Content

7.2: Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung: Wer sind unsere wichtigen, wer die unwichtigeren Kunden? in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 351 - 401

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_351

Bibliographic information
338 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 338 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.1.11 Integration der Kundenakte in MS-Outlook Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Immer wieder fordern Anwender deshalb eine Integration ihrer Vertriebssteuerung in MS-Outlook. Es lassen sich dann vielfältige Vertriebsaufgaben im Office-Look ausführen: • Ein Posteingang zeigt die letzten eingegangenen eMails. • Im Kalender erscheinen die von einem selbst und intern von Kollegen eingestellten Termine. Eine Verbindung vom Standard-Outlook zur Kundenmaske ist im Übrigen heute auch für nicht Outlook-basierte Systeme gängig. Beispiel: Der Kundenbetreuer trägt in Outlook einen Besuchstermin ein, der dann auf der Kundenmaske als nächste Aktion erscheint. • Ebenso werden die Aufgaben angezeigt, die intern vergeben sind oder die der Mitarbeiter sich selbst einstellt. • Aufgaben, die direkt im Kundenkontakt vergeben werden, sind aufgelistet. • Durch eine Wiedervorlagefunktion können wichtige Termine direkt am Kontakt gespeichert und automatisch für die Wiedervorlage angezeigt werden. • Ist ein Kontakt besonders wichtig, so kann er als überwacht markiert werden. Über die Standardfunktionen von Outlook hinaus bieten Outlook-orientierte Systeme zahl reiche weitere Funktionalitäten für ein schnelles und effizientes Arbeiten im Vertrieb; z.B. Firmenkontakte mit mehreren Ansprechpartnern, Sammeln von Mails am Kontakt, Verwaltung von Aufgaben und Kalendereinträgen pro Kontakt, Journalfunktion für jeden Kontakt, Notizfunktion für Gesprächsnotizen mit Links zu den Dokumenten, Speichern von Dokumenten beim Kontakt, Wiedervorlage eines Kontaktes für den nächsten Arbeitsschritt, Kampagnenverwaltung für eMail-Aktionen etc. Alle diese Funktionen sind heute in etablierten CRM/CAS-Systemen Standard. Was aber die Anwender an Outlook-basierten Systemen so schätzen, ist das Arbeiten „in gewohnter Umgebung“. 7.2 Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung: Wer sind unsere wichtigen, wer die unwichtigeren Kunden? 7.2.1 Notwendigkeiten zur Kundenbewertung (Kundenqualifizierung) „Der Kunde ist Köning – das war einmal. Heute schauen sich Marketing- und Vertriebsleiter ihre Kunden erst einmal genau an, bevor sie entscheiden, wem sie tatsächlich eine königliche Vorzugsbehandlung zukommen lassen. Die Budgets sind knapp, und es gilt, sie bei den wirklich profitablen Kunden einzusetzen.“ (Klähn, acquisa 8/2001, S. 64) In einem Hotel in Schenna, Tirol, wird der Gast durch ein vielsagendes Schild begrüßt: „Bei uns ist der Kunde König, der sich königlich benimmt.“ Was für die Hotellerie gilt, kann in der Großindustrie besonders schmerzhaft spürbar werden: Werden bei Kraftwerksanlagen Projekte mit den falschen Kunden und unter falschen Voraussetzungen in Angriff genommen, dann sind schnell sechsstellige Summen und viel Zeit (Entwicklungsstunden) verloren. Unüberlegt alle Kunden zu Königen zu krönen, kann eine Unternehmung ruinieren. Folglich geht es zunächst um die nüchterne Bestandsaufnahme von „königlichen Positionen“ der Kunden (Bänsch 1998, S. 2). Folglich sind wichtige von unwichtigen Kunden zu unterscheiden. Nur die „richtigen“ Kunden sind als Könige zu krönen. Anschließend sind die Kundenbetreuungsmaßnahmen auf die wichtigsten Kunden zu konzentrieren. Wer sind nun diese „richtigen“ Kunden? Aufgabe der Kundenqualifizierung oder Kundenbewertung ist es, eine Kundenpriorisierung anhand nachvollziehbarer Kriterien zu ermöglichen. 339 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 339 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung °° Kundenqualifizierung bedeutet Kundenbewertung. Ein Kundenkontakt wird qualifiziert, indem über die Kundenstammdaten hinaus Beurteilungsgrößen (Qualifizierungsparameter) bewertet werden. Einfache Beurteilungsgrößen in BtoC sind z.B. das Alter oder die Einkommensklasse eines Interessenten. Synonym wird auch von Kundenklassifizierung gesprochen. °° Aufgabe der Kundenqualifizierung ist die Ableitung von Kunden(betreuungs)prioritäten auf der Grundlage nachvollziehbarer Beurteilungsgrößen. Eine Aufteilung des Interessenten- und Kundenstammes nach Prioritäten, d.h. nach wichtigen und unwichtigen Kunden, ist aus Ressourcengründen unausweichlich. Dazu sind die Kunden aus verschiedenen Blickwinkeln heraus im Hinblick auf ihre aktuelle und auch zukünftige Bedeutung für das Geschäft zu klassifizieren und in Relation zueinander zu bewerten. Dadurch ergeben sich für Interessenten und Kunden Wichtigkeiten, nach denen betriebliche Ressourcen zugeteilt werden bzw. auf die Außendienst-, Innendienst- und Marketingmaßnahmen auszurichten sind. °° Eine ideale quantitative Maßzahl für die Kundenqualifizierung ist der ökonomische Kundenwert. Dieser drückt die Wichtigkeit eines Kunden anhand einer finanzwirtschaftlichen Größe in Euro aus (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kapitalwert, Customer Lifetime Value). °° Neben einer quantitativen ökonomischen Bewertung sind Kunden auch nach qualitativen Erfolgsparametern (weiche Einschätzungen) zu beurteilen, z.B. nach einem Informationswert, strategischen Wert, Referenzwert und Customer-Value-Potenzialwert. °° Viele Unternehmen setzen Kundenprioritäten nach Erfahrung oder Gefühl; d.h. ohne eine systematische Kundenqualifizierung. Sehr gering ist der Anteil der Lieferanten, die ihre Kundenprioritäten auf der Grundlage eines monetären Kundenwertes bestimmen. Eine Praxisuntersuchung belegt jedoch, dass nur etwa jeder sechste Investitionsgüterhersteller seine Kunden systematisch und permanent beurteilt (vgl. Deppermann/Marzian ASW, Sondernheft Oktober 1998, S. 142). Im Konsumbereich bewerten nur knapp 40 Prozent der Anbieter ihre Kunden  nach Umsatz oder Deckungsbeitrag (vgl. o.V., acquisa 7/1997, S. 55). Auf die gleiche Größenordnung kommt eine Studie von Wundermann Consulting (vgl. Hinweis in salesbusiness 1–2/2004, S. 29). Nur 39  Prozent der Unternehmen orientieren ihre Vertriebssteuerung am Kundenwert. Kunden strukturen wachsen dann zufällig und sind nicht das Resultat eines systematischen Kunden managements (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 20). Man hat keinen Überblick über Risiken im Kundenbestand. Welche Gründe sprechen nun für regelmäßige Kundenbeurteilungen? (1) Nach dem Knappheitsprinzip stehen nie genug Ressourcen zur Verfügung, um alle Kunden gleichermaßen perfekt zu bedienen. Kundenqualifizierung soll daher eine Kundenwert-entsprechende Zuteilung (Allokation) von Vertriebsressourcen auf Interessenten und Käufer ermöglichen. (2) Fehlen Kundenqualifizierungen, dann ufern Adressenbestände und Kleinbestellungen leicht aus: „Viele Firmen haben heute in Relation zu ihrem Geschäftsvolumen einfach zu viele Kunden.“ (Homburg/Werner 1998, S. 20) (3) Ohne Kundenqualifizierung neigt ein Verkaufsteam dazu, sich bevorzugt den „unangenehmen“ Kunden zuzuwenden, um diese ruhig zu stellen. Nicht selten sind dies zeitraubende Kleinkunden (vgl. Betz, acquisa 3/1998, S. 77). Betriebswirtschaftlich rechnen sich diese Kunden bzw. Aktionen nicht. Kundenqualifizierung soll daher für mehr Effizienz und mehr Ergebnisorientierung im Verkauf sorgen. (4) Ohne Kundenqualifizierung tendiert ein Außendienstmitarbeiter dazu, die Kunden bevorzugt zu betreuen, die ihm die höchsten Provisionen bringen. Anders gesagt: Ohne offizielle Kundenqualifizierung werden sich die Verkaufsmitarbeiter ihre eigenen, unausgesprochenen 340 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 340 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Kundenprioritäten schaffen. Diese werden sich nicht immer mit den Firmenzielen bzw. mit der Marktstrategie decken. (5) Durch Kundenqualifizierung soll vor allem den zukünftig wichtigen Kunden mehr Zeit eingeräumt werden. (6) Kundenqualifizierung schafft eine Grundlage für eine strategiekonforme Zielgruppenbildung. Sie unterstützt die strategische Planung. Ohne Marktstrategie werden kaum sinnvolle Kriterien zur Unterscheidung von Ziel- und Nicht-Zielkunden vorliegen. (7) Mit den Erkenntnissen aus der Kundenqualifizierung können und sollen die Vertriebsmitarbeiter mehr agieren und weniger reagieren. (8) Regelmäßige Kundenqualifizierung drängt die Vertriebsmitarbeiter zum fortwährenden Beobachten des Marktes und damit zu einem kontinuierlichen Lernprozess. Ohne Kundenqualifizierung werden Kundendaten „zu selten, zu ungenau und viel zu unsystematisch“ erhoben (Homburg, MM 1/1996, S. 145). (9) Kunden stellen unterschiedliche Anforderungen. Es wäre kostentreibender Ehrgeiz, wollte man alle Kundenwünsche in gleicher Weise erfüllen. Kundenqualifizierung soll eine Richtschnur dafür liefern, einem Kunden gerade die Aufmerksamkeit und die Ressourcen zu gewähren, die er aktuell benötigt, die er bewusst wahrnimmt und die ihm etwas wert sind. Fehlende Kundenqualifizierung führt zum gleichen Dilemma wie Massenwerbung: Streuverluste bei allen Aktionen. (10) Gleichbehandlung ist auch nicht im Interesse aller Kunden. Es gibt Kunden, die bewusst nur ein Minimum an Betreuung wünschen. So legt z.B. der sog. Smart Shopper keinen Wert auf bevorzugte Behandlung. Er will zum jeweils günstigsten Preis und ohne jedes schlechte Gewissen seine Lieferanten wechseln. Es ist verlorene Liebesmüh‘, diesem Kunden die „Königskrone“ aufzwingen zu wollen. Eine Kundenbewertung ist keine einmalige Aufgabe. Eine Kundenwichtigkeit kann sich schnell ändern. So werden wiederholte Kundenbeurteilungen in Abhängigkeit vom Verkaufsprozess notwendig. Wir unterscheiden sechs Anlässe für eine Kunden-Prioritätensetzung: (1) Das Management bestimmt Prioritäten für strategische Zielgruppen. Bsp.: Im strategischen Planungszeitraum müssen wir unsere Lieferposition im mittelständischen Maschinenbau verstärkt ausbauen. Diese Prioritätensetzung bleibt oft über längere Zeiträume konstant. (2) Im Vertrieb werden starre operative Kundenprioritäten in Abhängigkeit von bestimmten Kundenmerkmalen gesetzt. Bsp: 2012 sind alle Neukunden mindestens zehnmal zu besuchen. Oder: Alle Kunden mit ausstehenden Rechnungen > 90 Tage dürfen nicht mehr beliefert werden. (3) Wechselnde Prioritäten für operative Zielgruppen ergeben sich aus einer Kombination von Kundenschlüssel-Parametern. Bsp.: Im März läuft eine Kampagne für Neukunden mit unterdurchschnittlichen Gewinnspannen; s. Abschnitt 7.2.3.f. (4) Lead-Vorqualifizierung/Adressenqualifizierung: Bsp.: Ein Außendienstmitarbeiter bringt von einer Fachmesse 68 Visitenkarten mit und muss entscheiden, welche Interessenten er in welcher Prioritätsreihenfolge ansprechen wird. (5) Lead-Qualifizierung bzw. Angebotsqualifizierung: Nach dem ersten Kontakt liegt bei (4) noch kein Kunden-Status vor. Zu entscheiden ist, welche Kontakte bzw. welche Angebote mit welchen Prioritäten weiter verfolgt werden sollen. (6) Bestandskunden-/Stammkundenbewertung: Dies ist der Fall der laufenden Kundenqualifizierung. Bsp.: Ein Vertriebsleiter oder Außendienstmitarbeiter macht sich Gedanken, wie oft ein Bestandskunde im neuen Jahr besucht werden soll. So gilt die Kundenqualifizierung als Kompass für die Akquisitionstätigkeit. Eine anschließende Kundenfokussierung richtet dann die Marktbearbeitung auf prioritäre Kundengruppen (Zielgrup- 341 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 341 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung pen) aus (zum Begriff Kundenfokussierung vgl. Homburg/Werner 1998, S. 20). Wer aber sind die wichtigen Kunden? Wie werden sie ausfindig gemacht? Hierzu bieten Theorie und Praxis ein Arsenal von Qualifizierungsmethoden an. 7.2.2 Systematik der Kundenbewertungsmethoden „Du, der Typ ist doch hübsch. Der hat Geld. Wenn jemand Geld hat, ist er hübsch.