Content

8.4: Cross-Selling-Management in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 591 - 596

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_591

Bibliographic information
579 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 579 8.4Cross-Selling-Management 8.4 Cross-Selling-Management Cross-Selling steht für den Satz: Kein Kunde ist so schlecht als dass man nicht noch mehr an ihn verkaufen könnte. Homburg, Schäfer und Schneider bemängeln in einer empirischen Studie zu viele brach liegende Cross-Selling-Potenziale (vgl. die Hinweise von Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 108, S. 188). Die Wissenschaftler kamen in einer Untersuchung von 372 deutschen Unternehmen des Dienstleistungssektors in der produzierenden Industrie zu folgenden zentralen Ergebnissen: • Der Vertrieb ist noch immer zu stark auf Wiederholungskäufe im bestehenden Programm fokussiert. Cross-Selling-Potenziale werden nur zu rund einem Drittel ausgeschöpft (vgl. Homburg/ Schäfer/Schneider 2011, S. 108). Die Chance, weitere Potenziale zu erschließen, die im Angebot der eigenen Unternehmung liegen, bleibt ungenutzt. • Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Engagement sind deutlich profitabler als Firmen mit geringen Cross-Selling-Anstrengungen (vgl. auch Schneider, acquisa 4/2001, S. 24–26). • Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Erfolg unterhalten meist längere Geschäftsbeziehungen als solche mit geringeren Cross-Selling-Quoten (vgl. auch Krah, salesbusiness 8/2001, S. 9). • Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Erfolg setzen professionellere Vertriebswerkzeuge ein. Eine Studie von Mercer und Schroder Salomon Smith Barney (European Bank Health Monitor) ergab für die deutschen Banken im Durchschnitt 2,6 verkaufte Produkte pro Kunde gegenüber einem Benchmark bei den europäischen Spitzeninstituten von 3,4 und einem maximal erreichbaren Wert von 4. Im Vergleich zu dem Zielwert von 4 schöpfen die deutschen Banken folglich ein Cross-Selling- Potenzial von 35 Prozent nicht aus (vgl. Holle 2006, S. 104–105). °° Cross-Selling bedeutet „den Verkauf zusätzlicher Produkte, die mit den Einstiegsprodukten … verbunden sind, aber keine Substitute der Einstiegsprodukte darstellen. Der Verkauf der Zusatzprodukte kann zeitlich versetzt oder zeitgleich mit dem Verkauf der Einstiegsprodukte stattfinden. Ein Anbieter kann dabei Zusatzprodukte verkaufen, die er selbst erstellt oder von anderen Anbietern zugekauft hat“ (Homburg/Schäfer 2006, S. 162; vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 915–917) oder die er vermittelt. Die Praxis spricht vom Über-Kreuz-Verkauf. °° Cross-Selling im engeren Sinne liegt vor, wenn das ergänzende Angebot nicht zum regulären Verkaufsprogramm eines Kundenbetreuers, bzw. des eigenen Geschäftsbereichs, gehört. °° Cross-Selling ist also von der Grundverpflichtung des Verkäufers zu unterscheiden, seine Lieferanteile (Shares of Wallet) bei Kunden im relevanten Markt zu erhöhen. D.h., das Bemühen um maximale Potenzialausschöpfung bei eigenen Kunden mit dem regulären Leistungsangebot ist kein Cross-Selling. Die Definition stellt klar, dass das übliche Ringen um möglichst hohe Lieferanteile für das eigene Verkaufsprogramm nichts mit dem speziellen Über-Kreuz-Verkaufen zu tun hat. Die Lieferanteilsmaximierung im relevanten Markt gegen Wettbewerber im Bereich der eigenen Angebotspalette muss als Standardleistung des Vertriebs gelten. Die Herausforderung beginnt, wenn die Cross- Selling-Angebote nicht im eigenen Verkaufsbereich und der eigenen Kompetenz (Produktkenntnisse) liegen. Die ursprüngliche Verschmelzung des Allianz Konzerns mit der Dresdner Bank AG verdeutlicht die Cross-Selling-Idee in bester Weise. 