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9.1: Grundlagen für das Vertriebskanal-Management in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 645 - 651

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_645

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633 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 633 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) 9.1 Grundlagen für das Vertriebskanal-Management 9.1.1 Traditionelle und neue Betrachtungen des Vertriebskanals „Durch die Auswahl strategisch sinnvoller Vertriebskanäle, deren professionelle Bearbeitung und deren ergebnis optimierte Steuerung können Unternehmen ihren Blick auf die wesentlichen strategischen und finanziellen Stell schrauben lenken, ihre Kunden bevorzugt behandeln und die Kundenbindung deutlich steigern.“ (Göpfert/Howaldt – Roland Berger, ASW 10/1999, S. 101) In der Theorie sieht alles schön einfach aus: Customer Relationship Management – Kunde und Lieferant verhandeln von Angesicht zu Angesicht – BtoB oder BtoC. Beide unterhalten gute Beziehungen. Die gekaufte Ware wird praktisch über den Tisch geschoben. Die Praxis sieht anders aus. Sechzig Prozent der Warenströme des BIP laufen im indirekten Vertrieb. Große Branchen, die Lebensmittelindustrie oder die Hersteller in den Märkten Bau, Klima, Heizung, Sanitär, der Pharmabereich oder die Damen- und Herrenoberbekleidung vermarkten ihre Produkte überwiegend über den Großhandel, Einzelhandel, das Fachhandwerk (alle im klassischen Sinne Absatzmittler) oder mit Unterstützung von Handelsvertretern oder anderen Organen (Absatzhelfer). Über teilweise mehrere Stufen werden Güter an die Kunden „distribuiert“. Gutenberg prägte den Begriff des Absatzweges, den ein Produkt vom Hersteller bis zum Endabnehmer geht (vgl. Guten berg 1984, S. 123 ff.). Absatzwegepolitik umfasste für ihn die rationale Gestaltung des Warenweges mit Hilfe von Verteilungs- und Verkaufsstufen. Hierzu einige Praxisbeispiele: Die Viega in Attendorn, ein Hidden Champion im Bereich Haustechnik, pflegt mit ca. 150 Verkaufsberatern, ca. 400 Verkäufern und 120 Mitarbeitern im Innendienst weltweit ca. 50.000 Handwerkskunden (zweistufiger Vertriebsweg). Ein führender Anbieter von Bodenverlegesystemen, die Uzin Utz AG, betreut mit 120 Vertriebsniederlassungen rund 50 Fachgroßhändler und über 40.000 Fachhandwerker (dreistufiger Vertriebsweg). Abb. 362 symbolisiert die Struktur eines dreistufigen Vertriebsweges. Zu beachten sind die Doppelwertigkeiten der Partnerkontakte. Die Frage, wer unser Vertriebspartner ist und wie er zu bewerten ist, richtet sich an Firmen und Kontaktpersonen: (1) Wie steht die Partnerfirma aus Sicht des Lieferanten finanziell, ertragsmäßig und potenzialmässig da? Welche wirtschaftlichen und rechtlichen Abhängigkeiten gibt es gegenüber Konkurrenten aus Sicht des Lieferanten? (2) Wer sind die handelnden Kontaktpersonen auf Handels- bzw. Handwerksseite, und in welchen Beziehungen stehen sie zueinander (Buying-Center)? Haben diese persönliche Präferenzen für Wettbewerber? Folgende Fragen und Probleme sind im Rahmen des Vertriebsmanagements zu bearbeiten: (1) Wie stehe ich als Lieferant zu meinen Absatzmittlern? Betrachte ich sie als Kunden oder als Partner – oder beides? 