“ (Mitgehört vor der Discothek P1 in München) Grundsätzlich können fünf Arten von Wertbeiträgen eines Kunden zum eigenen Unternehmenserfolg beurteilt wurden. Abb. 182 kombiniert diese Wertbeiträge mit den zentralen Fragen bzw. Anlässen der Kundenbewertung (vgl. zu den Punkten (1), (2) und (4): Meyer/Dullinger 1998, S. 772–774; aufbauend auf Forschungsarbeiten von Schleuning 1994): (1) Der monetäre Kundenwert ist eine ökonomische Größe aus dem Finanz- und Rechnungswesen; z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, zukünftiger Cash Flow, Kapitalwert der kundeninduzierten Einnahmen und Ausgaben (alles Customer Equity Bewertung). (2) Der Informationswert drückt aus, wie stark ein Lieferant vom Know-how bzw. vom Wissen des Kunden profitiert. (3) Der strategische Wert drückt die Bedeutung des Kunden für den Erfolg der eigenen Unternehmensstrategie aus. Passt der Kunde gut zur eigenen Langfristplanung? Es kann z.B. sinnvoll sein, einem Kleinkunden eine hohe Priorität zu geben, weil er der einzige Anbieter ist, der eine neue Zukunftstechnologie nutzen kann. Der Kunde wird Element der eigenen Unternehmensstrategie. (4) Der Referenzwert bemisst die Bedeutung eines Kunden nach dem Imagegewinn, den die Kundenbeziehung bringt und danach, in welchem Maße er durch Referenzabgaben die eigene Neukundensuche unterstützt (Kunden werben Kunden: vgl. Abschnitt 8.2 zum Referenz-Marketing). (5) Zusätzlich definieren wir einen Customer-Value-Potenzialwert. Zur Erläuterung ein Beispiel: Man stelle sich einen auf den ersten Blick unwichtigen C-Kunden vor, dem ein Zugang zu einer wichtigen Technologie fehlt. Wenn ich ihm als Lieferant diese Technologie verschaffen würde,  dann könnte der C-Kunde mit meinen Zulieferteilen in neue Märkte eindringen. Er könnte sich vielleicht sogar zu meinem Top-Kunden entwickeln. Der CV-Potenzialwert ist also ein Maß für das Wertepotenzial, das ein Lieferant bei seinen Kunden generieren kann (vgl. Kapitel 7.2.4.c). Fasst man die Kundenwertperspektiven (1) bis (4) zusammen und stellt sie (5) gegenüber, dann fällt auf: Der Begriff Kundenwert kann aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden, aus Unternehmenssicht (Wert des Kunden für den Lieferanten), um den ökonomischen Wert von Geschäftsbeziehungen zu messen, oder aus Sicht des Kunden (Wert des Lieferanten für den Kunden), der seine Kaufentscheidung vom Wert eines Angebotes oder gar vom Wert einer Lieferantenbeziehung abhängig macht. Wir unterscheiden dementsprechend zwischen Customer Equity und Customer Value (vgl. Krafft/ Rutsatz 2006, S. 271; s. auch Abschnitt 6.3.7 in diesem Buch). Weiterhin sind sind folgende Sichtweisen für die Kundenbewertung wichtig: • Vergangenheits-/Zukunftsbetrachtung: Welche Bedeutung hat der Kunde in der Vergangenheit bzw. heute für mein Geschäft? Welche Bedeutung wird er voraussichtlich zukünftig haben? • Beurteilung von Hard Facts/Soft Facts: Welche Bedeutung hat ein Kunde bei der Beurteilung anhand von direkt messbaren und nachprüfbaren Daten aus Marktforschung, Finanz- und Rechnungswesen? 342 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 342 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Ansätze zur Kundenwertmessung und zur Prioritätensetzung im Vertrieb Ökonomischer Wert: Frage von Vertriebsleitung und Marketing: Was ist eine Kampagnen-Kundengruppe wert? Operative Priorität? Frage für die Vertriebssteuerung: Was ist ein einzelner Kunde wert? Welche Priorität erhält der einzelne Kunde? Informationswert strategischer Wert Referenzwert Frage von Management und Marketing: Was ist eine strategische Zielgruppe wert? Strategische Prioritäten? Lead-Qualifizierung / Bewertung von Interessenten nach Erstkontakt Frage: Welche Leads soll der Kundenbetreuer mit welchem Aufwand weiterverfolgen? Wenn sich aus den Lead-Kontakten Angebote ergeben: Angebots-Qualifizierung / Bewertung von Anfragen und Angeboten Frage: Welche Angebote soll der Vertrieb mit welchen Zugeständnissen und mit welchem Aufwand weiterverfolgen? Adressenqualifizierung / Lead-Vorqualifizierung von potenziellen Interessenten Frage: Welche Kontaktmöglichkeiten soll der Kundenbetreuer mit welchem Aufwand wahrnehmen? Kundenqualifizierung i.e.S. / regelmäßige Bewertung im Laufe einer Geschäftsbeziehung Frage: Welche Kunden soll der Vertrieb mit welchem Aufwand betreuen und binden? ABC-Analyse nach Umsatz ABC-Analyse nach Ergebnis (Kundendeckungsbeitrag) kombinierte ABC-Analyse nach Umsatz und Ergebnis (Kundendeckungsbeitrag) multifaktorielle Kundenbewertung = Scoring-Modelle strategische Kundenportfolios (Visualisierung von Prioritäten mit strategischen Beurteilungsgrößen) operative Kundenportfolios (Visualisierung von Prioritäten mit Parametern aus der Vertriebssteuerung) Kundenkapitalwert (der idealtypische ökonomische Kundenwert - finanzwirtschaftlicher Kundenwert) Customer Liftetime Value (im Prinzip nichts anderes - Bewertung über den Lebenszyklus) Customer Value Potenzialwert (Bewertung des auf Kundenseite generierbaren Wertepotenzials) Zusammenfassende (integrierende) Kundenbewertung und Prioritätensetzung Frage: Welche Priorität erhält der Kunde in der Gesamtschau aller Teilbeurteilungen? Dynamische Kundenbewertung und Prioritätensetzung Frage: Wo steht der Kunde auf dem Weg vom Interessenten zum Stammkunden? V al ue fr om th e C us to m er V al ue to th e C us to m er Customer Equity Customer Value Abb. 182: Ansätze zur Kundenwertmessung und zur Prioritätensetzung im Vertrieb © Prof. Dr. P. Winkelmann 343 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 343 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Welche Bedeutung hat er, wenn ich der Bewertung Einschätzungsurteile von Experten und/oder Mitarbeitern zugrunde lege? • Eindimensionale/mehrdimensionale Beurteilungen: Welche Wichtigkeit hat ein Kunde, wenn ich zur Bewertung nur ein Kriterium heranziehe (pragmatische Ansätze)? Welche Wertigkeit ergibt sich durch Heranziehen mehrerer Wertmaßstäbe (komplexe Ansätze)? • Strategische/operative Beurteilung: Welche Wichtigkeit erhält ein Kunde im Rahmen der strategischen Jahresplanung (Prioritätensetzung für Kundengruppen/Zielgruppen)? Welche Wichtigkeit ergibt sich bei Kundenbewertungen im Rahmen der operativen Vertriebssteuerung (kurzfristige Prioritätensetzung für Kampagnen)? In Theorie und Praxis haben sich die Verfahren der Abb. 183 zur Kundenwertmessung bzw. zum Setzen von Kundenprioritäten durchgesetzt, die alle spezifische Vor- und Nachteile aufweisen (vgl. Duderstadt 2006, S. 109; Bruhn/Hadwich/Georgi 2010, S. 706–710; Krafft/Rutsatz 2006, S. 269 ff.; vgl. auch die diversen Beiträge in Günter/Helm 2006, S. 269–424). Abb. 183 belegt die überragende Bedeutung der umsatzbezogenen wie auch ergebnisbezogenen ABC-Analyse (Studie St. Gallen, zit. in salesbusiness 3/2005, S. 26). Auch die Kundenwertstudie 2002, bei der 58 Unternehmen befragt wurden, kam zu einer ähnlichen Rangfolge (vgl. o.V., ASW 1/2003, S. 51). 3% 4% 5% 5% 8% 8% 9% 15% 37% 42% 48% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% (Angaben in % N = 155; mit Mehrfachnennungen) Umsatz-ABC-Analyse Kundenbefragung DB-ABC-Analyse Kunden-DB-Rechnung Kundenportfolio Scoring-Modelle Lebenszyklus-Analyse Prozesskostenanalyse Expertensysteme Trendverfahren Szenario-Technik Customer-Lifetime-Value Einsatz von Kundenbewertungsverfahren in der Praxis Abb. 183: Einsatz von Kundenqualifizierungsmethoden in der Praxis (Universität St. Gallen 2005) 344 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 344 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.2.3 Statische Kundenqualifizierung a.) Umsatzbezogene ABC-Analyse „Mit dem klassischen Kundenwert à la ABC-Analyse kann ich Marketing und Vertrieb nicht steuern.