Content

1.3: Über eine „Gegnerschaft" von Marketing und Vertrieb in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 44 - 47

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_44

Bibliographic information
25 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 25 1.3Über eine „Gegnerschaft“ von Marketing und Vertrieb Aber Achtung: Der Funke des Marketing ist bereits bei der Gründung der Verkaufsabteilung eines noch so kleinen Betriebes zu zünden. Wie sonst könnte selbst ein Kleinbetrieb seine Kunden unter den derzeit harten Wettbewerbsbedingungen dauerhaft halten? Wächst der kleine Betrieb, dann kristallisieren sich zunehmend Unterstützungsfunktionen für den Vertrieb heraus (z.B. Marktforschung, Verkaufsförderung inkl. Kataloge, Webauftritt und Messeteilnahme, Produktmanagement, Public Relations, Werbung, Call-Center-Einsatz), treten selbstbewusst neben den Verkauf, bleiben aber noch in die Vertriebsorganisation eingebunden. Wächst die Unternehmung weiter bzw. profilieren sich diese Funktionen mit Erfolg, dann kommt es zu den Schicksalsentscheidungen für das Marketing: (1) Sollen diese Funktionen aus dem Verkauf herausgelöst und in einer eigenständigen Marketingabteilung zusammengefasst werden? (2) Wenn ja, soll die Marketingabteilung hierarchisch (a) an die Vertriebsleitung angegliedert, also dem Verkauf überstellt werden, (b) soll sie dem Verkauf gleichgestellt werden oder (c) soll sie als zentraler Marketingstab direkt der Geschäftsführung (dem Vorstand) unterstellt werden, wie das z.B. bei BMW der Fall ist. Antworten auf diese Fragen werden in Abschnitt 3.2.2.h gegeben. 1.3 Über eine „Gegnerschaft“ von Marketing und Vertrieb „Fakt ist auf jeden Fall, dass bereits zwischen den Vertriebszielen aus Sicht der Vertriebsleiter und den Erwartungen der Marketingleiter an den Vertrieb enorme Differenzen bestehen … Der Schwarze Peter wird bereits bei der Frage der Aufgabenzuordnung zwischen Marketing und Vertrieb hin und hergeschoben.“ (Dannenberg 2001, S. 36) Abschnitt 1.1.4.d hat Kompetenzen aufgezeigt, durch die das Marketing die Verkaufskraft verstärken kann. Dagegen stehen Klagen über eine Gegnerschaft der Organisationsbereiche, die doch beide dem Kunden gegenüber verpflichtet sind. Grabenkämpfe sind besonders in arbeitsteilig-akademisierten Unternehmen zu finden, in denen wissenschaftlich ausgebildete Marketingspezialisten „hemdsärmeligen“ Verkäufernaturen gegenübersitzen. Das Marketing betrachtet die Kunden aus strategischem Winkel als Gesamtheit. Der Vertrieb identifiziert sich mit jedem einzelnen Kunden und dessen ganz spezifischen Anforderungen und Eigenheiten (vgl. Bauer 2000, S. 43). Hinsichtlich der Barrieren zwischen den beiden Abteilungen werden immer wieder die Unterschiede der Abb. 12 gesehen. Dannenberg betont als weitere Konfliktfelder alt gegen jung, Erfahrung gegen Dynamik, Kontaktstärke gegen Analytik, Praxis gegen Hochschulausbildung, Umsatzverantwortung gegen Budgethoheit sowie Büroarbeit versus Reisetätigkeit (vgl. Dannenberg 2001, S. 66). Dem sind folgende Argumente entgegenzuhalten: • Der Anteil der Praktiker mit „bodenständiger Berufsausbildung“ nimmt tendenziell ab. Immer mehr Hochschulabsolventen suchen Karrieremöglichkeiten mit operativer Verantwortung und drängen folglich in den Vertrieb. Auf der anderen Seite akademisieren sich die Einkaufsstäbe anspruchsvoller Großkunden, und die Lieferanten müssen mit hochqualifizierten Kundenbetreuern dagegenhalten. • Der Argumentation hinsichtlich Arbeitsgrundlagen ist überhaupt nicht zuzustimmen. Warum sollten den Marketingkollegen Kontaktstärke und persönliches Auftreten fremd sein? • Andererseits kann den Vertriebsmitarbeitern nur dringend geraten werden, in der Marktforschung fit zu sein. Andererseits bleibt die Marketingarbeit