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8.5: Stammkunden-Management in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 596 - 606

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_596

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584 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 584 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.5 Stammkunden-Management 8.5.1 Retention-Marketing „Wir haben festgestellt, dass ein um 5 % verminderter Kundenverlust eine Profitsteigerung von 25–100 % bewirken kann.“ (Reichheld 2003, S. 81) Kunden sind nur dann bereit, Referenzen für ihren Lieferanten abzugeben und Cross-Selling-Angebote von anderer Seite wahrzunehmen, wenn sie sich „gepflegt“ fühlen und so ein besonderes Vertrauen für ihren Lieferanten entwickeln konnten. Doch die Verkäufer verwöhnen oft nur ihre Top-Kunden (vgl. Krafft, u.a., VIP-2000, S. 53). Gündling vergleicht daher das Schicksal von „normalen“ Stammkunden mit dem der männlichen Vogelspinne beim Paarungsprozess: „Viele Unternehmen scheinen mit ihren einmal gewonnenen Neukunden genauso umzugehen, wie die weibliche Vogelspinne mit dem Männchen – sie verlieren das Interesse an ihm.“ (Gündling 1997, S. 263). Ein durchschnittlicher Verkäufer betreut einen Stammkunden ca. sieben Jahre (vgl. Pinczolits 2010, S. 125). Stammkundensicherung beginnt mit einem gezielten Retention-Marketing. Speziell im Bankenbereich gibt es in der Praxis offenbar erhebliche Defizite (vgl. Wiedmann/Buckler/Siemon, Bankmagazin 5/2004, S. 48): • 75 % der Banken verfolgen kein Programm zur Vorbeugung und Vermeidung von Kundenabwanderung. • 84 % der deutschen Kreditinstitute unterhalten keine Frühwarnsysteme, die frühzeitig auf mögliche Kundenverluste aufmerksam machen und präventive Maßnahmen einleiten. • Nur ein Drittel der vom Strategy & Marketing Institute befragten Banken ermitteln die Ursachen für eine Kundenabwanderung. • 99 % der befragten Banken konnten keine Angaben zu ihren durchschnittlichen Kundenrückgewinnungskosten machen. Eine Abwanderungs-Prophylaxe zur Stabilisierung des bestehenden Kundenstamms sollte daher vorrangiges Ziel einer Vertriebsstrategie sein. °° Retention-Marketing ist eine spezielle Form der Kundenbindung, die sich auf den bestehenden Kundenbestand konzentriert. „In diesem werden unter Rentabilitätsgesichtspunkten strategisch wichtige Kundenbeziehungen identifiziert, die es durch spezifische Marktbearbeitungsmaßnahmen langfristig an die Unternehmung zu binden gilt.“ (Oggenfuss/Lacher 1994, S. 372). °° Retention-Marketing bedeutet in erster Linie Stammkundensicherung. Diese Aufgabe sollte in die Betreuungsarbeit von Außen- und Innendienst einfließen. Wird Retention- Marketing im „großen Stil“ und auch differenziert nach Kundengruppen durchgeführt, dann fließt Retention-Marketing in den Marketingbereich der Kundenbindungsprogramme ein (s. Abschnitt 8.5.2). Die Deutsche Telekom hat in den vergangenen fünf Jahren fast ein Drittel ihrer Kunden verloren – allein 600.000 Festnetzkunden im ersten Quartal des Jahres 2009 (vgl. Hinweis in ASW 11/2009, S. 22). Aus welchen Gründen wandern Kunden ab? Wie sehen die Abwanderungsszenarien aus. Sechs Abwanderungstypen sind zu beobachten (vgl. Michalski 2002, S. 145–152): (1) Die reaktive Abwanderung wird durch bestimmte initiale Auslöser bewirkt; z.B. durch Berufswechsel oder Umzug. Der Prozess des Anbieterwechsels kann sich über längere Zeiträume hinziehen. Beispielsweise werden auch über gewisse Zeiträume zwei Konten parallel gehalten. 585 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 585 8.5Stammkunden-Management (2) Die Kurzschlussabwanderung ist ereignisorientiert. In diesen Fällen greifen die klassischen Theorien der Kundenbindung nicht. Der Kunde verfällt irrationalen Argumenten. (3) Die Verzweifelungsabwanderung geht auf mehrere, aus Kundensicht unbefriedigende Ereignisse zurück. Das Problem des Kunden tritt oft über lange Zeiträume nicht offen zutage (Latenzphase). Die Thematik der frühen Signale für einen Kundenverdruss spielt eine große Rolle. (4) Die Planabwanderung wird im Dialog zwischen Kunde und Anbieter offen besprochen. Beispielsweise ist bekannt, dass ein Kunde in x Jahren sein