850 Dresdner Bank-Filialen mit einem Privatkundenstamm von 6 Mio. Kunden sollten mit den Allianz-Kunden zu einem Kundenstamm von insgesamt über 20 Mio. Kunden verschmolzen werden. 300 Wertpapierberater der Dresdner Bank sollten Versicherungen und 1.100 Allianz-eigene Versicherungsvertreter sollten Bankleistungen anbieten oder vermitteln 580 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 580 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen (vgl. Fösken, ASW 8/2001, S. 16–17). Wie wir wissen, ist dieses Mega-Cross-Selling-Projekt gescheitert. Die Dresdner Bank musste unter die Fittiche der Commerzbank schlüpfen, um zu überleben. Natürlich ist es möglich und sinnvoll, dass eine Vertriebsorganisation sog. Einstiegs- und darüber hinaus Ergänzungsprodukte im Programm führt. Homburg beschreibt die Strategie des französischen Catering-Weltmarktführers Sodexho (vgl. Homburg/Schäfer 2004, S. 313). Als Einstiegsdienstleistung übernimmt Sodexho die Führung des Firmenrestaurants. Im Verlauf der Geschäftsbeziehung nimmt der Kunde ein immer größeres Outsourcingpaket in Anspruch; von der Gebäudereinigung bis zur Abgabe der firmeneigenen Sportplätze. Auch in diesem Fall kann von Cross-Selling gesprochen werden. Entscheidend ist, dass Cross-Selling mit echten Zusatzchancen im Markt in Verbindung gebracht wird. Und das ist bei einer „bloßen“ Lieferanteilsmaximierung nicht der Fall. Spannend wird die Herausforderung, wenn die Verkäufer Angebote forcieren sollen, die nicht im eigenen Kompetenz- und Verantwortungsbereich liegen. Es lassen sich drei Cross-Selling-Strategien unterscheiden: (1) Ziel des horizontalen Cross-Sellings ist es, Produkte der gleichen Wertschöpfungsstufe zu vermarkten. Beispiel: Ein Bankangestellter im Giro-Geschäft identifiziert bei einem Kunden einen Bedarf für das Fondssparen, vermittelt den Kunden an das zuständige Ressort oder bringt einen Wertpapierkontrakt selbst zum Abschluss. Oder ein Fahrradverkäufer interessiert einen Kunden für Regenkleidung und initiiert eine Internet-Bestellung des Kunden bei einem Versender. (2) Beim vertikalen Cross-Selling wird der Kunde durch Bedarfsstufen eines Produktes begleitet. Beispiel: Ein Autoverkäufer verkauft die Winterreifen gleich mit und vermittelt sowohl die Kaskoversicherung wie auch einen Kundendienstvertrag mit einer angeschlossenen oder befreundeten Werkstatt. (3) Ziel des lateralen Cross-Sellings es ist, den Kunden für ganz artfremde Produktbereiche zu interessieren. So könnte ein Autoverkäufer z.B. Reisen vermitteln. Beim BtoB-Verkauf einer Abfüllanlage wird der Bedarf eines Kunden an einer EDV-Beratung festgestellt und der Kunde an die konzerneigene IT-Tochtergesellschaft vermittelt (ein Fall, der gar nicht so selten ist). Als ein Beispiel mit Mut zum lateralen Cross-Selling möchten wir den CRM-Best-Practice-Award- Gewinner 2007, die WeberHaus GmbH, anführen. Neben den strategischen Geschäftsbereichen Standard-Baureihen, Individualbau und Ausbau/Umbau nimmt WeberHaus jetzt auch den Verkauf von Küchen in Angriff. Wie lassen sich Cross-Selling-Erfolge messen? Vermarktet ein Unternehmen verschieden Produkte in unterschiedlichen Geschäftsfeldern, dann bezeichnet die Cross-Selling-Rate den Anteil der von einem Kunden genutzten Produkte des Anbieters (vgl. Homburg/Schäfer 2006, S. 159). Die Versicherungswirtschaft arbeitet entsprechend mit Cross-Selling-Quoten. Eine CSQ von 0,3 in der Sparte KFZ-Versicherungen bedeutet z.B., dass 30 Prozent der Versicherten auch in den Nachbarsparten (Leben, Sachversicherung etc.) Verträge abgeschlossen haben. Finanzdienstleister können so mit Hilfe einer CSQ gezielt Cross-Selling-Management betreiben. Abb. 329 erstellt Über-Kreuz-Kaufprofile auf der Grundlage von CS-Quoten. Aus der CS-Quoten- Matrix wird dann die CS-Strategie nach den Schritten der Abb. 330 erarbeitet. Cross-Selling hat sich zu einer bedeutenden Funktionalität der führenden CRM-Systeme entwickelt. Abb. 328 hat bereits den Sales Prospector von Oracle vorgestellt, da dieses Tool auch gut im Rahmen von OM zum Einsatz kommen kann. Abb. 331 veranschaulicht die Analyse von Cross- Selling-Chancen mit Hilfe von CURSOR-CRM. Im oberen Teil ist zu erkennen, in welchem weiten Bereich Ansatzpunkte für zusätzliche Versicherungsangebote für Hans Täpper liegen könnten. Im Krankenversicherungsgeschäft bietet die gesetzlich vorgeschriebene Risikoerfassung gleichzeitig eine Grundlage für eine Potenzialanalyse. Der mittlere Teil stellt die Suchmaske dar. Hier muss der 581 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 581 8.4Cross-Selling-Management Anwender die Suchparameter für Cross-Selling-Chancen in seinem Markt setzen. Im Beispiel wäre Hans Täpper sinnvollerweise eine PKV-Vollversicherung anzubieten. Der Teil unten rechts zeigt dann den Beratungs-Workflow, der die Cross-Selling-Opportunity beim Kunden schrittweise zu einem Vertragsabschluss führt. Die Cross-Selling-Quoten-Matrix Abb. 329: Die CS-Quoten-Matrix als Fundament für eine Cross-Selling-Strategie Aufbau einer Cross-Selling-Strategie Sichtung der Cross-Selling-Potenziale; in Bezug auf das Kernprogramm im eigenen Haus, ansonsten mit in Frage kommenden Angebots-Ergänzungspartnern; Analyse der eigenen CS-Kompetenzlücken Analyse der Bedürfnisbereiche des eigenen Angebotes für Interessenten und Kunden. Wo sind Angebotsergänzungen sinnvoll? Im Kernprogramm, im ergänzenden Kernprogramm oder in völlig anderen Programmen? Klärung der Voraussetzungen eines CS-Kooperationskonzeptes mit Ergänzungspartnern: abgestimmte Produktinformationen, Verkaufshilfen, gemeinsame CS-Kundendatenbank Entscheidung über Kostenabgeltungsreglungen für Cross-Selling-Aktivitäten für Ergänzungspartner und Incentives für die eigenen Verkäufer, wenn sie Fremdprodukte vermitteln oder selbst verkaufen Verabschiedung der strategischen und operativen Cross-Selling-Planung, Abstimmung von CS-Zielen mit Ergänzungspartnern CS-Programmdurchführung. Dabei permanenter Abgleich von Kundeninformationen (Aktionen und Reaktionen) Controlling-Konzept mit einer Cross-Selling-Matrix im Mittelpunkt, Erfolgsfeststellung für die echten Zusatzumsätze K oo pe ra tio ns ko nz ep t m it an de re n U nt er ne hm en sb er ei ch en u nd / od er m it C ro ss -S el lin g- P ar tn er n Abb. 330: Aufbau einer Cross-Selling-Strategie 582 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 582 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Cross-Selling-Management mit CURSOR-CRM der CURSOR Software AG Bestimmung der Cross-Selling- Opportunities Bestimmung der Zielkunden Cross-Selling-Workflow zur Abarbeitung Abb. 331: Cross-Selling-Management mit CURSOR-CRM / CURSOR Software AG 583 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 583 8.4Cross-Selling-Management Im Zusammenhang mit dieser Abbildung stellt sich die Frage, wie ein Anbieter die Chancenerfassung für ein Cross-Selling so im CRM organisieren kann, dass sich Kunden mit Verkaufschancen herausfiltern und gezielt ansprechen lassen. Folgende Möglichkeiten bieten sich an: (1) Buffetmethode: Abb. 331 veranschaulicht die Vorgehensweise. Alle für ein Cross-Selling in Frage kommenden