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7.3: Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 401 - 430

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_401

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388 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 388 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Aktivkunden? Gemäß Abb. 216 ist die Kundendatei von Zeit zu Zeit von Null-Kunden ohne Umsatzerwartung zu bereinigen (im Beispiel = 20), damit der Außendienst ein realistischeres Bild über das Verhältnis vom Rest-Marktpotenzial zum Umsatz der Bestandskunden erhält. Einige der Null-Kunden werden dann wieder zu Zielkunden (im Beispiel = 12). Im Schema der Abb. 217 wird noch feiner differenziert. Die Kunden-Größenklassen und die Neukunden werden mit den Akquisitionszielen sichern, entwickeln, Profitabilität steigern und abbauen zu einer 16-Felder-Matrix kombiniert. Jetzt bleibt Kundenentwicklung nicht nur auf die B1-Kunden beschränkt. Auch Top-Kunden, Kleinkunden oder Neukunden können gezielt weiterentwickelt werden. Das Chancenpotenzial-Portfolio (Abb. 200) hatte z.B. sehr große Top-Kunden visualisiert, bei denen ein Lieferant bislang nur geringe Lieferanteile erreicht hat. Die Abb. 217 nimmt gleichzeitig eine Kundenaufteilung auf vier Verkaufsgebiete (VKB) vor. In gleicher Weise können auch Umsatz- oder Ergebnisaufteilungen erfolgen. Vertriebspartner, wie Großhändler, Fachhändler oder Fachhandwerker, sollten nicht mit Direktkunden vermischt werden. Sie sollten als gesonderte Umsatz- bzw. Kostenträgergruppe geführt werden. Eine Schwachstelle der konventionellen Kundenbewertung: Die Nicht-Kunden (Interessenten, Leads) werden nicht erfasst. Wir benötigen für die Kontaktklassifikation also eine Rubrik für die Interessenten. Dabei kann vom Verkauf nicht verlangt werden, alle Visitenkarten und Kontakte in die Aktionspläne zu übernehmen. Deshalb ist eine Bestimmung von Zielkunden (Rest-Marktpotenzial) sinnvoll, um nicht alljährlich die gleichen Interessenten, verlorenen Kunden und wechselgeneigten Kunden des Wettbewerbs in den Besuchsplänen des Außendienstes wiederzufinden. Zielkunden sind das Ergebnis einer Vorqualifizierung: der Adressenqualifizierung. Wenn jeder Außendienstmitarbeiter nur 50 Zielkunden in die Beobachtung nimmt, geraten erfahrungsgemäß mehr als 90 Prozent des gesamten Restmarktpotenzials in das Akquisitionsprogramm. Die Fülle aller übrigen (nicht vorqualifizierten) Kundenkontakte ist opportunistisch zu bearbeiten; je nach Dringlichkeit und zeitlichen Möglichkeiten. In die Database sollten deshalb alle Interessenten-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen aufgenommen werden. 7.3 Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM 7.3.1 Die Kundendatenbank als Grundlage für Database-Marketing und Besuchsmanagement „Ein gut gepflegter Datenbestand ist die Basis aller Verkaufsaktionen“ (Aussage der Global Telesystems GmbH; zit. von Schimmel-Schloo, acquisa 10/1999, S. 91). Das amerikanische Data Warehouse Institut stellte fest, dass der US-amerikanischen Wirtschaft durch mangelhafte Kundendatenbanken jährliche Kosten in Höhe von 600 Mrd. Euro entstehen. Nach einer Meldung der META Group sind 90 Prozent aller Geschäftsentscheidungen infolge fehlerhafter Daten nicht optimal (vgl. Heijkers, CW 41/2003, S. 40). In einer Online-Befragung von www.entscheiderkompass.de im Juni 2007 bestätigten 40 Prozent der 1.000 Testteilnehmer Probleme durch eine inkonsistente Datenbasis (vgl. Hinweis in Direkt Marketing 10/2007, S. 64). 2011 ergab eine Studie des BARC im Auftrag von Dataflux, dass 79 Prozent der Befragten eine Unzufriedenheit der Mitarbeiter auf eine mangelhafte Datenqualität zurückführen. (vgl. Hinweis in acquisa 5/2011, S. 12; www.barc.de). In der Praxis gelten bis zu 30 Prozent aller Kundendaten als fehlerhaft (vgl. Hinweis in salesbusiness 4/2011, S. 35). Allein schon durch „natürliche“ Vorgänge ändern sich monatlich drei bis fünf Prozent aller Geschäftsdaten (vgl. MaFo-Studie von Experion, zit. in salesbusiness 5/2007, S. 30). 389 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 389 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM Zur Untermauerung noch ein Praxisbeispiel: Von 2.571 Kundendatensätzen eines Autohändlers existierten 585 Kunden nicht mehr. 96 Adressen hatten einen „schwebenden“ Status. Im Vorjahr siedelten sich im Verkaufsgebiet 675 Unternehmen neu an. 19 Kunden verlegten ihre Firmensitze, und 12 Kundenbetriebe firmierten um (vgl. Gierke, salesbusiness 4/2011, S. 35). Damit wird die Herausforderung für das Vertriebsmanagement deutlich: Für Kundenentscheidungen benötigte Informationen müssen stets aktuell, schnell und im richtigen Umfang an die richtigen Personen durchgestellt werden. Denn nur korrekte Kunden- und Marktdaten ermöglichen gezielte Entscheidungen. Mangelhafte Kundendaten verursachen Streuverluste, die bedeutendsten Kostentreiber bei der Kundenansprache. Eine spezielle Database soll die optimale Informationsversorgung von Marketing, Vertrieb und Service sichern. Sie ist das Vertriebs- oder sogar Unternehmensgedächtnis. Dieses Gedächtnis muss sorgfältig aufgebaut und gepflegt werden. Die IBM hat hierzu den Begriff des Master Data Managements (MDM) geprägt. °° Eine Database ist eine relationale Datenbank, in der für jeden Kunden alle für Marketingund Vertriebsaktivitäten relevanten Informationen in einer Weise gespeichert sind, dass jederzeit nach einzelnen oder nach Und/Oder-Beziehungen gruppierten Daten gesucht werden kann. °° Eine Database ist Voraussetzung für ein Database-Marketing. „Database Marketing ist zu verstehen als ein auf den einzelnen Kunden ausgerichtetes Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherter Informationen.“ (Link/Hildebrand 1997, S. 19) °° Master Data Management (MDM) umfasst die systematische Führung und Pflege des Kundendatenbestandes. MDM besteht aus den beiden Arbeitsbereichen (1) Optimierung der Datenqualität und (2) Datenintegration zu einem „single View on the Customer“ für das gesamte Unternehmen. °° „Master Data Management ist ein Framework von Prozessen und Technologien, ausgerichtet auf die Erstellung und Wartung eines korrekten, aktuellen und gesicherten Datenbestandes, der eine „single Version of Truth“ repräsentiert; ein anerkanntes und akzeptiertes System, das sowohl intern als auch extern unternehmensweit quer über alle vorhandenen Applikationen und alle Geschäftsbereiche hinweg eingesetzt wird“. (Definition IBM) IT-technisch bildet eine relationale Datenbank das Fundament für CRM und Vertriebssteuerung. Die gesamte Durchschlagskraft von Marketing und Vertrieb hängt davon ab, dass die „richtigen“ Daten „richtig“ gepflegt durch die „richtige“ Datenbank verwaltet werden. Abb. 218 bietet eine Rangliste führender Datenbankprodukte auf der Grundlage einer Befragung von 686 Unternehmen durch die GARTNER Group im Jahr 2008 (Alexander, CW 3/2009, S. 14). Erst eine integrierte Datenbank ermöglicht eine gezielte Kundenansprache durch Innen- und Außendienst. Es ist Zielsetzung, „dem richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Argumenten ein maßgeschneidertes Angebot zu machen.“ (Link/Hildebrand 1997, S. 19). Oder, wie es der frühere Vertriebsvorstand von DaimlerChrysler, Dr. Zetsche, in einem Interview ausdrückte: „Wir werden in Zukunft weniger mit der großen Gießkanne die Kommunikation betreiben. Für uns sind Database-Management, Clienting, die Stichworte.“ (Stippel, ASW 5/1996, S. 18). Voraussetzungen für Database-Marketing sind aktuelle und feingegliederte Kundendaten, in denen automatisiert nach vielen Kriterien gesucht werden kann. Feingegliedert bedeutet, dass neben den Stammdaten auch „weiche“ Daten erfasst werden; also weit mehr als nur die üblichen Adressen und Telefonnummern. Erst durch die Speicherung von Kaufhandlungen, Kaufmustern und Produktassoziationen kann das Marketing die versteckten Kundenprofile aufdecken (vgl. Ackerschott 2001, 390 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 390 7 Die Kundengewinnung und -sicherung S. 61–65). Diese Kundenprofile beschreiben Kundentypen und deren Verhalten, z.B. der Preisbewusste, der Qualitätsbewusste, der Flexibilitätsbewusste, der Servicebewusste (Rapp auf der DIMA 2000). Sie ermöglichen einen aktiven, bedürfnisgerechten Dialog mit dem Kunden und eine Voraussage zukünftiger Kaufentscheidungen (vgl. Delto 1998, S. 87). Kunden mit ähnlichen Profilen bzw. Reaktionsmustern werden zu Kundengruppen (Marktsegmenten) zusammengefasst ( Clustering). Hieraus werden dann die Zielkunden für Marketing- und Vertriebsaktionen bestimmt. Auf den Abschnitt 7.1.2 in diesem Buch wird verwiesen. Während Stammdaten relativ unverändert bleiben, können sich die Kundenprofile schnell ändern – z.B. durch personelle Wechsel auf der Einkäuferseite oder durch eine veränderte wirtschaftliche Situation der Kundenfirma. Das klassische Database-Marketing ist marketinggetrieben. Es läuft in Schritten ab, wie sie z.B. Link und Hildebrand als RADAR-Schema beschrieben haben (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 30–31). Die Umsetzung erfolgt durch Direktmarketing-Aktionen bzw. in Kampagnen, wie sie in Abschnitt 8.8 geschildert werden. (1) Die RESEARCH-Phase umfasst die systematische Informationssammlung. (2) In der ANALYSIS-Phase werden aus den Basisinformationen die Kundenprofile abgeleitet. (3) Die DETECTION-Phase dient der Identifikation von Vermarktungschancen und -risiken bei jedem einzelnen Kunden oder bei der Zielgruppe. (4) In der ACTION-Phase werden anschließend die kundenprofil-spezifischen Marketingmaßnahmen durchgeführt. (5) Die REACTION-Phase beinhaltet die Verarbeitung aller Kundenreaktionen, von der Auftragsentgegennahme bis hin zu den Follow-up-Maßnahmen. Sofort stellt sich die Frage, welche Daten gesammelt werden und wie die Daten (Dateien) zu strukturieren sind. Das Marketing liebt z.B. die folgende Strukturierung des „Kundeninformationsdschungels“ (Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 186–190; vgl. auch Krumb 2002, S. 113): (1) Stammdaten: Wer sind unsere Kunden? (Basisdaten des Transaktionssystems) (2) Profildaten: Wie verhalten sich unsere Kunden? (3) Potenzialdaten: Was brauchen und wünschen unsere Kunden? (4) Transaktionsdaten: Was kaufen unsere Kunden tatsächlich? (Bestellhistorie aus der ERP) (5) Aktionsdaten: Was tun wir für unsere Kunden? (6) Reaktionsdaten: In welchen Erfolgsdaten schlagen sich unsere Bemühungen um den Kunden bzw. die der Wettbewerber nieder? (2) sowie (4) bis (6) bilden die Kundenhistorie. Die führenden 8 relationalen Datenbankprodukte im Jahr 2008 Relationale Datenbanken bei den Unternehmen im Einsatz Zusätzlicher Datenbankeinsatz 2009 oder später