Anlagekonto auflösen wird, um sich seinen Hausbauwunsch zu erfüllen. (5) Auch die Mussabwanderung ist kalkulierbar. Sie kann nicht durch Retention-Marketing verhindert werden. Sie ist logische Konsequenz einer Kundenbeziehung, wenn Kundenwünsche durch das eigene Leistungsangebot nicht erfüllt werden können. Hier passt die Redensart: Reisende soll man nicht aufhalten. (6) Die Wunschabwanderung geht in ähnliche Richtung. Man kann davon ausgehen, dass der Kunde den Wunsch hat, eine Beziehung zu beenden und provoziert dies sogar durch Entscheidungsdruck. Banken werden z.B. aktiv, wenn auf einem Kundenkonto über einen langen Zeitraum keine Kontobewegung erfolgt. Es kann mit strategischen Kundenbindungsfeldern operiert werden. Abb. 332 zeigt ein Beispiel der Schweizerischen Kreditanstalt. Für dieses Bankinstitut hat Retention-Marketing nicht nur die Aufgabe, den Kundenbestand zu erhalten, sondern gleichzeitig bestehende Kunden zu profitablen Kunden zu entwickeln. Eine Priorität verdienen Kunden mit breiter Bedarfspalette, die hochprofitabel sind, G es ch äf ts vo lu m en re sp ek tiv e B re ite d er P ro du kt nu tz un g Kundenrentabilität stark positiv +/– stark negativ ho ch m itt el tie f Deckungsbeitrag Analyse von Kundenbindungsfeldern (2) Kundenbeziehungen mit hohem Potenzial (3) „schlafende“ Kundenbeziehungen (4) uninteressante Kundenbeziehungen (5) Höchst gefährdete Kundenbeziehungen (1) beste Kundenbeziehungen Abb. 332: Aufteilung eines Kundenbestands in strategische Bindungsfelder (Quelle: Oggenfuss/Lacher 1994, S. 375) 586 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 586 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen über ein großes Gewinnpotenzial verfügen, aber gleichzeitig geneigt sind, zur Konkurrenz zu wechseln. Diese höchst gefährdeten Kundenbeziehungen sind als gesonderte Kundengruppe zu erfassen und zu betreuen. Im Rahmen des Retention-Marketing wird für die wechselgefährdeten Kunden eine Individualisierung der Leistungserstellung (maßgeschneiderte Problemlösungen) vorgeschlagen. Abb. 333 zeigt sinnvolle Betreuungsmaßnahmen und Prioritäten für die Kundenbindungsfelder auf. Retention-Marketing bedeutet aber nicht Kundenbindung um jeden Preis. Man sollte schon wissen, welche Kunden einem treu bleiben sollen. Ein Trend geht dahin, sich die Kundentreue von Stammkunden (Kundenbindung) zu erkaufen. So wird Kundenerhaltung zum Investitionskalkül: Die US-Kreditkartengesellschaft MBNA stellt z.B. fest, dass der durchschnittliche Kundenwert um über 125 US-$ gesteigert werden kann, wenn es gelingt, die Abwanderungsrate nur um 5 % zu senken (vgl. Reichheld 2003, S. 86). Die Lufthansa AG hat jedoch erkannt, dass es nicht zu empfehlen ist, Kundenloyalität allein durch Bonusgewährungen anzustreben. Reward-Programme können von Konkurrenten schnell kopiert werden. Und: Erzieht man den Kunden zur „Geldgier“, fördert man auch dessen Neigung, „für ein paar Dollar mehr“ zum Wettbewerber zu wechseln. Beim Retention-Marketing sollen vielmehr materielle Loyalitätsanreize mit Beweisen einer besonderen Kundenwertschätzung (z.B. Senator- Status, Wartelistenpriorität, höhere Freigepäckmenge, separate Check-in-Schalter etc.) verbunden werden (vgl. Hallensleben 1999, S. 55). Hier ist der Übergang zu den Kundenbindungsprogrammen des Marketing (s. Abschnitt 8.5.2). Wenn die Bindung von Stammkunden als Investitionskalkül verstanden wird, dann darf die Wertigkeit eines jeden Kunden nicht übersehen werden. Es sind eben nicht alle Stammkunden auch profitable Schlüsselkunden. Doch auch die weniger profitablen Kunden sollen ja gebunden werden. Sie verdienen aber keinen Senator-Status. Abb. 334 zeigt die Abgrenzungsproblematik zwischen Stammkunden und Schlüsselkunden auf. Die Unternehmen gehen deshalb immer mehr dazu über, ihre Stammkundensicherung mit Hilfe von vergleichsweise kostengünstigen Kundenzeitungen und Internet-Newslettern zu stärken. Die beste Stammkundenbindung jedoch entsteht durch regelmäßige Kontakte. Jetzt kommt das Marketing ins Spiel, um zeitweilig fehlende Außendienstbesuche durch Marketingkontakte zu ersetzen. Kundenbetreuung im Rahmen von Retention-Marketing Priorität Kundenbindungsfeld Möglicher Handlungsbedarf 1. Priorität