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8.2: Referenzkunden-Management in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 577 - 579

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_577

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565 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 565 8.2Referenzkunden-Management Händlerbewertung wird in einem Portfolio angezeigt. Aus den Feldern der Matrix lassen sich die weiteren Akquisitionsprioritäten ableiten. Der Erfolg der Neukundenkampagne kann mittels der Neukundenrate bewertet werden, dem Anteil an den angesprochenen, potenziellen Kunden, die am Ende tatsächlich Käufer werden (vgl. Reichheld 1997, S. 271). Für die systematische Durchführung eines Akquisitionsprozesses gibt es zahlreiche checklistengestützte Prozessmodelle (Sales Methods). Im Abschnitt 6.3.8 wurde bereits das Solution Selling erwähnt. Auch die NUTBASER-Methode in Abb. 323 geht in diese Richtung. Es handelt sich um ITgestützte, standardisierte Workflows, die von Unternehmensberatungen angeboten werden und die sich in der Praxis bewährt haben. Einige CRM-Anbieter haben diese speziellen Akquisitionsprozessmodelle in ihre Problemlösungen übernommen. Abschließend stellt Abb. 321 zehn Empfehlungen für ein erfolgreiches Lead-Management zusammen. Ein Punkt fehlt: Die Neukundengewinnung durch Unterstützung durch die bestehenden Kunden nach der Devise: Kunden werben Kunden. 8.2 Referenzkunden-Management „Flüsterpropaganda in Netzwerken ist wesentlich dafür verantwortlich, dass zu den zufriedenen Altkunden neue Kunden hinzukommen.“ (Fuchs 1998, S. 135) Ein Referenzkunden-Management ist ein sehr wirkungsvolles Instrument zur Neukundengewinnung. Es ist erfreulich, wenn zufriedene Kunden durch Empfehlungen oder eigene Interessenten ansprache die Verkaufstätigkeit des Lieferanten unterstützen oder sogar selbst Geschäfte generieren. Die Strukturvertriebe (Multi-Level-Marketing) bieten gute Beispiele für schnelle und nachhaltige Kundengewinne durch „Mundpropaganda“ und Kundensuche in privaten Netzwerken. Aber auch für das konservative Bankgeschäft gilt: „Die eigenen Kunden eignen sich hervorragend als Außendienstler.“ (Sparda-Bank, Hamburg, zit. Direkt Marketing 10/2004, S. 42). Kunden sind hierzu auch bereit. Nach einer Studie von vocatus und der Universität Hannover lassen sich 84  Prozent der Kunden durch Empfehlungen beeinflussen. In einer aggressiven Neukundenkampagne der  Hamburger Sparda-Bank kamen 46 Prozent aller Neukunden aus der „Freundschaftswerbung“. °° Referenzkunden sind Kunden, die sich nach Absprache positiv über ihren Lieferanten äu- ßern, diesen bei Marketing- und Vertriebsaktionen unterstützen oder sogar selbst für ihren Lieferanten Abschlüsse vermitteln oder tätigen. °° Referenzkunden-Management (Empfehlungsmarketing) oder auch Verkaufen im Dreieck liegt vor, wenn zufriedene Kunden den Anbieter oder dessen Produkte systematisch (also keine zufälligen Golfplatz-Empfehlungen) an andere Interessenten weiterempfehlen. °° Beim viralen Marketing ist der Antrieb der Käufer, Werbung für ein Produkt bzw. für einen Lieferanten zu machen, so groß, dass sich die Werbeinformationen im Markt wie ein Virus ausbreiten. Das Referenzmarketing läuft dann marketing-, nicht vertriebsgetrieben. Referenzkunden-Management gibt es in folgenden Formen (vgl. Winkelmann 1999, S. 227–228; etwas abgewandelt Fuchs 1998, S. 141–142): (1) Passive Referenzunterstützung: Der Außendienst nennt dem Interessenten einen Referenzkunden. Der Kunde wird von sich aus nicht tätig. Diese Form der Referenznennung ist z.B. im Software-Geschäft üblich (Offenlegung von Referenzprojekten). 