geplant 1. Oracle 70% 22% 2. SQL Server 68% 26% 3. MySQL 50% 41% 4. DB 2 39% 50% 5. Informix 18% 68% 6. Sybase ASE 15% 71% 7. Sybase IQ 14% 73% 8. Teradata 11% 66% Von 686 Unternehmen haben in Prozent angegeben: Abb. 218: Die 8 führenden Datenbankprodukte als Grundlage für Vertriebssteuerung und CRM (Quelle: GARTNER Group 2008) 391 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 391 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM Aufgrund von praktischen Erfahrungen schlagen wir folgendes Schema vor: (1) Basis-Stammdaten (Personalisierung): Firmen-, Personennamen, Adressen, Kontaktmedien, (2) erweiterte Stammdaten: Branche, Rabattstaffel, Zahlungs-, Lieferbedingungen, (3) Transaktionsdaten: kaufmännische Daten aus Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung, die die GuV-relevanten Ein- und Verkaufsvorgänge betreffen (Abklärung mit CRM, wo die Interessentendaten liegen), (4) Bestandsdaten: kaufmännische Daten außerhalb der Transaktionen, z.B. Konto- oder Lagerbestände, Die Datenkategorien der CRM-Database Abb. 219: Die Datenkategorien der CRM-Database 392 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 392 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (5) harte CRM-Daten/harte Qualifizierungsdaten: Kundenbedarf, Geschäftsentwicklung, Potenzialdaten, effektives Bestellverhalten des Kunden, (6) weiche CRM-Daten/weiche Qualifizierungsdaten: Kundenzufriedenheit, Grad der Kundenbindung, Kooperationsbereitschaft, technische Kompetenz, Kooperationswilligkeit, Engagement für das Empfehlungsmarketing etc., (7) Kontaktdaten: Daten aus der Kontakthistorie bzw. Besuchsberichtsdaten, (8) PuC-Daten: Daten aus Planung, Controlling, Budgetierung. Abb. 219 bezieht die Abteilung Marketing ein und berücksichtigt auch das in der Praxis heikle Thema der Datenpflege. In Bezug auf die Vorschriften zum Kunden- und Datenschutz ist es stets wichtig, eine Unterscheidung zwischen unkritischen Firmendaten und den vor allem im Konsumentengeschäft kritischen personenbezogenen Daten zu treffen. Die Firmen- und Kontaktpersonen-Daten werden über die Jahre der Kundenbetreuung immer weiter verfeinert und angereichert. Die Kundendatenbank ermöglicht Marketing und Vertrieb eine flexible Kundensegmentierung und daraus folgend die Auswahl von Zielgruppen und Zielkunden. So wird die Kundensegmentierung zur Grundlage der kundenorientierten Unternehmensführung (vgl. Bruhn 2009, S. 43). Abb. 220 zeigt ein Schema für die Strukturierung von Kundendaten zum Zwecke der operativen Zielgruppenbildung. Der untere Teil der Tabelle belegt: Die im Konsummarketing geläufigen Kun- Zielgruppenmerkmale für die Kunden-Database Demografische Merkmale Klassische Marktsegmentierungskriterien für Konsumgütermärkte (Privatmärkte) Geschlecht Alter Religion Familienstand, Kinder Herkunftsland Wohnregion Wohnort Wohnbedingungen Freizeitverhalten Einfluss in Gruppen, Vereinen Politische Ausrichtung Übertragung der Konsumgüter-Segmentierung auf BtoB-Märkte (Geschäftsmärkte) Sozialökonomische Merkmale Psychografische Merkmale Merkmale des Kaufverhaltens Haushaltsgröße Schulbildung Beruf Einkommen Haushaltskaufkraft Besitzmerkmale Urlaubsverhalten Ausbildungsinteressen Spendenverhalten Sparneigung Persönlichkeit, Wissen, Kenntnisse Interessen, Hobbys Neigungen Ansprüche Einstellungen Konsumeinstellungen Präferenzen, Wünsche Kaufabsichten Risikofreude Umweltbewusstsein Religiosität Bevorzugte Einkaufsstätten Einkaufszeiten Kaufhäufigkeiten Kaufmengen Zahlungsverhalten Markenbewusstsein Lieferantentreue Beeinflussbarkeit am POS Mediennutzung Rechtsform Branche Geschäftsleitung Konzernzugehörigkeiten Organisation Kundenstandorte Leistungsangebote des Kunden Maschinelle Ausrüstung des Kunden Technologien Innovationen Bilanzsituation Liquiditätssituation Expansionsgrad Marktpotenziale Einkaufsbudgets Lieferanteile von Wettbewerbern Hauptkunden des Kunden Hauptwettbewerber des Kunden Stärken und Schwächen des Kunden Gleiche Merkmale wie im Konsumbereich, jedoch zu beziehen auf alle Mitglieder des Buying Center beim Kunden Merkmale, die die Beziehungen und Abhängigkeiten der Personen im Buying Center untereinander beschreiben Produktinteressen Produktanwendungen Preisvorstellungen Einkaufsverhalten Lagerpolitik des Kunden Zahlungsverhalten Reklamationsverhalten Lieferantentreue Besondere Wettbewerbspräferenzen des Kunden Bevorzugte Lieferfristen Abb. 220: Zielgruppenmerkmale für die Kunden-Database 393 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 393 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM densegmentierungskriterien können durchaus auch für die BtoB-Vertriebssteuerung herangezogen werden. Die Erfassung, Analyse und Pflege der „weichen“ Kundendaten stellt die Unternehmen immer wieder vor Herausforderungen. Viele Vertriebssteuerungssysteme sind auf weiche Daten gar nicht eingerichtet. Ein Beispiel aus dem Bankenbereich: Wenn ein Kunde nur 1 Euro Spareinlage leisten will, ist eine halbstündige Kundenqualifizierung erforderlich. Wenn er aber am Bankschalter den Hinweis gibt, er erwarte im kommenden Monat eine Millionenerbschaft, dann muss die Schalterangestellte diese Information als Notiz an den zuständigen Kundenberater mit der Bitte um Kontaktaufnahme weitergeben. Das System kann keinen Prozess auf der Grundlage weicher Daten anstoßen. Ohne eine Transaktion sind viele Unternehmen bei der Weiterverfolgung ihrer Kunden hilflos. Abb. 221 liefert eine Systematik wichtiger weicher Kundeninformationen für die Vertriebssteuerung. Diese nach und nach zu erheben, ist ehrenvolle Aufgabe aller Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Beim Aufbau einer Kundendatenbank für die CRM-Vertriebssteuerung sind zwei Datenmodelle zu beachten: (1) Das logische Datenmodell: Es wird verwendet, um in der Designphase eines Systems die Zusammenhänge von Informationseinheiten zu verbildlichen. Es eignet sich sehr gut, um redundanzfreie Systeme (Systeme, in denen gleiche Informationen nicht doppelt gespeichert werden und somit widersprüchlich sein könnten) zu entwerfen. Meistens geht es einher mit der Analyse von Prozessen/Funktionen im Unternehmen. Schwerpunkt des logischen Datenmodells ist das Verstehen der Abläufe in der Realität. Es eignet sich nicht für den Aufbau von SQL-Datenbanken. (2) Das physikalische Datenmodell steht für den Schritt vom Verständnis der Zusammenhänge zur Ablage der Daten auf der Datenbank. Aus dem logischen Modell lässt sich unter Anwendung Beispiele für „weiche“ Kundendaten Abb. 221: Beispiele für weiche Kundendaten für die Vertriebssteuerung 394 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 394 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Systemarchitektur einer Database Se rv er Objekte (Adressen) (Person, Haushalt, Ansprechpartner, Firma, Konzern, Betriebsstätte) C lie nt Application Interface physische Datenbank (z.B. Oracle) Transaktionen (Käufe, Zahlungen, Kontakte) Merkmale (Umsatz, Kaufkraft, Alter) Kommunikation (Telefon, Fax, E-Mail) Beziehungen (Verflechtungen, Kontakte) Administration (Import, Export, Stammdaten) Marketing (Aktionsplanung, Auswertung) Ein logisches Datenbankmodell von Sage SalesLogix Abb. 222: Oben: Ein Ausschnitt aus einem logischen Datenbankmodell / Entitätendiagramm SalesLogix von Sage Software Unten: Die anwenderorientierte Systemarchitektur einer Datenbank 395 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 395 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM von Regeln das physikalische Modell ableiten. Es ist die Umsetzung des logischen Datenmodells in eine Struktur von Tabellen. Es ist sozusagen die Landkarte des Systems, der Wegweiser durch die Struktur der Datenhaltung. Aus dem physikalischen Datenmodell werden die Kommandos zum Aufbau der Datenbank erzeugt. Es ist somit Dokumentation und Hilfsmittel zugleich. Manche CRM-Anbieter liefern ihren Kunden das physikalische Datenmodell als Bestandteil der Systemdokumentation aus. Die Offenlegung des Systems bietet dem SQL-kundigen Anwender die Möglichkeit, die gesammelten Daten mit einem gängigen Datenbank-Abfragewerkzeug auszuwerten. In Kenntnis des Modells hat der Kunde auch die Möglichkeit, im System noch nicht integrierte Informationen „anzudocken“ oder eigene Datenpools zur Auswertung mit dem CRM-System zu verbinden. Abb. 222 gibt ein Beispiel. Es zeigt einen Auszug aus der bestehenden Sage SalesLogix Datenbank-Struktur. Tabellen und Felder können hinzugefügt und verändert werden. Um gewünschte Anpassungen durchzuführen, stehen Systemwerkzeuge bereit, wie z.B.  der SalesLogix Administrator oder der Architect. Die Aspekte des Datenbank-Managements werden im Folgenden nicht weiter vertieft. Es wird vielmehr die vertriebliche Frage weiter verfolgt, wie die Qualität der Kundendaten gesichert werden kann. Denn: „Erfolgreiches CRM beginnt mit der richtigen Adresse.“ (Kreutzer, acquisa Sonderausgabe CRM 2001, S. 20). 7.3.2 Die Pflege und Optimierung der Interessenten- und Kundendaten „Wer täglich seine Adressbestände aufräumt, hat insgesamt weniger Aufwand. Wer sich nur einmal im Jahr darum kümmert, versinkt langfristig im Datenmüll.“ (Irmgard Gröschl, Geschäftsführerin Deutsche Post Adress, Gütersloh, zit. in acquisa 5/2011, S. 29) In den hart umkämpften Geschäftsmärkten ist eine perfekte Datenpflege unerlässlich. Monatlich weisen bundesweit 50.000 Handelsregistereintragungen Änderungen auf. Jährlich kommt es bei 5,2 Mio. deutschen Unternehmen zu 1 Mio. Änderungen in den Datenbanken (Studie bedirect, zit. in acquisa 5/2011, S. 28). Gerade bei Kontaktpersonen sind ständige Veränderungen an der Tagesordnung. Laut einer Studie von Booz Allen Hamilton aus dem Jahr 2007 liegt die Fluktuationsrate bei Managern bei jährlich 20 bis 30 Prozent. Im Durchschnitt bleibt eine Führungskraft nur zwei Jahre in einer Funktion. Monatlich werden 6.000 neue Geschäftsführer bestellt (vgl. Hinweise in Hoppenstedt: Broschüre: Die Richtige Adresse – der unterschätzte Erfolgsfaktor, 2008). Das bedeutet: Jede Vertriebsoptimierung, jede CRM-Einführung wird scheitern, wenn die Daten nicht aktuell sind und Mängel aufweisen. Ein Datenmanagement beginnt mit Stammdatenerfassung und Personalisierung. Personalisierung bedeutet zunächst: Korrekter Name und korrekte Adresse. Ein Beispiel für eine extreme Herausforderung: In Peking machen die Namen Wang, Zhang, Li, Liu und Zhao fast die Hälfte der Stadtbevölkerung aus (vgl. Hinweis in ASW 9/2006, S. 32). Diese Empfehlung gilt natürlich ebenso für die Konsumgüter-Massenmärkte, wenn Kunden verstärkt direkt angesprochen werden sollen. Insbesondere wenn • Datenbestände sehr umfangreich sind, • Daten von verschiedenen Mitarbeitern von verschiedenen Quellen aus eingegeben werden, • Kunden- und Marktdaten