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9.3: Multikanalvertriebssysteme in der Praxis in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 662 - 665

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_662

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650 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 650 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) an die Hersteller) oder bei Finanzdienstleistern (alle Vertragsdaten liegen beim Versicherer). Auch das später noch darzustellende Verpackungsunternehmen Ratioform verfolgt diese Strategie. (2) Bei Enabling-Modellen sind die Analysesysteme bei den Partnern installiert. Diese dürfen und können das Kanal-Controlling selbst durchführen. Aggregierte Informationen fließen dann an den Hersteller zurück. (3) Bei Cooperation-Modellen hält ein dritter Partner als neutraler Dienstleister die Analysekompetenz inne. Hersteller und Handel begegnen sich bei den Erfolgskontrollen auf Augenhöhe und können sich auf gemeinsame Marktaktionen konzentrieren (z.B. Payback-System). Grundsätzlich können Deckungsbeitrags- und Vertriebsergebnisrechnungen wie in Abb. 422 oder 423 auch nach Vertriebswegen differenziert werden. Abb. 370 enthält ein Beispiel aus SAP CRM. Das SAP-Kanalcockpit analysiert die Ergebnisentwicklung der Verkaufskanäle eCommerce, Mobile Sales, Interaction Center, Partnerverkauf und sonstige im Zeitablauf. Auffällig ist im Beispiel der negative Ergebnistrend (Preisverfall) des Internet-Shops. Selbstverständlich können auch Planverläufe und Vorjahreswerte mit eingespielt werden. Bei niedrigen Werten (in der Abbildung der Partnerkanal) werden die Darstellungen dann allerdings schnell unübersichtlich. 9.3 Multikanalvertriebssysteme in der Praxis Der Mehrkanalvertrieb wird zum Umsatzturbo für den Außendienst. (Andreas Schönemann, Ratiopharm, zit. in ASW 5/2007, S. 18) Multikanalkonzeptionen sind komplex. Der Befestigungshersteller Hilti setzt neben dem Direktvertrieb über den eigenen Außendienst einen Telefonverkauf und eigene Filialen als Vertriebswege ein. Der Computerhersteller Compaq kombiniert den Direktverkauf durch ein KAM-Team mit dem Computerfachhandel, dem Elektonikeinzelhandel, Großhändlern und Flächenvertrieb. Die Deutsche Lufthansa operiert über eigene Verkaufsbüros, selbständige Reisebüros, Tour-Operator, Broker, den Infoflyway im Internet sowie über mehrere Call-Center. Avon vertreibt seine Leistungen nicht mehr nur über den Haustürverkauf. Der Kosmetikanbieter nutzt inzwischen auch einen Versandhandel und Home Order Television (H.O.T.) als Vertriebswege. Extreme Kanalanforderungen hat der Allianz Konzern zu bewältigen. Allianz steuert mit ca. 9.500 hauptberuflichen Vertretern, über 30.000 Nebenberufsvertretern und ca. 5.500 Außendienstangestellten neben Würth, Siemens und Vorwerk die umfassendste Vertriebsorganisation in Deutschland. Dabei ist eine Besonderheit der Versicherungswirtschaft hervorzuheben: Hier kennen die Versicherer im Gegensatz zu vielen anderen Märkten die Endkunden, da die Verträge bei ihnen geführt werden (Problem: i.d.R. nur Bestandsdaten, keine „weiche“ Kundenqualifizierung). Das sind gute Voraussetzungen für ein kooperatives CRM! Nach Auskunft des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels gibt es mehr als 50.000 Multi- Channel-Unternehmen, die den stationären Handel um Online-Vertriebskanäle ergänzen (Hinweis von Olaf Roik in DDV Dialog 12/2006, S. 16). Diese können in Form von Extranets zugangsgeregelt sein. Bosch bedient den Fachhandel über ein Extranet (vgl. Knüpffer, acquisa 1/2000, S. 18). Über tausend Bosch Fachhändler nutzen ein System von Intershop, um sich über Elektrowerkzeuge zu informieren und Online-Bestellungen zu tätigen. Die Bosch Mitarbeiter konnten ein Drittel ihrer Arbeitszeit einsparen (manuelle Datenerfassung und Korrektur von fehlerhaften Bestelldaten). Die Kunden profitieren vom gestiegenen Service des Fachhandels. 