566 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 566 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen (2) Aktive Referenzunterstützung: Jetzt gibt der Kunde einem Interessenten eine Empfehlung (Bitte eines Außendienstmitarbeiters: „SgH Kunde, bitte können Sie Herrn Müller von Firma xy auf uns aufmerksam machen.“). Der Interessent erhält vom Kunden die Anregung, mit dem Lieferanten Kontakt aufzunehmen. (3) Referenzmarketing: Der Kunde spricht bei einem potenziellen Käufer eine Empfehlung aus und kündigt eine Kontaktaufnahme des Außendienstmitarbeiters an. Dieser spricht den Interessenten dann in einem Abstand von 2–4 Tagen an. Das aktive Referenzmarketing setzt eine enge Abstimmung zwischen Kunde und Lieferant voraus. (4) Referenzkundenverkauf: Der Kunde wird ermuntert und autorisiert, bei Interessenten selbst zu akquirieren. In manchen Branchen (z.B. bei geworbenen Zeitungsabonnements) erhalten die Kunden bei Geschäftsabschluss Provisionen oder Werbeprämien. Die Bereitschaft von Kunden, für einen Lieferanten eine Referenz zugeben, ist im Vorfeld einer Referenzmarketing-Aktion abzuschätzen. Reichheld von Bain & Company entwickelte hierzu einen Net Promoter Score (NPS). Der NPS versteht sich als Index zur Messung der Weiterempfehlungs- Wahrscheinlichkeit (vgl. vocatus, Feedback 1/2007, S. 1–6). Die Berechnung läuft wie folgt ab. Auf einer 10er-Skala beantwortet eine Stichprobe von guten Kunden die Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Promotoren sind Kunden, die mit 9 oder 10 antworten. Die Kunden mit einem Wert kleiner gleich 6 sind Kritiker. Diese Anzahl der Kritiker wird von der der Promotoren abgezogen. Die Anzahl der passiv Zufriedenen mit den Wertungen 7 und 8 wird nicht in die Berechnung des NPS einbezogen. Man kann natürlich auch mit Prozentzahlen rechnen. 45 Prozent Promotoren minus 30 Prozent Kritiker ergibt einen NPS von 15 Prozent. So kann der NPS theoretisch zwischen +100 und –100 schwanken. Neben seiner Einfachheit zeichnet sich der NPS durch einen weiteren Vorteil aus. Reichheld hat die Korrelation zwischen dem NPS und dem Unternehmenserfolg in über 30 Branchen empirisch belegt. Für die Unternehmen liegen Benchmark-Werte vor. Allerdings reicht es nicht aus, den NPS zu messen. Vielmehr müssen aus einem Unternehmens-NPS die richtigen Schlüsse gezogen werden. Es gilt, die Erfolgstreiber für einen hohen NPS zu identifizieren und zu beeinflussen. 1999 wurde eine GfK-Studie Referenzwerte im Automobilbereich veröffentlicht (vgl. Braun/Cornelsen 2006, S. 635–643). Grundlage ist das REVAL-Bewertungmodell (REference VALue) (vgl. Braun/ Cornelsen 2006, S. 630). Der monetäre Referenzwert setzt sich zusammen aus einem Referenzvolumen („Wie stark lassen sich Konsumenten durch Referenzen in ihrer Kaufentscheidung beeinflussen?“) und einem Referenzpotenzial. Für den Automobilmarkt ergab sich eine Brutto-Referenzrate von 18 Prozent. D.h., rechnerisch wird eine Neuwagen-Kaufentscheidung zu 18 Prozent durch Referenzgespräche mit Verwandten, Bezugspersonen u.a. beeinflusst. Da im Durchschnitt aber jede Person mit 14 anderen Personen über Autos spricht, reduziert sich diese Zahl auf eine Netto-Referenzrate von 1,29 Prozent (0,18/14). Unter weiterer Berücksichtigung eines kalkulierten durchschnittlichen Kaufvolumens für einen PKW einer bestimmten Leistungsklasse, der Stärke des sozialen Netzes des Kunden (gewichtete Anzahl von Gesprächen), der Kundenzufriedenheit und eines Meinungsführer- Gewichtungsfaktors lassen sich dann Referenzwerte mit folgender Aussage berechnen: Der umsatzbezogene Referenzwert des Kunden E pro Jahr beträgt 585 Euro (vgl. Braun/Cornelsen 2006, S. 639). Um diesen Wert steigert sich sein „normaler“ umsatzbezogener Kundenwert. Es handelt sich um ein verdecktes Kundenwertpotenzial, das in