ohne Kundenkontakte blutleer. • Dass der Vertrieb weniger Karriereperspektiven bietet, ist durch Fakten widerlegt. • CRM und Internet-Vertrieb fordern den Führungskräften im Vertrieb uneingeschränkt strategische Fähigkeiten ab. 26 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 26 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Zuweilen kommt die Idee auf, Marketing und Vertrieb als einen Bereich zu sehen oder den Verkauf im Marketing aufgehen zu lassen. Nach einer gefährlichen Meinung von Kotler u.a. „wird das Verkaufen wie von allein funktionieren“, wenn das Marketing gute Vorarbeiten leistet (Kotler/Armstrong/Wong/ Saunders 2011, S. 38). Wie im 1. Kapitel dargestellt, ist das unter strategischem Blickwinkel vielleicht noch nachvollziehbar. Auf operativer Ebene folgen wir jedoch der oben zitierten Position von Bauer, die wir bei Malik durch das folgende Statement bestätigt sehen: „Marketing und Vertrieb müssen getrennt sein, es sind zwei verschiedene Aufgaben: Vertrieb bedeutet, einen Kunden zu einer Unterschrift unter dem Vertrag zu bewegen, Marketing dagegen heißt, Ideen in den Köpfen der Menschen zu verändern.“ (Fredmund Malik zit. in einem Interview mit Ögg/Putz, Verkaufen 5/2011, S. 33). So schließen wir zusammenfassend mit einem Blick in die Praxis: Marketing und Vertrieb arbeiten üblicherweise in getrennten Abteilungen, zumindest Arbeitsgruppen. Jeder Bereich erledigt seine  typischen Aufgaben, wie das in einer arbeitsteiligen Wirtschaft so üblich ist (s. noch einmal Abb. 2). Es hängt von Führungsstil, Zielvorgaben und Schnittstellen-Management ab, wie die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb miteinander harmonieren und wie die kundenbezogenen Prozesse verzahnt sind. Abschnitt 4.4.2 wird das Thema noch einmal aufgreifen und Empfehlungen geben, wie bei einem Intraressortkonflikt zwischen Marketing und Vertrieb vorgegangen werden kann. Trotz der auch zukünftig bleibenden Arbeitsteilung werden die Grenzen zwischen der Marketingund der Vertriebsabteilung zunehmend aufweichen. Dieses Verschwimmen wird durch folgende Trends begünstigt: (1) Immer mehr Hochschulabsolventen finden ihre Anfangsstellung im Vertrieb (wie eingangs dargestellt) und bringen ihre Marketingmotivation und ihr Marketingwissen aus der Hochschulausbildung dort ein. (2) Die Märkte sind zunehmend gesättigt. Kunden werden fordernder. Die Betreuung anspruchsvoller Kunden ohne Verknüpfung von Marketing- und Verkaufsfertigkeiten ist kaum noch vorstellbar. (3) Die neuen computergestützten Systeme zur Marktbearbeitung integrieren alle kundenorientierten Prozesse und damit auch Marketing und Verkauf. Dies entspricht der CRM-Philosophie. (4) Marketingabteilungen als zentrale Stäbe werden zunehmend aufgelöst und in die operativen Geschäftsbereiche verlagert. Vertriebskollegen Marketingkollegen Ausbildung Praktiker mit „bodenständiger“ Berufsausbildung Produktmanager, Marktforscher und Werbefachleute haben i.d.R. Hochschulabschluss und kaum Berufserfahrung in anderen Bereichen Arbeitsgrundlagen Kontaktstärke und sicheres persönliches Auftreten Analytische und konzeptionelle Fähigkeiten Informationsbasis Viele Einzelkontakte mit Kunden Marktstatistiken, Besuchsberichte, Bran-cheninformationen Firmenzugehörigkeit Oft über 10 Jahre, weniger Karriereperspektiven Oft nur 2–3 Jahre Position dient als Karrieresprungbrett 1 2 3 4 Abb. 12: Oft vermutete Unterscheidungsmerkmale für Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb (Quelle: o.V., PM Beratungsbrief, Nr. 468, 1998, S. 1) 27 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 27 1.3Über eine „Gegnerschaft“ von Marketing und Vertrieb (5) Letztlich stoßen die Arbeitsplätze in den Marketingstäben zunehmend an Grenzen, während in deutschen Vertriebsorganisationen