“ (Winkelmann; zit. in Klähn, acquisa 8/2010, S. 67) Es gibt also kaum ein Unternehmen, das die Wichtigkeit seiner Kunden nicht nach Umsatzerlösen zu bestimmen versucht. Immer wieder trifft man dabei auf eine grobe Dreiteilung in A-, B- und C-Kunden (vgl. Hinweis auf eine Studie von Wundermann Consulting in salesbusiness 1–2/2004, S. 29). Viele Unternehmen entwickeln darüber hinaus ihre eigenen, meist branchentypischen Systematiken: Die Würth-Gruppe, ein führender Anbieter von Montage- und Befestigungstechnik, betreut mit 24.800 Außendienstmitarbeitern ca. 2,5  Mio. professionelle Endverbraucher aus Handwerk und Industrie. Die Kundenklassifizierung lautet wie folgt: Nullkunde < 0,5 T Euro Jahresumsatz; bis 1,5 T Euro Kleinkunde, bis 5 T Euro mittelgroßer Kunde, bis 10 T Euro Großkunde und > 10 T Euro ein sog. XXL-Kunde. °° Blick auf Kundenstrukturen: Die klassische ABC-Analyse erstellt eine Rangfolge aller Kunden nach Ist-Umsatzerlösen und beantwortet die Frage: Mit wieviel Prozent der Kunden werden wieviel Prozent vom Gesamtumsatz erreicht? °° Blick auf den einzelnen Kunden: Gemäß Position in der Rangfolge und nach unternehmensindividuell festgelegten Umsatz- oder Ergebnisschwellen (empirische Normen) werden den Kunden Prioritätskennziffern mindestens von A bis C zugewiesen. °° Eine ABC-Analyse erlaubt in der Praxis keine proaktive Vertriebssteuerung. Abb. 184 liefert die Grundstruktur für eine ABC-Einteilung. Für die Bezeichnungen der Kunden- Prioritätsgruppen gibt es keine allgemeinverbindlichen Regeln. Die ABC-Einteilung hat sich als griffige, leicht verständliche Symbolik etabliert. Niemand aber hat jemals das ABC-Schema festgeschrieben. Und auch die Übergangsgrenzen (Umsatzschwellen) für die Kundengruppen können nur unternehmensindividuell bestimmt werden. Eine Einteilung muss sinnvoll sein und zu den Branchengegebenheiten passen. Beschränkt man sich aber auf die ABC-Klassifikation, dann sind in Theorie und Praxis folgende Abgrenzungen zu finden: (1) Die Top-X-Methode: Zu den A-Kunden werden automatisch immer nur die Top-X Kunden gezählt (z.B. die Top-Ten). Die B- und C-Kundenabgrenzung muss dann lediglich sinnvoll sein. Diese Vorgehensweise bietet sich an, wenn die eigene Verkaufskraft nur ausreicht, um eine bestimmte Kundenzahl (bei Top-Ten natürlich 10) mit hoher Priorität zu betreuen. (2) Die Umsatzschwellen-Methode: Bei einer anderen Vorgehensweise wird eine Umsatzgrenze gesetzt. Die Anzahl der A-Kunden ist variabel. (a) Es werden prozentuale Umsatzanteile bestimmt, nach denen Kunden als A- oder B-Kunden einzustufen sind. Ein Hersteller von Druckereikomponenten legt z.B. fest, dass alle Kunden mit mit mindestens fünf Prozent Umsatzanteil als A-Kunden gelten. (b) Oder es wird ein Umsatzvolumen vorgegeben: Wir zählen alle Kunden mit mindestens 0,5 Mio. Euro Umsatz zu den A-Kunden. (3) Die Pareto-Methode: Die A-Kunden bestehen nach Bildung der Umsatzrangfolge aus den Kunden, die kumuliert 80 % des Umsatzes erbringen. B-Kunden vereinen die nächsten 10 %, und die C-Kunden bilden den Rest und komplettieren auf 100 %. In der Praxis ergibt sich dabei oft die sog. 20/80 Pareto-Relation. Die Gruppe der A-Kunden macht dann 20 % der Kundenanzahl aus und erbringt 80 % des Umsatzes. Ein Trend geht jedoch in Richtung 10-zu-90-Relation (vgl. Belz u.a. 1998, S. 97). Immer weniger Kunden vereinigen immer mehr Umsatz auf sich, und man „befreit“ sich von Kleinkunden. 345 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 345 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung (4) Die 60/90-Regel: Wenn die Pareto-Relation die Gruppe der mittelgroßen Kunden zu stark ausdünnt, dann kann wie folgt vorgegangen werden: A-Kunden erbringen die ersten 60 % vom Umsatz. B-Kunden folgen und umfassen die kumulierten Umsatzanteile bis 90 %. C-Kunden sind wieder die Kleinkunden, die die letzten 10 % des Umsatzes erbringen. Die Vaillant-Gruppe begrenzt die Top-Kunden sogar nur auf die führenden 50 %-Umsatzbringer. (5) Die Plausibilitätsmethode: Bei überschaubarer Kundenzahl wird oft gar nicht gerechnet. Die Vertriebsleitung nimmt beim Blick auf die Größenordnungen der Kunden eine willkürliche Kundengruppierung vor. Diese Methodik finden wir oft im KAM-Vertrieb. Die definierten Schlüsselkunden entsprechen den A-Kunden, die Ersatzteilkunden i.d.R. den C-Kunden. Nicht immer entspricht dann die ABC-Struktur der Kundenumsatz-Rangfolge. Wie beurteilen Sie z.B. folgende Werte: Die 4 Prozent größten Kunden erbringen 85 Prozent vom Umsatz. Die nachfolgende Gruppe von 7 Prozent (sozusagen die mittelgroßen Kunden) vereinigt 10 Prozent vom Umsatz, und die restlichen 89 Prozent der Kunden erbringen lediglich 5 Prozent vom Umsatz. So sah die ABC-Analyse der Deutschen Bahn AG im Jahr 2001 aus. So kann die Umsatz-ABC-Analyse wertvolle Hinweise geben (1) auf die Gefahr einer zu starken Großkundenabhängigkeit (Bsp.: Der größte Kunde erbringt 90 % des Gesamtumsatzes), (2) auf die Gefahr einer Verzettelung mit Kleinkunden (Bsp.: 95 % aller Kunden tragen nur 5 % zum Gesamtumsatz bei). Der Umsatz ist für eine Unternehmung überdies ein wichtiger Indikator für Beschäftigung/Kapazitätsauslastung (Basisgröße: Auftragseingang), Finanzkraft (Umsatzerlöse speisen den Cash Flow) und Marktmacht (Absatzmengen bestimmen Marktanteile). Verkaufsleiter und Außendienstmitarbeiter werden in vielen Bereichen der Wirtschaft (leider einseitig) nach Umsatz verprovisioniert. Deshalb haben Topkunden-Auflistungen wie in Abb. 184 für Rang IJ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Firma Robert Bosch GmbH Siemens AG Fag Komponenten AG Agfa - Gevaerl AG Bayer AG Heidelberger Druckmaschinen AG Franz Haas Waffelmaschinen GmbH Dürss Systems AG Gebr. Heller AG Rilco GmbH Schmidding-Werke GmbH Lemo Maschinenbau GmbH Karl Mayer GmbH Carl Closs GmbH Winkler Papier AG Philips Industrial Winkler & Duenne KG Pendraulik GmbH Liba Anlagenbau GmbH Reis GmbH & Co. KG Priorität A-Top Kunde A-Top Kunde B-Entwickl. Kunde A-Top Kunde B-Entwickl. Kunde B-Entwickl. Kunde A-Top Kunde A-Top Kunde B-Entwickl. Kunde B-Entwickl. Kunde B-Entwickl. Kunde C-Kleinkunde C-Kleinkunde B-Entwickl. Kunde A-Top Kunde A-Top Kunde B-Entwickl. Kunde C-Kleinkunde B-Entwickl. Kunde A-Top Kunde Ums Teuro 610 587 522 436 411 373 400 366 307 287 233 182 126 123 107 98 72 63 24 13 Ums kum Teuro 610 1197 1719 2155 2566 2939 3339 3705 4012 4299 4532 4714 4840 4963 5070 5168 5240 5303 5327 5340 Kunde-Anteil % 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 35,0 30,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0 95,0 100,0 Umsatz- Anteil % 10,4 10,0 8,9 7,4 7,0 6,4 6,8 6,2 5,2 4,9 4,0 3,1 2,1 2,1 1,8 1,7 1,2 1,1 0,4 0,2 Umsatz- Anteil kum % 10,4 20,4 29,3 36,7 43,7 50,1 56,9 63,1 68,3 73,2 77,2 80,3 82,4 84,5 86,3 88,0 89,2 90,3 90,7 90,9 Rang VJ 1 3 6 2 9 5 4 7 11 10 8 14 15 12 18 19 13 17 16 20 Abb. 184: Beispiel für eine ABC-Kundenanalyse in ADITO online / ADITO Software GmbH 346 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 346 7 Die Kundengewinnung und -sicherung den Vertrieb eine erhebliche Signalwirkung. Wie stark sind Geschäftsvolumen und damit auch die Umsatzprovisionen auf bestimmte Kundengruppen konzentriert? Für die Verkaufsleitung ist ein Zeitvergleich nützlich, wie sich die Umsatzrangplätze der Kunden gegenüber dem Vorjahr verändert haben. So wechseln Aufsteiger und Absteiger die Prioritätsgruppen. Im vorliegenden Fall haben die Kunden Siemens und Bayer einen deutlichen Sprung nach vorn gemacht. Die FAG war sogar im Vorjahr noch als B-Kunde deklariert. Es ist folglich gelungen, diesen Entwicklungskunden zum Schlüsselkunden aufzubauen. Den durchaus stimmigen Vorteilen der ABC-Analyse stehen jedoch gravierende Nachteile gegen- über, wenn Kundenprioritäten allein aus dem Umsatz abgeleitet werden: (1) Der Umsatz ist eine betriebswirtschaftlich zweifelhafte Maßgröße für die Kundenwertigkeit; lediglich ein „scheinrationales Raster“ (Marzian, acquisa 7/1997, S. 53). Was sagt der hohe Umsatz eines Schlüsselkunden aus, wenn dieser den Lieferanten durch negative Deckungsbeiträge in die roten Zahlen führt? Marzian weist auf Studien in den USA hin, nach denen in vielen Branchen gerade die umsatzstärksten Kunden kostenrechnerische Verluste bringen; u.a., weil sie überproportional Serviceleistungen abfordern (vgl. Marzian, ASW 10/1999, S. 75). US-Forscher haben sogar herausgefunden, dass die bekannte 20/80 Pareto-Regel eigentlich eine 20/225-Regel ist: 20 % der Kunden erbringen 225 % des Gesamtdeckungsbeitrages, 60 % der Kunden bewegen sich an der Gewinnschwelle und 20 % der Kunden „fressen“ 125 % des Ergebnisses wieder auf (vgl. Marzian, acquisa 7/1997, S. 54; Wäscher, salesprofi 5/2000, S. 12). (2) Außerdem sind nur Umsatzerlöse relevant, hinter denen zahlungsfähige Kunden stehen. Welchen Wert hat eine Verbuchung als Umsatzerlös (Fakturierungserfolg) bei einem Schlüsselkunden, wenn durch dessen Zahlungsunfähigkeit oder Konkurs im Folgejahr hohe Abschreibungen auf Forderungen notwendig werden? (3) Umsatzerlöse sind Vergangenheitswerte und für Zukunftsentscheidungen eigentlich nur unter der Prämisse einer unveränderten Zukunftsentwicklung relevant. (4) Deshalb kann die ABC-Analyse auch Neukunden nicht sinnvoll bewerten. Zum Ausmerzen der Schwachstellen (1) und (2) bieten sich zwei Auswege an: (1) Statt einer Umsatz-ABC-Analyse kann mit gleicher Methodik eine Ergebnis-ABC-Analyse nach Kundendeckungsbeiträgen (bei Teilkostenrechnung) oder Kundengewinnspannen (bei Vollkostenrechnung) durchgeführt werden (s. Abb. 185); oder (2) Umsatz- und Ergebnis-ABC-Analysen werden in einer Auswertung zusammen dargestellt. (s. Abb. 186) b.) Kombinierte Umsatz- und Ergebnis-ABC-Analysen „Die Umsatzmaximierung verliert an Bedeutung. Erfolgsentscheidend ist es, mit den „richtigen“, das heißt: gewinnbringenden Kunden, ins Geschäft zu kommen und im Geschäft zu bleiben.“ (Marzian/Smidt 1999, S. 3) Viele Unternehmen sind aufgeschreckt, wenn sie starke Ergebnisabhängigkeiten von kritischen Kunden entdecken. Banken erwirtschaften z.B. im Durchschnitt mit nur 15 Prozent ihrer Kunden über 80 Prozent des Gewinns (vgl. Longerich, IT-Director 5/2004, S. 27). Analysesysteme der Praxis stellen Umsatz- und Ergebnis-ABC-Analysen zumeist nebeneinander. Abb. 185 zeigt ein Deckungsbeitragsranking für die Kunden eines Automobilzulieferers nach ABC-Klassen im Cubeware Cockpit der Cubeware GmbH. Links von der Deckungsbeitragskurve ist das Firmenranking gemäß den unten festgelegten, variabel einstellbaren Schwellenwerten ersichtlich. Im vorliegenden Fall lauten die Schwellenwerte für Klasse A: 25 %, B: 36 %, C: 39 %. Daneben werden auf der rechten Seite als zusätzliche Spalten die Umsatzerlöse und die verkauften Stückzahlen aufgeführt. Abb. 186 gibt im Gegensatz hierzu wieder dem Umsatzranking den Vorrang, weist gemäß Rangfolge der Umsatzer- 347 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 347 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung löse die Deckungsbeiträge der Kunden aus und bildet beide kumulativen ABC-Kurven zusammen ab. Die Abbildung zeigt auch die Grunddatentabelle, aus der die Umsatz-Konzentrationskurve mit den zugeordneten kumulierten Ergebnisbeiträgen (Kundendeckungsbeiträgen) der Kunden abgeleitet ist. Die A-Kundenlinie ist bei 60 % vom Gesamtumsatz gezogen. Die Kleinkunden umfassen den kumulierten Umsatzanteil von 90 bis 100 %. Die zu den Gruppen gehörenden Kunden sind der Rangfolge-Auflistung zu entnehmen. Die Kurve mit den Kreisen zeigt die Umsatzkonzentration, die mit den Dreiecken die Ergebniskonzentration. Es ist deutlich zu sehen, wie die Ergebnisverteilung bei den größten Kunden hinter der Umsatzverteilung zurückbleibt. Hier schlagen grafisch die schwächeren Umsatzrenditen (Deckungsbeitragsraten) der vier Top-Kunden zu Buche. Die Grafik visualiert die Vertriebssituation auf einen Blick: eine solide Basis mittelgroßer Kunden und die vergleichsweise schwächeren Deckungsbeiträge der größeren Kunden. Auf diese Grobklassifizierung kann dann eine Feinanalyse der Kunden und die Ableitung prioritätsentsprechender