sich häufig ändern, • Datenbanken parallel genutzt werden (z.B. bei autonomen Tochtergesellschaften oder bei Niederlassungen mit eigenen Datenbeständen), • Kundendaten über zahlreiche Kontakt- und Verkaufskanäle ein- und auslaufen, spielen die Verfahren zum Datenabgleich, zur Datenveredelung und zur Datenanreicherung eine wichtige Rolle. In der Praxis gilt die Erfahrungsregel, dass sich pro Jahr fünf bis zehn Prozent aller 396 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 396 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Anschriften und zwölf bis fünfzehn Prozent aller Stammdaten ändern. Eine über drei Jahre nicht gepflegte Kundenkartei ist wertlos. Werden Kundendaten nicht gepflegt, dann • wird die Kundenbetreuung erschwert (durch wiederholtes Nachfassen bei Adressfehlern), • wird wirksames Cross-Selling verhindert, • können Kundenanfragen nicht korrekt und zügig beantwortet werden (zu viele Rückläufer), • wandern verärgerte Kunden ab, • entsteht bei den Kunden der Eindruck von Massenwerbung, • lassen sich Mailings nicht zielgenau versenden, was die Erfolgsquote senkt und die Versandkosten erhöht, • können Aktionen und Reaktionen nicht eindeutig den Kunden zugeordnet werden, • steigt der Zeitaufwand für die Suche nach fehlenden Informationen enorm, • wird das Marketingcontrolling verfälscht, • wird das Unternehmensimage nach außen geschädigt (vgl. Mai, is-Report 6/2004, S. 45). Grundsätzlich hängen die Qualität der Interessenten- und Kundendaten von folgenden Faktoren ab: (1) Korrektheit der Interessenten- und Kundendaten, (2) Eindeutigkeit und Redundanzfreiheit der Interessenten- und Kundendaten (keine Dubletten), (3) Aktualität der Interessenten- und Kundendaten (keine „Karteileichen“), (4) Vollständigkeit der Interessenten- und Kundendaten, (5) Anreicherung und Optimierung der Interessenten- und Kundendaten im Hinblick auf geplante Vertriebs- oder Marketingkampagnen, (6) datentechnische Effizienz der Interessenten- und Kundendaten im Hinblick auf Abspeicherung, Datenpflegedienst, Verknüpfung mit EDV-Anwendungen, Anpassung an andere internationale Standards. Hierzu fallen bei der Pflege und Optimierung der Kundendatenbank folgende Aufgaben an: (1) Postalische Korrektur von Kundenstammdaten (Kaiserstraße ê Robert-Kaiser-Str.), (2) Namenskorrektur (George Bush ê George „W.“ Bush, Robert Müller ê Dr. Robert Müller, Luise Meier ê jetzt verheirate Luise Müller), (3) Dublettenprüfung (Robert Müller, Dorfstraße 17 ê Robert Müller, Dorfstraße 71) (4) Stammdatenbereinigung (Sterbedatei – Umzugsdatei – seit x Jahren kein Kaufvorgang mehr, Luise Müller, jetzt verheiratete Luise Meier), (5) Stammdatenbereinigung/„Waschabgleich“ (Bürgel: Eliminierung von „schwarzen Schafen“), (6) Datenanreicherung/Datenveredelung (Dr. Robert Müller, Jurist, geb. 1950, 2 Kinder unter 18 Jahre, Kaufkraft hoch, Kaufverhalten lt. Payback-Card-Daten …), (7) Datenerweiterung/Optimierung der Database (Ergänzen des Datenbestandes um externe Daten aus dem In- und Ausland gemäß Spezifikation und Integration in die bestehende IT-Architektur oder Data-Warehouse), (8) Opt-in-Qualifizierung der Adressen und somit Aufwertung der Adressen zu BDSG-gesicherten Adressen. Oft möchten Verkaufsmannschaften die Neukundengewinnung mit Hilfe von bislang unbekannten Adressen verstärken. Adressverlage als Adressenverkäufer, -verleiher oder -broker mit einem Umsatzvolumen in Deutschland von über 30 Mrd.  Euro stellen heute jede Art von Adresse zur Verfügung: • Adress-Vollsortimenter vermieten und pflegen Adressen branchenübergreifend. • Adress-Spezialsortimenter konzentrieren sich auf Marktsegmente in BtoB oder BtoC. • Listbroker vermitteln Adressdateien im Consumer- und Businessbereich für fast jede Zielgruppe. 397 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 397 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM Mietadressen dürfen im Standard nur einmal genutzt werden. Bei schriftlicher Ansprache mit telefonischem Nachruf sind Doppelmieten erforderlich. Jede Adressenvermietung wird durch Kontrolladressen überwacht. Bei Verstoß auch nur in einem Fall sind Vertragsstrafen bis zum Zehnbis Fünfzehnfachen des gesamten Rechnungsbetrages fällig. Kaufadressen dürfen beliebig oft genutzt werden. Ihr Nachteil: Der Käufer muss sie selbst pflegen. Adressen mit Ansprechpartnern bleiben pro Jahr i.d.R. nur zu 80  Prozent stabil. Nur Reagierer- Adressen dürfen an Dritte weitergegeben werden. Kaufadressen sind drei- bis zehmal so teuer wie Mietadressen. Beim Adressen-Leasing können Adressen über einen vereinbarten Zeitraum, z.B. ein Jahr, beliebig oft verwendet werden. Nach Vertragsende dürfen die Adressen nicht mehr eingesetzt werden. Jahresverträge kosten das Doppelte einer einfachen Miete. Oft ist eine halbjährliche Aktualisierung im Preis inbegriffen. Abb. 223 listet bekannte Adressunternehmen auf. Die Datenbanken enthalten Privat- und Geschäftskundenadressen entsprechend der Aufteilung in Abb. 224. Diese Adressen und Kundeninformationen lassen sich mit der eigenen Kundendatenbank verknüpfen. Abb. 224 vermittelt uns einen Eindruck von den „riesigen“ Datenbeständen der Adressunternehmen. Man beachte, dass die Basisadressen mit 200 (z.B. az-direct), 250 (z.B. Acxiom) oder 300 (z.B. Schober) Einzelmerkmalen angereichert (qualifiziert) sind. Schober weist z.B. werbend darauf hin, dass alle angebotenen 27 Mio. eMail-Adressen Permission-based sind und dadurch den Verbraucherschutzbestimmungen entsprechen. Führende Adress-Vollsortimenter (alphabetische Sortierung) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Acxiom Deutschland AZ-Direct bedirect (nur BtoB) Deutsche Post Dun & Bradstreet (nur BtoB) Hoppenstedt (nur BtoB) Quadress Riek Schober Trebbau&Koop www.acxiom.de www.az-direct.com www.bedirect.de www.deutschepost.de www.dnb.com www.hoppenstedt.de www.quadress.de www.adressen-riek.de www.schober.de www.trebbau.de k.A. 40 Mio. Privatadressen 3 Mio. Firmenadressen 500 BtoB-Postkäuferlisten 3 Mio. Firmenadressen 5 Mio. Businessadressen aus 70.000 Branchen 5 Mio. D_A_CH-Firmenadressen 37 Mio. Consumer-Qualitätsadressen 6 Mio. Lifestyle-Adressen mit Opt-in 190 Mio. Firmenadressen aus 200 Ländern 4,6 Mio. deutsche Unternehmensadressen 300.000 Firmenadressen mit 1 Mio. Entscheidern 4,85 Mio. D_A_CH-Firmenadressen 41 Mio. D_A_CH-Consumer-Adressen 3 Mio. Firmen-Branchenadressen 6 Mio. Privatadressen 14 Mio. Versandhandelsadressen Mio. Firmenadressen aus 20.000 Einzelbranchen 50 Mio. Privatadressen 7 Mio. eigene Privat-eMail-Adressen mit Opt-in 20 Mio. private Listbroking-Adressen mit Opt-in weltweites Geschäft - k.A. Abb. 223: Führende Adress-Vollsortimenter (Quelle: eigene Recherchen) 398 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 398 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Die Kosten für die Adressenmiete schwanken in einer großen Bandbreite. Einfache Zielgruppenadressen (mit vollständiger Anrede, ohne Tel.Nr., 1 Jahr Miete) für Massenansprachen schwanken zwischen 0,15 bis 0,30 Euro. Telefonnummern ohne Opt-in liegen bei 0,10 bis 0,20 Euro; mit Opt-in bei 0,50 Euro. Postkäuferadressen sind z.B. für 0,25 Euro zu bekommen. Für jedes Interessenmerkmal sind 0,10 bis 0,20 Euro anzusetzen. In BtoB kosten Zielgruppenadressen in der Basis 0,25 bis 0,50 Euro. Pro Qualifizierungsmerkmal (Branche, Entscheider, Tel.Nr., Fax-Nr., Beschäftigtenzahl, Region, Rechtsform, Umsatz, Gründungsdatum, Bankverbindung, Handelsregister-Daten) kommen 0,15 bis 0,20 Euro hinzu. Bei großen Anmietungen gibt es Rabattstaffeln. Günstige Firmenprofile liegen zwischen 0,50 und 0,80 Euro. Bei bedirect kostet z.B. eine SELECT-Adresse für die Einfachnutzung 0,45 Euro (für 5 – 7,5 TSD) und 0,81 Euro für die Jahresnutzung. Stammen Telefonadressen aus öffentlichen Quellen und besitzen kein Opt-in, dann muss auch bei Anrufen bei Gewerbetreibenden gemäß § 7 Abs. 2 Nr. 3 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb ein „mutmaßliches Einverständnis“ für die Kontaktaufnahme vorliegen. Seit 2011 werden auch Social Media Adresspakete vermarktet. 5.000 Twitter-Follower kosten z.B. 229,60 USD. 1.000 Facebook-Fans sind für 197 USD zu bekommen. Der Adressendienstleister USocial. net verkaufte 100.000 Facebook-Fanadressen für 4.947,30 USD (vgl. Hinweise in ASW, Sonderheft Marken 2001, S. 8). Dabei wird der Wert eines Facebook-Kunden auf 103 Euro geschätzt (vgl. Hinweis in Südkurier v. 7.3.2011, S. 13). In Deutschland gelten strenge Datenschutzbestimmungen. nesserdA-ssenisuBnesserdA-remusnoC Postkäufer, Postkaufinteressenten Postkäufer, Postkaufinteressenten Personen, die gerne im Versandhandel kaufen und / oder auf schriftliche Angebote reagieren Firmen, die eine positive Einstellung zur Bedarfsdeckung aus Katalogen und Mailings haben Haushalts- / Privatadressen, Datenbanken Firmenadressen / Datenbanken von Adressverlagen Für regionale, flächendeckende Aktionen bzw. unter Nutzung von mikrogeographischen Informationen zur Ansprache spezifischer Zielgruppen Hohe Marktabdeckung in allen Segmenten, beste Branchentiefenselektion Haushalts- / Privatadressen, spezifische Zielgruppen Firmenadressen / Datenbank-spezifische Zielgruppen Zur Erreichung von Zielgruppen in bestimmten Lebensphasen (z.B. junge Mütter), mit spezifischen Interessen (z.B. Golfer) oder mit Besitzmerkmalen (z.B. KFZ-Halter) Hohe Marktabdeckung von spezifischen Segmenten (z.B. EDV-Anwender) und / oder spezifischen Informationen nesserdasgnugarfeBnesserdaelytsefiL/-sgnugarfeB Durch die Verknüpfung vieler Informationen außergewöhnlich gute Zielgruppendefinition bei kleinen Mengen Firmen mit aktuell recherchierten Informationen zu Bedarf, Ausstattung, Ansprechpartnern etc. Der Gesamtadressenmarkt Deutschland Abb. 224: Der Gesamtadressenmarkt in Deutschland (Quelle: DDV (Hrsg.): Direct Mail Jahrbuch 2002, S. 67) 399 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 399 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM Für eine Vertriebssteuerung oder für den Aufbau von CRM reicht es nicht aus, einen Adressenbestand einmalig aufzubauen oder zu korrigieren. Auf die Notwendigkeit einer laufenden Datenpflege kann nicht genug aufmerksam gemacht werden. Die Praxis zeigt immer wieder, dass bei fehlender Datenpflege nach einem Jahr 20 Prozent und nach zwei Jahren 50 Prozent der Daten korrekturbedürftig sind. Die Umzugsdatenbank der Deutschen Post erfasst 60 Prozent aller Um züge. Verzeichnet werden ca. 6,5  Mio. Nachsendeaufträge jährlich (vgl. Hinweise in is-Report 6/2004, S. 47). In einer Untersuchung von bedirect enthielten 67 Prozent der Datenbanken bis zu 20 Prozent postalisch fehlerhafte Adressen (vgl. Hinweis in acquisa 5/2011, S. 28). Abb. 225 bietet eine Übersicht von D&B mit erfahrungsgemäß