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1.2: Expansionspfad des Marketing in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 42 - 44

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_42

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23 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 23 1.2Expansionspfad des Marketing g.) Handel Deshalb ist auch der Handelsbegriff zum Begriff Vertrieb/Verkauf abzugrenzen. Handeln ist immer auch Verkaufen. „Handel ist eigentlich seiner Natur nach immer Vertrieb“ (Pepels 1998, S. 131). Dennoch sollten die Begriffe Vertrieb und Handel nicht synonym verwendet werden: • Handel ist zum einen als institutioneller Begriff belegt. Im großen Marktspiel der Konsum- und Investitionsgüterindustrie übernimmt der Groß- und Einzelhandel für die Hersteller die Rolle eines Vertriebspartners. Der Vertrieb der Hersteller erstreckt sich über die gesamte Distributionskette (Absatzkanal). Der Handel wird nach dieser Sichtweise Element des Herstellervertriebs. Wenn es den Handel mit seinen Marktaufgaben nicht gäbe, müssten die Hersteller selbst die Endverbraucher bedienen. • Im Ablauf des Verkaufsvorgangs wird – Standard-Konsumgüter und -Dienstleistungen mit Katalogpreisen ausgenommen – i.d.R. verhandelt. Handeln ist ein iterativer Vorgang der Annäherung von Preisvorstellungen zwischen Anbieter und Nachfrager (s. zum Thema Verhandlungstaktik den Abschnitt 7.4.5). • Der Fachhandel bezeichnet seine Aktivitäten am POS (Point of Sale) weniger als Vertrieb sondern vielmehr als Verkauf (Ladenverkauf). Verantwortlich für die Verkaufsfunktion sind die Verkäufer im stationären Einzelhandel. Beim Selbstbedienungshandel, wenn die Ware nur angedient wird, bleiben sie beratend im Hintergrund. Dagegen übernehmen sie anspruchsvolle Beratungsaufgaben für erklärungsbedürftige Produkte im Facheinzelhandel oder im Fachhandwerk, wo die grundlegenden Markterfolgsfaktoren Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Sinne eines „aktiven Verkaufens“ unmittelbar gesteuert werden können (s. Abschnitt 5.3). • Starke Händler oder Handelshäuser halten sich ebenso wie die Hersteller ihre eigenen Vertriebsorganisationen mit Außendienstmitarbeitern. Der Begriff Handelsvertrieb ist dann angebracht. Herstellervertrieb und Handelsvertrieb müssen sich abstimmen. Die weiteren Kapitel dieses Buches werden die Vertriebsorganisationen von Handel und Handwerk mit einschließen. Damit sind die Begriffe geklärt, die immer wieder mit dem Vertrieb in Verbindung gebracht und zuweilen sogar synonym verwendet werden. Die Aufgabenbereiche Verkauf/Vertrieb und Marketing können jetzt in einem Zusammenhang mit dem Wachstum einer Unternehmung dargestellt werden. 1.2 Expansionspfad des Marketing Der Vertrieb braucht das Marketing zur Anreicherung und Veredelung seiner Arbeit. Wir vertreten die These: °° Der Marketingtheorie zum Trotz: Am Anfang einer Unternehmensexistenz geht es erst einmal um das Verkaufen. °° Selbst wenn eine Unternehmung sich nicht ausdrücklich zum Marketing bekennt – mit wachsender Unternehmensgröße wird sie durch den Konkurrenzkampf zur Profilierung von Marketingfunktionen gedrängt. °° In vielen mittelständischen Unternehmen entwickelt sich so das Marketing aus dem Vertrieb heraus. °° Mit wachsender Bedeutung einer Markenpolitik wächst dann auch die Bedeutung des Marketing weiter. 24 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 24 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Das Marketing emanzipiert sich im Zuge eines Unternehmenswachstums. Dem Marketing fällt es bei wachsender Unternehmensgröße immer leichter, sich mit seinen Ideen und Budgetvorstellungen Gehör zu verschaffen. Am Ende eines Reife- und Wachstumsprozesses kann die Philosophie einer ressortumgreifenden, marktorientierten Unternehmensführung stehen. Abb. 11 veranschaulicht den Profilierungsprozess (vgl. Winkelmann 2010, S. 38). Nach der Idee des Expansionspfades • entwickelt sich bei kleineren Unternehmensgrößen zunächst der Verkauf, bevor die Notwendigkeit von Marketingfunktionen erkannt wird (Das Problem vieler Internet-Unternehmen liegt umgekehrt: Sie betreiben zwar ein tolles Marketing, vergessen jedoch das Verkaufen), • sind bei mittleren Unternehmensgrößen Marketingfunktionen zwar unabdingbar, jedoch kommt es oft noch nicht zu einem Herauslösen einer Marketingabteilung aus dem Verkauf, • stößt das Marketing in der Praxis im Zuge eines weiteren Unternehmenswachstums irgendwann auf kritische organisatorische und damit kompetenzbezogene Grenzen. Die Notwendigkeit einer Marketingphilosophie wird auf Geschäftsführungsebene zwar nicht geleugnet. Das Problem liegt aber in der Frage, in welchem Umfang dem Marketing eine Institutionalisierung erlaubt wird. Wann darf sich das Marketing aus dem Verkauf herauslösen und eine eigene Abteilung bilden? Was darf das Marketing mit eigener Visitenkarte, mit Budgets und mit fachlichen Weisungsrechten ausgestattet, anderen Stellen anweisen? • Nach der Idee des Expansionspfades fällt es größeren Unternehmen leichter, eine Marketingkompetenz zum Ausdruck zu bringen als mittelständischen Betrieben, in denen das Marketing oft im Verkauf „untergeht“ (Aussage eines Mittelständlers: „Marketing macht bei uns Frau xy nebenbei.