Betreuungsaktionen aufbauen. Die Mitberücksichtigung betriebswirtschaftlicher Ergebnisse mindert zwei Gefahren: (1) gefährliche Ergebnisrückstände bei Großkunden, die „brutal“ die Preise drücken, (2) kritische Ergebnisrückstände bei Kleinkunden, bei denen versäumt wurde, einen erhöhten Betreuungsaufwand und niedrigere Bestellmengen durch höhere Verkaufspreise zu kompensieren. Abb. 185: ABC-Analyse nach Deckungsbeiträgen im Cubeware Cockpit / Cubeware GmbH 348 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 348 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Rang Firma Kundenzahl in % kumuliert Umsatz in T EUR Umsatzanteile Umsatzanteile kumuliert Kunden-DB in T EUR DB-Renditen Kunden-DB- Anteile Kunden-DB- Anteile kumuliert 1 Siemens 5% 185,4 21,9% 22% 34,8 18,8% 16,9% 17% 2 GHD 10% 135,5 16,0% 38% 32 23,6% 15,6% 32% 3 Soltau 15% 82,0 9,7% 48% 8,0 9,8% 3,9% 36% 4 HDS 20% 75,7 9,0% 57% 11,4 15,1% 5,5% 42% 5 Birkle 25% 75,0 8,9% 65% 22,0 29,3% 10,7% 53% 6 Varta 30% 71,0 8,4% 74% 25,0 35,2% 12,2% 65% 7 Schönau 35% 52,0 6,2% 80% 24,0 46,2% 11,7% 76% 8 Hagen 40% 46,0 5,4% 85% 15 32,6% 7,3% 84% 9 Willer 45% 32,0 3,8% 89% 10,1 31,6% 4,9% 89% 10 Stein 50% 24,0 2,8% 92% 6,5 27,1% 3,2% 92% 11 S&D 55% 29,0 3,4% 96% 7,5 25,9% 3,6% 96% 12 Haiger 60% 15,0 1,8% 97% 6,6 44,0% 3,2% 99% 13 SFF 65% 9,0 1,1% 98% 1,1 12,2% 0,5% 99% 14 Norfolk 70% 7,0 0,8% 99% 1,2 17,1% 0,6% 100% 15 Spencer 75% 4,0 0,5% 100% 0,90 22,5% 0,4% 100% 16 Lippers 80% 1,2 0,1% 100% -0,50 -41,7% -0,2% 100% 17 DeBurg 85% 0,9 0,1% 100% -0,30 -33,3% -0,1% 100% 18 Seifert 90% 0,4 0,0% 100% 0,12 30,0% 0,1% 100% 19 Dafer 95% 0,2 0,0% 100% 0,08 40,0% 0,0% 100% 20 Kermi 100% 0,1 0,0% 100% 0,04 40,0% 0,0% 100% Umsatz gesamt 845,4 100% 205,5 24,3% 100% Firmenranking gemäß ABC-Analyse unter Einbezug einer Kundenergebnisrechnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% wieviel Prozent aller Kunden br in ge n w ie vi el P ro ze nt v om U m sa tz / Er ge bn is A-Kunden- Bereich B-Kunden- Bereich C-Kunden- Bereich Linie der Gleichverteilung Ergebnisanteile einiger mittlerer Kunden liegen hinter deren Umsatzanteilen zurück Umsatz- und Ergebniskonzentration gemäß ABC-Analyse Abb. 186: Umsatz- ABC-Analyse kombiniert mit einer Kundenergebnisrechnung 349 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 349 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Wie wichtig die Kundenergebnisrechnung ist, beweist eine Profitabilitätsanalyse der Deutsche Bank AG (vgl. Blache/Hahn, acquisa 10/2002, S. 33): • Die besten 5 Prozent der Kunden bringen ca. 50 Prozent des Gesamt-Deckungsbeitrags. • Die besten 20 Prozent der Kunden erzielen bereits 100 Prozent des Gesamt-Deckungsbeitrags. • Die schlechtesten 5 Prozent der Kunden kosten rund 10 Prozent vom Gesamt-Deckungsbeitrag. • 50 Prozent der Kunden haben einen negativen Kunden-Deckungsbeitrag. Auch Rapp/Storbacka/Kaario bestätigen den hohen Anteil (20 bis 80  Prozent) unrentabler Kunden. Man hält sie im Kundenbestand, weil sie von anderen Kundengruppen quersubventioniert  werden  (vgl. Rapp/Storbakca/Kaario 2002, S. 44). Ein Anbieter kommt deshalb schnell in  große Bedrängnis, wenn Wettbewerber ihre Akquisitionsbemühungen gerade auf die rentablen  Kunden  ausrichten. Leider tun sich die Unternehmen bei der Kundenerfolgsrechnung  noch immer schwer, obwohl  die Zuordnung kundenspezifischer Kosten und Erlöse als relativ un problematisch gilt (vgl. Dehr/Donath 1999, S. 63–64; o.V., PM-Beratungsbrief 442/1997, S. 1). ABC-Kundenauflistungen, Kundengruppenanalysen und Konzentrationskurven verschleiern schnell den Blick auf den einzelnen Kunden und auf dessen individuelle Wertigkeit im Vergleich zu anderen Abnehmern. Die Ableitung individueller Kundenprioritäten und Betreuungsmaßnahmen wird erschwert. Anschauliche und interessante Aussagen sind weiterführend möglich, indem die Umsatzanteile und die Ergebnisanteile eines jeden Kunden in einer Matrix (Portfolio) grafisch gegenübergestellt werden (umsatz- und ergebnismäßige Kundenpositionierung). Ein Kunde, der 10  Prozent zum Gesamtumsatz und 10  Prozent zum Gesamt-Kundendeckungsbeitrag des Lieferanten beisteuert, würde als „ausgewogener“ Kunde gelten. Abb. 187 verarbeitet entsprechend die Werte der Unternehmensstichprobe aus der Abb. 186. Die blaue Gerade als Regressions gerade wie auch die rote 90-Grad-Linie trennen die Kunden, die überproportionale Kundenrenditen erbringen (mit Positionen über den Linien; z.B. wegen guter Preisstellungen, kostengünstigem Einkaufs- Produktmix, niedriger Betreuungskosten etc.), von denen, die überproportional zum Umsatz beitragen. Siemens ist zum Beispiel ein Umsatz-A-Kunde mit unterproportionaler Ergebnismarge. HDS und Soltau würde man als B-Kunden mit unterproportionalen Gewinnbeiträgen bezeichnen. Das Cluster Varta, Schönau, Birkle und Hagen trägt überdurchschnittlich zum Ergebnis bei. Ziel könnte es sein, dieses Segment ohne Preiseinbußen umsatzmäßig weiterzubringen. Durch den Einbezug der Kundenergebnisse wird die Umsatz-ABC-Analyse betriebswirtschaftlich aussagekräftiger. Dennoch bleiben die erwähnten Nachteile der ABC-Analyse: (1) Auch die ABC-Analyse nach Deckungsbeitrag bezieht nur Vergangenheitswerte in das Kalkül ein. Was sagt ein hoher Ergebnisbeitrag eines Kunden heute aus, wenn dieser morgen Insolvenz anmeldet? (2) Beide ABC-Analysen übersehen die Dynamik des Kundenstatus (s. Abschnitt 7.2.4.d). Jede Geschäftsbeziehung startet mit 1  Euro. Auch Großkunden beginnen ihre Kundenbeziehung zumeist als Kleinkunden. Eine mechanistische ABC-Analyse wird einem neuen Kunden als C- Kunden nur eine geringe Priorität zuweisen, auch wenn dieser heute schon absehbar zukünftig der Kunde Nr. 1 sein wird. (3) Eine ABC-Analyse, ob in der einfachen oder der erweiterten Form, beruht nur auf quantitativen Beurteilungsgrößen. Dadurch vernachlässigt sie qualitative und strategische Erfolgsfaktoren einer Kundenbeziehung. Ein Ausweg, um vom statischen Denken wegzukommen, liegt in der Betrachtung maximal erreichbarer Umsatz- oder Ergebnispotenziale. Die Deutsche Telekom unterscheidet z.B. in einer Potenzi- 350 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 350 7 Die Kundengewinnung und -sicherung albetrachtung im Firmenkundengeschäft A-Kunden mit 50 bis 125 T Euro und B-Kunden mit 20 bis 50 TEUR Potenzial. Ziel der Außendienstarbeit ist dann die maximale Potenzialausschöpfung. Dieser Praxisansatz ändert aber auch nichts daran, dass die Kundenbewertung sehr eng auf nur eine oder zwei Beurteilungsgrößen beschränkt bleibt. c.) Punktbewertungsverfahren ( Scoring-Modelle) Die Kundenqualifizierung sollte also eine sinnvolle Anzahl von quantitativen und qualitativen Beurteilungsparametern berücksichtigen, die den Wert (die Priorität) eines Kunden bestimmen. Hierzu bietet sich das gewichtete Punktbewertungsverfahren an. Im angelsächsischen Sprachgebrauch spricht man von Scoring-Modellen (vgl. z.B. Plinke 1997, S. 140). Die einzelnen Qualifizierungsgrö- ßen erhalten Punkte (Scores) durch Multiplikation von Gewichtungen (einmalig für alle Parameter festgelegt) mit den Mittelwerten der Expertenurteile. Die Addition aller Scores ergibt den Gesamtwert eines Kunden; d.h. seine erreichte Gesamtpunktzahl in einer Bandbreite zwischen einem Minimalwert (extrem schlecht beurteilter Kunde) und einem Maximalwert (Maximalwertungen für einen Idealkunden). Im Rahmen eines Planungsworkshops sind (1) die für eine Unternehmung bzw. für eine Branche relevanten Kundenbewertungsgrößen (Qualifizierungsparameter) zu bestimmen, Umsatz- und Ergebnisanteile im Regressionsvergleich 1,1%0,8%0,5% 0,1%0,0% HaigerStein S&D Willer Hagen Schönau Varta Birkle HDS Soltau GHD Siemens y = 0,844x + 0,0078 -5,0% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% Umsatzanteile Er ge bn is an te ile Abb. 187: Kundenumsatz- und Ergebnisanteile im Regressionsvergleich 351 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 351 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung (2) diese in ihrer relativen Bedeutung zueinander zu gewichten, (3) die Kunden dann durch Experten (vor allem durch den Außendienst) nach den Qualifizierungsgrößen zu beurteilen (4) und abschließend nach Berechnung von Wichtigkeitspunkten definierten Prioritätsgruppen zuzuordnen. Zur Frage der erfolgbestimmenden Bewertungsparameter liegen zahlreiche Vorschläge vor (vgl. Link/Hildebrand 1994, S. 51; Pepels 1998, S. 731–732; Hinterhuber 2004, S. 158–173; Winkelmann 2010, S. 327–328). Es handelt sich um Parameteraufstellungen in der Art, wie wir sie aus der Operationalisierung von Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsstärke bei der Neun-Felder-Portfolioplanung von McKinsey kennen. Wird in der Praxis nur mit kaufmännischen Beurteilungsparametern gearbeitet, dann sollten mindestens vier Beurteilungsgrößen Berücksichtigung finden: (1) Kundenumsatz, (2) Kunden ertrag (Kundendeckungsbeitrag), (3) Kundenpotenzial und (4) Grad der Kundenbindung. Will man den qualitativen Bewertungsgrößen mehr Raum geben, dann werden von wissenschaftlicher Seite sieben Kriterien empfohlen: (1) Ertragspotenzial (heute und zukünftig), (2) Entwicklungspotenzial (s. auch unseren Bezug zum Customer Value), (3) Loyalitätspotenzial (Kundentreue), (4) Referenzpotenzial, (5)  Kooperationspotenzial, (6) Informationspotenzial und (7) das interne Synergiepotenzial. Letzteres wird bei kleineren und mittleren Kunden vernachlässigbar sein (vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 171). BtoB-Unternehmen leiten ihre Kundenprioritäten zusätzlich aus technischen Einschätzungen ab. Abb. 188 liefert eine Parameterliste unterteilt nach kaufmännischen und technischen Beurteilungsgrößen. Die Kunden werden getrennt nach einer aggregierten kaufmännischen und einer technischen Attraktivität beurteilt. Dies ist für den Maschinen- und Anlagenbau interessant. Die Gewichtungen der verschiedenen Parameter in der Abb. 188 sind nur als Vorschlag zu verstehen. Das Beispiel soll zeigen, dass die Ableitung von Kundenprioritäten aus einem Scoring-Modell manchmal gar nicht so einfach ist. Im Beispielfall der Abb. 188 liegt der Kunde-A bei den technischen Beurteilungen vorn (81,5 % aller möglichen Scores), der Kunde-C konträr hierzu bei den kauf männischen (ebenfalls 81,5 %). Der Kunde-B wird in beiden Dimensionen zwischen A und C eingeschätzt. Er weist allerdings den geringsten Umsatz auf. Grundsätzlich muss das Management entscheiden, ob es den kaufmännischen oder den technischen Potenzialen mehr Priorität gibt. Im Fall der Abb. 188 gilt Gleichgewichtung. Insgesamt liegt Kunde-B in Führung mit 68,5 % der maximal möglichen Scores. Auch das Bewertungsportfolio nimmt der Vertriebsleitung die Prioritätsentscheidung nicht ab. Diese Diskussion lenkt den Blick auf einige praktische Probleme des Kunden-Scorings: (1) Sind bei den Kundenbewertungen vom Expertenteam zu viele (aus eigener Erfahrung mehr als 10) Faktoren zu beurteilen, lässt das Interesse und Engagement nach. Es kommt zu einem Validitätsproblem: Die Expertenurteile verlieren an Gültigkeit. Ein deutliches Indiz hierfür ist, wenn sich die Experten zur Beurteilung der ersten Kunden viel Zeit nehmen, mit vorgerückter Stunde ihre Einschätzungen dann aber überstürzt abgeben. (2) Je mehr Beurteilungsparameter herangezogen werden, desto größer ist die Gefahr, dass die Qualifizierungsgrößen untereinander korreliert sind (Interkorrelation). So kann sich dann eine Beurteilungsgröße im Umweg über andere Parameter mehrfach auf einen Kundenwert auswirken. Wird z.B. ein schlechter Zustand von technischen Anlagen eines Kunden ins Kalkül gezogen und werden auch Innovationskraft, technische Leistungsfähigkeit, Kostenstruktur der Fertigung usw. bewertet, so ist davon auszugehen, dass alle diese Beurteilungsgrößen gleichermaßen schlechte Benotungen bekommen. Konsequenz: Das negative Gesamturteil des Kunden wird vom Gewicht einer Größe überschattet, die sich in zahlreichen anderen Variablen ebenfalls auswirkt. 