anfallenden Adressenänderungen. Die eingangs aufgeführten Aufgaben der Datenpflege können und sollten Unternehmen nicht mehr selbstständig erledigen. Auch wer ohne externe Unterstützung versucht, seine BtoB-Adressen international zu konsolidieren, hat es schwer. Für die Branchenklassifikation ist in Deutschland der WZ-Code Standard. Dieser verträgt sich nicht mit den gröberen Kassifikationen des europäischen NACE-, des französischen NAF-, des Schweizer NOGA- oder des amerikanischen SIC-Codes. Adressendienstleister stellen Datenbestände zur Verfügung, die diese länderspezifischen Unterschiede im Sinne einer „Gelbe-Seiten-Systematik“ vereinheitlicht haben (vgl. Schreiber, acquisa 2/2011, S. 28–29). Alle dargestellten Tägigkeiten bzw. Datenservices sind zu einem Datenqualitätsmanagement zusammenzuführen. Datenservice-Spezialisten bieten folgende Grunddienste: (1) Grundbereinigung: Die Daten werden kontrolliert, postalisch bereinigt, von Doppeladressen aufgrund postalischer Fehler befreit ( Dublettencheck), geänderte Adressen werden aktualisiert, unbekannt verzogene Kunden wenn möglich aufgespürt. Der CRM-Anwender erhält die grundbereinigte Datenbank zurück. Innerhalb der nächsten 60 Minuten werden in Deutschland … ■ 240 Adressenänderungen vorgenommen ■ 150 Telefonnummern geändert bzw. abgeschaltet ■ 112 Wechsel in der 1. Führungsebene erfolgen ■ 63 Unternehmen neu gegründet ■ 8 Unternehmen Insolvenz anmelden ■ 4 Firmierungen geändert Innerhalb eines Jahres ändern sich … ■ 21% der Ansprechpartner auf der 1. Führungsebene ■ 20% der Kundenadressen ■ 18% der Telefonnummern ■ 17% der Firmierungen Änderungen bei Stammdaten laut D&B Abb. 225: Änderungen bei Stammdaten laut D&B 400 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 400 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (2) Datenabgleich (Matching): Der Adressenanbieter gleicht seine Datenbestände mit denen des Klienten ab. Es entsteht eine Schnittmenge von Adressen, für die zusätzliche Informationen zur Verfügung gestellt werden können. (3) Datenanreicherung: Die CRM-Datenbank des Anwenders wird durch die Zusatzinformationen des Dienstleisters „veredelt“. (4) Datenanalyse: Nach vielfältigen Möglichkeiten kann der CRM-Anwender Kunden- und Marktstrukturen ermitteln, größere Marktsegmente bilden oder auch kleine Zielgruppen strukturieren. Für die Analysen wird die CRM-Datenbank um die beim Adressendienstleister zusätzlich gespeicherten Daten erweitert. (5) Datenerweiterung: Für Kampagnen kann der CRM-Anwender speziell die Adressen zukaufen, die in Bezug auf die gewünschten Zielgruppen dem bestehenden Kundenstamm möglichst nahe kommen (Potenzialadressen). CRM-Datenbanken gehen dabei weit über das Stammdaten-Niveau hinaus. Im Konsumentengeschäft kommt es speziell darauf an, die Stammdaten durch sog. Käufer-Affinitäten anzureichern. Hierzu zählen (vgl. Arnold/Scheu 2002, S. 88): • Postaffinität (Bereitschaft, im Versandhandel zu kaufen), • Produktaffinität (Wellness, Reisen, Gesundheit), • Preisaffinität (Schnäppchenjäger oder Prestigekäufer?), • Adressengewinnungsaffinität (Bevorzugt der Kunde Mailings, Beilagen, Anzeigen?), • Angebotsaffinität (z.B. Bereitschaft des Konsumenten, an Gewinnspielen teilzunehmen). Postaffine (versandhandelsaffine) Kunden werden den Postkäuferlisten zugeführt. Es handelt sich um Kunden, die schon einmal im Versandhandel gekauft oder ein ausdrückliches Interesse gezeigt haben, im Versandhandel zu kaufen. Im Zusammenhang mit dem geäußerten Kaufinteresse versuchen die Unternehmen systematisch, sich von den Interessenten die BGSG-entsprechenden Zustimmungen (Opt-in) zu holen. Bei qualitätsgesicherten Postkäuferlisten liegen also die Zustimmungen der Kunden zur Datenspeicherung und –weiterverarbeitung sowie die Kontaktzustimungen vor. Das Material kann deshalb unmittelbar für Kampagnen genutzt werden. Die Unternehmung sollte das Kundendaten-Management bzw. Datenqualitätsmanagement schrittweise einführen. Abb. 226 bietet eine Empfehlung vom Fraunhofer Institut IAO (Quelle: www. Die schrittweise Einführung eines Datenmanagements • Analyse vorhandener Datenstrukturen und der IT- Landschaft • Istkonzept des Datenmodells Schritt-1 Datenanalyse Schritt-2 Datenmodell Schritt-3 Datenqualität Schritt-4 Datenintegration Schritt-5 Datenanreicherung Schritt-6 Datenkontrolle • Integration der lokalen Schemata • Sollkonzept des Datenmodells • Erhöhung der Datenqualität in den einzelnen Datenquellen • Integration der Daten in unterschiedlichen Quellen • Integration der Datenzugriffe • Verbindung der Daten mit externen Quellen • Implementierung eines Prozesses zur kontinuierlichen Wahrung der Datenqualität Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis • Relevante Datenstrukturen sind erkannt • Betroffene Informationssysteme sind identifiziert • Integriertes globales Datenmodell • Qualitativ hochwertige Daten • Unternehmensweite "Gold Copies" • Integrierte Fachanwendungen • Gesteigerter Wert der Daten • Langfristig qualitativ hochwertige Daten Abb. 226: Die Einführung eines Stammdatenmanagements (Quelle: Fraunhofer IAO) 401 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 401 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM computerwoche.de). Wie weisen darauf hin, dass die im IAO-Konzept angedeutete Einengung auf (harte) Stammdaten nicht ausreicht. Die üblichen Stammdaten sind um CRM-Daten (Interessentendaten, Potenzialdaten, Kontakthistorie, Kaufverhaltensdaten etc) zu erweitern. In Märkten mit Massendaten bietet es sich an, das Kundendatenmanagement bzw. das Datenqualitätsmanagement IT-mäßig vernetzt mit Dienstleistern zu betreiben. Abb. 227 beschreibt ein Organisationsmodell für eine Kundendatenbank der OMIKRON Data Quality GmbH. Im Mittelpunkt steht der optimierte 360-Grad-Blick auf den Kunden: der Golden Record. Auf der linken Seite ist zu erkennen, wie die IT-Systeme eine Bearbeitungsplattform, die Data Quality  Firewall, ansteuern. Hier werden die Daten bereinigt und aufgearbeitet; gemäß den bekannten Datenqualitätsschritten, visualisiert durch das Rad unten links. Die Daten werden im Hinblick auf die gesetzlichen Anforderungen überprüft und an unternehmensbezogene Compliance-Richtlinien angepasst. Im Rahmen eines Monitoring kann die Datenqualität gemessen werden. Eine zentrale Adresspflege kann „händisch“ eingreifen. Die Daten fließen in eine zentrale Stammdatenbank, die durch externe Datendienste weiter angereichert werden kann. Am Schluss des Prozesses stehen  sog. Golden Records zur Verfügung – zur Nutzung im Data Warehouse, für Marketing kampagnen, für Business Intelligence Auswertungen und als Quellen für Kundeninformationssysteme. D&B (früher Dun & Bradstreet) hat sich auf die weltweite Adressenoptimierung in BtoB-Märkten spezialisiert. Die weltweite Datenbank WorldBase erfasst über 120 Mio. qualifizierte Unternehmen in über Golden Record – Das Organisationsmodell Kundendatenbank der OMIKRON GmbH CRM ERP Online-Shop Bereinigung & Aufbereitung 1. Feldrekonstruktion 2. Anrede-Prüfung 3. Groß-/Kleinwandlung 4. Postalische Prüfung 5. Dublettenprüfung Monitoring/ Kunden-KPI & Scoring Compliance | gesetzliche Anforderungen Richtlinien (Policies) Anreicherung Anbieter 1 Data Quality Firewall Zentrale Stammdaten (Golden Record) Anreicherung Anbieter 2 Kunden- Informationssysteme Marketing- Kampagne Auswertungen & Reporting Data Warehouse er gä nz t Quelle für Que lle fü r ver sor gt 360° Sicht er gä nz t pflegt pflegt manuell Kontrolliert und parametrisiert Zentrale Adresspflege bereinigt überträgt bereinigt überträgt bereinigt überträgt 5 4 3 2 1 Abb. 227: Golden Record – ein Organisationsmodell für eine Kundendatenbank / OMIKRON Data Quality GmbH 402 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 402 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 200 Ländern. Über 3,5 Mio. Geschäftsadressen sind in Deutschland verschlüsselt. Alle 22 Sekunden wird eine Unternehmensinformation in der D&B-Datenbank aktualisiert. Allein in Europa vermerkt die D&B-Datenbank alle 10 Sekunden eine Negativmeldung und alle 4 Minuten eine Insolvenz (s. Abb. 225). Die Kundenidentifizierung und zeitnahe Datenaktualisierung erfolgt nach dem Data Universal Numbering System. Die sog. D-U-N-S ® Nummer ist als weltweiter BtoB-Standard zur Identifizierung von Unternehmen akzeptiert. Ein neunstelliger, „nichtsprechender“ Identifizierungsschlüssel wird einmalig an angeschlossene Unternehmen und Partner vergeben. Jedem Schlüssel sind knapp 400  Informationen über Adressen, Branche, Firmenverflechtungen, Ansprechpartner (optional bis zu 15!), Bilanzdaten und Unternehmensmeldungen zugeordnet. Permanent werden Zahlungsereignisse, Negativdaten, Handelsregistereintragungen und Presseveröffentlichungen aktualisiert und, der D-U-N-S® Nummer zugeordnet, abrufbereit archiviert. Speziell die oft undurchschaubaren Konzernverflechtungen werden umfassend und ohne eigenen Marktforschungsaufwand durch Online-Zugriff auf die D&B-Datenbanken überwacht. Durch die standardisierte Unternehmensidentifikation können diese Informationen zwischen Datenbanken weltweit ausgetauscht werden. Der Basisservice von D&B liegt in der Datenrationalisierung: (1) Datencheck: Im ersten Schritt werden die Kundendaten konsolidiert, untereinander abgeglichen und für eine systematische Datenpflege vorbereitet. (2) Matching: Danach werden die Kundeninformationen mit WorldBase abgeglichen (gematched) und D-U-N-S ® Nummern vergeben. Damit ist der gesamte Datenbestand bereinigt. (3) Verknüpfung: Nach bestimmten Vorgaben können nun die Kundendaten angereichert werden. Verknüpfungen stellen sicher, dass auch zukünftig nach schnellem Abgleich der Kundenbestand stets auf dem aktuellem Stand bleibt. (4) ERP-Integration: Die rationalisierten Kunden- und Lieferantendateien werden jetzt mit den D.U.N.S-Nummern bzw. den Verknüpfungsregeln in das ERP-System des Auftragsgebers zurückgespielt. Danach lassen sich aus diesem Datenbestand unmittelbar Marketingaktionen anstoßen. Abb. 228 visualisiert eine weitere Integrationslösung mit zahlreichen Datenservice-Diensten. Die Kundendaten des Anwenders werden permanent mit Hilfe von AZ-Referenzdatenbanken optimiert. Wie kann sich ein Unternehmen ein Bild über die Qualität seiner Kundendatenbestände verschaffen? Roche Diagnostics kontrolliert regelmäßig die Stammdatenqualität der verschiedenen Kundenzielgruppen. Seit 2005 kommt dabei ein Index für eine Netto-Datenqualität zur Anwendung. Ein NDQ von 100 Prozent bedeutet: Alle Felder der Kundendatenbank sind vollständig, korrekt und aktuell belegt. Bei Roche Diagnostics schwanken die NDQ-Werte je nach Geschäftsbereich zwischen 75 und 98 Prozent (vgl. Rohweder, IS-Report 11/2006, S. 22–25). Abb. 229 veranschaulicht die vierstufige Vorgehensweise zur Prüfung der Datenqualität. Die Kosten für eine Adressenbearbeitung liegen standardmäßig in einer Bandbreite zwischen 0,20 bis 0,70 Euro. Allerdings hängen die Datenpflegekosten immer von den Anforderungen im Einzelfall ab. Die Unternehmen benötigen i.d.R. immer spezielle Anreicherungen und Services, die z.B. mit 0,05 Euro pro Merkmal beziffert werden. Eine neue Opt-in-Adresse liegt im Minimum bei 1,80 Euro. Abb. 230 enthält abschließend Empfehlungen für das Adressenmanagement. Wir können es nicht deutlich genug sagen: Wer seine Kundenadressen nicht im Griff hat, der kann sich alle weiteren Überlegungen zu einer modernen Vertriebssteuerung und zu CRM sparen. 