634 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 634 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) (2) Welche Funktionen soll der Großhandel übernehmen? Brauche ich ihn, oder will ich zum zweistufigen Vertriebsweg übergehen und Großhandelsfunktionen der Koordination, Teilevorhaltung oder Vorfinanzierung selbst übernehmen? (3) Welche Exklusivitätsposition kann ich bei meinen Vertriebspartnern vor Ort, Fachhandel oder Fachhandwerk, erreichen? (4) Wie klinke ich meine Handels- bzw. Handwerkspartner in meine Prozesse und Datenbanken ein (Frage des CRM über alle Absatzstufen)? (5) Wie schaffe ich mir eine Klassifikation, um für meine Vertriebspartner Prioritäten vergeben zu können (analog der Kundenklassifikation, s. Kapitel 7.2)? (6) Was kann ich tun, um Potenziale auf Partnerebene aufzubauen ( Push-Strategie für Partner Development Management)? (7) Wie kann ich die wertvollsten Vertriebspartner nachhaltig an mich binden? (8) Welche Marketing- und Vertriebsaktivitäten unternehme ich auf Endkundenebene, um Endkunden auf meine Marke und auf meine Partner zu fokussieren ( Pull-Strategie)? (9) Welche Anforderungen an meine Partner bestehen auf Endkundenebene? Welche Kontaktkanäle bevorzugen die Endkunden überhaupt? (10) Welche technischen Geräte (Devices) kommen in den Kontakt- und Verkaufskanälen zur Anwendung und sollten technisch vernetzt werden? Was passiert z.B., wenn Endkunden es bevorzugen, an den Vertriebspartnern vorbei mit dem Hersteller zu kommunizieren? So gibt es eine ganze Reihe von marketing- und vertriebsrelevanten Fragen. Dabei sind Arbeitsverteilungs- und Machtfragen innerhalb der Stufen (Instanzen) der Vertriebskanäle wichtiger als Aspekte der logistischen Organisation. Besonders BtoC-Unternehmen spüren einen Druck zum Mehrkanalvertrieb. Bereits jeder zweite Kunde nutzt beim Einkauf vier bis fünf Kontaktwege, während die Unternehmen im Durchschnitt nur zwei aufeinander abgestimmt haben (vgl. o.V., salesbusiness 1/2002, S. 24). Der Wettbewerb zwingt sie, ihre Kunden breitgefächerter anzusprechen und dadurch stärker zu binden. So hatten z.B. ca. 40 Prozent der Kreditinstitute bereits im Jahr 2002 mit einer Mehrkanalanbindung begonnen (vgl. o.V., eCRMprofi 6+7/2002, S. 8). In BtoB erzwingt die Internationalisierung der Geschäfte zunehmend komplexe Vertriebsschienen. Ein Grund liegt darin, dass die Anbieter ihren Großkunden über die Grenzen folgen müssen. Immer kompliziertere Leistungsangebote binden immer mehr Vertriebspartner in die Kontaktkanäle ein. Speziell müssen Internet-Kontakt- und -Verkaufskanäle mit den bestehenden Vertriebssystemen Die Struktur der dreistufigen Vertriebswege Industrie Großhandel Fachhandwerk Endkunde Abb. 362: Die Struktur der dreistufigen Vertriebswege 635 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 635 9.1Grundlagen für das Vertriebskanal-Management vernetzt werden. Durch Outsourcing von Verkaufs- und Serviceleistungen entstehen automatisch neue Kontaktkanäle. Deshalb betonen neue Vertriebskonzeptionen im Sinne eines Partner Relationship Managements (PRM) die Intention, Kontakt- und Verkaufskanäle interessengerecht zu strukturieren und Zielkonflikte auszugleichen. Nicht nur Beziehungen zu Kunden sind zu gestalten, sondern auch zu den Partnern in den Kommunikations- und Vertriebskanälen. °° „Ein Distributionskanal ist die Gesamtheit aller ineinandergreifenden Organisationen, die am Prozess beteiligt sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zur Verwendung oder zum Ver brauch verfügbar zu machen.“ (Kotler/Keller/Bliemel 2010, S. 849; unter Bezug auf Stern und El Ansary). Wir sprechen lieber vom Vertriebskanal. °° Beim Vertriebskanal-Management (klassisch: Absatzwegepolitik, Vertriebswege politik) sind Entscheidungen in mehreren Dimensionen zu fällen: • in horizontaler Richtung (die Vertriebskanäle): a) aus welchen eigenen und fremden (Partner) parallelen Schienen sich ein Absatzweg zusammensetzt, b) welche Schienen offline und welche online gesteuert werden, c) welche Schienen (Kanäle) in welchem Maße integriert werden, • in vertikaler Richtung (die Vertriebsstufen): a) aus welchen Kanalstufen (Kommunikations-, Verkaufs- und Verteilungsstufen) sich ein Absatzweg zusammensetzt, b) welche und wie