerhalb seiner eigenen Produkte. Softwarepartner, meist lokale mittelständische Hersteller, ergänzen die Werkzeuge von MS auch eine Vielzahl von spezialisierten Analyse-Tools. Die SAP konkretisiert die Anforderungen an BI durch die FASMI-Formel (vgl. Brück 2008, S. 55): • FAST: standortübergreifender Client-/Server-Zugriff und kurze Antwortzeiten, • ANALYSIS: Beherrschung mathematischer Techniken, Ad-Hoc-Analysen und Arbeiten ohne Programmierkenntnisse, • SHARED: Mehrbenutzerfähigkeit, Berechtigungsverwaltung, • MULTIDIMENSIONALITÄT: OLAP-Rechenroutinen, • INFORMATION: Skalierbarkeit der Anwendung und stabile Antwortzeiten. BI-Umsatz der Top-10 Anbieter in Deutschland im Jahr 2010 (in Mio. Euro) 5. 10. BI-Softwareumsatz Deutschland (Mio. Euro) Marktanteile 2010 (Prozent) 202,7 41,1 64,0 13,0 49,7 10,1 31,7 6,4 23,0 4,7 14,0 2,8 11,9 2,4 8,4 1,7 7,9 1,6 6,8 1,4 73,1 14,8 493,2 100,0 SAP SAS Institute IBM Microsoft Oracle Qlik Tech Infor Tonbeller MicroStrategy Corporate Planning weitere Anbieter 1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. 11.–136. Abb. 375: Umsatz-Rangfolge der BI-Anbieter in Deutschland im Jahr 2010 (Quelle: GARTNERGroup 2011 – CW Spezial 9/2011, S. 18) 660 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 660 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs BARC hat die Angebote der etablierten BI-Anbieter gesichtet. Abb. 376 unterteilt diese in (1) Reporting-Funktionen, (2) Analysefunktionen und (3) integrierende BI-Produktsuiten. Was kann speziell der Vertrieb mit Sales Intelligence bzw. mit analytischem CRM anfangen? Hierzu legt die SAP AG ein informatives Schema vor, das in Abb. 377 wiedergegeben ist. An Vertriebsanalysen im Rahmen von BI/SI werden folgende Anforderungen gestellt: • Auswertungen müssen in Echtzeit möglich sein. • Durch Web-Anbindung sind die Analyseprogramme für jeden PC innerhalb und außerhalb der Unternehmung gemäß Zugriffsberechtigung zugänglich, also auch für mobile CRM. Reporting- und Analysewerkzeuge von Business Intelligence Systemen Kategorie BI-Anbieter Produktbezeichnung Internet-Adresse Schwerpunkt Reporting Actuate e.Report www.actuate.de Arcplan Enterprise www.arcplan.de Jaspersoft JasperReports www.jaspersoft.com Pentaho Pentaho Report Designer www.pentaho.de Schwerpunkt Analyse Bissantz DeltaMaster www.bissantz.de Board Board www.board.de Cubeware Cockpit www.cubeware.de Jedox Palo www.jedox.de MIK MIK.BIS www.mik.de QlikTech QlikView www.qliktech.de Targit Targit BI Suite www.targit.com Tibco Spotfire www.spotfire.de Produktsuiten mit Reporting-, Analyseund weiteren Business- Intelligence-Funktionen IBM Cognos BI www.ibm.de Infor PM (Performance Management) www.infor.de Information Builders WebFOCUS www.informationbuilders.de Microsoft Business Intelligence www.microsoft.de MicroStrategy MicroStrategy www.microstrategy.de Oracle Business Intelligence Enterprise Edition www.oracle.de Prevero prevero www.prevero.de SAP BusinessObjects www.sap.de SAS BI www.sas.de Tonbeller Siron Business Intelligence Suite www.tonbeller.de Abb. 376: Reporting- und Analysefunktionen von Business Intelligence Systemen (Quelle: BARC: BARC-Studie Business Intelligence – „The BI Verdict“, http://www.barc.de/bi , Würzburg 2011) 661 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 661 10.1Sales Intelligence (SI) als Teil von Business Intelligence (BI) • Die Daten stehen in standardisierter und konsolidierter Form zur Verfügung. Sie müssen nicht vom Anwender gesammelt, konsolidiert und vorausgewertet werden. • Die Benutzer können die Analysen und Berichte an ihre individuellen Anforderungen anpassen. • Für die Auswertungen stehen Menüs für übersichtliche und aussagekräftige Charts bereit. • Mehrdimensionale Auswertungen (OLAP) und Datenintegration aus allen Unternehmensbereichen führen zu neuen Erkenntnissen. Wie stark wird BI nun in den Unternehmen eingesetzt? Laut IDC setzten 30 Prozent von 426 befragten deutschen Unternehmen BI-Lösungen ein (vgl. Hinweis in is-Report 1+2/2006, S. 6). Mehr als die Hälfte der Großunternehmen arbeitet heute mit BI (vgl. Hinweis in CW 5/2006, S. 8). Laut der von BARC durchgeführten Marktforschungsstudie