352 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 352 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (3) Außerdem können subjektive Einflüsse die Aussagefähigkeit (Validität) der Ergebnisse stark verfärben. Denn letztlich hängen (a) die Auswahl der Bedeutungskriterien, (b) die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren und (c) auch die einzelnen Punktewerte von den Einstellungen der Beurteilenden ab (vgl. Plinke 1997, S. 140). Das Scheitern großer Entwürfe (z.B. BMW/Rover; Fusion Deutsche Bank/Dresdner Bank, Sanierung Holzmann) lässt jedoch Zweifel aufkommen, ob es in der Betriebswirtschaft (in einer Realwissenschaft) überhaupt objektive Bewertungsmaßstäbe gibt. (4) Schlussendlich ist mit einem alle Einschätzungen addierenden Scoring-Wert ein Hauptschwachpunkt aller klassischen Bewertungsvefahren verbunden: Kunde-A kommt auf 815 Punk- Gewichtungen Bewertung Scores Bewertung Scores Bewertung Scores Bewertung Geschäftsumfang / Kundenumsatz (heute und zukünftig) 10 9 90 5 50 7 70 06607705501tkudorPsadrüfnednuKsedtegdubsfuakniE erreichbarer eigener Lieferanteil am Potenzial des Kunden 20 4 80 7 140 5 100 05201051657352)gitfnükuz,etueh(nednuKsedennapsnniweghoR 5319531906451esongorP/nednuKsednoitautiSelleiznanif Effizienz der Kundenbetreuung = wenig Betreuungsaufwand 8 3 24 7 56 10 80 gezeigte Treue des Kunden ( Kundenbindung / Kundenloyalität) 10 5 50 6 60 10 100 Referenzwert des Kunden zur Stärkung des eigenen Images 2 2 4 4 8 10 20 SUMME KAUFMÄNNISCHE SCORES (max. 1000) Gewichtung 100 43,3% 433 66,9% 669 81,5% 815 Bedeutung der Technologie für das eigene Geschäft 20 10 200 6 120 4 80 Zukunft der Technologie (Stand im Technologie-Lebenszyklus) 30 8 240 7 210 2 60 Sicherheit der Rohstoff- / Teileversorgung (zukünftig) 15 4 60 6 90 3 45 eigene Fertigungssicherheit (effizienter Herstellungsprozess) 20 9 180 8 160 4 80 Technische, rechtliche Absicherung der Liefersituation (Patent, USP) 15 9 135 8 120 5 75 SUMME TECHNISCHE SCORES (max. 1000) Gewichtung 100 81,5% 815 70,0% 700 34,0% 340 BEWERTUNGS-SCORES GESAMT (max. 2000) 62,4% 1248 68,5% 1369 57,8% 1155 750 410 580 Beispiel für eine Kundenbewertung nach der Scoring-Methode Ist-Umsatzerlöse in 1000 Euro Kunde-A Kunde-B Kunde-C K A U FM Ä N N IS C H E PA R AM ET ER TE C H N IS C H E PA R AM ET ER Vergleich der Kunden im Bewertungsportfolio Kunde-A Kunde-B Kunde-C 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 te ch ni sc he P ar am et er kaufmännische Parameter Abb. 188: Beispiel für eine Kundenbewertung nach der Scoring-Methode und ein Kundenportfolio mit kaufmännischer und technischer Bewertung © Prof. Dr. Peter Winkelmann 353 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 353 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung te, Kunde-B auf 700. Wenn soll ich jetzt besuchen? Wer ist wirklich der wichtigere? So kann der 700-Punkte-Kunde durchaus der wichtigere Kunde sein, weil er aktuell Bedarf hat. Die aggregierenden  Kundenbewertungen sind natürlich für das Marketing zur Zielgruppensteuerung wichtig. Sie lenken aber die Vertriebsaktivitäten nicht auf die aktuellen Bedarfe (Geschäfts– chancen). Abb. 189 bietet ein Beispiel aus der Automobilindustrie (vgl. Diez 2006, S. 203–205). Wieder sind Kunden-Scores die Währung für „imaginäre“ Kundenwerte. Die im Rahmen einer Kaltakquise (d.h. Kontakte sind nicht vorqualifiziert) gewonnenen Informationen über potenzielle Autokäufer liefern die Grundlage für die Kundenbewertung. Gewichtungs- und Bewertungsfaktoren sind die soziodemografischen und automobilbezogenen Merkmale: • Alter/Geschlecht, • Beruf/Einkommen, • Familienstand/Größe der Familie, • aktuelles Fahrzeug nach Typ und Alter, • Freizeitbeschäftigung Je nach erreichter Punktbewertung (Scores) und nach geschätztem Bedarfszeitpunkt (Bedarfshorizont) wird ein Interessent im letzten Schritt einer ABC-Klassifikation zugeordnet (vgl. Diez 2006, S. 205): • A-Kunden (über 37,5 Punkte): Bewertung: Kunde wird sich innerhalb der nächsten sechs Monate einen Neuwagen anschaffen und gehört der anvisierten Zielgruppe an. Aktivität: Kunde erhält ein konkretes Angebot mit einer Einladung zu einer Probefahrt. • B-Kunden (über 12,5 bis 37,5 Punkte): Bewertung: Kunde plant erst mittelfristig den Kauf eines Neuwagens, gehört aber grundsätzlich zu der Zielgruppe. Aktivität: Kontinuierliche Information über Produktprogramm, Zubehör- und Serviceaktionen.  Einladung zu Kundenveranstaltungen im Autohaus. Angebot einer Gebrauchtwagenbewertung. • C-Kunden (bis 12,5 Punkte): Bewertung: Kunde gehört nicht zur anvisierten Zielgruppe. Aktivität: Keine systematische Weiterverfolgung des Interessenten. Der in Abb. 189 qualifizierte Interessent kommt auf 28 Punkte, d.h. 56  Prozent der erreichbaren Maximalbewertung. Deshalb wird er der Kategorie der B-Kunden zugeordnet. Die methodische Vorgehensweise (Gewichtung mal Benotung) entspricht im übrigen der Analyse der Kundenzufriedenheit, wie in Abb. 80 dargestellt. Oft wird auch die in den dreißiger Jahren in USA für Versandhandelsunternehmen entwickelte RFMR-Methode zitiert. Die Kunden erhalten Punktwerte nach Abstufungsklassen für die Kategorien Recency (Zeitpunkt des letzten Kaufs), Frequency (Kaufhäufigkeit) und Monetary Ratio ( durchschnittliche Kaufwerte in der Vergangenheit) (vgl. mit einem Beispiel Link/Hildebrand 1993, S. 48–49; Ramme 2002, S. 449). Je höher ein RFMR-Wert ausfällt, desto größer erscheinen die Erfolgsaussichten eines Angebotes und desto wichtiger wird der Kunde in seiner Bedeutung für das Unternehmen. Die RFMR-Methode dient dadurch der Kampagnensteuerung. Für Produkte mit geringer oder nicht steuerbarer Wiederverkaufrate (vor allem in BtoB) ist das Verfahren nicht relevant. Der besondere Vorteil der Scoring-Verfahren: Alle Kunden lassen sich durch die Gesamtpunktwerte in eine Rangordnung bringen. Dabei können qualitative (weiche) Bewertungsfaktoren 354 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 354 7 Die Kundengewinnung und -sicherung mit quantitativen gleichgestellt werden. „Gerade im Hinblick auf die Kundenorientierung kommt … den weichen Faktoren eine zentrale Bedeutung zu.“ (Homburg/Werner 1998, S. 19) Eine sicher schwer zu messende, weiche Beurteilungsgröße ist der Referenzwert eines Kunden. thciweGlamkreM Bewertungs-faktoren erreichte Punkte (Scores) 01erhaJ 04-02retlA 40-50 Jahre x 50 01erhaJ 05 rebü 5redniK eniekeilimaF 1 Kind x 10 02redniK 2 04redniK 3 05redniK 3 sla rhem 01negawtropSsegirehsib Fahrzeug Limousine x 30 05ibmoK 01retiebrA retnrelegnafureB 02retiebrahcaF Angestellter x 30 05rerheL 05relfurebierF 56% 28 nächster Schritt: Abschätzung der Kunden- Bedarfshorizonte Bedarfsträgeranalyse: Zuordnung der Kunden zu den Gruppen A/B/C Durchführung standardisierter Marketingaktivitäten kundenindividuelle Zuordnung über 24 Monate nächste 6 Monate 6–12 Monate 12–24 Monate 6 Gesamtwert des Kunden (max. 50 Punkte) Ausprägung 15 4 0,2 Kundenwertanalyse mit Hilfe der Scoring-Methode 0,3 0,4 0,1 3 Definition der Zielgruppe: Bedarfsträger Großraumlimousine Erhebung der Kundendaten Abb. 189: Kundenwertanalyse mit Hilfe der Scoring-Methode (Quelle: Dietz, 1997, S. 204) 355 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 355 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung d.) Messung von Kunden- Referenzwerten Zuweilen sind Kunden nach Referenzwerten zu priorisieren. Das ist z.B. der Fall, wenn Investitionen in ein Referenz-Marketing anstehen und nicht alle Kunden in die Kampagne einbezogen werden sollen (s. Abschnitt 8.2). Abb. 190 zeigt die Anwendung der Scoring-Methode für die Referenzwert- Messung (vgl. Schemuth 1996, S. 86). Diese Vorgehensweise ist für Branchen interessant, die Neukundenwerbung mit Unterstützung von Stammkunden betreiben (Zeitschriftenverlage, Kreditinstitute, Versicherungen). Ist das nicht der Fall, dann reicht es meist aus, Referenzkunden mit Hilfe eines Ja/Nein-Schlüssels in der Kundendatenbank zu erfassen. Bei Abfrage einer „1“ gelangen dann dann alle sog. Referenzkunden in eine Auflistung – z.B. für eine Geschenkaktion. Ansonsten können Referenzwerte mit Hilfe einer Netto-Referenzrate gemessen werden (vgl. Braun/ Cornelsen 2006, S. 631). Wenn im Automobilbereich eine Neuwagenkaufentscheidung zu 18 Prozent durch Empfehlungen seitens Familienangehörigen, Bekannten oder Arbeitskollegen beeinflusst wird, dann ist dies die Brutto- Referenzrate. Spricht im Durchschnitt jede Person mit 14 anderen, so ergibt sich ein durchschnittlicher Nettoeffekt pro Referenz von 1,29 Prozent (0,18/14). Wird diese Kennziffer mit dem fahrzeugklassenspezifischen durchschnittlichen Kaufvolumen multipliziert, so errechnet sich das durchschnittliche monetäre Referenzvolumen. Die Rechnung lässt sich auch auf Kunden beziehen, so dass sich diese auf der Grundlage von „ Meinungsführerpunkten“ sog. Meinungsführer-Indices (MF-Index) zuordnen lassen (z.B.: Kunde X ist ein mittlerer Meinungsführer: vgl. Braun/Cornelsen 2006, S. 632). e.) Einfache Kundenschlüssel für das Database-Marketing Möchte man nicht wie bei der Scoring-Methode die unterschiedlichen Qualifizierungsparameter zu einem einzigen Prioritätswert für jeden Kunden zusammenfassen, sondern sie in Bezug auf die Kundenwertigkeit differenziert