viele Vertriebspartner, Standorte, Lager, Transportsysteme auf jeder Stufe einbezogen werden sollen (Specht spricht in diesem Zusammenhang vom Distributions-Design: vgl. Specht 1998, S. 158), • aus technischer Sicht: Welche Kommunikationsmittel (Telefon, Fax, Brief, eMail, Voice-Mail, SMS, Smartphone, eTablet, Newsletter-Response etc.) über die Kanäle zu integrieren sind (technisch durch sog. Collaboration-Suites, z.B. von Oracle oder SAP), • aus Prozess-Sicht: wie die Informationen und Abläufe in und über die Kanäle, horizontal und vertikal, laufen sollen, • aus Führungssicht: wie Vertriebspartner ausgesucht (qualifiziert) und gewonnen werden sollen und welches Klima, Stil des Umgangs, Machtverteilung und -ausübung zwischen Hersteller und Vertriebspartner angestrebt werden. °° Kanalstufen: In vertikaler Richtung sind also Vertriebskanalstufen zu planen und zu steuern. Dabei wollen wir immer dann von einer Kanalstufe im mehrstufigen Vertrieb sprechen, wenn auf einer Vertriebsstufe eine Instanz weitgehend autonome kundenbezogene Entscheidungen fällen kann. Eine eigene Vertriebsniederlassung ist theoretisch nicht als Vertriebsstufe zu betrachten, wohl aber eine vertriebspolitisch selbständig operierende Tochtergesellschaft. Ein Großhändler und von diesem betreute freie Händler stellen im strengen Sinne zwei Vertriebsstufen dar (zweistufiger Vertrieb). Werden Großhändler durch Handelsvertreter betreut, liegt dreistufiger Vertrieb vor (vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2010, S. 855–858). Die Praxis sieht das anders: Der klassische indirekte Vertrieb über den Großhandel an Einzelhändler oder an das Fachhandwerk wird als dreistufig bezeichnet. Ein eigener Außendienst wird in der Praxis als Verkaufsstufe gezählt. °° Zu unterscheiden sind Offline-Kanäle (Außendienst, Innendienst, eigene Niederlassungen,  Handelsvertreter, Groß- und Einzelhandel, klassischer Versandhandel, Call- Center und Online-Kanäle (Hotline, eCommerce, mCommerce, sCommerce, H.O.T. (TV-Verkauf)). 636 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 636 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) °° Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) bedeutet eine abgestimmte organisatorische und technische Steuerung von Vertriebs- und Kommunikationskanälen. Dabei ist strikt zwischen organisatorischen Einheiten, die sich die Verantwortung für den Markterfolg in einem Kanal teilen, und den Kommunikationsmitteln, die in einem Kanal zum Einsatz kommen, zu unterscheiden. Kanalmanagement bedeutet, dass eine definierte Kanaleinheit (z.B. ein externes Call-Center) mit Hilfe bestimmter Kommunikationsmittel (z.B. Telefon und Fax) bestimmte Aufgaben (z.B. Verkauf von Flugkarten) übernimmt und sich mit definierten Kanalpartnern abzustimmen hat. °° Kanal-Portfolio-Management „umfasst die komplexe Aufgabe, Vertriebskanäle strategisch richtig auszuwählen, geeignete Kanalkonzepte zu entwickeln sowie diese strategisch und ergeb nisorientiert zu steuern.“ (Göpfert/Howaldt, ASW 10/1999, S. 98). Nach dieser Sichtweise werden Vertriebskanäle wie Investments geplant und kontrolliert. °° Eine typische Anforderung an CRM-Kanalsysteme (kooperatives CRM): Hersteller spielen ihren Vertriebspartnern Informationen und Leads zu. Die Kanalpartner wiederum haben i.d.R. internetgestützten Zugriff auf CRM-Datenbanken und -Informationsservices der Hersteller und teilen ihrerseits ihr Marktwissen mit den Lieferanten. Die Marketingliteratur legt den Schwerpunkt auf die institutionenorientierte Absatzlehre. Die Betriebstypen des Handels und die Betriebstypendynamik stehen im Vordergrund. Die Wirtschaft beklagt deshalb eine Praxisferne der Theorie. Hierzu kann Ahlert zitiert werden, wenn er sagt, „dass die Institutionenanalyse in ihrem Erkenntnisstand stets hinter der aktuellen Entwicklung der Praxis hin terherhinkt.