Strategisch höchst gefährdete Kunden-beziehungen Sofortige Kontaktaufnahme und Individualisierung der Leistungserstellung Intensivierung der Beziehungspflege Differenzierungsstrategie: Kosten senken – Preise erhöhen Intensivierung der Kundenbeziehung durch Direktmarketing Desinvestitions- und Rückzugsstrategie Hochrentable Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen mit hohem Potenzial aber schlechter Rendite „Schlafende“ Kundenbeziehungen Uninteressante Kundenbeziehungen 2. Priorität 3. Priorität 4. Priorität 5. Priorität 1 2 3 4 5 Abb. 333: Kundenbetreuung im Rahmen von Retention-Marketing Quelle: Oggenfuss/Lacher 1994, S. 376 587 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 587 8.5Stammkunden-Management 8.5.2 Kundenbindungsprogramme „Demnach sind nicht sämtliche Kundenbindungsmaßnahmen pofitabel, so dass Unternehmen ihre Kundenbindungsaktivitäten … einer kontinuierlichen Wirtschaftlichkeitsprüfung unterziehen sollten.“ (Bruhn/Georgi 2010, S. 660) Kundenbindungs- bzw. Loyalitätsprogramme gelten als ideales Instrument „um die Kunden kennen zu lernen und ihre Loyalität zu überprüfen“; mit dem stärksten Wachstum in BtoB-Märkten (Rapp/ Decker 2003, S. 199). Der Vertrieb ist in diesem Bereich der nicht-transaktionalen Prozesse auf die Unterstützung der Marketingabteilung angewiesen. Die operativen Aktivitäten zum Aufbau und zur Sicherung der Kundentreue erfolgen in der Praxis im Rahmen von Kundenkontakt- bzw. Kundenbindungsprogrammen. Im Gegensatz zu den Bindungsprogrammen sind die Promotions der Konsumgüterindustrie nicht dauerhaft angelegt. °° Ziel von Kundenkontaktprogrammen „ist die kontinuierliche Pflege des Kontaktes zu jedem einzelnen Kunden, um eine möglichst langfristige und enge Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen aufzubauen und aufrechtzuerhalten“ (Link/Hildebrand 1993, S. 73). Hauptzielsetzung ist die Sicherung der Kontinuität in der Kundennähe. °° Kundenbindungsprogramme gehen vom Anspruch her über das Ziel der Kundennähe hinaus und sind ausdrücklich darauf ausgerichtet, die Kunden bei Erst- oder Folgekäufen auf das eigene Unternehmen zu fokussieren. Retention-Marketing in einem Spannungsfeld zwischen Schlüssel-und Stammkunden Fü r u ns S ch lü ss el ku nd e Fü r u ns k ei n S ch lü ss el ku nd e Für uns kein Stammkunde Für uns Stammkunde Problem: als Lieferant erhebliche Abhängigkeit Frage: Wer ist Hauptlieferant? Entbindungsstrategie möglich? Forcieren regelmäßiger Bestellungen Ziel also: Entwicklung des Kunden zum Stammkunden Opportunistische Kundenbetreuung Überprüfung der Preis-/ Kostensituation Bestimmung eventueller Verzichtskunden in diesem Kundensegment Aufdecken möglicher Entwicklungskunden und bei entsprechenden Potenzialen Ausbau zum Schlüsselkunden Überprüfung der Preis-/ Kostensituation Effiziente Kundenbindung, z.B. durch Kundenzeitungen, Newsletter oder Social Media Retention-Marketing ist elementares Ziel einer Großkundenstrategie Sicherung der Stammkundenposition als spezielle Aufgabe eines Key Account Managements Abb. 334: Retention-Marketing in einem Spannungsfeld zwischen Schlüssel- und Stammkunden 588 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 588 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen °° Dazu ist es notwendig, gezielt psychologische, präferenzbezogene (d.h. durch Kundenzufriedenheit begründete) wie auch technische, vertraglich-rechtliche und ökonomische Barrieren für einen Lieferantenwechsel aufzubauen. °° Kundenbindungsprogramme sollten Teil eines übergreifenden Kundenbindungsmanagements sein. „Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Bruhn/Homburg 2008, S. 8). °° Jeder vom Kunden positiv empfundene Kontakt stärkt die Kundenbindung (Kundenloyalität). Die Praxis unterscheidet deshalb kaum zwischen den beiden Begriffen. Wir tendieren dazu, den Begriff Bindungsprogramm vorrangig für die Kategorie der Kontaktprogramme zu verwenden, bei der es ausdrücklich um die Einschränkung von Kauf-Wahlalternativen des Kunden geht (harte Bindung). Speziell im Industriegeschäft lassen sich die gängigen Bindungsmaßnahmen vier Kundenbindungsstrategien zuordnen (vgl. Gehrke, ASW 3/2006, S. 54): (1) Kundenbindung durch Customer Integration: bereits