403 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 403 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM Organisationsmodell Datenbankprojekt Abb. 228: Die Verknüpfung einer CRM-Kundendatenbank mit Referenzdatenbanken (Quelle: AZ Direct GmbH) Roche Diagnostics: Die Berechnung der Netto-Datenbankqualität (NDQ) Prüfschritt-1 Datenbank definieren Welcher Datenbestand soll gemessen werden? • Zielgruppe definieren • Relevante Felder festlegen • Datenbestände zusammenführen Prüfschritt-2 Befüllungsgrade • Auswertung des Gesamtbestands: Anteil der Stammdatensätze mit nicht-leerem Feldinhalt je relevantem Feld Anteil der nicht-leeren Datenfelder Prüfschritt-4 NDQ-Index • Zufallsstichprobe für Dubletten und Sperrenprüfung – je 100 Stammsätze prüfen – Multiplikation mit Anteil der korrekt befüllten Felder Anteil der werthaltig befüllten Felder • Zufallsstichprobe für jedes relevante Feld – je 100 Stammdatensätze auf Korrektheit prüfen – Anteil befüllte mal Anteil korrekte Felder – Durchschnittsbildung Anteil der korrekt befüllten Felder Prüfschritt-3 Feldqualitäten Abb. 229: Die Berechnung der Netto-Datenqualität bei Roche Diagnostics (Quelle: Rohweder, salesbusiness 4/2009, S. 41) 404 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 404 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.3.3 Datenschutzbestimmungen für Vertrieb und CRM a.)  Kundenschutzregelungen für die Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Daten Die Themen Verbraucherschutz und Datenschutz haben in den letzten Jahren, nicht zuletzt im Zuge einer Verschärfung der EU-Gesetzgebung, eine verstärkte Bedeutung erfahren. Bei der Frage, welche Daten in welcher Weise erhoben und gespeichert und wie Kunden akquiriert werden dürfen, sind einige grundsätzlichen Aspekte zu beachten: (1) Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den rechtlichen Vorschriften für den Verkauf an private Endkunden (Konsumenten) im Vergleich zum Verkauf an Firmen bzw. Geschäftskunden. (2) Es ist zu unterscheiden zwischen dem Schutz der Kunden in Bezug auf die Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Daten, in Bezug auf die werbliche und vertriebliche Ansprache (Akquise) und in Bezug auf den Kauf; insbes. wenn der Kunde im Internet kauft. (3) Nicht alle Regelungen betreffen unmittelbar die Vertriebsarbeit. Dennoch sind zahlreiche gesetzliche Vorschriften des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), des  Telekommunikationsgesetzes (TKG), des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) und der Teile des BGB, die die früheren Bestimmungen des Fernabsatzgesetzes (früher FernAbsG; heute s. §§ 312 ff. BGB sowie BGB-Informationspflichtenverordnung) übernommen haben, zu beachten. Wir wollen in diesem Abschnitt keine juristische Abhandlung vorlegen. Wir können auch nicht die ganze Bandbreite gesetzlicher Regelungen darstellen, die z.T. auch noch im Fluss sind. Wir wollen uns auf vertriebsrelevante Aspekte beschränken. Folgende Punkte betreffen die Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Daten und sind bei CRM-Anwendungen zu beachten: • Das BDSG regelt ausschließlich den Umgang mit personenbezogenen Daten. Das Speichern und Verarbeiten von Firmendaten ist relativ unkritisch. Da im BtoB-CRM vor allem Firmendaten im Vordergrund stehen, ist die CRM-Datenhaltung hier weitgehend risikolos. • In Bezug auf den Schutz personenbezogener Daten vertritt der Gesetzgeber die Philosophie: Die Speicherung, Verarbeitung und Weitergabe persönlicher Daten ist grundsätzlich verboten, Checkliste für die Adressenauswahl bei Mailingaktionen Adresseneinsatz bestimmen: Miete oder Kaufen? Einmalige oder mehrmalige Nutzung? Sollen Fremdadressen mit eigenem Datenbestand abgeglichen werden? Auswahl der Adressen-Anbietergruppe: Listbroker, Vollsortimenter, Adressen-Spezialanbieter? Auswahl des Anbieters: online (z.B. www.post.de/direktmarketing, www.ddv.de/mitglieder/index.html) Einholen von Vergleichsangeboten. U.a. Überprüfung von Zustellbarkeitsquote, Marktabdeckung, Art der Adressengewinnung, Mindesteinsatzmengen bei Abgleichen. Entscheidung für einen Adressenanbieter nicht nur nach dem Preis. Definition der Zielgruppe, z.B. nach Branchen, Entscheidungsträgern, Betriebsgröße, Umsatz, Region und vor allem nach Bedürfnissen Ort der Adressenverarbeitung festlegen: im eigenen Unternehmen, beim Lettershop, beim Direktmarketing- Dienstleister? 1 2 3 4 5 6 7 8 Abb. 230: Checkliste für die Adressenauswahl bei Mailingaktionen (Quelle: DDV, Direct Mail Jahrbuch 2002, S. 69) 405 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 405 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM wenn sie nicht für definierte Ausnahmen erlaubt ist oder der Kunde eingewiligt hat (§ 4 BDSG: Verbotsprinzip mit Erlaubnisvorbehalt). • Es gilt der Grundsatz der jederzeitigen Widerrufsmöglichkeit. Ein Kunde kann zu jedem Zeitpunkt der Nutzung seiner personenbezogenen Daten widersprechen und deren Löschung verlangen (gilt auch in BtoB). Der Kunde muss ausdrücklich auf sein Widerspruchsrecht hingewiesen werden. • Personendaten dürfen gespeichert werden, wenn sie anonymisiert oder pseudoanonymisiert sind. Bei der Pseudoanonymisierung kann über ein Pseudonym der Bezug zum Kunden wieder hergestellt  werden. Dabei ist der Datenschutzbeauftragte einzubeziehen. Diese Aus nahmeregelungen sind weniger für den Vertrieb als vielmehr für das Marketing interessant (Analytisches CRM, Kundensegmentanalysen, Datamining, Analyse von Kundenstrukturen in den Social Media). • Erlaubt ist die Speicherung und Nutzung von Daten, die öffentlich zugänglich sind (z.B. aus Telefonbuch, aus öffentlichen Registern). • Die Speicherung und Nutzung personenbezogener Daten ist zulässig, wenn sie ein „Mittel für die Erfüllung eigener Geschäftszwecke“ darstellt (§ 28 BDSG). Allerdings ist dann davon auszugehen, dass die Daten nach dem Kaufvorgang gelöscht werden (Ausnahmen bei langlaufenden Kaufprozessen, z.B. bei Finanzdienstleistungen oder Abonnements). Irrsinnigerweise dürfen deshalb Daten (Kundenwissen), die zum Zwecke eines Vertragsabschlusses erhoben werden, nicht für Rückgewinnungsaktionen verwendet werden. Das wäre eine Zweckänderung (Urteil OLG Köln, 6 U 73/10). Wir erkennen, dass eine rigide Rechtsprechung die Vision vom Kundenlebenszyklus- Management ignoriert. • Die Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Daten ist desweiteren ohne Zustimmung des Kunden erlaubt, wenn der Sachverhalt eines „berechtigten Interesses“ des Verkäufers vorliegt (z.B. die Daten für eine Vertragsabwicklung benötigt werden). Das bedeutet aber, dass bereits im Vorfeld des Kaufprozesses festzulegen ist, wozu die Daten genau verwendet werden. Zur Vorsicht sollte man den Kunden über die Datenhaltung informieren. • Bei der Weitergabe der Adressen, z.B. an eine Marketingagentur für eine Kampagne oder an ein Call-Center für Verkäufer-Terminklärungen, übernimmt der Werbetreibende die Verantwortung für die Einhaltung der rechtlichen Datenschutzbestimmungen beim Dienstleister (§ 11 BDSG). • Werden Daten automatisiert verarbeitet, schreibt das BDSG zwingend einen Datenschutzbeauftragten vor. Das betrifft vor allem automatisierte Mailing-Kampagnen oder die Nutzung von Daten aus den Social Media. Gefährlich sind z.B. Kunden-Scorings zum Zweck der Akquise, die sich ausschließlich auf Persönlichkeitsmerkmale (psychologische Daten) stützen. b.) Kundenschutzregelungen für die Kontaktansprache Die (im CRM) gespeicherten Daten bilden nun die Grundlage für werbliche und verkäuferische Kundenansprachen. Auch hier gelten Vorschriften zum Schutz des Kunden, dessen Mündigkeit offenbar politisch umstritten ist: • Vom eigenen Vertrieb „eroberte“ Kunden zu kontaktieren, ist unkritisch. • Auf Bestandskunden gerichtete Kontaktansprachen sind unkritisch. In diesen Fällen ist dann auch personalisierte Werbung weiter erlaubt. • Die Ansprache von Privatpersonen auf der Grundlage öffentlich zugänglicher Verzeichnisse ist ohne deren Zustimmung erlaubt. Das Internet als Ganzes gilt nicht als Verzeichnis. • Werbe- oder Vertriebsaktionen auf der Grundlage verfügbarer oder gekaufter Listen (z.B. Haushaltsdatenbanken) sind erlaubt, wenn der Interessent oder Kunde über die Datenherkunft informiert wird (Listen-Privileg). Das gilt auch für Listen, die aus den Social Media generiert werden. 406 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 406 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Aufgrund dieses Transparenzpassus sind ca. 30  Prozent der früheren Adresslisten vom Markt verschwunden (vgl. Hermes, ASW 8/2010, S. 63). • Kontaktanrufe bei BtoC-Interessenten (Consumer-Leads) sind nur erlaubt, wenn diese vorher ausdrücklich eingewilligt haben oder eine stillschweigende Zustimmung angenommen werden kann. Im BtoC-Geschäft muss die Erlaubnis (das Opt-in) ausdrücklich und transparent angefragt werden. Es gilt bereits als Belästigung, wenn ein Zustimmungshäkchen zum Erhalt von Angeboten oder selbst von Newslettern voreingestellt ist. So ist es ein weiter Weg zum Opt-in. Eine BDSGkonforme Opt-in-Adresse (Einzeladresse) kostet deshalb mittlerweile mindestens 1,80 Euro (vgl. Hermes, ASW 10/2010, S. 63). • Bei Telefonwerbung darf ein Opt-in nicht mit Marketingaktionen (Werbeformen) gekoppelt sein (z.B. Einwilligungserteilung im Rahmen eines Gewinnspiels). Es bedarf einer gesonderten Einwilligungserklärung im Vorfeld von Kampagnen (BGH-Urteil v. 14.4.2011, AZ I ZR 38/10). • Den Kunden muss bei jedem Kontakt ausdrücklich eine einfache Opt-out-Möglichkeit geboten werden (Löschen der Kontaktinformationen, Einstellung der Informationsversorgung durch einfaches Anklicken). • Bei Kontaktanfragen in Verbindung mit Spendenaufrufen oder Projekten der Markt- und Meinungsforschung braucht es kein Opt-in (aber Weitergabe oder Verkauf von Personendaten ist nicht erlaubt). • Bei allen Kundenansprachen muss der Anbieter eindeutig erkennbar sein. Nach § 102 Abs. 2 Telekommunikationsgesetz (TKG) ist deshalb eine Rufnummernunterdrückung nicht mehr zulässig. • Im