“ (Ahlert 1996, S. 46). Wir gehen im Folgenden auf die institutionellen und rechtlichen Fragen zu den Vertriebspartnern nicht ein (vgl. Abschnitt 3.2.3; vgl. weiterführend zu den Distributionsorganen z.B. Specht 1998, S. 28–69). Das Augenmerk wird vielmehr auf Aspekte gelegt, die sich auf den Aufbau neuer Vertriebskanäle und auf die abgestimmte Steuerung dieser Kanäle beziehen. Hier stößt die Theorie an Grenzen. Ahlert fällt auf, „dass die Vielschichtigkeit und Dynamik der in praxi anzutreffenden Absatzkanalkonzeptionen offensichtlich Schwierigkeiten bezüglich ihrer systematischen Erfassung bereiten.“ (Ahlert 1996, S. 140). Ausgangspunkt ist erst einmal eine grundlegende Vertriebswege-Systematik. Später betreten wir dann den Bereich des kooperativen CRM. 9.1.2 Typische Vertriebswege-Konstruktionen Abb. 363 liefert einen Überblick über typische Vertriebswege für Konsum- wie auch Industriegüter. Nicht dargestellt sind spezielle Kooperationsformen zwischen Industrie und Handel im Rahmen des vertikalen Marketing (vgl. Winkelmann 2010, S. 397). Die institutionellen Hintergründe zu den Vertriebsstufen wurden in Abschnitt 3.2.1.d behandelt. Bereits bei der Definition der Kanalstufe (s.o.) wurde darauf aufmerksam gemacht, dass beim indirekten Vertrieb der Großhandel mit seinen Vertriebsfunktionen gegenüber Fachhandel und Fachhandwerk nicht übersehen werden darf. Die Praxis spricht vom dreistufigen Vertrieb, wenn der Lieferant mit seinem Außendienst (Aufgabe: Partnerbetreuung) über den Großhandel und nachgeordnet Fachhandel oder Fachhandwerk verkauft. Der eigene Außendienst wird von der Praxis als eigene Stufe gesehen, was u.E. nicht logisch ist. Bei diesem klassisch dreistufigen Vertrieb betreuen die Außendienstmitarbeiter der Industrie auf Push-Ebene den Großhandel und auf Pull-Ebene dessen Abnehmer bzw. die Outlets (zuweilen sogar die Endkunden). Beim zweistufigen Vertrieb wird der Großhandel übersprungen. Fachhandel und Einzelhandel werden vom Außendienst des Lieferanten direkt bedient (Buderus, Viessmann, Viega). Die Lieferanten müssen dann die Großhandelsfunktionen selbst übernehmen (Vorfinanzierung, 637 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 637 9.1Grundlagen für das Vertriebskanal-Management Lagerhaltung, Fakturierung an den Handel). Der Direktverkauf an Endkunden wäre dann im Sinne der Praxis als einstufiger Vertrieb zu bezeichnen – in unserem Sinne dagegen als Nullstufenvertrieb (vgl. auch Fritz/von der Oelsnitz 2001, S. 167 unter Bezug auf Kotler). Beim Aufbau einer Vertriebsorganisation ist also grundsätzlich zu unterscheiden, ob und in welchem Maße Vertriebspartner eingeschaltet werden sollen oder – wegen der Markterfordernisse – müssen. Hinsichtlich der Intensität des Partnergeschäftes werden traditionell unterschieden (vgl. Pepels 2004, S. 767): (1) Ubiquitärer Vertrieb: Alle überhaupt in Frage kommenden, möglichen Absatzmittler wirken im Absatzweg mit. (2) Intensiver Vertrieb: Möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand belieferbare Händler oder Handwerker sind in den Absatzkanal einbezogen. Konsumgüterhersteller, Markenartikelhersteller Werksverkauf Versandhandel Großhandel Typische Vertriebswege in Konsum- und Geschäftsgütermärkten eCommerce stationärer Einzelhandel direkt, nullstufig direkt, einstufig indirekt, dreistufig stationärer Einzelhandel Außendienst techn.HandelGeschäftsgüterhersteller eCommerce Außendienst, KAM Vertreter, Kommissionär direkt, einstufig Direktverkauf, Business to Business (BtoB) Direktverkauf, Business to Consumer (BtoC) indirekt, dreistufig techn. Fachhandeltechnischer Großhandel indirekt, dreistufig techn. FachhandelHandelsvertreter