dargestellt in Abschnitt 5.5. (2) Kundenbindung durch Added Values: Das Customer Value and Equity Management wurde in den Abschnitten 6.3.7, 6.4.5.d und 7.4.5.f dargestellt. (3) Kundenbindung durch Best Supply: Der Kunde entscheidet sich schlichtweg für den aus seiner Sicht besten Zulieferer. (4) Kundenbindung durch Shock Absorption: Der Kunde weiß sich bei seinem Zulieferer gut aufgehoben, wenn dieser Pufferressourcen vorhält. Gehrke hat in einer Befragung von 272 Vertriebsverantwortlichen aus der Automobilzulieferindustrie Business Integration als die am stärksten wirkende Bindungsstrategie festgestellt, gefolgt von Added Values und Best Supply (nahezu gleichauf) und letztlich Shock Absorption. Bei den beiden führenden Bindungsstrategien spürt der Kunde unmittelbar den Nutzen seiner Bindung an den Lieferanten. Im Fall der Best Supply- und der Shock Absorption-Strategie lässt sich bestenfalls ein Sättigungsniveau an Bindung erreichen. Deshalb sollte ein Lieferant seine Bindungsbemühungen auch nicht übertreiben (vgl. Gehrke, ASW 3/2006, S. 56). Im Consumer-Geschäft wird Kundenbindung marketinggetrieben im Rahmen der genannten Bindungsprogramme angestrebt. Die Programmkonzeptionen unterscheiden sich oft nur durch Nuancen. Theorie und Praxis nennen folgende programmatische Ansätze: • Nachbetreuungsprogramme (wie geschildert in der Follow-up-Phase) stehen noch in enger Beziehung zu dem Verkaufsvorgang. Zumeist wird Unerledigtes aufgearbeitet. Wichtig ist es, in dieser After-Sales-Phase alle Käufer automatisiert zu beobachten. • Retention-Programme sind hierbei die geschilderten speziellen Prophylaxemaßnahmen für ausgewählte Stammkunden. • Loyalitätsprogramme sind spezielle Bindungsprogramme für bestehende, meist gute Kunden. Sie sollen den Kunden, die es wert sind, Vorteile durch ihre Lieferantentreue bieten (Rabatte, Bonuspunkte, Gutscheine, Gratisleistungen, Geschenke). Hierbei muss das Kontaktziel nicht unbedingt im Vordergrund stehen. Wohl aber sollten bei den Kunden bestimmte kaufmännische Bewertungskriterien erfüllt sein (z.B. Kaufhäufigkeit, Kaufpotenzial). • Clubprogramme sind spezielle präferenzorientierte Bindungsprogramme bzw. spezielle Loyalitätsprogramme, bei denen die Mitgliedschaften nicht (immer) an bestimmte Abnahmemengen, Kaufhäufigkeiten etc. geknüpft sind (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 74). Clubs werden sogar als „Krönung der Kundenbindung“ bezeichnet (Lübcke 1996, S. 19). 589 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 589 8.5Stammkunden-Management • Total Customer Care-Programme betrachten nicht nur Kunden sondern beziehen auch die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens ein: „Total Customer Care – ein integrierter Marketingansatz – geht von der Idee aus, nicht nur Produkte oder Angebote, sondern alle Leistungen eines Unternehmens zu optimieren und so zu bündeln, dass sie als Ganzes für Zielgruppen attraktiv und unverwechselbar sind.“ (Zoller 1998, S. 26) Im Rahmen der TCC-Programme werden andere Unternehmensressorts ausdrücklich in die Kundenorientierung eingespannt. Für die operative Umsetzung ist eine Verankerung im CRM sinnvoll. Die Formen der Kundenprogramme lassen sich horizontal und vertikal zu einer Typologie anordnen. In horizontaler Anordnung sind die eben erwähnten Ansätze zu einem Strategiebündel der Bindungsprogramme zu kombinieren. Vertikal sind für alle Bindungsprogramme die geeigneten Arbeits- oder Kontaktschritte (die Kampagnenabläufe) auszufeilen: Wer (welche Abteilung) spricht wann welche Kunden (Zielgruppen) wie und mit welchem Ziel an? Diese Arbeitsmatrix legt offen, wo sich Arbeitsschritte überschneiden bzw. wo Doppelarbeiten auszumerzen sind. Letztlich sollten ja auch alle Bindungsprogramme (für die verschiedenen Zielgruppen) die gleiche Kundendatenbank füttern. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Kundenkontaktaktionen auf den Kundenstatus hin auszurichten. Abb. 335 bietet hierfür eine Planungsstruktur. Abb. 336 enthält eine detaillierte Auswahl von Bindungsmaßnahmen, die sowohl das Marketing wie auch den Vertrieb betreffen. Die Kundenkontakt- und -bindungsprogramme eignen sich nicht nur für Großunternehmen. Auch kleine und mittelgroße Firmen sind gut beraten, wenn sie Rahmenprogramme für die einzelnen Stufen des Kundenentwicklungsprozesses entwerfen. Zur Vermeidung von Streuverlusten sind Betreuungsmaßnahmen so zu planen, dass sie den Kunden auf dem Weg vom Interessenten zum Stammkunden jeweils auf die nächsthöhere Stufe (Bindungsleiter) hieven. Im CRM bzw. in der Vertriebssteuerung sind die entsprechenden Prozesse zu hinterlegen. Diese Beispiele gelten losgelöst von spezifischen Bedarfssituationen. Ebenso wichtig ist das Timing von Kundennähe genau zu dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde den Kontakt auch be- Kunden-Kontaktstrategien in Abhängigkeit vom Kundenstatus KUNDENSTATUS Call-Center Marketing Innendienst Außendienst Techn. Nachbetreuung Handelspartner Potenzieller Interessent Interessent Angebotskunde Testkäufer Erstkäufer Wiederholungskäufer Stammkunde unregelm. Stammkunde regelmäßig Wer führt für welche Kundengruppe in welchem Zeitraum mit welchen regionalen Schwerpunkten und mit welcher evtl. noch feineren Zielgruppenabgrenzung (z.B. nach Ausbildung, Alter, Einkommen bzw. bei Geschäftskunden nach Branche, Anwendung, technische Ausstattung etc.) welche Aktionen durch? Abb. 335: Kunden-Kontaktstrategien in Abhängigkeit vom Kundenstatus 590 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 590 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Kontaktmaßnahmen gemäß Kundenstatus Kundenstatus Marketing- und Vertriebsmaßnahmen Regelmäßig kaufender Stammkunde Customer-Integration: Allianz, Zusammenarbeit gemeinsame Produktentwicklung gemeinsame Marktbeobachtung gemeinsamer Messeauftritt Bestellabwicklung über EDI, EDIFACT oder Extranet-Konzept Jahresverträge Bestellprognosen regelmäßige Chefbesuche Unregelmäßig kaufender Stammkunde Rahmenvertrag anbieten Vorschlag exklusive Produktentwicklung, kundenindividuelles Design Exklusivbehandlung anbieten Club-Angebot Aufnahme in Lieferanten-Web-Konzept Events, Kundenforen, Betriebsbesichtigungen Chefbesuch Innendienst kennenlernen spezielle, kostenlose Hotline Wiederholungskäufer Rahmenvertrag anbieten Potenzialklärungen mit Kunden Cross-Selling-Möglichkeiten abklären Added-Value-Möglichkeiten abklären (Value-Marketing-Recherche) Klärung Mengenrabatte und Bonusregelung Sonderpreis-Aktionen Abstimmung eines zusätzlichen Lieferservice spezielle Hotline bevorzugte After-Sales-Betreuung Erstkäufer Ansprache (Gratulation) durch Verkaufsleitung (Geschäftsführung) Erstkäufer-Brief und Erstkäufer-Geschenk in der Firmenzeitung „in die Familie“ aufnehmen Folgebedarfe abklären, Rabattmöglichkeiten besprechen Konzept für Garantieleistungen anbieten Nachfassen durch Kundendienst endgültige Fixierung von Spezifikation, Lastenheft Kundenzufriedenheit z.B. nach 4 Wochen und nach einem Jahr abfragen Prioritätenfestlegung für das Außendienstbesuchsprogramm Testkunde Angebot Inbetriebnahme Angebot Installation technische Beratung, Schulung Abklärung Warenverfügbarkeit Außendienst-Potenzialklärungen Abklärung von eventuellen Produktanpassungen (technische Produkte) Angebotskunde Außendienstbesuch Beratung hinsichtlich Testläufe und Bemusterungen Klärung Lieferungs- und Zahlungsbedingungen Einführungspreis Kundenqualifizierung Potenzialprüfung Bonitätsprüfung, Auskunft Interessent Außendienstbesuch Informationen über Preise und Lieferzeiten Erläuterung Lieferungs- und Zahlungsbedingungen Produktvorstellung, Musterüberlassung, Demo, Probefahrt Einladung zur Firmenbesichtigung Nachfassen durch Innendienst, Call-Center Vorlage von Referenzen Potenzieller Interessent (kennt Produkt nicht) Interessentenmailings Firmenbroschüre, Kundenzeitung Call-Center-Kontakt Einladung zu Preisausschreiben Kunden werben Kunden Angabe von Referenzen Katalog und Preisliste Messeeinladung bei größeren Potenzialen Außendienstbesuch und Produktvorstellung Abb. 336: Kundenkontaktmaßnahmen gemäß Kundenstatus 591 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 591 8.5Stammkunden-Management nötigt und schätzt. Eine ereignisbezogene Kundenaktion fällt dann auf den fruchtbaren Boden der K undenbindung. Man spricht von Event-Triggering oder ereignisbezogenen Kampagnen (vgl. für die Automobilindustrie: Arndt/Frank/Roggon 2003, S. 334 