Angebotsleistungen (Produktgruppen, Produkte, Dienstleistungen) werden in Form von Ja/Nein-Feldern codiert. Nein-Angaben (bzw. kein Haken oder Blank) bedeutet: Der Kunde hat diese Leistung noch nicht bezogen und kann entsprechend zum richtigen Zeitpunkt angesprochen werden. Der Vorteil: Der Kunde kann direkt auf einzelne Zusatzangebote hin angesprochen werden. Jedes Feld kann mit Text hinterlegt werden, so dass nach Ansprache des Kunden seine Reaktion direkt dieser Cross-Selling-Leistung zugeordnet werden kann. Bei der Suche nach Cross-Selling-Opportunities können auch Kombinationen dieser Felder abgefragt werden (liste alle Kunden auf, die bislang Produkt-A und -B noch nicht gekauft haben). Nachteil: Bei jeder neuen, in Frage kommenden Angebotsleistung muss dieses Suchfeld (s. mittlere Maske der Abb. 331) erweitert bzw. bei Wegfall einer Angebotsmöglichkeit eingeschränkt werden. (2) Kennziffernmethode: In der Kundenmaske oder im Kundencockpit wird der Sortimentsabdeckungsgrad des Kunden ausgewiesen. Frage: Wie hoch ist der Anteil an unseren Produktgruppen/ Teilsortiment, in denen der Kunde Käufe tätigt? Eine Zusatzfunktionalität kann die durchschnittlichen Lieferanteile ausweisen, die wir bei dem Kunden in den Teilsortimenten erreichen. (3) Klassifikationsmethode: Je nach Umfang des Bezugs oder Nichtbezugs der Cross-Selling-relevanten Angebote werden die Kunden in Prioritätsgruppen eingeteilt. Beispiel: CS-A: Kunden, die über 90 % des Gesamtangebotes beziehen, CS-B: Kunden, die 60 – 89 % aller Bezugsmöglichkeiten ausschöpfen, CS-C: Kunden, die 30 – 59 % aller verfügbaren Angebotsleistungen beziehen, CS-D: Kunden, die zwischen 10 und 29 % des CS-Angebotes ausschöpfen und CS-E: Kunden, die unter 10 % des Katalogs oder nur ein Produkt beziehen. Auf diese Weise können die Kunden nach Kaufintensitäten segmentiert werden. Top-Kunden schöpfen die gesamte Angebotspalette aus. CS-Verweiger kaufen nur ein Produkt und ordern die Bedarfslücken bei anderen Lieferanten. (4) Alert-Methode: Diese Methode eignet sich, wenn nur sporadisch nach Cross-Selling-Potenzialen gesucht wird. Es gibt ein Feld Cross-Selling-Warnung. Dieses Feld wird automatisch mit einer Warnmeldung belegt, wenn das System eine bestimmte Nichtkauf-Bedingung feststellt. Ein Anbieter für Outdoor-Kleidung fährt z.B. eine Kampagne mit dem Reiseveranstalter TUI. Die TUI-Datenbank kann dann nach Kunden durchforstet werden, die eine Hüttenwanderung in den Alpen gebucht haben. TUI spricht dann diese Kunden im Rahmen einer CS-Kampagne an (und evtl. umgekehrt). In der Praxis scheitert Cross-Selling oft nicht nur an einer fehlenden Konzeption, sondern auch an einer fehlenden Motivation oder unzulänglichen Qualifikation der Verkäufer; insbesondere wenn sie sich im Komplementärprogramm nicht gut auskennen. Es wird aber nur verkauft, was belohnt wird. Cross-Selling-Verkäufe oder -Empfehlungen sollten daher im Rahmen von Zielvereinbarungen und Incentive-Systemen gefördert werden. Auch wird ein Über-Kreuz-Verkauf ohne Produktschulung nur Lippenbekenntnis bleiben. Aus Kostengründen ist es ratsam, Cross-Selling-Opportunities mit großer Breitenwirkung zu schaffen. Die IBM hat mit dem Medium Business Center ein Internetportal für kleine und mittlere Geschäftskunden und Fachhändler eingerichtet. Durch den Angebotsverbund soll Cross-Selling-Bedarf für Notebook-Zubehör geweckt und gedeckt werden (vgl. Hinweis im Verkaufsleiter Service des NM- Verlags, 10/2002, S. 2). Die Allianz Lebensversicherungs AG unterhält ein spezielles Cross-Selling-Portal in Kooperation mit Immobilien-Scout24. Unter www.allianz.de/immobilienwelt wird den Kunden ein Komplettservice von der Immobiliensuche über die Finanzierung bis zur Versicherung geboten (vgl. Hinweis in salesbusiness 4/2005, S. 25). Gerade in Kooperationen stecken noch große, ungenutzte Potenziale. Warum soll ein Balkonhersteller nicht mit einem Markisenbauer kooperieren? 