über Business Intelligence im Mittelstand nutzen sogar 49 Prozent von 250 befragten mittelständischen Firmen Analysesoftware zur Unternehmenssteuerung. Am häufigsten werden dabei die Aufgabenbereiche Berichterstellung (Reporting) (96 Prozent), Datenanalyse (86 Prozent) sowie Planung und Budgetierung (73 Prozent) abgedeckt (vgl. Friedrich, BARC-Guide BI 2007/2008, S. 10). Große Unternehmen, wie z.B. O2, unterhalten leistungsfähige Business Intelligence Center. BI wird in den betrieblichen Ressorts unterschiedlich intensiv genutzt. Cirquent legt hierzu interessante Zahlen vor (vgl. Hinweis in CW 20–21/2010, S. 29). Von den befragten 150 Unternehmen setzen BI ein • im Controlling 93 Prozent, • im Finanzwesen 86 Prozent, • im Vertrieb 75 Prozent, Vorteile von eingebetteten analytischen Funktionen Abb. 377: Vorteile von eingebetteten analytischen Funktionen / SAP AG © SAP AG 2004 662 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 662 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs • im Einkauf 45 Prozent, • im Marketing 44 Prozent. Der Vertrieb gehört also zu den Top-5-Nutzern von BI. Abb. 378 listet die vertriebsrelevanten Analysegebiete auf. 10.1.3 Online Analytical Processing ( OLAP) als ein wesentlicher BI-Baustein 80 Prozent des weltweiten Datenwachstums gehen auf das Konto unstrukturierter Daten (IDC). Das in der FASMI-Formel erwähnte Online Analytical Processing (OLAP) ist für BI unverzichtbar. OLAP wurde durch E.F. Codd im Jahr 1993 „erfunden“ und basiert auf dem Grundprinzip der Betrachtung von Daten aus verschiedenen Blickwinkeln. Abb. 379 veranschaulicht das Prinzip. Die Daten werden dazu mehrdimensional indiziert und als sog. Cubes in der Datenbank abgelegt. Die wichtigsten OLAP-Ablagedimensionen im Vertrieb sind (1) Absatz, Umsatz und Deckungsbeiträge von Produkten und Kunden oder höher aggregiert nach Produkt- und Kundengruppen, (2) unterteilt nach Zeiteinheiten (Skalierung der Jahresplanung) (3) und nach Verkaufsregionen sowie (4) differenziert nach Ist, Plan, evtl. Forecast und Vorjahreswert. Die Analysebereiche von Sales Intelligence (SI) Data-Warehouse mit integrierter Kundendatenbank – Analysemodul mit OLAP Kundenverhaltensanalysen mit Ableitung von Kundenprofilen DataminingKundenstrukturanalysen, Marktsegmentierung Wettbewerbsanalysen, Preisanalysen Planung und Kontrolle der angebotenen Leistungen (Produkte) Planung und Kontrolle von Vertriebsregionen u. regionalen Vertriebsorganisationen Planung und Kontrolle von Preisen und Vertriebskosten Planung und Kontrolle von Kundengruppen und Einzelkunden internorientiert: Enterprise Performance Management bzw. Business Process Management zur Effizienzoptimierung interner Abläufe. Ziele: Zeitoptimierung, Kostensenkung aber auch höhere Kundenzufriedenheiten externorientiert: Marktpotenzialanalysen, Marktanteilsanalysen, Umsatzanalysen BSC und Benchmark-Analysen mit dem Ziel kontinuierlicher Verbesserungsprozesse Abb. 378: Die Analysebereiche von Sales Intelligence 663 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 663 10.1Sales Intelligence (SI) als Teil von Business Intelligence (BI) Typisch für OLAP sind standardisierte und dadurch auf Klick abrufbare Auswertungsroutinen (vgl. Kemper/Baars/Mehanna 2010, S. 99–106). Slice-and-dice bedeutet, aus dem n-dimensionalen Datenwürfel eine Scheibe bzw. einen mehrdimensionalen Ausschnitt (Teilwürfel) für die Analyse herauszugreifen, z.B. Umsatzerlöse Produktgruppe X, nur für Verkaufsregion Frankfurt, im Zeitraum Juli 2007 bis Juli 2008 und in Gegenüberstellung von Plan und Ist. Bei Split werden die Werte einer Dimension auf Elemente einer weiteren Dimension aufgeteilt. Drill down bedeutet, ausgehend von einer Gesamtheit auf Untereinheiten herunterzubrechen. Roll up startet dagegen von Untereinheiten, z.B. von einzelnen Artikelumsätzen, und aggregiert diese dann zu einer Warengruppe. Beim Drill across wird auf gleicher Ebene verglichen, z.B. die Neukundenumsätze von Postleitzahlgebieten oder von Verkäufern in Bayern (zu den OLAP-Operationen vgl. Scholz 2006, S. 60–62). Pivoting ermöglicht ein Drehen von Cubes. Drill through ermöglicht die Bearbeitung von OLTP-Datenbanken, die