3M hat ein zweistufiges Extranet-Distributionskonzept für den IT-Fachhandel geschaffen. Das Computer Channel Network (CCN) vernetzt allein in Deutschland 20.000 Fachhändler. Die Händler sind an die Online-Bestellwesen definierter 651 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 651 9.3Multikanalvertriebssysteme in der Praxis Großhändler angeschlossen und werden zentral in Promotionkampagnen eingebunden (vgl. Bauer, acquisa 8/2000, S. 16). Einen idealtypischen BtoC-Multikanalvertrieb unterhält die Dresdner Bank AG (jetzt Commerzbank). Jeder Geschäftskunde kann auf drei verschiedene Vertriebskanäle zugreifen: (1) auf eine persönliche Beratung, (2) auf eine telefonische Beratung und (3) auf das Finanzportal im Internet. Für eine persönliche Beratung stehen die verschiedenen Spezialisten der Vertriebsteams zur Verfügung. Um die Telefonkontakte kümmert sich eine Direktbank, über die der Kunde seine täglichen Bankgeschäfte abwickeln kann. Über die Internet-Plattform www.finanzportal.de kann der Kunde seine Bankgeschäfte auch online tätigen. Das Web-Center bietet auch qualifizierte Beratung an. Die Integration der drei tragenden Vertriebsschienen erfolgt über das Betreuungs- und Unterstützungssystem der Dresdner Bank AG (Abkürzung BUS). BUS ermöglicht als CRM-System den Real-Time-Zugriff über alle Vertriebskanäle hinweg auf alle Kunden- und Geschäftsdaten (vgl. Plesser/Schönhals, ASW 4/2002, S. 32–36). Abb. 371 skizziert den BtoC-Multikanalansatz des IT-Anbieters Dell Corporation. Es ist nicht wahr, dass Dell nur als Direktvertrieb-Monokanalanbieter im Internet (eCommerce) auftritt. Der Erfolg von Dell beruht auf einer Verbindung von persönlichen und unpersönlichen Vertriebswegen, wenngleich der Internetkanal zum „Rückgrat der Kundenbeziehung“ erklärt wird. Die Kopfzeile zeigt, wie Dell die Marktbearbeitung im Sinne des klassischen SalesCycles strukturiert. Der Internetkanal begleitet den Interessenten bzw. Kunden durch alle Stufen des Prozesses. Ratioform, Deutscher Kundenchampion des Jahres 2008, gilt in Deutschland als Marktführer im Handel mit Standardverpackungen. Ratioform operiert als BtoB-Großhändler mit zentralem Marketing und 10 Franchisepartnern und Niederlassungen in Deutschland sowie mit 4 Niederlassungen im europäischen Ausland. Ca. 4.200 Standardverpackungen werden an 250.000 Adressen in Deutschland und 350.000 Kundenadressen europaweit distribuiert. Ratioform bezeichnet sich als Face-to-face reps „Consulting Selling“ Product/Service Specialists, „Experts“ 3rd Party Reps; Fulfillers and Sellers Telesales „Daily activity Managers“ Web-Service and -Sales: the Backbone of Relationship Lead generation: inbound / outbound Hotline: First-Level-Support New Business generation focus CEO-level communication skills Incentives for landing new accounts Focus on developing solutions Technical sales expertise Brought in as needed for complex negotiations Provide support and services as needed Manage implementations Focus on retention and growth of base Support the entire process: product information, resource identification, tools