Firmenkundengeschäft kann an Kontaktpersonen Werbung geschickt werden, die sich auf deren berufliche Tätigkeit bezieht. Gemäß § 7 Abs. 2 Nr. 3 des UWG muss jedenfalls ein „mutmaßliches Einverständnis“ (Interesse) nachvollziehbar sein. Allerdings ist das „mutmaßliche Interesse“ vom Gesetzgeber nicht genau definiert. Wenn aber die angebotenen Produkte unmittelbar die Branche des Kunden betreffen, dann ist die Kundenansprache unkritisch. • Telefaxwerbung bedarf immer einer Zustimmung des Kunden (gilt für BtoC wie BtB). • Bei privaten Endkunden kann ein vermutetes Interesse bzw. eine stillschweigende Zustimmung angenommen werden, wenn der Kunde regelmäßiger Bezieher von Beratungsgutscheinen, Newslettern oder Zufriedenheitsumfragen ist, auf eine Werbeanzeige mit Responseträgern reagiert hat oder auf einer Internet-Plattform registriert ist. • Im Bereich der elektronischen Post (eMail, SMS, MMS) dürfen Lieferanten Kontaktdaten nutzen, die sie im Zusammenhang mit früheren Käufen erhoben haben. Dabei muss der Kunde darauf hingewiesen werden, dass er der weiteren Verwendung der Daten jederzeit widersprechen kann. • Für das Marketing – nicht für den Vertrieb – ist der Schwenk auf teiladressierte oder nicht adressierte Werbesendungen eine durchaus interessante Strategie, um großflächig Interessenten anzusprechen. c.) Kundenschutzregelungen für den Kauf im Internet Da die Themen Versandhandel und insbes. der Kauf im Internet in diesem Buch als Spezialbereiche des Vertriebs behandelt werden, wollen wir uns auf folgende Hinweise beschränken: • § 312 e regelt die Pflichten im elektronischen Geschäftsverkehr (Änderungen 11.6.2010 und 26.5.2011). Beim Kauf hat der Lieferant Vorkehrungen zu treffen, um Eingabefehler oder Bestellirrtümer auf Kundenseite zu vermeiden. • Es gelten scharfe Informationsverplichtungen für den Lieferanten hinsichtlich Anbietererkennung, Allgemeine Geschäftsbedingungen (explizite Zustimmungspflicht) und Widerrufsfristen. • Dem Kunden sind Hinweise auf Datenspeicherung zu geben bzw. der Kunde kann einer Datenspeicherung widersprechen. Zusätzlich gelten Informationspflichten nach Art. 246 EGBGB. 407 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 407 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM • Kundenbestellungen müssen unverzüglich elektronisch bestätigt werden. • BtoC-Versandhandelskunden sind gegenüber Käufern im stationären Handel im Vorteil. Denn sie können die Ware innerhalb von 2 Wochen nach Zusendung ohne Angabe von Gründen zurückgeben. Hat der Versandhändler den Kunden über sein Rückgaberecht nicht ausdrücklich und schriftlich belehrt, dann gilt das Rückgaberecht unbeschränkt. Beim Internet-Kauf von Bahntickets gilt das Widerspruchsrecht allerdings nicht (OLG Frankfurt/Main). Ohne Zweifel ist aufgrund dieser Schutzregelungen ein sorgsames Umgehen mit Personendaten und ein behutsames Nutzen der Daten für Marktaktionen angebracht. Beim zweiten Blick auf die Bestimmungen möchten wir aber doch feststellen, dass die Optionen von CRM und intelligenter Vertriebssteuerung nicht wesentlich eingeschränkt sind. Die Leidtragenden sind Werbetreibende, die bislang mit dubiosen Adresslisten auf schnellen Abverkauf aus waren. Und wenn Fax- und Onlinewerbung weiter aus dem Ausland kommen, dann bleiben alle diese schönen Regelungen leider wirkungslos. 7.3.4 Der Einbezug von Spezialdatenbanken in die Vertriebssteuerung Sagt ein Außendienstmitarbeiter: „Ich kenne meine Kunden.“ Erwidert der Verkaufsleiter: „Kennen Sie auch Ihre Nicht-Kunden?“ Auch externe Spezialdatenbanken (Wissensdatenbanken, Branchendaten) können in die Verkaufssteuerung einbezogen werden. Abb. 231 zeigt ein Beispiel aus dem Getränkebereich. Die Gedat- Getränkedaten GmbH liefert den Getränkeherstellern wichtige Informationen über ihre indirekten Abb. 231: Integration von Gedat-Getränkedaten in das ProfitSystem / merkarion GmbH 408 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 408 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Absätze (s.auch 9. Kapitel). Die Branchen-CRM-Lösung ProfitSystem der merkarion GmbH integriert diese Absatzdaten und behandelt sie bei den Auswertungen wie eigene Daten. Neben der quantitativen Analyse des Absatzes sind auch interessante qualitative Auswertungen möglich. Abb. 231 visualisiert unten rechts die Zuständigkeiten für den Belieferungsweg eines Kunden im mehrstufigen Vertrieb. Kennt man die Belieferungswege, dann lassen sich mehrfach gemeldete indirekte Absätze eines Endkunden in der Analyse ausschließen. Auf der Kostenseite werden so unberechtigte, doppelte Rückvergütungen vermieden. Werden weitere Wissensdatenbanken integriert, wie Nielsen- oder GfK-Daten, kann der eigene Umsatzanteil am Gesamtmarkt geschätzt werden. Der Vorteil einer solchen Verknüpfung von internen und externen Daten in einem CAS/CRM-System: (1) Die integrierten Marktforschungs- und Marktdaten liefern der Verkaufsleitung eine bessere Entscheidungsgrundlage für ein Zielgruppenmanagement (2) sowie für eine Feinsteuerung des Produkt-Mix. (3) Die Marktdaten können von den Vertriebsleitern unmittelbar für die Aktionssteuerung und dabei auch für ein Coaching der Vertriebsberater und der wichtigen Mittler des Fachgroßhandels eingesetzt werden. (4) Die Außendienstmitarbeiter können die Markterfolge eines Produktes mit ihren eigenen Verkaufsergebnissen vergleichen. Man beachte hierzu die Angaben der Abb. 231 (Gegenüberstellung von eigenen und fremden Absatzzahlen). Das Beispiel unterstreicht die Wichtigkeit eines reibungslosen Zusammenspieles unterschiedlicher Datenbanken. Die Forderung nach perfekter Datenintegration gilt insbesondere dann, wenn Adressenpflege und Adressenanreicherung durch externe Dienstleister erfolgen (vgl. Kenneweg/Reh, salesprofi 10/1998, S. 35). 7.3.5 Die Integration der Kundendaten in einem Data-Warehouse „Was bedeutet Datenbankintegration für eine Blutprobe? Es bedeutet, dass Ärzte in Äthiopien diese Blutprobe sofort mit über 41.000 HIV-Fällen vergleichen können – und so die bestmögliche Therapie für jeden einzelnen Patienten finden.“ (Werbung von IBM für IBM Analytics in Verbindung mit einer IBM DB2 Plattform, 2010) IBM warb 2009 in einer Anzeige mit dem Hinweis, dass jeder Mitarbeiter durchschnittlich fünf Arbeitsstunden pro Woche vergeudet, weil er mit ineffizienten Daten-Insellösungen arbeiten müsse. Nur 37 Prozent der Vertriebsmitarbeiter wissen, ob ein bestimmter Kunde auch gleichzeitig Kunde einer anderen Business Unit bzw. eines anderen Geschäftsbereiches des gleichen Unternehmens ist (vgl. Hinweis in Gerhard/Odenthal/Mühlhäuser, E-Business 2001, S. 204). Das bedeutet: Eine effiziente Vertriebssteuerung ist mit „Privatdateien“ der Kundenbetreuer oder mit isolierten (Excel-) Abteilungsdateien nicht effizient zu bewältigen. Die Kundenbetreuer verlangen zunächst Zugriff auf die Kern-Datenbanken der Vertriebssteuerung gemäß Abb. 232. Diese sind mit weiteren Spezial-Datenbanken und vor allem mit den Daten der Auftragsabwicklung und der Finanzbuchhaltung zu verknüpfen. Auch die Bestellhistorie ist als Link zur ERP zu verstehen. Es entsteht gemäß Abb. 233 ein vertrieblicher Dateienverbund, der wie eine integrierte Kundendatenbank zu funktionieren hat (vgl. zum Konzept einer integrierten Kundendatenbank Link/Hildebrand 1993, S. 44). Was so einfach klingt, stellt die IT-Praxis immer wieder vor große Herausforderungen. Denn laut SAP liegen Unternehmensdaten in durchschnittlich fünf bis sieben Datenbanksystemen mit vielen unterschiedlichen Formaten und oft regional verteilt vor, wobei im Schnitt auf 50 unterschiedliche Datenquellen zugegriffen wird. Price Waterhouse Coopers haben in einer internationalen Befragung bei 75 Prozent von 600 befragten Unternehmen erhebliche Probleme mit der Datenqualität festge- 409 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 409 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM stellt. Rund 80 Prozent aller Geschäftsanwendungen basieren noch auf alten Mainframe-Systemen, so dass für die darin liegenden Datenmodelle keine ausreichenden Dokumentationen vorhanden sind (vgl. Wollenschläger, is-Report 9/2002, S. 40). Eine weitere Quelle behauptet deshalb, dass in der Praxis rund 70 Prozent aller Daten nicht genutzt werden, weil sie nicht bekannt sind und/oder weil kein Zugriff möglich ist. Dabei sind die in der Praxis zu bewältigenden Datenmengen enorm. Über 7,5 Mio. Teilnehmer zählt z.B. das miles&more-Programm der Deutschen Lufthansa AG. Inklusive Frequent Flyer, Beschwerden und Firmenkunden bewegt die Lufthansa 10 Mio. Datensätze in verteilten Systemen (vgl. Hinweis in CW 41/2003, S. 42). Große Online-Händler wie Distrelec führen 500.000 Produkte im Web-Shop, halten 100.000 Artikel auf Lager und bedienen 300.000 Kontakpersonen. Selbst kleine Autohändler wie das Autohaus Kunzmann im Stuttgarter Raum betreuen 120.000 Interessenten und Kunden und verzeichnen täglich 150 neue Kontakte. Für eine Vertriebssteuerung aus einem Guss bietet sich zur Lösung der Herausforderung der Massendatenhaltung die Architektur eines Data-Warehouse an. Die wichtigsten Datenbanken für den Außendienst Produkt- Datenbank Übersicht über alle Verkaufsprodukte, nebst Zeichnungen, Stücklisten, Kostendaten und Verkaufspreisen Wettbewerber- Datenbank Alle harten und weichen Daten zur Beschreibung und Einschätzung von Konkurrenten Interessenten- Datenbank Alle harten und weichen Daten zur Bestimmung der verfolgungswürdigen Kontakte (Leads) Kunden- Datenbank Alle harten und weichen Daten zur Kundenqualifizierung und zur individualisierten Kundenbetreuung Projekt- Datenbank Alle kaufmännischen und technischen Daten zur Beurteilung und Verfolgung von Projekten Bestell- Datenbank Alle Daten über Anfragen, Angebote und Aufträge, (Transaktionsdatenbank,Verbindung zur ERP) Bestellhistorie Projekthistorie Kontakthistorie Abb. 232: Die wichtigsten Datenbanken für den Außendienst 410 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 410 7 Die Kundengewinnung und -sicherung °° Ein Data-Warehouse ist ein von den operativen DV-Systemen separiertes Datenbankverwaltungs- und -verknüpfungssystem, das Kunden- und Marktdaten themenorientiert, zeitbezogen und dauerhaft sammelt und ordnet und unternehmensübergreifend definierten Benutzergruppen gemäß Benutzerrechten zur Verfügung stellt. °° Data-Warehousing „umfasst die Integration, Transformation, Bereinigung, Konsolidierung und Speicherung von Daten sowie die Bereitstellung dieser Daten zur Analyse und Interpretation. In Kombination stellen diese Aktivitäten einen kompletten „End-to-end“-Prozess dar.