gewerblicher Kunde (Firmenkunde, Geschäftskunde), OEM, öffentliche Hand Konsument, privater Endkunde indirekt, einstufig indirekt, zweistufig Außendienst, KAM indirekt, zweistufig Handelsvertreter Handelsvertreter direkt, nullstufig Verkaufsgesellschaft indirekt, zweistufig indirekt, zweistufig Außendienst Abb. 363: Typische Absatzwege in Konsum- und Industriegütermärkten 63 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 638 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) (3) Selektiver Vertrieb: Nur bestimmte Kriterien erfüllende Händler werden in das Vertriebssystem aufgenommen. (4) Exklusiver Vertrieb: Die Verkaufsregion oder Produktsegmente sind so auf Händlerzuständigkeiten aufgeteilt, dass diesen praktisch Monopolstellungen zukommen. Die Marketinglehre unterstellt zuweilen, ein Hersteller könne Vertriebskanäle mit Hilfe gängiger Entscheidungsmodelle, wie z.B. der Scoring-Methode, auswählen (vgl. z.B. Specht 1998, S. 131). Fachbücher lieben den Kostenvergleich Handelsvertreter/Reisender (z.B. Fritz/von der Oelsnitz 2001, S. 179). Ein Vertriebsweg als Resultat einer kostenrechnerischen Optimierung? Der Schritt zur Kanalausweitung und damit zur Einschaltung von Partnern ist nach diesem traditionellen Denkansatz sinnvoll, „wenn ein einzelner Vertriebsweg keine Ausschöpfung des gesamten Marktpotenzials bzw. des Potenzials unterschiedlicher Marktsegmente verspricht.“ (Kleinaltenkamp 1995, S. 759) Doch diese Sichtweise ist nicht realistisch. Branchen- und Vertriebssystembedingungen, Imageund Kaufverhaltensfaktoren entscheiden darüber, wie ein Hersteller seine Wege zum Kunden komponiert. Die strategischen Entscheidungsargumente sind in Abb. 364 gegenübergestellt. In vielen Branchen gibt es aber keine Alternativen. Bestimmte Vertriebskanalstrukturen sind historisch gewachsen; Beispiel: der Pharmavertrieb mit Pharmaberatern, die Ärzte betreuen einerseits und dem logistischen Verkauf an den Pharma-Großhandel andererseits. Überall dort, wo die Kunden attraktive Sortimente erwarten, dominiert das Partnergeschäft. Und überall dort, wo Neugründungen sich vorerst keine flächendeckenden Außendienste leisten können, wird erst einmal auf Partnerstrukturen gesetzt. Angesichts von eingefahrenen Vertriebsstrukturen ist es einem einzelnen Anbieter kaum möglich, einem Markt neue Spielregeln aufzudrücken. Viele Dreistufler haben Lehrgeld zahlen müssen, als sie versuchten, den Großhandel auszuschalten. Grundüberlegungen zur Wahl von Vertriebskanälen • transparente Kundenbeziehungen • Konzentration auf eine kanalspezifische Zielgruppe • vollständige Ergebnistransparenz • geringere Gefahr von doppelten Datenhaltungen • geringere Gefahr von Know-how-Abfluss • einfachere Kanalsteuerung • leichtere Sicherung der eigenen Corporate Identity • geringere Gefahr von Imageverlusten bei Problemen im Vertriebskanal (z.B. bei einem Franchise-System, wenn die Franchise-Nehmer das Konzept nicht mehr mittragen wollen). • geringere Investitionen für den Hersteller • bei neuen Anwendungen schnellere Markteinführung • Kundenkenntnisse vor Ort, Fachleute in der Region • vorhandene Kontakte von Vertriebspartnern können sofort genutzt werden • Erreichen einer größeren Zielgruppenbreite • besseres Erfassen hybrider Zielgruppen • Angebotsarrondierung (kanalspezifische Angebote) • Übertragung logistischer Funktionen auf Partner • Abspaltung des Dienstleistungsgeschäftes • Abgabe von Veredelungsfunktionen an Partner • Pufferlagerhaltung durch Partner • i.d.R. höhere logistische Kompetenz • größere Personalflexibilität im Kanal Kanalkonzentration: Argumente für Einkanal-Vertrieb Kanaldiversifikation: Argumente für Mehrkanal-Vertrieb und Einschaltung von Vertriebspartnern Abb. 364: Grundüberlegungen zur Wahl