Abhängigkeit von den genannten Einflussgrößen variiert (z.B. in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit oder dem sozialen Status des Kunden). Von besonderer Wichtigkeit sind diese Analysen für Marketing- und Vertriebsaktionen, wenn referenzwertbezogene Kunden-Cluster gebildet und Kampagnen darauf ausgerichtet werden. Die Referenzkunden-Aktivitäten und -Kampagnen sollten im Rahmen eines standardisierten Prozesses ablaufen; sinnvollerweise als Funktionalität von CRM. Im Konsumbereich kann dies z.B. im 567 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 567 8.3Opportunity-Management (OM) Rahmen von Werbewochen geschehen (Leser werben Leser). In BtoB-Märkten muss der Außendienst ein Gespür für Netzwerke entwickeln. Die entscheidende Frage: Mit wem verkehrt mein Kunde und wie oft wird dabei über uns gesprochen? Die guten Stammkunden können dann systematisch mit dem Ziel einer Referenzwerterhöhung bearbeitet werden. So einfach lassen sich Kunden allerdings nicht vor den Karren ihrer Lieferanten spannen. Das beste Referenzkunden-Marketing arbeitet im Stillen. Nach einem erfolgreichen Lead-Prozess oder aufgrund des Referenzmarketing schicken die Interessenten Anfragen bzw. bitten um ein Angebot. Handelt es sich dann um Anfragen bzw. Angebote einer besonderen Qualität, dann geht das Lead-Management in ein Opportunity-Management über. 8.3 Opportunity-Management (OM) Das 7. Kapitel hat die zentralen Arbeitsgebiete des Kundenmanagements gemäß Ablauf im Sales- Cycle aufgezeigt – von der Kundengewinnung bis zur Nachbetreuung der Käufer. Dort wurden behandelt: • in Abschnitt 7.1.3: auf welche systematische Weise aus einer Fülle von Kontakten verfolgungswürdige Leads gewonnen werden können, und mit welchen Kundendaten ein Lead generiert wird, • in Abschnitt 7.4.7: wie Angebote bewertet und das Angebotswesen effizient gestaltet werden kann. Das Lead-Management und das darauf folgende Anfrage- und Angebotswesen kann nun durch den Ausbau zu einem Opportunity-Management (OE) einen herausgehobenen Stellenwert erhalten. Die (1) Qualifizierung (Priorisierung) und die (2) Bearbeitung (Prozess) interessanter Anfragen und Angebote bzw. die Akquisition werden dann als eigenständiger Aufgabenbereich definiert. Die Bearbeitung der Geschäftschancen beginnt mit einer systematischen Erfassung und Evaluierung der besonders wichtigen Anfragen (Angebote), wie im Grundsatz im Abschnitt 7.4.7.e beschrieben. Klammert man hier den Verkauf von Ersatzteilen, Katalogware und sog. Commodities aus, dann können Angebote für große Stückzahlen, komplexe Komponenten oder ganze Anlagen wie Projekte bearbeitet werden. Oder wir bewegen uns ohnehin im Projekt- oder Objektgeschäft. Opportunities sind vor allem Anfragen und Angebote, die in BtoB-Märkten eine Projektplanung und eine professionelle Projektabwicklung verlangen. °° Opportunities sind Geschäftschancen, die aus der Menge der Standardanfragen bzw. der laufenden Angebote deutlich herausragen. °° Opportunities sind Anfragen und Angebote mit Projektcharakter, die wegen ihres Umfangs, ihrer inhaltlichen Qualität und wegen der für den Anbieter verbundenen Vorlaufkosten eine systematische Evaluierung, Planung, Abwicklung und Kontrolle erfordern. °° Unter Opportunity-Management (OM) bzw. unter einem Opportunity-Management System (OMS) wird die Bewertung (Priorisierung) und systematische Prozesssteuerung bedeutsamer Angebotsprojekte im Rahmen von CRM verstanden. Opportunity-Management ist vor allem für Branchen mit überwiegend Projektgeschäften empfehlenswert: • Maschinen- und Anlagenbau, • Flugzeug- und Schiffsbau, • Software und Hardware,

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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