ff.). Automatisiertes Customer Lifetime Marketing bedeutet, folgende Triggering Events im CRM-System bzw. in der Vertriebssteuerung zu hinterlegen: (1) Outside-in-Events: Persönliche bzw. berufliche Ereignisse auf Kundenseite, die dem Anbieter einen Anlass zum Kontakt geben (z.B. Geburtstag, Hochzeit, Umzug). (2) Inside-out-Events: Geschehnisse auf Anbieterseite, die eine gute Kontaktgelegenheit bieten (neues Produkt, Firmenjubiläum). (3) Customer-Lifecycle-Events: Diese sind eine spezielle Form von (1). Sie ergeben sich zwangsläufig aus einer Kunden- oder Produkthistorie (z.B. die Wartungsintervalle von PKW). (4) Allgemeine Events: Jahreszeiten, kirchliche Festtage, politische Ereignisse (Bundestagswahl), Stadtfeste (Landshuter Hochzeit). CRM-Systeme können Kundendaten automatisch nach Events scannen und bei Eintritt dieser Ereignisse Kontaktprozesse anstoßen. Bei Bankkunden kann z.B. automatisiert entdeckt werden (vgl. Longerich, IT-Director 5/2004, S. 27): • Ein Kunde erhält erstmalig Kindergeld. • Ein Student bekommt erstmalig kein BAFÖG mehr. • Ein Kunde macht einen Karrieresprung (Gehaltssprung). • Ein Kunde hat einen ungewöhnlich hohen Zahlungseingang zu verzeichnen (Erbschaft?). • Ein Kunde überweist die letzte Rate für ein Immobiliendarlehen. • Ein Kunde meldet relevante Potenzialänderungen in seinen persönlichen Netzwerken (Facebook). Die Literatur bietet viele Beispiele für erfolgreiche Kontakt- und Bindungsprogramme, insbesondere aus dem Dienstleistungssektor (Banken, Medien, Telekommunikation) (vgl. die Beiträge in Bruhn/ Homburg 2010, ab S. 725; Reinecke/Sipötz/Wiemann 1998; Homburg/Werner 1998). Von über 400 verschiedenen Loyalitätsprogrammen in Deutschland ist die Rede (vgl. Rapp/Decker 2003, S. 199). Das Marketing hat sich mit Kundenkarten und Kundenclubs eine bedeutende Szene geschaffen. Der Einfluss dieser Instrumente auf die Kundenbindung ist unbestritten (vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2010, S. 387–410). Für Branchen mit indirektem Vertrieb gilt oft die Devise: Wer seinen Kunden nicht besucht, sollte ihn wenigstens in den Club einladen! Der Stand der Kundenbindungsprogramme in Deutschland wird von Kreutzer gut geschildert (vgl. Kreutzer 2004, S. 27–29). Eine weitere Diskussion an dieser Stelle würde zu sehr vom Vertrieb wegführen. Bei den Kontakt- und Bindungsprogrammen im Konsum- bzw. Dienstleistungsbereich spielt die Dienstleisterunterstützung durch Call-Center- und Mailing-Aktionen eine große Rolle. Es geht darum, (1) den Kontakt zum Kunden zu intensivieren (Verstärkung von und Qualitätssicherung in der Kundenähe) und (2) gleichzeitig die Verkaufsmannschaft zu entlasten. Klare Regeln sind angesagt, um die Kundenkontaktfrequenz zu dosieren. Im Outbound-Marketing der Debitel sind maximal 8 Kontakte pro Jahr zulässig, zwischen denen 7 bis 8 Wochen liegen sollten. Oft wird der Kundendialog ohne Abstimmung am Verkauf vorbei praktiziert. Die Vorstellung ist sicher naiv, eine anspruchsvolle Klientel allein durch Mailings, Kundenzeitschriften oder Club- Mitgliedschaften anwerben zu können. Wichtig erscheint es, die Bindung durch persönliche Betreuernähe bereits in einem frühen Stadium des jeweiligen Kontaktprogramms herzustellen und nicht erst – wie in den Bertelsmann Clubs – wenn der Kunde auf der Kundenpyramide nach den Stufen guter Kunde und Top-Kunde die Spitzenposition eines VIP-Kunden erreicht hat (vgl. Albers/ Weber 1999, S. 491). 592 Peter W inkelm ann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VA H LEN H andbücher – Verlag Vahlen M ünchen – H erst.: Fr. D euringer – 23.03.2012 – D ruckdaten – Seite 592 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen B eispiel für eine B toB -K undenbindung über einen O bjektlebenszyklus Lebenszyklus eines Objekts „Die technische Lebensdauer einer Immobilie ist das Alter, das sie aufgrund ihrer baulichen Substanz erreichen kann. Sie beträgt 75 bis 100 Jahre, während die Lebensdauer der einzelnen Bau- und Einrichtungsteile wesentlich kürzer ist.