von Vertriebskanälen 639 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 639 9.2Der Aufbau von Multikanalsystemen 9.2 Der Aufbau von Multikanalsystemen 9.2.1 Festlegung von Kanalstruktur und Kanalzielen Nach einer CRM Studie der META Group aus dem Jahr 2004 haben erst 14 Prozent der Vertriebspartner Zugriff auf die CRM Daten des Lieferanten. (vgl. Hinweis im is Report 10/2004, S. 5) Beim Stichwort Multi Channel denken viele zunächst an Marketing und Vertrieb im Internet. Dabei geht es auch um konventionelle, historisch gewachsene Vertriebswege. Staples Deutschland, ein führender Anbieter von Artikeln und Dienstleistungen rund um das Büro und Kandidat für den CRM Best Practice Award 2010, ist so ein typischer Fall. Staples vermarktet seine Leistungen im Ladengeschäft, per konventionellem und virtuellem Katalogversand und über eine BtoB-Vertragskundenschiene. Die Kanalanforderungen sind selbst für ein mittelständisches Unternehmen enorm: 1,4 Mio. Mails, 120.000 Printmedien, 20.000 Messeeinladungen und 30.000 Katalogversendungen fließen CRMgesteuert durch die Kanäle. Die Kundentelefonate und Besuche sind hier gar nicht mitgezählt. Die nächste Frage betrifft die Kanalherrschaft. Soll die Vermarktung mit einer eigenen oder mit einer fremden Vertriebsorganisation erfolgen? Die Frage stellt sich pro Vertriebsweg. Abb. 364 stellte bereits Entscheidungsargumente gegenüber. Kanalmischformen sind üblich. Die Entscheidung eines Herstellers für eine Einschaltung von Handelspartnern wird sich dadurch begründen lassen, dass diese wichtige Funktionen in bestimmten Absatzwegen besser bzw. effizienter übernehmen können als die Industrie. Oberparleiter hat in den frühen Jahren der Absatzlehre die Handelsfunktionen formuliert; ohne dabei zwischen Groß- und Einzelhandel zu unterscheiden. Wir geben sie hier leicht verändert wieder (vgl. Winkelmann 2010, S. 382): (1) Im Rahmen einer Raumüberbrückungsfunktion sichern Handel und Handwerk für die Industrie die Warenverfügbarkeit in der Fläche. (2) Die Lagerhaltung des Handels gehört zu seiner Zeitüberbrückungsfunktion. (3) Auch die Vorfinanzierung (Finanzierungsfunktion) durch den Großhandel und deren Kreditleistungen an Einzelhandel und Handwerk zählen zu der Zeitüberbrückungsfunktion. (4) Die Preispolitik des Handels soll die Preis-/Qualitätsrelationen der Sortimente in marktgerechten Relationen halten (Preisausgleichsfunktion). Ferner ist es ein Unterschied, ob die Industrie oder der Handel Übermengen durch Aktionspreise abverkauft. (4) Der Handel transformiert die herstelleradäquaten Verkaufsmengen in die abnehmergerechten Verkaufseinheiten (Mengenumwandlungsfunktion durch Sammeln und Teilen). (5) Die Vertriebspartner sortieren, mischen, veredeln und verpacken die Ware gemäß Kundenwunsch und Marktusancen (Qualitätsfunktion). (6) Der Handel stellt aus der Vielfalt der Industrieangebote attraktive und cross-selling-gerichtete Sortimente zusammen (Sortimentsfunktion). (7) Durch eine Vielzahl von Serviceleistungen sollen Handel und Handwerk die Produktangebote der Industrie werthaltiger machen (Mehrwertfunktion – z.B. gegenüber einem Kauf im Baumarkt). (8) Handel und Handwerk vertreten die Industrie als Markenbotschafter. Sie sollen die Images ihrer Lieferanten stärken (Imagefunktion). (9) Im Rahmen der Markterschliessungsfunktion sollen die Kanalpartner für ihre Lieferanten neue Kunden suchen und Bestandskunden an die Industrie binden. (10) Zusammengenommen sollten sich Schlagkraft und Kosten eines handelsgestützten Kanalsystems günstiger darstellen, als wenn der Lieferant den Vertrieb selbst übernehmen würde (wie es die sog. Vertikalen tun). Wir sprechen hier von einer Effizienzfunktion des Handels.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.