weiter verfolgen, dann bieten sich qualifizierende (sprechende Die Messung von Kunden-Referenzwerten Abb. 190: Die Messung von Kunden-Referenzwerten mit Hilfe der Scoring-Methode (nach Schemuth 1996, S. 86) 356 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 356 7 Die Kundengewinnung und -sicherung oder nicht-sprechende) Kundenschlüssel für ein Database-Marketing an. Es geht darum, ob ein Interessent oder Kunde ganz spezielle Bedingungen erfüllt bzw. sich in einer ganz spezifischen Situation befindet. Ein insgesamt sehr wichtiger Kunde (z.B. nach Geschäftsumfang) kann in Bezug auf ein aktuell relevantes Wertigkeitsmerkmal (z.B. Bedarf an einem neuen Produkt) völlig unwichtig sein. Der entscheidende Vorteil: Während ABC-Positionen und Kunden-Scores nur Grundlagen für globale prioritätenbezogene Kundenansprachen bieten, erlauben differenzierende Kundenschlüssel gezielte Kundenaktionen. Abb. 191 gibt ein Beispiel für eine einfache, zweidimensionale Kundencodierung (vgl. auch die Beispiele bei Aries 1998, S. 70–75). Zielgruppen für ein Database-Marketing können z.B. wie folgt gebildet werden: °° B5-Kunde = Kunde mit Potenzial zwischen 0,5 und 1 Mio. EUR, aber mit einer nur geringen Sortimentsabdeckung (Cross-Selling-Potenzialausschöpfung) von unter 20 % (also für die Akquisitionsstrategie ein besonders interessanter Kunde), °° A1-Kunde = Kunde mit hohem Potenzial über 1 Mio. EUR, bei dem bereits eine breite Sortimentsabdeckung erreicht worden ist (also für eine spezielle Akquisitionskampagne ein weniger interessanter Kunde). Derartige Codierungsschlüssel besitzen für das Database-Marketing der Direktmarketing-Gesellschaften eine große Bedeutung. Ohne Adress- bzw. Kundenqualifizierung sind umfangreiche, datenbankgestützte Kundenaktionen sinnlos (Problem der Streuverluste). Maximal dreidimensionale Codierungsschlüssel werden empfohlen (vgl. Aries 1998, S. 70) f.) Komplexe Kundenschlüssel für die operative Zielgruppenbildung Wer den Kundenschlüssel beherrscht, der beherrscht den Markt. Wer nicht mit mehrdimensionalen Kundenschlüsseln seinen Kundenbestand filtert, kann sich mit seinen Aktionen nur undifferenziert im Rahmen der gesetzten strategischen Zielgruppen oder im Rahmen seiner groben ABC-Klassifkation bewegen. CRM-Konzeptionen führen die Idee des Data base-Marketing weiter und kreieren mehrdimensionale und variable Kundenschlüssel. Diese leuchten Interessenten, Kunden oder auch Wettbewerber in viele Richtungen aus. Eine Kundenwertrechnung ist zwar eine interessante Angelegenheit für das Marketing und speziell für die Bewertung von Zielgruppen. Aber erst ein intelligenter Klassifikationsschlüssel ermöglicht eine flexible operative Kampagnen- und Verkaufssteuerung. A-Kunde Umsatzpotenzial > 1 Mio. EUR B-Kunde Umsatzpotenzial 0,5–1 Mio. EUR C-Kunde Umsatzpotenzial 250–500 TEUR D-Kunde Umsatzpotenzial 100–250 TEUR E-Kunde Umsatzpotenzial 50–100 TEUR F-Kunde Umsatzpotenzial < 50 TEUR 1 Programmabdeckung > 80% 2 Programmabdeckung 60–80% 3 Programmabdeckung 40–60% 4 Programmabdeckung 20–40% 5 Programmabdeckung < 20% (Abdeckung = eigener Anteil am Sortiment) Potenzialschlüssel Diffusionsschlüssel Abb. 191: Beispiel für einen zweidimensionalen Kundenschlüssel 357 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 357 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Ein mehrdimensionaler Kundenschlüssel kann durchaus das zentrale Instrument einer Vertriebssteuerung bilden – wenn alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt den Schlüssel ernst nehmen, ihn vor jedem Kundenbesuch zur Vorbereitung und nach jedem Kontakt zur Aktualisierung heranziehen und ihn für die Besuchs- und Kampagnensteuerung aktiv nutzen. Abb. 192 belegt, auf welche einfache Weise z.B. mit Hilfe von SAP CRM Kundengruppen nach gewünschten Auswahlkriterien gebildet und dem Kampagnenmanagement überstellt werden können. Im sog. Segmentbuilder können die in der Attributsliste aufgeführten Selektionskriterien der Datenbank per Maus auf die rechte Seite gezogen werden, so dass sich automatisch mögliche Zielgruppen konstituieren. Die Attribute werden nicht in Unterdateien einzelner Funktionalitäten verwaltet, sondern in dieser zentralen Attributsliste. Bei neuen Abfragekriterien brauchen dann die verschiedenen Arbeitsmasken nicht geändert werden. SAP CRM stellt die Abgrenzung möglicher Zielgruppen in einem Selektionsbaum grafisch dar. Danach kann die selektierte Zielgruppe nach weiteren Attributen, z.B. nach Verkaufsregionen, aufgebrochen werden. Wir erkennen gut, wie die Database-Intelligenz des Marketing in die operative Vertriebssteuerung hineinfließt. Diejenige Kundenqualifizierung Abb. 192: Flexible Zielgruppenselektion mit dem Segment-Builder von SAP CRM / SAP AG 358 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 358 7 Die Kundengewinnung und -sicherung ist die bessere, die aus einem  Kundenschlüssel bzw. aus einer Attributsliste heraus mehr Aktionen anstoßen kann. Abb. 193 liefert ein Beispiel für die Qualifizierung von Handwerkskunden eines Großhandelsbetriebs. Der große Vorteil: Quantitative und qualitative Beurteilungsgrößen können nebeneinander gestellt werden. In der Abb. 193 geht z.B. die Beurteilung der Loyalität eines Handwerkskunden zu seinem Lieferanten ausdrücklich in die Beurteilung ein. Nach der Devise „von der Information zur Aktion“ (Closed-Loop) kann mit Hilfe des Kundenschlüssels eine Vielzahl von Aktionen oder Kampagnen angestoßen werden (operative Zielgruppen), z.B. (1) Ansprache von Kleinkunden mit unterdurchschnittlicher Gewinnspanne, (2) Ansprache von Wachstumskunden mit überdurchschnittlicher Gewinnspanne, (3) Ansprache von Kleinkunden mit unterdurchschnittlicher Gewinnspanne und überdurchschnittlichem Arbeitsaufwand, (4) Ansprache von Problemkunden, die sich aber in der Vergangenheit als treue Kunden bewährt haben, (5) Ansprache von Neukunden mit unterdurchschnittlicher Gewinnspanne. Für die Kundenbetreuer gelten folgende Besuchsvorgaben: (1) Kein Kundenbesuch, ohne sich vorher über den Schlüssel zu informieren. (2) Keine Besuchs- oder Kontaktnachbearbeitung ohne Schlüsselüberprüfung. (3) Der Schlüssel wird im Rahmen eines CRM-Systems verwaltet und steht dem verantwortlichen Verkaufsteam nach Zugangsrechten zur Verfügung. g.) Strategische Kundenportfolios für die Unternehmensplanung Kunden können mit ihren Bewertungen in Relationen zueinander dargestellt werden. Diese zweidimensionalen Bewertungsblicke führen zu Kundenportfolios – analog zur strategischen Geschäftsfeldplanung. Die strategische Geschäftsfeldplanung zielt auf einen ausgewogenen Investitionsmix (Risikostreuung) von Produkten, Produktgruppen, Produkt-/Marktsegmenten, Abb. 193: Beispiel für einen mehrdimensionalen Kundenschlüssel 359 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 359 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Geschäftsfeldern oder Geschäftseinheiten. Hier haben sich Portfolioanalysen bestens bewährt (vgl. Dunst 1979, Hinterhuber 2004, S. 146–177; Porter 2008, S. 443–449; Becker 2009, S. 424–435). Diese Technik der „kundenfernen“ Produktfeldbewertung hat einen erfolgreichen Eingang in Marketing und Vertrieb gefunden (vgl. Dunst 1983, Hinterhuber 2004, Freter 1992, Link/Hildebrand 1993, S. 50–54; Böing/Barzen, ASW 2 und 3, 1992, S. 85–89 bzw. 105–107; Plinke 1997, S. 141–150; Belz  u.a.  1998, S. 50; Homburg/Werner 1998, S. 128–140; Winkelmann, acquisa 7/1997, S. 58–62; Oetinger 2003; Freter 2008, S. 228–232, S. 406–408; Duderstadt 2006, S. 106–108; Homburg/ Schäfer/ Schneider 2011, S. 194–205; Homburg/Krohmer 2009, S. 514–521, speziell zu Kundenportfolios S. 1154–1156). Es entstehen zweidimensionale Wichtigkeitsaussagen zu Einzelkunden oder Kundensegmenten. Mehrere oder alle Interessenten und/oder Kunden werden gemäß ihren Bewertungsnoten zusammen in einem Marktbild, dem Kundenportfolio (der Kundenmatrix), visualisiert. Abb. 194 zeigt die Grundstruktur analog der Boston Consulting Group 4-Felder-Matrix. Die bewährten Beurteilungsmaßstäbe für die BCG-Matrix (horizontal: Marktanteil, vertikal: Marktwachstum) werden wie folgt angepasst, um nicht Produkte, sondern Kunden bewerten zu können: • dem Marktanteil entspricht ê eigener Lieferanteil bei dem Kunden, • dem Marktwachstum entspricht ê Wachstum des Kundenumsatzes. Je nach Position eines Kunden in den 4 Feldern sind die angegebenen Betreuungs-Normstrategien sinnvoll. Jedoch beschränkt sich auch dieser Ansatz, so wie die klassische ABC-Analyse, einseitig und betriebswirtschaftlich gefährlich, da vergangenheitsgerichtet, auf den Beurteilungsmaßstab Umsatz. Es liegt deshalb nahe, die Vorteile der bereits im Zusammenhang mit den Parameterlisten erwähnten McKinsey Neun-Felder-Matrix (Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils-Portfolio) zu nutzen und multifaktorielle Kundenportfolios zu konstruieren. Die Beurteilungsmaßstäbe für die Grundstruktur für das Kundenwachstum-Lieferanteil-Portfolio prozentualer Lieferanteil K un de n- U m sa tz w ac hs tu m hoch ho ch niedrig ni ed rig Fragezeichen-Kunde: investieren oder zurückziehen Star-Kunde: investieren Abbau-Kunde: desinvestieren Melk-Kunde: abschöpfen Abb. 194: Grundstruktur für das Kundenwachstum-/Lieferanteil-Portfolio (Quelle: Freter, 1992, S. 7; Freter 2008, S. 406) 360 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 360 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Kundenprioritäten werden wie folgt in die „klassischen“ Matrixachsen für Geschäftsfeld-Portfolios überführt: • Relative Wettbewerbsstärke ê Eigene Stärke beim Kunden, bestehend aus einer Vielzahl von ausgewählten quantitativen und qualitativen Beurteilungsgrößen. • Marktattraktivität ê Attraktivität des Kunden, ebenfalls bestehend aus einer Vielzahl von ausgewählten quantitativen und qualitativen Beurteilungsgrößen. Im Gegensatz zur Scoring-Methode werden die Kundenbeurteilungen also nicht zu einer Wertzahl zusammengefügt. Sie werden vielmehr in einer Matrix nach zwei getrennten Hauptmaßstäben positioniert, die wiederum auf zahlreichen Einzelindikatoren beruhen (vgl. noch einmal zu der Methodik und zu typischen Variablenauflistungen: Belz/Kuster/Walti 1996; S. 106, Becker 2009, S. 430–432; Köhler 1999, S. 344–347; Winkelmann 1999b, S. 117–127). Homburg/Schäfer/Schneider analysieren und optimieren eine Kundenstruktur auf die Weise, dass sie die strategische Globalgröße Kundenattraktivität dem operativen Wert des eigenen Lieferanteils ( Anbieterposition) gegenüberstellen (vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 196). Im Kundenportfolio sind dann, analog zu den