for configuration, order tracking, selfservice, trouble-shooting diagnostics Lead Generation Pre-Sales Develop Solutions Negotiations Order Implementations Service / Follow-up Das Multikanal-Konzept der Dell Corporation A bn eh m en de K os te n Abb. 371: Das Multikanal-Konzept der Dell Corporation (Quelle: Yanker/John/Lawyer/Randery, 2000) 652 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 652 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) CRM-getriebenes, kundengruppenorientiertes Multi-Channel-Unternehmen. Die Vertriebsstrategie wirkt als Anstoßkettenmodell. Dazu wurden die Prozesse zwischen den Partnern und der Zentrale vereinheitlicht und verschmolzen. Die Hauptaufgaben der Kanäle lauten wie folgt: • ein Marketingservice generiert Interessen und Neukunden und versorgt alle Interessenten und Neukunden mit Katalogen und Produktinformationen, • im Internetkanal werden Interessenten und Kunden geworben, • das Telemarketing qualifiziert Leads und Kunden und entwickelt Leads bis zum Bestandskunden, • Tele-Sales und Außendienst betreuen die A- und B-Potenzialkunden, • der Innendienst betreut grundsätzlich alle Kunden • und ein Database-Marketing und CRM stoßen Aktionen bzw. Prozesse an. Abb. 372 gibt die Kanalstruktur und die wichtigsten Aufgaben im Multikanalkonzept wieder. Als ein weiteres erfolgreiches Multikanalsystem mit direktem und indirektem Vertrieb kann Tchibo direct GmbH vorgestellt werden. Tchibo verfolgt eine Drei-Säulen-Strategie: Marke, integrierte Kommunikation und eine aus Kundensicht funktionierende Verbindung der einzelnen Kanäle wirken zusammen (vgl. Hartmann, salesbusiness 6/2007, S. 34). Tchibo sichert sich durch 50.000 eigene Filialen weltweit, durch einen Internet-Direktvertrieb offline und online (ca. 100 Mio. Visits und 3 Mio. Bestellungen p.a.), wie auch durch Partner im Fachhandel und durch Depots im Lebensmittelhandel eine flächendeckende Verfügbarkeit der Produkte. Beim Online-Shopping-Volumen belegt Tchibo den fünften Platz hinter Amazon, Deutsche Bahn, Otto Versand und BOL. Interessant ist, dass Tchibo den Multikanalansatz konsequent auf den Kundendialog überträgt. Die Tchibo-Kundenzeitung basiert auf einer integrierten Kommunikationsplattform, von der aus Vertrieb, Kundenmedien und Dialogmarketing abgestimmt werden. Hierfür nutzen wir den Begriff Customer Relationship Communication (CRC). Wie bereits bei der konventionellen (isolierten) Kanalsteuerung dargestellt, liegt die Herausforderung im indirekten Vertrieb für die Industrie darin, rechtlich selbständige Händler oder Fachhandwerker in eine Gesamtkanal-Strategie einzubinden. In indirekten Kanälen kennen die Lieferanten Das Multikanalkonzept von Ratioform Katalog Web- Shop Tele- Marketing zentral Neukundenmanagement dezentral laufende Betreuung zentral Aktionen zur Chancennutzung dezentral laufende Betreuung zentral + dezentral Überwachung dezentral laufende Betreuung Tele-Sales Außendienst Fax Newsletter Überwachungs- Management Innen- und Außendienst Innendienst mit laufender Abwicklung Tele-Sales Außendienst Tele-Sales Außendienst Abb. 372: Das Multikanal-Konzept von Ratioform (Quelle: Projektmanagement Ratioform – Kandidat für CRM Best Practice Award 2009) 653 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 653 9.4Integration des Multikanalvertriebs in die Vertriebssteuerung oft nur die Großkunden ihrer Vertriebspartner. Anbieter mit Exklusiv- bzw. Vertragshändlern (3.2.3.c) sind noch in einer vergleichsweise günstigen, da