“ „Nach Fertigstellung eines Gebäudes sind erst ca. 20–25% der gesamten Lebenszykluskosten einer Immobilie investiert worden“ Kieback&Peter/Christoph Jenderko 60 Jahre 1 Objekt 1 Adresse 6 Eingaben in Adito 8 Projekte 118 Service-Einsätze 56 Wartungs-Einsätze 4 Vertriebsingenieure 6 Projektleiter 4 Systemtechniker 6 Wartungstechniker 6 Servicetechniker 6 Kunden 4 Planer 3 Eigentümer 4 Nutzer Teilsanierung des Objekts Teilsanierung des Objekts Erweiterung des Objekts Erweiterung des Objekts Nutzung des Objekts Errichtung des Objekts Idee, Planung des Objekts Teilsanierung des Objekts Abriß des Objekts Kernsanierung des Objekts Kernsanierung des Objekts Modernisierung von Teilen der Regeltechnik Modernisierung von Teilen der Regeltechnik Modernisierung von Teilen der Regeltechnik Erneuerung der gesamten Regeltechnik Erneuerung der gesamten Regeltechnik 01.01.2009 31.12.2069 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 51 55 56 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 695739 Systemtechniker A System-VI A Projektleiter A Projektleiter A Projektleiter B System-VI A System-VI A Systemtechniker A Wartungstechniker A Systemtechniker B Projektleiter C System-VI B Systemtechniker C Projektleiter D System-VI B Systemtechniker D Projektleiter E System-VI C Systemtechniker E Projektleiter F System-VI D Systemtechniker F Systemtechniker B Kunde 1 Planer 1 Nutzer 1 Eigentümer 1 Eigentümer 1 Eigentümer 1 Eigentümer 1 Nutzer 1 Nutzer 1 Nutzer 2 Planer 1 Planer 1 Planer 1 Kunde 1 Kunde 2 Kunde 2 Eigentümer 2 Nutzer 2 Planer 2 Kunde 3 Eigentümer 2 Nutzer 3 Planer 2 Kunde 4 Eigentümer 3 Nutzer 4 Eigentümer 3 Nutzer 5 Planer 3 Kunde 5 Planer 4 Kunde 6 Systemtechniker A Wartungstechniker B Systemtechniker B Wartungstechniker C Systemtechniker C Wartungstechniker D Systemtechniker D Wartungstechniker E Systemtechniker E Wartungstechniker F Systemtechniker F 2009 2069 Projekt Bauteil A Bauteil B Bauteil C A bb. 337: Beispiel für eine BtoB-Kundenbindung über einen O bjektlebenszyklus (Q uelle: Jörg G ierth und Christoph Jenderic, Kieback&Peter) 593 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 593 8.5Stammkunden-Management In der 4. Auflage dieses Buches hatten wir eine typische marketinggetriebene BtoC-Kundenbindungskonzeption vorgestellt. Dargestellt wurde ein über 36 Monate laufendes Bindungsprogramm der Porsche AG (Richter/Brand, ASW 12/1999, S. 68). Bei BMW läuft ein Projekt für einen Bugatti. Die Zulieferer müssen Ersatzteile für 50 Jahre garantieren! Abb. 337 beweist, wie nachhaltig Kundenbindungskonzeptionen in BtoB sein können. Die Kieback&Peter GmbH & Co. KG, CRM-Award-Gewinner 2009, ist einer der führenden Anbieter von hochwertigen Geräten, Systemen und Dienstleistungen für Gebäudeautomation, Raumautomation und Gebäudemanagement mit Hauptsitz in Berlin. Das Unternehmen plant Bindungsaktionen über einen Zeitraum von 60 Jahren. Abb. 337 veranschaulicht: Im Mittelpunkt steht nicht ein Kunde, sondern ein Objekt, das mit verschiedenen direkten und indirekten Kunden verlinkt ist. Im Objekt- Lebenszyklus werden im Rahmen des Bindungsprogramms 8 Projekte, 118 Service-Einsätze und 56 Wartungs-Einsätze generiert. Hier erkennen wir, wie die Kundenbindung vorrangig vom Vertrieb gesichert wird. Man beachte, wie viele Personen in dieser langfristigen Bindungskonzeption tätig werden (der Kasten oben rechts). Deshalb wiederholen wir noch einmal unsere These: Es wird zu viel in kurzfristige, marketinggetriebene Bindungsaktionen investiert und zu wenig in langfristige Win-Win-Bindungen auf der Grundlage vertrieblicher Touchpoints. „Die Täuschung durch kurzfristige Erfolge bei Kundenbindungsmaßnahmen führt nicht zur echten, kontinuierlichen und nachhaltig wirksamen Beziehung.“ (Petersen 1996, S. 28). So sehen auch Bruhn und Homburg eine Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit einer stärkeren Kundenbindung (vgl. die Hinweise von Bruhn/Homburg in ASW 5/1999, S. 74). Was bringen Vorteilsprogramme, wenn die gleichen Vorteile bei anderen Anbietern kostenlos nur einen Mausklick entfernt sind? Starke Bindungsprogramme bewegen den Kunden dagegen zum Mitmachen ( Customer Integration). Sie binden den Kunden in die Maßnahmen ein. Sie tragen Sorge, dass Marketing und Vertrieb den Kunden bedürfnisorientiert entsprechend den Lebens zyklusphasen ansprechen. Duffner und Henn empfehlen, mit Hilfe der acht Fragen der Abb. 338 den Lebenszyklusbezug von Bindungsmaßnahmen sicherzustellen (vgl. Duffner/Henn 2001, S. 107). Acht Fragen zur Verstärkung der Kundenbindung im Kundenlebenszyklus Abb. 338: Acht Fragen zur Verstärkung der Kundenbindung im Kundenlebenszyklus (vgl. Duffner/Henn 2001, S. 107) 594 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 594 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.6 Key Account Management „Key Account Management ist die systematische Pflege der Kunden, die 80 % des Umsatzes mit einem Unternehmen realisieren.