Begriffen der klassischen BCG-Produktportfolio-Matrix, Fragezeichenkunden, Starkunden, Ertragskunden und Mitnahmekunden verteilt. Marketing- und Vertriebsmaßnahmen können auf diese vier Kundentypen ausgerichtet werden (Normstrategien). So finden wir hier einen Übergang von der strategischen Analyse von Kundenstrukturen (Zielgruppen) zur operativen Steuerung von Betreuungsaktivitäten mit Hilfe von Portfolios. Hierzu noch ein Praxisbeispiel. Faber-Castell fokussiert im Rahmen der Target Sales Konzeption die Kundenattraktivität auf die Zukunftsfähigkeit des Kunden. Durch die Gegenüberstellung von Ist-Situation des Kunden (Position des Lieferanten beim Kunden) und dessen Zukunftsfähigkeit (Chancenpotenzial des Kunden) wird eine zweidimensionale potenzialorientierte Kundenbearbeitung möglich (vgl. Skudelny, salesbusiness 4/2008, S. 10–13). Hinter jeder Bewertungsdimension stehen mehrere gewichtete Kriterien (Scoring-Modell). Es ergeben sich bei Vierfelder-Positionierung vier Prioritätsklassen für den Kundenstamm: • Starkunden bringen heute und morgen Volumen und Auslastung. • Entwicklungskunden tragen das Wachstum in der Zukunft. • Pflegekunden sind umsatzstarke Stammkunden ohne Wachstumsaussichten. • Fragezeichen-Kunden haben weder aktuell noch zukünftig eine besondere Bedeutung. Faber-Castell möchte sich auf der Grundlage dieser Klassifikation stärker auf zukunftsfähige Fachhändler konzentrieren und wertvolle Händler gezielt aufbauen. Ist ein Unternehmen auf schnelle Vertriebserfolge aus, dann kann statt einer Kundenattraktivität auch die Problematik der Kundendurchdringung bewertet werden. Frage: Wie groß ist das erreichbare Umsatzpotenzial, und wie schnell lässt es sich ausschöpfen? Diese Analyse spielt auch beim Setzen von Prioritäten im internationalen Vertrieb oder bei der Markt- und Technologiebewertung generell eine Rolle (vgl. Hinweis von Simon Kucher & Partner, salesbusiness 10/2009, S. 14). Abb. 195 positioniert Kunden entsprechend. Wir symbolisieren die Kundentypen durch Tiergattungen. Die Top-Kunden sind wie Elefanten: schwergewichtig und doch schnell und schwer zu jagen. Zusammenfassend bieten strategische Kundenportfolios folgende Vorteile: (1) Die Interessenten oder Kunden werden vergleichend bewertet und in Relationen zueinander dargestellt (Marktlandkarte). Kunden mit ähnlichen Beurteilungen bzw. Wertigkeiten können zu Gruppen zusammengefasst werden. So bewähren sich die Portfolios als Hilfsmittel zur Marktsegmentierung (vgl. Winkelmann 1999, S. 112–129). 361 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 361 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung (2) Portfolios können aus quantitativen und qualitativen Beurteilungsparametern konstruiert werden. Es entstehen Visualisierungen mit harten und weichen Erfolgsfaktoren. (3) Die Methode hat einen starken Bezug zur strategischen Planung, kann im Rahmen der Jahresplanung einer Unternehmung bestens eingesetzt werden und erlaubt eine unmittelbare Ableitung von wettbewerbsstrategischen Maßnahmen. Aus wissenschaftlicher Sicht fehlen den strategischen Kundenportfolios jedoch zwei Gesetzmäßigkeiten, auf denen die Geschäftsfeldportfolios (Produktportfolios) beruhen: der Produktlebenszyklus und die Erfahrungskurve (vgl. Plinke 1997, S. 141). Ihr Nachteil für die operative Vertriebssteuerung: Sie können nicht spontan aus aktuellen Transaktionsdaten hergeleitet werden. h.) Operative Kundenportfolios für die Vertriebssteuerung Wie bereits erläutert: Strategische Kundenportfolios werden unregelmäßig oder gar nur einmal im Jahr im Zuge der Jahresplanung erstellt. Denn die strategischen (qualitativen) Kundenbewertungen können nicht flexibel aus dem Transaktionssystem abgeleitet werden. „Ideale“ operative Kundenportfolios können dagegen auf Knopfdruck aus einem CRM- oder BI-System bzw. aus einem Data Warehouse abgerufen werden. Ihre besonderen Zielsetzungen sind, (1) die Bewertung der Kundenwichtigkeit unabhängig von der strategischen Planung, d.h. situativ und problembezogen im Vertriebsalltag, durchzuführen, (2) die Kundenqualifizierung mit Parametern durchzuführen, die aktuell aus dem Verkaufsberichtswesen stammen und in denen die Verkaufsmannschaft unverdichtet die eigenen Erfolge gespiegelt sieht, (3) die Kundenqualifizierung so vorzunehmen, dass sich aus den Wertigkeiten der Kunden (Wichtigkeiten) nachvollziehbare Schwerpunkte für die Besuchstätigkeit ableiten lassen. Abb. 196 stellt ausgewählte Beurteilungsmaßstäbe für Kundenportfolios zusammen. Sie erlauben jeweils spezielle Aussagen über Kundengruppen. Die Fragestellungen, die die Vertriebsleitung mit Grundstruktur für ein Kundenpotenzial-/Erreichbarkeitsportfolio Kundenpotenzial Er re ic hb ar ke it hoch ho ch niedrig ni ed rig Schnecken ElefantenGazellen Riesenschildkröten Abb. 195: Grundstruktur für ein Kundenpotenzial-/Erreichbarkeitsportfolio © Prof. Dr. Peter Winkelmann 362 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 362 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Hilfe der Portfolios beantworten kann, sind in der Abbildung mit enthalten. Wissenschaftlich haben die Fragestellungen den Charakter von Vertriebshypothesen. Die folgenden Beispiele beschränken sich auf die operativen Portfolio-Typen À, Á und  sowie (vgl. zu dem Beispiel Winkelmann 1999b, S. 119–125). Abb. 197 enthält zunächst die vom Berichtswesen gemeldeten Ausgangsdaten. Betrachtet werden die Geschäfte für Hydraulik-Rohrleitungen einer bestimmten Produktgruppe. 15 Prozent Mindest-Deckungsbeitrag sind gefordert. À Kundenrendite-Portfolio (Abb. 198) ê Devise: Mehr Priorität für deckungsbeitragsstarke Kunden! Zunächst muss verhindert werden, dass umsatzsteigernde Vertriebsbemühungen auf Kunden gerichtet werden, die Verluste erbringen. Dann ist es sinnvoller, zunächst Preiserhöhungen zu verhandeln. Das Kundenrendite-Portfolio korreliert die Umsatzanteile der Kunden (%) mit den Kunden-Umsatzrenditen (Deckungsbeiträge der Kunden in % vom Kundenumsatz). Die Kundendeckungsbeiträge (alternativ die Gewinnspannen auf Vollkosten) sind auf die jeweiligen Kundenumsatzerlöse zu beziehen. Feld-5: unterhalb der Null-Prozent-DB-Grenze: Verzichtskunden (Abbau-Kunden) Bei Kunden mit negativem Deckungsbeitrag deckt der Preis noch nicht einmal die direkten Stückkosten. Auf diese Kunden, im vorliegenden Fall Lippers und DeBurg, kann sofort verzichtet werden. Eine Nichtbelieferung führt zu höherem Gewinn als eine Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung. Man sollte in der Praxis davon ausgehen, dass mindestens 10–15 % Deckungsbeitrag erforderlich Beurteilungsmaßstäbe zur Konstruktion von Kundenportfolios Umsatzanteile der Kunden versus Kunden-Umsatzrenditen (oder Gewinnspannen) / Kundenrendite-Portfolio Portfolio-Fragestellung Bringen Großkunden die höchsten und Kleinkunden ausreichende Deckungsbeiträge? Umsatzanteile der Kunden versus eigene Lieferanteile bei den Kunden / Macht-Portfolio Portfolio-Fragestellung Halten wir bei den umsatzstärksten Kunden auch die höchsten Lieferanteile? Eigene Lieferanteile bei den Kunden versus Einkaufsbudgets/-potenziale / Chancenpotenzial-Portfolio Portfolio-Fragestellung Welche unserer Kleinkunden haben hohe Einkaufsbudgets (offene Potenziale)? Eigene Lieferanteile bei den Kunden versus Kunden-Umsatzrenditen (oder Gewinnspannen) Portfolio-Fragestellung Haben wir uns hohe Lieferanteile mit schlechten Preisen erkauft? Umsatzanteile der Kunden versus Betreuungsaufwand (z.B. Besuchszeiten) Portfolio-Fragestellung Steht der Betreuungsaufwand im richtigen Verhältnis zur Kundengröße? Eigene Lieferanteile bei den Kunden versus Betreuungsaufwand (z.B. Besuchszeiten) Portfolio-Fragestellung Bei welchen Kunden führt ein hoher Akquisitionsaufwand nur zu kleinen Lieferanteilen? Umsatzanteile der Kunden versus technische Kundenattraktivitäten Portfolio-Fragestellung Sind unsere Umsatzträger für uns auch in technischer Hinsicht besonders attraktiv? Umsatzanteile der Kunden versus kaufmännische Kundenattraktivitäten Portfolio-Fragestellung Sind unsere Umsatzträger für uns auch in kaufmännischer Hinsicht attraktiv? Umsatzanteile der Kunden versus Kundenzufriedenheits-Indices Portfolio-Fragestellung Sind unsere Umsatzträger mit uns auch zufrieden? Eigene Lieferanteile bei den Kunden versus Kundenzufriedenheits-Indices Portfolio-Fragestellung Sind Kunden, bei denen wir hohe Lieferanteile halten, mit uns besonders zufrieden? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 196: Beurteilungsmaßstäbe zur Konstruktion von Kundenportfolios (1–4 operativ) 363 Peter W inkelm ann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VA H LEN H andbücher – Verlag Vahlen M ünchen – H erst.: Fr. D euringer – 23.03.2012 – D ruckdaten – Seite 363 7.2 D ie Kundenbew ertung/Kundenqualifizierung Nr. Kunde Umsatz Kunden- Umsatz- Umsatz DB Kunden- DB DB-Ant. Eigene Liefer- Einkaufs- fremde Liefer- (TEUR) DB anteile kumuliert kumuliert rendite Anteile kumuliert anteile bei budgets anteile in (TEUR) Kunden in % (TEUR) TEUR 1 SLL 145,5 18,9 17,62% 145,5 18,9 13,0% 9,79% 9,79% 90,0% 161,7 16,2 2 GHD 135,5 32,0 16,41% 281,0 50,9 23,6% 16,57% 26,36% 55,0% 246,4 110,9 3 Soltau 92,0 8,0 11,14% 373,0 58,9 8,7% 4,14% 30,51% 80,0% 115,0 23,0 4 HDS 75,7 14,2 9,17% 448,7 73,1 18,8% 7,35% 37,86% 47,0% 161,1 85,4 5 Birkle 75,0 22,0 9,08% 523,7 95,1 29,3% 11,39% 49,25% 35,0% 214,3 139,3 6 Verta 71,0 25,0 8,60% 594,7 120,1 35,2% 12,95% 62,20% 12,0% 591,7 520,7 7 Schönau 52,0 24,0 6,30% 646,7 144,1 46,2% 12,43% 74,63% 45,0% 115,6 63,6 8 Hagen 46,0 15,0 5,57% 692,7 159,1 32,6% 7,77% 82,40% 30,0% 153,3 107,3 9 Willer 32,0 10,1 3,88% 724,7 169,2 31,6% 5,23% 87,63% 62,0% 51,6 19,6 10 S&D 29,0 6,5 3,51% 753,7 175,7 22,4% 3,37% 91,00% 92,0% 31,5 2,5 11 Stein 34,0 7,5 4,12% 787,7 183,2 22,1% 3,88% 94,88% 7,0% 485,7 451,7 12 Haiger 15,0 6,6 1,82% 802,7 189,8 44,0% 3,42% 98,30% 95,0% 15,8 0,8 13 SFF 9,0 1,1 1,09% 811,7 190,9 12,2% 0,57% 98,87% 90,0% 10,0 1,0 14 Norfolk 7,0 1,2 0,85% 818,7 192,1 17,1% 0,62% 99,49% 5,0% 140,0 133,0 15 Spencer 4,0 0,9 0,48% 822,7 193,0 22,5% 0,47% 99,96% 10,0% 40,0 36,0 16 Lippers 1,2 -0,1 0,15% 823,9 192,9 -8,3% -0,05% 99,91% 52,0% 2,3 1,1 17 DeBurg 0,9 -0,1 0,11% 824,8 192,8 -11,1% -0,05% 99,85% 75,0% 1,2 0,3 18 Seifert 0,4 0,1 0,05% 825,2 192,9 25,0% 0,05% 99,91% 100,0% 0,4 0,0 19 Dafer 0,3 0,1 0,04% 825,5 193,0 33,3% 0,05% 99,96% 25,0% 1,2 0,9 20 Karmi 0,2 0,1 0,02% 825,7 193,1 40,0% 0,04% 100,00% 80,0% 0,3 0,1 Gesamt: 2,317.19,835.2%4,45%00,001%4,32%00,0011,3917,528 Potenzialausschöpfung / Marktanteil bei den Bestandskunden: 32,5% A bb. 197: A usgangsdaten für die