“ (SAP, 2002, S. 25) °° Ein Data Mart ist eine dezentrale, subjekt- bzw. abteilungsspezifische Data-Warehouse Lösung. Ein Mart beschränkt sich oft nur auf einen Teilbereich eines Datenwarenhauses. Er dient der Informationsversorgung bestimmter Abteilungen bzw. Nutzergruppen. Drei Architekturen von Data-Warehouses sind zu unterscheiden (vgl. Schinzer/Bange/Mertens 1999, S. 18–23): (1) Ein zentrales Data-Warehouse stellt auch physisch eine integrierte Datenbank dar, die durch Middleware oder zunehmend durch Business Process Management (BPM) mit externen Daten, operativen Daten und den Applikationen verbunden ist. (2) Beim virtuellen Data-Warehouse bleiben die Datenbestände dezentral gespeichert. Der Verbund wird mittels Software simuliert. Diese Lösung ist schneller und kostengünstiger zu realisieren, jedoch komplizierter in der Beherrschung. Mittlerweile kann nach festgelegten Regeln auch in dezentrale Datenbestände geschrieben werden, was früher nur beim zentralen Warehouse möglich war. (3) Eine spezielle, dezentrale Form ist der Data Mart, wie oben in der Definition bereits beschrieben. Reklamationsdaten Auftragsdaten Kundendaten- Stammdaten Interessenten- Daten Marktforschungsdaten Potenzialdaten KonkurrenzdatenAnfragedaten Angebotsdaten Fakturierungsdaten Aktionsdaten Kontaktdaten (Besuchsberichte) Produkte Preise Spezifikationen Projektdaten Abb. 233: Der Dateienverbund für Außen- und Innendienst (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 44) 411 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 411 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM William H. Immon stellte an die Architekturkonzepte vier Hauptforderungen: • Die Datenausgabe soll nach einheitlichen Formaten erfolgen. • Für die Nutzer sollen keine Bruchstellen zu verschiedenen Datenbanksystemen und Applikationen spürbar sein (z.B. auch hinsichtlich der Datenabrufzeiten). • Die Zeit soll als bewertbare Bezugsgröße enthalten sein (heute kein Thema mehr). • Die Datenbestände können über einen längeren Zeitraum vorgehalten werden. Nach Aussage der SAP strebt Data-Warehousing so eine „einzige Version der Wahrheit“ an. Es soll eine einheitliche und konsistente Sicht auf Kunden, Geschäftsabläufe und andere Aspekte des Unternehmensgeschehens geschaffen werden – die Idee des single View on the Customer (vgl. SAP 2002, S. 6). So betreut der Heimservice-Spezialist Eismann seine 4 Mio. Kunden in Europa mit Hilfe eines SAP-Business Warehouse (BW). Täglich sind 350.000 Datensätze zu bearbeiten (vgl. SAP-Referenzen sowie die Meldung in acquisa 10/2001, S. 38). Datenwarenhäuser bewähren sich aber nicht nur in vertrieblichen Anwendungen. Die Hüttenwerke Krupp Mannesmann steuern z.B. ihre Hochöfen mit Hilfe eines Data-Warehouse (vgl. von Hagen, CW Extra 3/2002, S. 20). Die BSH-Gruppe führt in dem mit SAS entwickelten webbasierten Data-Warehouse die Vertriebsdaten aus fünf Kontinenten zusammen: 4,7 Mio. Kunden-/Produktkombinationen sowie rund 13 Mio. Geschäftsvorfälle pro Jahr. Immer geht es darum, große Datenbestände performant zu integrieren und zu pflegen, ohne dass die operativen ERP-Systeme belastet werden. Wichtig sind vordefinierte Regeln und Ablauflogiken für die Verwaltung der Stamm- und CRM- Daten. Konkret bedeutet das Workflow-Werkzeuge, mit deren Hilfe flexibel festgelegt werden kann, in welcher Reihenfolge welche Abteilung welche Kundendaten eingibt, ändert und pflegt. Wir bewegen uns wieder im Bereich des Master Data Managements (MDM). Eine wichtige Rolle hierbei spielen ETL-Werkzeuge. Sie stellen ein spezielles DV-Angebot im Softwaremarkt dar. Zunächst werden die Daten aus den unterschiedlichen Basissystemen extrahiert und in einer sog. Staging Area selektiert. Dann erfolgt eine Transformation in bereinigte Rohdaten mit den Teilprozessen der Harmonisierung, Verdichtung und Anreicherung. Man beachte allein das Problem der Währungsangleichungen in einem internationalen Konzern. Ladevorgänge bringen die geforderten Daten abschließend zum Speichern, Aktualisieren oder Bearbeiten auf die eigentliche Warehouse-Ebene. Die Ablage der Daten erfolgt entweder in relationalen Tabellen (ROLAP-Systeme = virtuelle multidimensionale Datenbanken) oder in speziellen multidimensionalen Datenstrukturen (MOLAP-Systeme = physikalische multidimensionale Datenbanksysteme). Bekannte Hersteller von Data-Warehouse-Lösungen sind u.a. Hyperion, IBM, MicroStrategy, Oracle, Pilot, SAP (BW = Business Warehouse), SAS oder Seagate. Der Markt für Datenbank-Software wird von vier großen Anbietern mit zusammen ca. 80 Prozent Weltmarktanteil beherrscht: Oracle (42 %), IBM (20 %), Microsoft (8 %), Informix (6 %) und Sybase (4 %) (vgl. Aufstellung im Manager Magazin 1/2001, S. 99). Aus Vertriebssicht sind vier Aspekte zu beachten: • Eine konsequente Data-Warehouse-Philosophie sollte dazu führen, dass Mitarbeiter sich nicht mehr wissen-konsumierend, sondern wissen-generierend verhalten. Ihnen steht ein innovatives System zur Verfügung, um in eigener Verantwortung das Know-how verschiedener Ressorts zu verbinden und dadurch neues Wissen zu schaffen. • Die Philosophie der Datenwarenhäuser bewirkt, dass Informationen nicht mehr als Bringschuld, sondern als Holschuld verstanden werden. Jeder ist selbst verantwortlich, sich aus dem Datenwarenhaus so zu bedienen, dass er im Arbeitsalltag bestmögliche Entscheidungen fällen kann. • Ein Data-Warehouse stellt die Daten für das analytische CRM wie auch für Planung und Controlling bereit. Unternehmen mit starken Data-Warehouses sollten daher auch stark in der Analyse sein. 412 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 412 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Bezeichnenderweise betrachtet die SAP AG ihre Data-Warehouse-Lösung (SAP BW) dann auch als Teil von SAP Business Intelligence. • Ein Data-Warehouse garantiert nicht automatisch eine gute Datenqualität. Da ein Data- Warehouse aus den operativen Anwendungen (Applikationen) gespeist wird, hängt die Datenqualität auch vom Datenqualitätsmanagement im Rahmen der Applikationen ab (s. Abschnitt 7.3.2) und erst am Schluss davon, wie diese im ganzheitlichen IT-Konzept verknüpft sind. 7.3.6 Die unternehmensweite Integration der Vertriebsprozesse Bei der Chase Manhattan Bank schafft die Business Integration Software von IBM eine weltweite Unternehmensplattform. Technologiebarrieren zwischen Großrechnern, zwischen UNIX- und Windows NT-Welten werden überwunden. Applikationen und Daten aus 83 Ländern und von 30 Börsen- und Bankenpartnern werden global integriert und den Informationsnachfragern zugeführt. (vgl. www.ibm.com/software/big/de/system) Die zur Gruppe der Volks- und Raiffeisenbanken gehörende Union Investment ist mit einem Marktanteil von knapp 16 Prozent die drittgrößte Fondsgesellschaft Deutschlands. In Spitzenzeiten müssen bis zu zwei Millionen Transaktionen pro Tag über 160 Systeme, die durch über 800 Schnittstellen miteinander verbunden sind, abgewickelt werden. (vgl. Schmitz, Sonderdruck aus CIO 2002) a.) Anforderungen an eine kundenorientierte Integration Nach Aussage einer der führenden Integratoren, Vitria Technology, konzentrieren sich 60 Prozent aller IT-Projekte in Europa auf die Integration kundenbezogener Applikationen (vgl. Pressemeldung der Vitria, Frankfurt/Main v. 4.9.2002). Dementsprechend hoch ist der immer wieder unterschätzte Kostenanteil für die Anwendungsintegration bei neuen Projekten. Größere Unternehmen müssen im Schnitt zwischen 50 und 100 separate Anwendungen (Applikationen, Systeme) verbinden. Die Anzahl reicht bis 5.000 (vgl. IBM/Siebel 2002, S. 3). Siemens unterhielt vor einiger Zeit in 14 Geschäftsbereichen mit je ca. 100 Geschäftsgebieten (Divisions) etwa 260  SAP-Systeme. Bei der Otto-Group läuft unter dem Slogan Passion for Performance (P4P) ein Integrationsprojekt, das die Geschäftsprozesse der 123 Einzelgesellschaften integriert und in SAP- Software abbildet (vgl. Hinweis in CW 16/2011, S. 12). IT-Welten sind historisch gewachsen und zerstückelt. Es bestehen folgende Vernetzungsanforderungen: (1) Integration vorhandener Systeme, u.U. mit mehreren ERP-Systemen in unterschiedlichen Release-Stufen (z.B. in internationalen Konzernen), (2) Integration neuer Systeme, z.B. CRM, mobile CRM oder neue Social Media Applikationen, (3) Anbindung externer mobiler Systeme oder Call-Center, (4) Integration von Internet-Anwendungen für das eBusiness; z.b. Vernetzung eines Web-Shops mit dem konventionellen Angebotswesen oder mit CRM, (5) und schließlich die Vernetzung von Vorlieferanten mit Herstellern und Kunden zu Wertschöpfungsketten (Supply Chains). Gefordert wird ein Umdenken in Richtung kundenorientierte Integration (Steve Bonadio, META Group). Hierzu ein Beispiel aus dem KFZ-Handel. Autohäuser operieren in den drei Segmenten Neuwagengeschäft, Gebrauchtwagengeschäft und Kundendienst. Die oft fehlende Datenintegration (fehlendes CRM) der Bereiche führt beispielsweise zu folgenden Missständen: • Vor acht Jahren hat ein Verkäufer einem Kunden einen PKW verkauft. Der Verkäufer sieht nicht in seinem Verkaufssystem, dass sich der Kunde mit seinem acht Jahre alten Auto zum Kundendienst in der 30 Meter entfernten Werkstatt angemeldet hat. Ihm entgeht eine Verkaufschance. 413 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 413 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM • Ein an sich kaufgeneigter Interessent nimmt ein Neuwagenangebot wegen eines über seinem Budget liegenden Verkaufspreises nicht an und begibt sich zum Gebrauchtwagen-Center. Der dortige Verkäufer bekommt vom Neuwagenbereich keine Vorinformation über das erfolglose Verkaufsgespräch (Kundenhistorie) zugespielt. Die Chance wird vertan, den Interessenten gleich in der richtigen Weise „abzuholen“. Die Lead-Qualifizierung beginnt von vorn. Soll der Kunde im Mittelpunkt der Integration von Daten und Prozessen stehen, dann sind folgende Punkte zu beachten (vgl. IBM/Siebel 2002, S. 8): (1) Das Fundament bildet die Integration von Front- und Backoffice (CRM und ERP). (2) Die Unternehmung kann neues Wissen generieren, indem Transaktionsdaten und Kundendaten (analytisches CRM) integriert werden. (3) Ein Schritt nach außen, in Richtung Kunde, ergibt sich durch die kanalübergreifende Integration (s. Multikanalvertrieb, 9. Kapitel). (4) Bei der Downstream-Integration geht es darum, Web- und eBusiness-Elemente mit den traditionellen CRM-Kanälen zu verbinden, um so eine echte kundenorientierte Integration zu verwirklichen. Schon allein die Integration der vertriebsinternen Systeme (GIS, Kontaktmanagement, Kalender, Provisionsabrechnung, Angebote etc.) ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe. Hier haben Systemanbieter Vorteile, die aus einer Hand anbieten. Abb. 234 zeigt beispielhaft die Integrationsmöglichkeiten im Rahmen von SAP-Applikationen. Die SAP-Umsetzungen bei größeren Unterneh- Nahtlose Systemintegration mit Abb. 234: Nahtlose Systemintegration mit SAP © SAP AG 2011 414 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 414 7 Die Kundengewinnung und -sicherung men erfolgen z.B. in der Kombination von SAP Netweaver Master Data Management und SAP Business Process Management. So lassen sich einheitliche Prozesse für die Datenqualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette gestalten. Mit Hilfe von Enterprise Application Integration (EAI) werden die On-Premise-Applikationen zu dynamischen, firmenübergreifenden Prozessketten vernetzt. Service-orientierte Strukturen vollenden den eingeleiteten Umbau und eröffnen Chancen, „die IT aus der Business-Perspektive zu steuern“ (vgl. Jakob, IT-Director 11/2005, S. 22). °° Enterprise Application Integration (EAI) stellt eine Zusammenfassung von Methoden und Werkzeugen dar, mit deren Hilfe sich Anwendungen internehmensintern und -übergreifend ordnen, integrieren und koordinieren lassen. „EAI soll die Mauern zwischen betriebsinternen Anwendungen abreißen.“ (Sneed, CW 39/2002, S. 40). °° Eine Service Orientated Architecture (SOA) geht über EAI hinaus. Die vorhandenen Systeme  werden durch definierte Service-Schnittstellen gekapselt. SOA stellt Funktionalitäten als modulare Softwarebausteine, als Dienste, zur Verfügung. Diese Dienste lassen sich zu Geschäftsprozessen orchestrieren. Im Unterschied zu EAI werden die steuernden Prozesse von den Anwendungsdiensten ausgelöst. 4.) Die mit Hilfe von SOA strukturierten, alle Applikationen integrierenden Prozesse können im Hinblick auf Effizienzsteigerungen überwacht und optimiert werden. 3.) Die Services können mit Hilfe von SOA in Prozessfolgen organisiert werden. 2.) Diese Services werden durch einen SOA- Service-Bus verbunden. 1.) Aus einer übergeordneten Sicht werden für die verschiedenen IT- Anwendungen Services definiert. Der Aufbau einer SOA-Struktur Abb. 235: Der Aufbau einer SOA-Struktur / Software AG 415 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 415 7.3Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM Denn SOA unterstützt durchaus Best-of-Breed-Landschaften (s. Abschnitt 6.5.5.o). Es ist Aufgabe von SOA, aus allen Systemangeboten sozusagen die „besten“ Funktionalitäten herauszuziehen, als Dienste unternehmensübergreifend verfügbar zu machen und als Prozessfolgen zu organisieren. SOA strukturiert vollständige Business Process Plattformen (BPP). Abb. 235 veranschaulicht den Aufbau. Das Beispiel stammt von der Software AG, die sich zu einem der führenden SOA-Integratoren entwickelt hat. So kann SOA zum Treiber für das Business Process Management (BPM) werden, das im Abschnitt 6.4.5.h im Zusammenhang mit CRM-Prozessen erläutert wurde. Die Erkenntnis setzt sich durch, dass wirkliche Prozessoptimierung nicht aus den CRM-Systemen heraus betrieben werden kann. Auch die Trends bei der Softwarebereitstellung beeinflussen Form und Komplexität der Integration. Wie dort erläutert, werden die IT-Leistungen in eine übergeordnete Cloud verlagert und im Internet angesteuert. Die IT-Landschaft des Anwenders wird virtualisiert und in riesigen, ausgelagerten Rechenzentren beliebig skalierbar vorgehalten. Der Anwender kauft nicht mehr ein System, sondern bezahlt nach Nutzung von Rechenzeit, Datenmengen und Diensten. Belastungsspitzen werden flexibel abgedeckt. Damit wird auch der Arbeitsbereich der Daten- und Prozessintegration in die Cloud verlagert. Die geschilderten Integrationsbemühungen dienen einem Zweck: Das in der Unternehmung an vielen Stellen verteilte Wissen über Kunden, Wettbewerber und Märkte zu einem Ganzen zu vereinen, um einen Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz hinsichtlich Marktentwicklungen und Kundenkenntnisse zu erringen. Eine besondere Herausforderung stellt dabei die Vernetzung von CRM-Kontakthistorie mit der ERP-Bestellhistorie dar. b.)  Die zwei Geheimnisse von CRM: Die „Verheiratung“ von CRM und ERP und die Ausdehnung des Verkaufsprozesses Ein reibungsloses Zusammenspiel der Vertriebssteuerung (CRM) mit der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware (ERP) ist Voraussetzung für einen effizienten Ablauf der Kundenprozesse. Abb. 236 demonstriert, wie das neben dem ERP-Server agierende CRM-System dem Vertrieb eine eigene Daten- und Prozesswelt eröffnet, ohne das ERP-Transaktionssystem (Warenwirtschaft, Finanzbuchhaltung) zu stören. Ein Interessent mit der CRM-internen Nummer 1234 wird mit allen seinen „weichen“ und verkaufspezifischen Daten im CRM verwaltet. Das kann sich bei manchen Unternehmen um Tausende von Adressen und Hunderte von Kampagnen handeln, die außerhalb der kaufmännischen Software gepflegt werden. Gibt der Interessent dann seine erste Bestellung auf, dann wird er mit seinen Transaktionen im kaufmännischen System unter einer Kundennummer geführt; im Beispiel 9999. Über diese Kundennummer wird er dann mit den Daten des CRM vernetzt. Abb. 236 verrät uns somit ein Geheimnis von CRM: Die Verknüpfung harter, kaufmännischer Daten mit den „weichen“ vertrieblichen Signalen und Einschätzungen. Damit ist die Tür offen, den Kundenprozess weit über den eigentlichen Verkaufsprozess (die Transaktion) hinaus zeitlich nach vorne und nach hinten auszudehnen. Abb. 237 verdeutlicht dieses zweite Geheimnis von CRM. Durch CRM wird es möglich, den Kunden auch in der Verkauf- und Nachkaufphase systematisch und prozessgestützt zu akquirieren und zu binden, obwohl keine kaufmännischen Daten (Transaktionsdaten) anfallen. Die Vision von Forschung und Entwicklung: Die Technikabteilung kann in langlaufende Vorlaufprozesse eingebunden werden, damit man technisch vorne liegt, wenn der Markt „reif“ ist. In der Nachkaufphase können gezielt Folgegeschäfte initiiert werden, die dann wieder als Transaktionsprozesse laufen. Fazit: Transaktionslastige Unternehmen bzw. Unternehmen, die ihren Vertrieb nur mit ERP steuern, sind in der Prozesssteuerung einfach zu eng ausgelegt. 416 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 416 7 Die Kundengewinnung und -sicherung CRM-Server CRM-Daten, Interessenten Interessenten- Nr. Kunden-Nr. Abgleich- Server offline CRM-Daten TCP/IP XML Die „Verheiratung“ von ERP und CRM Datenbank, z.B. Oracle ERP-Server 1234 9999 WaWi, FiBu-Daten Kunden-Nr. 9999 VertriebsniederlassungVerkäufer TCP/IP XML ERP-Daten Kunde Abb. 236: Die Verbindung einer CRM-Vertriebssteuerung mit der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware (ERP) Die Ausweitung des Verkaufsprozesses durch CRM • Kundenideen • Kundenwünsche • Markttrends • Patente CRM als führendes System CRM-Prozess Technologieentwicklung Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis • Steuerung von Innovationen • Aufbau von Patenten CRM-Prozess Vorkaufphase ERP-Prozess Transaktionsprozess CRM-Prozess Nachkaufphase • Leads • Opportunities • Anfragen • Angebote • Aufträge • Auslieferungen • Fakturierung • Zahlungseingänge • Retouren • Kundenpflege • Kundendienst • Ersatzbedarf • Up-Selling • Cross-Selling • Aufbau von Umsatzpotenzialen • Aufbau von Vertriebspartnern • Betriebswirtschaftlicher Erfolg • GuV und Bilanz • Sicherung der Liqudität • Stärkung von Kundenbindung • Folgekaufgeschäfte • Kundenstamm stärken Abb. 237: Die Ausweitung des Verkaufsprozesses durch CRM © Prof. Dr. Peter Winkelmann 417 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 417 7.4Akquisitionsstrategie I: Der persönliche Verkauf/Besuchsverkauf 7.4 Akquisitionsstrategie I: Der persönliche Verkauf/Besuchsverkauf 7.4.1 Rahmenbedingungen und Ziele für Besuchsstrategien „Verkaufen ist wie eine Droge. Denn bei kaum einer anderen Arbeit kann man so schnell den Erfolg seiner Arbeit sehen und Spuren im Markt hinterlassen“ (unbekannter Außendienstmitarbeiter) Erfahrene Außendienstmitarbeiter schätzen die Energie des persönlichen Kontaktes, die Spontaneität des Dialogs und den Reiz des Unberechenbaren. Dennoch müssen im Sinne des methodischen Vertriebs Strategie und kaufmännische Rationalität einen ordnenden Arbeitsrahmen schaffen, in den sich die Kundenbetreuer einerseits einzufügen haben, in dem sie sich andererseits aber auch entfalten dürfen. Die zentralen Herausforderungen des Außendienstes liegen darin, (1) durch persönliche Betreuung und Beratung die aufgezeigte Wirkungskette Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung mit Leben zu erfüllen, (2) auf dieser Grundlage die Umsatz-, Marktanteils- und Ergebnisziele zu erreichen, (3) dabei für Wertsteigerungen (Nutzen) auch auf Kundenseite zu sorgen (s. Abschnitt 7.4.5.f zum Value-Marketing), (4) Wettbewerbsbeobachtung (Marktforschung) beim Kunden zu betreiben (5) und einen wesentlichen Beitrag zur Stärkung eines positiven Anbieterimages (Corporate Identity) zu leisten (Der Vertriebler als Markenbotschafter). Jeder Kundenbetreuer hat seine Lieblingskunden. Diese sind zumeist treue Stammkunden und Provisionsbringer, freigiebig mit Marktinformationen und einem ausgiebigen Geschäftsessen nicht abgeneigt. Zu welchen Konsequenzen lieblingskundenlastige Besuchsstrategien hinsichtlich Vertriebskosten, Zeitverlust und Ressourcenverschwendung führen können, ist leicht vorstellbar. Erforderlich sind also Vorgaben, betreffend die strategischen Zielgruppen und die Wege zur Kundenpriorisierung (Kundenqualifizierung). Welche Kundenzielgruppen sollen mit welchen Personalund Sachmitteln betreut werden? Dabei wird sich eine Besuchsstrategie an folgenden Punkten orientieren: (1) Branchengepflogenheiten (Kontaktstandards der Branche), die die Kundenerwartungen prägen, (2) räumliche Verteilung der Kunden, (3) vom Management vorgegebene Marketing- und Vertriebsstrategie: Gemäß den Vorgaben der Strategischen Unternehmensplanung sollen z.B. − verstärkt Neukunden in bestehenden Verkaufsgebieten akquiriert werden − und/oder neue Vertriebsgebiete erschlossen werden (auch im Ausland), − verstärkt Stammkunden betreut, d.h. die Beziehungspflege mit Schlüsselkunden verbessert werden, − neue Produkte eingeführt oder Veränderungen im Produktmix erreicht werden (z.B. Forcierung deckungsbeitragsstärkerer Produkte), − Verbesserungen im Preis- und Konditionengefüge erreicht werden, − eine Verbesserung der Besuchseffizienz erreicht werden (z.B. durch tendenziell kürzere Besuchszeiten), − Kunden abgebaut werden, indem sie z.B. an Händler übertragen werden, − Vertriebspartner gewonnen oder gefördert werden, − Wettbewerber gezielt angegriffen oder abgewehrt werden, (4) Vertriebskonzeption: − wie in Abb. 238 dargestellt: Je nachdem, ob (1) Tourenverkauf, (2) Objekt- bzw. Projektverkauf, (3) Key Account Verkauf oder (4) Ad-hoc-Verkauf angesagt ist, ergeben sich unterschiedliche Stoßrichtungen für Besuchsprioritäten und Besuchshäufigkeiten.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.