sich außerhalb des Würfels befinden (vgl. auch Schneider 2008, S. 100–101). Mit Hilfe von OLAP kann sich der Vertrieb seine Analyseabfragen selbst voreinstellen. Die Zeiten, in denen der Vertrieb eine Analyseanfrage bei der IT-Abteilung oder beim Zentralcontrolling stellen und dann warten musste, sind vorbei. Ein typisches Tool hierfür ist z.B. die Vertriebs-/Verkaufsanalyse Cognos Analytics Applications (www.cognos.com). Das umfassende Paket zur Vertriebsanalyse beantwortet in 45 vorkonfigurierten Berichten bis zu 500 typische Unternehmensfragen. Gleichzeitig wertet eine Performance Messung 200 wichtige Leistungsindikatoren aus und entlarvt so Schwachstellen auf Knopfdruck. Cognos bewirbt sein BI-Paket auch treffend als Performance- Beschleuniger. Abb. 380 liefert eine Zusammenstellung von Kennziffern aus den Vertriebsanalysen des Cognos-Programms. Das Business Warehouse (BW) der SAP AG (7.250 Installationen bis 2003!) stellt übrigens 1.800 Standardreports für die Analyse bereit. Das Analyse-Flaggschiff von Oracle ist die Oracle Business Intelligence Enterprise Edition mit Siebel Analytics als Kern. Multidimensionale Datenstrukturen Abb. 379: Die wichtigsten Dimensionen eines OLAP-Würfels / Applix GmbH 664 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 664 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs 10.2 Der konventionelle Unterbau: Vertriebsplanung und -controlling 10.2.1 Die Vorverlagerung der analytischen Kompetenz in den Vertrieb „Vertriebssteuerungssysteme bringen hohen Nutzen, wenn sie neben einer Optimierung der Vertriebsaktivitäten eine höhere Qualität der Planung und Steuerung ermöglichen. Nur so wird ein dauerhafter Vorsprung vor dem Wettbewerb erzielt, und der Vertrieb kann seiner Verantwortung für den langfristigen Unternehmenserfolg gerecht werden.“ (Ackerschott, salesprofi 9/1997, S. 17). Es gehört zu den Anforderungen an vertriebliche Führungskräfte, dass sie gut mit Plan- und Kostenzahlen umgehen können. Der Vertrieb soll eine Ausgleichsverantwortung für das Spannungsfeld von Kunden- und Kostenorientierung unter Beachtung der Zielvorgaben durch die Geschäftsleitung übernehmen. Folgt man dem Schrifttum, dann ist die Epoche des sich selbst planenden und kontrollierenden Vertriebs für die Mehrzahl der Unternehmen noch nicht erreicht. (1) Es wird noch immer beklagt, Führungskräfte würden zu viel aus dem Bauch heraus entscheiden und zu wenig planen (vgl. Dannenberg 2001). Besondere Planungslücken weisen Studien bei kleinen und mittleren Unternehmen nach (vgl. z.B. o.V., ASW 3/1998, S. 22). (2) Wenn schon in der Praxis generell viele Widerstände gegen die Planung bestehen, dann ist zu befürchten, dass der Vertrieb mit ihr umso mehr auf „Kriegsfuß“ steht. „Der Vertrieb arbeitet noch überwiegend nach Erfahrungsgrundsätzen und Daumenregeln.“ (Wäscher, salesprofi 5/2000, S. 8). Die Befragung von 354 Unternehmen im Rahmen des Marketing- & Vertriebs-Excellence Monitors 2010 ergab: Gut ein Fünftel der Unternehmen operiert im Markt ohne Vertriebsplanung (vgl. Hermes, ASW 9/2010, S. 79). Im Hinblick auf den Shareholder Value und Gewinnausschüttungen an die Eigentümer sind Geschäftsführer und Vorstände auf möglichst hohe Renditen bedacht. Anwälte ihrer Interessen sind Typische Vertriebsanalysen der BI-Systeme Verkäufe je Produkt, Stück, Region mit Zeitreihenentwicklung Entwicklung der durchschnittlichen Auftragswerte Gewinnspannen je Auftrag Gewinnspannen je Kunde, Kundenerfolgsrechnung Anzahl von Retouren, nach Mengen und Werten Anzahl fristgerechter Lieferungen, Lieferzeitentwicklung Lieferverzug in Tagen Produktanteile am Absatz, Umsatz, Gewinn, Kapazität Kundenverteilung nach Produkten Gewinnanteile nach Produkt, Produkterfolgsrechnung Umsatz je Vertriebsbeauftragter, Vertriebsteam, Vertriebsorganisation Umsatz- und Gewinnentwicklung in den Verkaufsregionen Umsatz- und Gewinnentwicklung von Kundengruppen Wirtschaftlichkeit von Vertriebskanälen Entwicklung von Kaufverhalten und Kundenaktivitäten im Zeitablauf Abb. 380: Typische Vertriebsanalysen der BI-Systeme / Cognos GmbH (Quelle: Cognos Produktunterlagen 11/2002)

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.