“ (Aries 1998, S. 190) „Wenn 80 % des Umsatzes mit 20 % der Kunden gemacht werden, muss sich im Vertrieb etwas ändern.“ (Seminarankündigung der Unternehmensberatung Dr. Hans D. Sidow, 2. Hälfte 1999) Die Zitate deuten es an: Bezüglich einer sinnvollen Abgrenzung von Schlüsselkunden sind in der Praxis noch viele Fragen ungeklärt. Durch „simple“ Vorgabe einer Umsatzschwelle lassen sich Key Accounts jedenfalls nicht sinnvoll bestimmen. Vor allem helfen Definitionen nicht weiter, die ganz normale Vertriebsaufgaben beschreiben; wie z.B.: • „Key Account Management erfordert, aktuell oder potenziell bedeutende Kunden einer Unternehmung systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten.“ Oder: • Key Account Management (KAM) ist ein „kundenindividuelles Marketingkonzept mit dem Ziel der Kundennähe und -bindung unter Nutzung aller Interaktionsebenen.“ (beide Quellen: Belz/Kuster/Walti 1996, S. 115; Belz u.a. 1998, S. 99), • „… das KAM tritt als Lieferant von Beratungsleistungen auf, um eine langfristige Geschäftsbeziehung zu sichern.“ (Dehr/Donath 1999, S. 100). Begriffserklärungen dieser Art treffen die speziellen Herausforderungen des KAM nicht. Die entscheidende Frage, wer die Umsatz- und Ergebnisverantwortung für diese Kunden trägt, wird nicht berührt. Ferner sprechen diese Definitionen Arbeitsinhalte an, die heute zu jeder anspruchsvollen Kundenbetreuung gehören sollten. Jeder Kundenbesuch zielt auf eine Individualisierung der Geschäftsbeziehung, baut Nähe auf, strebt Bindung an. Und jeder Außendienstmitarbeiter tut gut daran, im Rahmen seiner Betreuungstätigkeiten alle Interaktionsebenen (Hierarchieebenen, Buying- Center beim Kunden) zu nutzen. In diesem Dilemma hilft eine Definition von Miller und Heiman weiter, die zunächst die strategische Bedeutung der Key Accounts betont: °° Key Accounts sind diejenigen Kunden, „die zu verlieren Sie sich nicht leisten können. Diese Kunden – und solche, die das Potenzial haben, diese Bedeutung für Sie zu erlangen – bezeichnen wir als Schlüsselkunden.“ (Miller/Heiman 1992, S. 27) °° Wenn Key Accounts die „wertvollsten Kunden für ein Unternehmen“ (vgl. Belz/Müllner/Zupancic 2008, S. 25) sind, dann ist eine Kundenqualifizierung (Kundenbewertung) wichtige Grundvoraussetzung für ein Key Account Management. Auf dieser Grundlage können wir die folgende vertriebliche Verantwortung definieren: °° Echtes Key Account Management (KAM) bedeutet, die wichtigen Schlüsselkunden umsatzund ergebnisverantwortlich durch besonders qualifizierte Verkaufsmitarbeiter zu betreuen, um mit diesen Schlüsselkunden ins Geschäft zu kommen (im Konsumgüterbereich: gelistet zu werden), eine möglichst hohe Potenzialausschöpfung zu erreichen und die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern. Ein erfolgreiches Key Accounting benötigt hierzu eine entsprechende KAM-Organisation. °° Beim unechten Key Account Management (KAM) werden wichtige Kunden lediglich als Schlüsselkunden bezeichnet und von der Feldorganisation mit betreut. Ziel ist es, Kunden wie Verkäufern lediglich eine Aufwertung zu bieten. °° Die Umsetzung des KAM erfolgt durch eine verstärkte Kundenberatung und eine aktive Zusammenarbeit (Projektabwicklung, Wertschöpfungspartnerschaft) mit den Zielen, die Partnerschaft wertsteigernd aufzubauen und gemeinsame Markterfolge zu realisieren. °° Key Account Management geht nicht ohne signifikante Investitionen in die Kundenbeziehung. KAM erfordert also eine kundenbezogene Budgetplanung.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

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Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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