mächtigen Position. BMW hat einen integrierten CRM-Prozess mit Namen Top Drive entwickelt. Top Drive vernetzt alle Kundenkontakte über die verschiedenen Medien und bezieht dabei den KFZ-Handel und die externen Customer Service Agenturen in den Informationsfluss ein. Eine spezielle Herausforderung bei der Kanalsteuerung liegt in der Harmonisierung der Preispolitik. CRM und Internet schaffen im Mehrkanalvertrieb hohe Preistransparenz und führen so zu neuen Formen einer dynamischen Preisbildung (z.B. durch Auktionen oder Group-Buying). Sind die Preis- bzw. Rabattspielräume horizontal über die verschiedenen Absatzwege und vertikal über die Distributionsstufen nicht aufeinander abgestimmt, kann das Konditionensystem leicht unterlaufen werden. Willer zeigt einen Weg auf, wie die Preisgestaltung in einem Mehrkanal-Vetriebssystem abgestimmt werden kann (vgl. Willer 1998, S. 321–325). Es konnten hier nur ausgewählte Beispiele für Multikanalsysteme vorgestellt werden. Ein Special Dialog vom DDV bietet eine gute Zusammenstellung mit weiteren Beispielen der Deutschen Post Net, Deichmann, Daydreams, DocMorris, Karstadt Quelle und der Victoria Versicherungsgruppe (vgl. Gohr, DDV Dialog 4/2007, S. 12–17). 9.4 Integration des Multikanalvertriebs in die Vertriebssteuerung Die genannten Beispiele müssen systemtechnisch umgesetzt werden. Drei Konzeptionen für eine Steuerung von Multikanalsystemen sind zu unterscheiden. Die Unterscheidung richtet sich danach, welche Instanz in der Kundenmaske zu sehen ist bzw. wer im Fokus von CRM steht: (1) Das BtoB-Konzept: Auf der BtoB-Stufe sind Vertriebspartner zu gewinnen, zu bewerten, zu betreuen und weiter zu entwickeln. Die Partner, z.B. Großhandel, Einzelhandel, Fachhandel oder Fachhandwerk, geraten in die Kundenmaske. Der Lieferant kommt vertrieblich mit den Endkunden nicht in Berührung. Seine Betreuungs- und Bindungsmaßnahmen sind nur auf die Partner hin ausgerichtet. (2) Das BtoCtoB-Konzept: Bei BtoCtoB-Systemen kommt es zunächst zum Kontakt zwischen Hersteller und Endkunde. Die Basisarbeiten des SalesCycles werden vom Hersteller übernommen. Z.B. suchen die Hersteller durch Direktmarketingaktionen neue Adressen und übernehmen die  Lead-Vorqualifizierung. Ab einem bestimmten Reifegrad der Bearbeitung oder wenn akuter Kaufbedarf besteht, gibt der Hersteller den Kontakt im Kanal an einen Vertriebspartner weiter. (3) Das integrierte BtoBtoC-Konzept lässt alle Möglichkeiten offen. Es kennzeichnet in idealtypischer Weise das kooperative CRM. Hier greifen alle Kanalstufen und auch der Kunde gemäß vereinbarter Zugriffsrechte auf eine gemeinsame Internet-Plattform (Portallösung) zu. Auf dieser stellt jede Instanz die Daten und Prozesse in das System ein und nutzt die Funktionalitäten des Systems, die für einen Bearbeitungsschritt benötigt werden. Der Hersteller stellt seine Produktinformationen und die verbindlichen Preisempfehlungen ein. Die Vertriebspartner rufen ihre Rabattstaffeln ab. Der Kunde kann beim Hersteller oder beim Händler bestellen. Die Abwicklung liegt in jedem Fall beim Händler, mit Einsichtmöglichkeit durch den Hersteller. Die Auslieferung kann beim Hersteller (Streckengeschäft) oder beim Vertriebspartner liegen. Der Kunde empfindet Hersteller und Kanalpartner wie eine Einheit. Reklamations-Rücksendungen gehen entweder zum Händler oder auch direkt zum Hersteller. Die Abb. 308 im 7. Kapitel hatte bereits am Beispiel der SAP eine derartige Portallösung vorgestellt.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.