584 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 584 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.5 Stammkunden-Management 8.5.1 Retention-Marketing „Wir haben festgestellt, dass ein um 5 % verminderter Kundenverlust eine Profitsteigerung von 25–100 % bewirken kann.“ (Reichheld 2003, S. 81) Kunden sind nur dann bereit, Referenzen für ihren Lieferanten abzugeben und Cross-Selling-Angebote von anderer Seite wahrzunehmen, wenn sie sich „gepflegt“ fühlen und so ein besonderes Vertrauen für ihren Lieferanten entwickeln konnten. Doch die Verkäufer verwöhnen oft nur ihre Top-Kunden (vgl. Krafft, u.a., VIP-2000, S. 53). Gündling vergleicht daher das Schicksal von „normalen“ Stammkunden mit dem der männlichen Vogelspinne beim Paarungsprozess: „Viele Unternehmen scheinen mit ihren einmal gewonnenen Neukunden genauso umzugehen, wie die weibliche Vogelspinne mit dem Männchen – sie verlieren das Interesse an ihm.“ (Gündling 1997, S. 263). Ein durchschnittlicher Verkäufer betreut einen Stammkunden ca. sieben Jahre (vgl. Pinczolits 2010, S. 125). Stammkundensicherung beginnt mit einem gezielten Retention-Marketing. Speziell im Bankenbereich gibt es in der Praxis offenbar erhebliche Defizite (vgl. Wiedmann/Buckler/Siemon, Bankmagazin 5/2004, S. 48): • 75 % der Banken verfolgen kein Programm zur Vorbeugung und Vermeidung von Kundenabwanderung. • 84 % der deutschen Kreditinstitute unterhalten keine Frühwarnsysteme, die frühzeitig auf mögliche Kundenverluste aufmerksam machen und präventive Maßnahmen einleiten. • Nur ein Drittel der vom Strategy & Marketing Institute befragten Banken ermitteln die Ursachen für eine Kundenabwanderung. • 99 % der befragten Banken konnten keine Angaben zu ihren durchschnittlichen Kundenrückgewinnungskosten machen. Eine Abwanderungs-Prophylaxe zur Stabilisierung des bestehenden Kundenstamms sollte daher vorrangiges Ziel einer Vertriebsstrategie sein. °° Retention-Marketing ist eine spezielle Form der Kundenbindung, die sich auf den bestehenden Kundenbestand konzentriert. „In diesem werden unter Rentabilitätsgesichtspunkten strategisch wichtige Kundenbeziehungen identifiziert, die es durch spezifische Marktbearbeitungsmaßnahmen langfristig an die Unternehmung zu binden gilt.“ (Oggenfuss/Lacher 1994, S. 372). °° Retention-Marketing bedeutet in erster Linie Stammkundensicherung. Diese Aufgabe sollte in die Betreuungsarbeit von Außen- und Innendienst einfließen. Wird Retention- Marketing im „großen Stil“ und auch differenziert nach Kundengruppen durchgeführt, dann fließt Retention-Marketing in den Marketingbereich der Kundenbindungsprogramme ein (s. Abschnitt 8.5.2). Die Deutsche Telekom hat in den vergangenen fünf Jahren fast ein Drittel ihrer Kunden verloren – allein 600.000 Festnetzkunden im ersten Quartal des Jahres 2009 (vgl. Hinweis in ASW 11/2009, S. 22). Aus welchen Gründen wandern Kunden ab? Wie sehen die Abwanderungsszenarien aus. Sechs Abwanderungstypen sind zu beobachten (vgl. Michalski 2002, S. 145–152): (1) Die reaktive Abwanderung wird durch bestimmte initiale Auslöser bewirkt; z.B. durch Berufswechsel oder Umzug. Der Prozess des Anbieterwechsels kann sich über längere Zeiträume hinziehen. Beispielsweise werden auch über gewisse Zeiträume zwei Konten parallel gehalten.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.