“). Der Expansionspfad des Marketing eCommerce VERTRIEB Kundendienst, Service MARKETING Händlerbetreuung Kataloge, Preislisten Marktstrateg VERKAUF Markenpolitik Kundenzeitungen Produkt- Management Key Account Management Innendienst Außendienst Vertriebscontrolling Öffentlichkeitsarbeit CI und Werbung Verkaufsförderung Marktforschung ie Call-Center Messewesen Beschwerdemanagement Logistik CRM = Integriertes Kundenmanagement: Verkauf, Marketing, Service eCommerce + Integration anderer Unternehmensbereiche: MARKTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG Abb. 11: Der Expansionspfad des Marketing 25 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 25 1.3Über eine „Gegnerschaft“ von Marketing und Vertrieb Aber Achtung: Der Funke des Marketing ist bereits bei der Gründung der Verkaufsabteilung eines noch so kleinen Betriebes zu zünden. Wie sonst könnte selbst ein Kleinbetrieb seine Kunden unter den derzeit harten Wettbewerbsbedingungen dauerhaft halten? Wächst der kleine Betrieb, dann kristallisieren sich zunehmend Unterstützungsfunktionen für den Vertrieb heraus (z.B. Marktforschung, Verkaufsförderung inkl. Kataloge, Webauftritt und Messeteilnahme, Produktmanagement, Public Relations, Werbung, Call-Center-Einsatz), treten selbstbewusst neben den Verkauf, bleiben aber noch in die Vertriebsorganisation eingebunden. Wächst die Unternehmung weiter bzw. profilieren sich diese Funktionen mit Erfolg, dann kommt es zu den Schicksalsentscheidungen für das Marketing: (1) Sollen diese Funktionen aus dem Verkauf herausgelöst und in einer eigenständigen Marketingabteilung zusammengefasst werden? (2) Wenn ja, soll die Marketingabteilung hierarchisch (a) an die Vertriebsleitung angegliedert, also dem Verkauf überstellt werden, (b) soll sie dem Verkauf gleichgestellt werden oder (c) soll sie als zentraler Marketingstab direkt der Geschäftsführung (dem Vorstand) unterstellt werden, wie das z.B. bei BMW der Fall ist. Antworten auf diese Fragen werden in Abschnitt 3.2.2.h gegeben. 1.3 Über eine „Gegnerschaft“ von Marketing und Vertrieb „Fakt ist auf jeden Fall, dass bereits zwischen den Vertriebszielen aus Sicht der Vertriebsleiter und den Erwartungen der Marketingleiter an den Vertrieb enorme Differenzen bestehen … Der Schwarze Peter wird bereits bei der Frage der Aufgabenzuordnung zwischen Marketing und Vertrieb hin und hergeschoben.“ (Dannenberg 2001, S. 36) Abschnitt 1.1.4.d hat Kompetenzen aufgezeigt, durch die das Marketing die Verkaufskraft verstärken kann. Dagegen stehen Klagen über eine Gegnerschaft der Organisationsbereiche, die doch beide dem Kunden gegenüber verpflichtet sind. Grabenkämpfe sind besonders in arbeitsteilig-akademisierten Unternehmen zu finden, in denen wissenschaftlich ausgebildete Marketingspezialisten „hemdsärmeligen“ Verkäufernaturen gegenübersitzen. Das Marketing betrachtet die Kunden aus strategischem Winkel als Gesamtheit. Der Vertrieb identifiziert sich mit jedem einzelnen Kunden und dessen ganz spezifischen Anforderungen und Eigenheiten (vgl. Bauer 2000, S. 43). Hinsichtlich der Barrieren zwischen den beiden Abteilungen werden immer wieder die Unterschiede der Abb. 12 gesehen. Dannenberg betont als weitere Konfliktfelder alt gegen jung, Erfahrung gegen Dynamik, Kontaktstärke gegen Analytik, Praxis gegen Hochschulausbildung, Umsatzverantwortung gegen Budgethoheit sowie Büroarbeit versus Reisetätigkeit (vgl. Dannenberg 2001, S. 66). Dem sind folgende Argumente entgegenzuhalten: • Der Anteil der Praktiker mit „bodenständiger Berufsausbildung“ nimmt tendenziell ab. Immer mehr Hochschulabsolventen suchen Karrieremöglichkeiten mit operativer Verantwortung und drängen folglich in den Vertrieb. Auf der anderen Seite akademisieren sich die Einkaufsstäbe anspruchsvoller Großkunden, und die Lieferanten müssen mit hochqualifizierten Kundenbetreuern dagegenhalten. • Der Argumentation hinsichtlich Arbeitsgrundlagen ist überhaupt nicht zuzustimmen. Warum sollten den Marketingkollegen Kontaktstärke und persönliches Auftreten fremd sein? • Andererseits kann den Vertriebsmitarbeitern nur dringend geraten werden, in der Marktforschung fit zu sein. Andererseits bleibt die Marketingarbeit ohne Kundenkontakte blutleer. • Dass der Vertrieb weniger Karriereperspektiven bietet, ist durch Fakten widerlegt. • CRM und Internet-Vertrieb fordern den Führungskräften im Vertrieb uneingeschränkt strategische Fähigkeiten ab.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.