infolge eines Generationswechsels in den nächsten Jahren noch ein erheblicher Personalbedarf zu erwarten ist. Junge Marketingmitarbeiter sollten daher erst Traineeprogramme und Projektarbeiten im Verkauf durchleben und ein Gespür für Märkte und Kunden entwickeln, bevor sie verantwortliche Aufgaben im Marketing übernehmen. Die Vor-Ort-Erfahrungen im Vertrieb helfen, Verständnis für die Wünsche und Sorgen der Arbeitskollegen zu entwickeln, die täglich in Kundenkontakt unter Umsatzdruck stehen. Zusammenfassend handelt es sich bei dem vermeintlichen Graben zwischen Vertrieb und Marketing um einen Anachronismus, den sich Unternehmen nicht mehr leisten können. Vielmehr gilt: „Marketing ist ohne Vertrieb nichts, und Vertrieb ist nichts ohne Marketing. Gemeinsam sind sie zum Erfolg verdonnert.“ (Patrick Palombo, Fa. Liesegang, zit. in Hermes, ASW 6/2004, S. 114). Dabei ist das Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb in den verschiedenen Wirtschaftsbereichen unterschiedlich ausgeprägt. 29 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 29 2 Vertrieb im Marktspiel unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche 2.1 Vertrieb von gewerblichen Gütern (an Firmen-/Geschäftskunden) Die Marketinglehre an den Hochschulen beschäftigt sich vorrangig mit Konsumgütern. Die Größe und Vielschichtigkeit der gewerblichen Märkte wird regelmäßig unterschätzt. Oft wird vom technischen Vertrieb oder vom Investitionsgütervertrieb gesprochen. Jedoch gehört auch der Verkauf von nichttechnischen Produkten, wie Büromaterial (Verbrauchsmaterialien), Weiterbildung oder Kantinenessen an Unternehmen und Freiberufler zu diesem Markt. Die gewerblichen Märkte sind oft stark fragmentiert. Es fällt also nicht leicht, die vielen Schattierungen des Verkaufens unter Geschäftsleuten auf einen Nenner zu bringen. Der gewerbliche Vertrieb ist Teil des Business-to-Business Marketing (BtoB), sofern Marketing – wie bereits erläutert – strategisch aufgefasst wird. Er umfasst den Verkauf an „nichtprivate Ver- und Gebraucher“, die (1) als Einkäufer im Namen und für Rechnung ihres Arbeitsgebers tätig werden (= Firmenkunden, z.B. Kauf eines Krans) oder (2) mit einem gewissen Entscheidungsspielraum für berufliche Zwecke einkaufen (= Geschäftskunden, z.B. Buchung einer Geschäftsreise, Kauf eines beruflich genutzten Handys als vorsteuerberechtigter Freiberufler). Als Rechtsgrundlage gilt vornehmlich das HGB, und die Kunden können Vorsteuerabzug geltend machen. Ver- und gekauft werden: • Rohstoffe (Energie, Wasser, Metalle, Kohle etc.), • Verbrauchsmaterial (Leim, Schmierstoffe, Farbe; aber auch Verbrauchsgüter für den Geschäftsalltag der Unternehmen, z.B. Büromaterial, Verpflegung für die Kantine, Ausstattung für Sozialräume etc.), • Teile (Schalter, Schrauben, Dichtungen, Gelenke), • Komponenten (Armaturenbretter, Schaltschränke, Hebezeuge), • Maschinen (Schleifmaschine, CNC-Maschine), • Systeme (EDV-Systeme, Automatisierungssysteme), • Anlagen (Abfüllanlagen, Pressen, Verpackungsanlagen), • Großvorhaben (Raffinerien, Staudämme, Flughäfen, Autobahnen). Hinzu kommt das technische bzw. gewerbliche Dienstleistungsgeschäft. Bei der Anbahnung von Geschäften und im After-Market (Wartung, Reparatur) werden in manchen Branchen durch den Verkauf von Dienstleistungen höhere Gewinne erzielt, als bei der Vermarktung des Kernproduktes. In der Literatur werden je nach Komplexität des Kaufprozesses Geschäftstypen unterschieden vgl. Backhaus/Voeth 2010, S. 206; vgl. auch GodefroidPförtsch 2008, S. 29–32): (1) Einzeltransaktion im Fokus: Produktgeschäft, Anlagengeschäft, Projekt-, Objektgeschäft, (2) Mehrfachtransaktionen im Fokus: Ersatzteilgeschäft, OEM-Zuliefergeschäft, Listungserfüllungsgeschäft.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.