operativen Kundenportfolios 364 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 364 7 Die Kundengewinnung und -sicherung sind, um eine Minimalbetreuung bei der Verkaufsarbeit kalkulatorisch abzudecken. Deshalb sollte auch mit SFF, Soltau und SLL über Preisanhebungen gesprochen werden. Da SLL größter Umsatzträger ist, dürfte dieses Anliegen delikat sein; es sei denn, die Aufträge von SLL werden ohnehin nur als Kapazitätsfüller angenommen. Dann aber dürfte die wirtschaftliche Lage im relevanten Markt insgesamt kritisch zu beurteilen sein. Feld-1: ergebnisstarke kleine und mittlere Kunden Die in diesem Feld befindlichen Kunden sind u.U. hoch attraktiv, wenn bei niedrigen eigenen Lieferanteilen noch unausgeschöpfte Potenziale bestehen (s. Abb. 200). Bereits jetzt fällt die Kundengruppe Schönau, Verta, Hagen, Birkle und HDS ins Auge. Feld-2: umsatz- und ergebnisstarke Top-Kunden Hier liegen Top-Kunden, die unbedingt zu sichern sind; in diesem Fall lediglich GHD. Auch bezüglich GHD stellt sich die Frage nach noch unausgeschöpften Lieferanteilen. Die mit den Kunden dieses Feldes erreichten Margen sind nicht befriedigend. Feld-3: Kapazitätsfüller Soltau und SLL kommen nicht auf die geforderte Umsatzrendite von 15 %. Wenn sich die Kunden ihrer hohen Bestellanteile beim Lieferanten bewusst sind, dürften Preisverhandlungen schwierig werden. Feld-4: ergebnisschwache Geschäfte Kritisch sind Kleinkunden zu beurteilen, die sich Großkundenkonditionen erobert haben. Die Firmen SFF und Norfolk fallen in diese Kategorie. Sofern keine signifikanten freien Umsatzpotenziale Kundenrendite-Portfolio Seifert Karmi Lippers Spencer Norfolk SFF Dafer DeBurg Haiger SteinS&D Willer Hagen Schönau Verta Birkle HDS Soltau GHD SLL -15% -5% 5% 15% 25% 35% 45% 55% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Umsatzanteile der Kunden (in %) D ec ku ng sb ei tr ag in P ro ze nt v om U m sa tz Feld-1: ergebnisstarke kleine und mittlere Kunden entwickeln Feld-3: Kapazitätsfüller: Preiserhöhungen Feld-2: umsatz- und ergebnisstarke Top-Kunden sichern - Preisniveau verteidigen Feld-4: unprofitable Kunden überprüfen Feld-5: Kunden mit negativem DB aufgeben Produktgruppe V2000 DB-Vorgabe: 15% Abb. 198: Das Kundenrendite-Portfolio 365 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 365 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung vorhanden sind, kann mit diesen umsatzmäßig nicht so stark durchschlagenden Kunden härter verhandelt werden. Am Anfang steht also eine Identifizierung der preislich kritischen Kunden. Im nächsten Schritt sind die gegenseitigen Abhängigkeiten in den Geschäftsbeziehungen einzuschätzen. Wie abhängig sind insbesondere die Großkunden von einem selbst; d.h. wie hoch sind dort die eigenen Lieferanteile (die sog. Shares-of-Wallet)? Je abhängiger der Kunde infolge hoher Anteile am Einkaufsbudget von einem Lieferanten ist, desto günstiger wird tendenziell die eigene Machtposition bei Preisverhandlungen sein. Á Macht-Portfolio (Abb. 199) ê Devise: Mehr Priorität für umsatzmäßig wichtige Kunden! Das Macht-Portfolio liefert ein Bild der gegenseitigen Abhängigkeiten von Lieferant und Kunden. Es stellt die Anteile der Kunden am eigenen Umsatz (%) den eigenen Lieferanteilen bei den Kunden (hier: in Prozent vom Einkaufsbudget = Marktanteile des Lieferanten bei seinen Kunden, Sharesof-Wallet) gegenüber. Bei hartnäckiger, detektivischer Arbeit benötigt ein Außendienst bis zu zwei Jahre, um dem Einkauf und anderen Informanten diese sensiblen Einkaufsdaten zu entlocken. Wie aufgezeigt, kann der Umsatz nur ein Beurteilungsmaßstab für die Kundenbewertung sein. Das Macht-Portfolio ist durch weitere Analysen zu ergänzen. Feld-1: abhängige Kunden Den in diesem Feld befindlichen Kunden ist nur eine vergleichsweise geringe Akquisitionspriorität zuzumessen. Man hat bereits hohe Lieferanteile erreicht. Diese noch zu steigern (z.B. eine Allein- Macht-Portfolio Seifert Schönau Soltau SLL GHD HDS Willer Birkle Verta S&D Karmi Stein SFF Haiger Hagen Norfolk Dafer Lippers Spencer DeBurg 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Umsatzanteile der Kunden (in %) Ei ge ne L ie fe ra nt ei le b ei d en K un de n (% ) Feld-2: abhängige PartnerFeld-1: abhängige Kunden Feld-3: eigene Abhängigkeiten Feld-4: Randgeschäfte oder schlummernde Potenziale? Potenziale überprüfen Priorität zurücknehmen Lieferposition ausbauen Akquisitionsbemühungen verstärken Schlüsselkunden absichern Produktgruppe V2000 Abb. 199: Das Macht-Portfolio 366 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 366 7 Die Kundengewinnung und -sicherung lieferantenstellung zu erreichen), ist im Normalfall nur nach großen Preiszugeständnissen möglich. Lippers und DeBurg fallen wegen der zu geringen Deckungsbeiträge von vorne herein aus der Betreuungspriorität. Feld-2: gegenseitige Abhängigkeiten bzw. abhängige Partner Hier liegen die Kunden-/Lieferantenverhältnisse mit hohen gegenseitigen Abhängigkeiten. Als Top-Kunde kann man eigentlich nur die GHD bezeichnen, denn nur mit ihr wird eine zufriedenstellende Marge erreicht. SLL sichert zwar Kapazitätsbelegung, kommt aber nach Abb. 198 nicht auf den geforderten Mindest-Deckungsbeitrag. Es scheint dringend geraten, weitere Kunden in dieses Feld hinein zu entwickeln. Feld-3: Kunden, von denen man stark abhängig ist Bei den hier positionierten Kunden erreicht man bereits hohe Umsatzanteile. Gleichzeitig existieren aber noch hohe, nicht gewonnene Lieferanteile. Man ist also abhängiger vom Kunden als umgekehrt. Das Nutzen der noch offenen Verkaufschancen und ein Ausbau der Lieferantenpositionen wäre hier der Schritt nach vorn. Vielleicht kann dadurch die eigene Abhängigkeit von diesen Kunden gemildert werden. Im Beispielfall gibt es keine Kunden in diesem Feld; es sei denn, Verta, Birkle und HDS würden bei entsprechenden Außendiensterfolgen von der Seite in dieses Feld eindringen. Feld-4: Randgeschäfte oder schlummernde Chancen Aktivitäten bei Kunden in diesem Feld sind besonders sorgfältig zu prüfen. Hier könnten Kleinkunden positioniert sein, die einen Ausbau des Lieferanteils eines Anbieters strikt ablehnen. Man ist dann erklärter Randlieferant (im besten Fall Zweitlieferant). Die Situation kann sich jedoch irgendwann ändern. Auf der anderen Seite können sich in diesem Feld kleine bis mittlere Kunden mit attraktiven Einkaufsbudgets verstecken, deren Potenziale erst in geringem Umfang (ca. 0–20 Prozent) ausgeschöpft sind. So richtet sich in diesem Beispiel der dritte Blick von Vertriebsleitung und Außendienst auf die wertmäßigen Einkaufspotenziale der Abb. 200.  Chancenpotenzial-Portfolio (Abb. 200) ê Devise: Mehr Priorität für potenzialstarke Kunden mit unausgeschöpften Lieferanteilen! Das Chancenpotenzial-Portfolio bringt die beim Kunden erreichten eigenen Lieferanteile mit den wertmäßigen Einkaufsbudgets dieser Kunden in eine Beziehung. In der Praxis sind Nominalwerte oft wichtiger als prozentuale Größen. Was bedeutet z.B. ein Lieferanteil von 99 % bei einem Kunden, wenn dieser nur in kleinen Mengen einkauft. Umgekehrt ist dagegen ein Lieferanteil von 10 % hochinteressant, wenn gleichzeitig das Macht-Portfolio diesen Kunden im mittleren Bereich der Entwicklungskunden positioniert. Das Chancenpotenzial-Portfolio lenkt also den Blick nicht auf Prozentzahlen, sondern auf wertmäßige Einkaufsbudgets und auf die für einen Anbieter noch erreichbaren Anteile am Einkaufsbudget des Kunden; wobei es dann zumeist um Wettbewerbsverdrängung gehen wird. Feld-1: Für den Anbieter derzeit noch kleine bis mittelgroße Kunden mit noch hohen unausgeschöpften Potenzialen Sofern die Margen stimmen, sind Kunden in diesem Feld mit höchster Priorität zu akquirieren. Dies ist bei Verta und Stein der Fall. Die Kunden zeigten bislang nur eine geringe Ordertätigkeit; aber hohe, noch unausgeschöpfte Einkaufsbudgets locken. 367 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 367 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Feld-2: Top-Kunden mit erreichter hoher Potenzialausschöpfung und hohen Einkaufsbudgets Kunden in diesem Feld sind mit Priorität zu sichern. Mit über 50 % Lieferanteil ist man führender Lieferant. Es ist gelungen, relativ hohe Einkaufspotenziale stark auszuschöpfen. Im Beispielfall ist dieses Feld jedoch nicht besetzt. Folglich sollten Kunden aus Feld-1 in Richtung dieses Bereiches entwickelt werden. Feld-3: Kunden mit zwar hohen eigenen Lieferanteilen, aber nur kleinen bis mittleren Einkaufsbudgets In diesem Feld befinden sich Kunden mit zwar hohen Potenzialausschöpfungen, allerdings nur mit kleineren bis mittleren Einkaufsbudgets. Weitere Akquisitionen bei diesen Kunden könnten auf Widerstand stoßen oder preislich und hinsichtlich des erreichbaren Volumens nicht attraktiv sein. Jetzt erst wird deutlich, dass SLL (kritischer Kunde nach Deckungsbeitrag, Top-Kunde gemäß Macht- Portfolio) insgesamt nur als Melkkunde zu beurteilen ist. Feld-4: Kleine und mittlere Kunden mit kleinen und mittleren Potenzialen Eine gewisse Priorität bei neuen Verkaufsmaßnahmen verdienen speziell Entwicklungskunden in diesem Feld. Bei diesen liegen noch mittelgroße Einkaufsbudgets brach. Vor allem die durch den Kreis eingefassten Kunden HDS, Schönau, Birkle und Hagen rücken in das Visier der Vertriebsführung. Dies bestätigt sich jetzt durchgängig in allen Portfolios. Lediglich HDS ist vom Kunden-Deckungsbeitrag her mit geringerer Priorität zu werten (s. Abb. 198). Das Chancenpotenzial-Portfolio besitzt in der Praxis eine große Bedeutung. Bekannte Unternehmen klassifizieren ihre Kunden z.B. nach Gesamtpotenzial in A,B,C einerseits und nach eigenem Lieferanteil 1 (hoch), 2 (mittel) und 3 (niedrig) andererseits. Höchste Priorität haben dann analog Abb. 200 die A3-Kunden, d.h. Kunden mit hohem Einkaufsbudget aber nur geringem eigenen Lieferanteil. Chancenpotenzial-Portfolio SLL DeBurg SFF Schönau Willer SeifertKarmi Haiger S&D Verta Soltau GHD Dafer Spencer Norfolk Lippers Stein Hagen HDS Birkle 0 100 200 300 400 500 600 700 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% eigene Lieferanteile bei den Kunden (in %) Ei nk au fs bu dg et s de r K un de n (in T EU R ) Feld-1: mit Priorität ausbauen Feld-3: hohe Lieferanteile bei geringen Potenzialen: Priorität zurücknehmen kleine und mittelgroße Kunden mit hohen von uns unausgeschöpften Potenzialen Produktgruppe V2000 Feld-2: Top-Kunden sichern Feld-4: kleine Kunden mit kleinen Potenzialen Abb. 200: Das Chancenpotenzial-Portfolio 368 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 368 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Jedoch hat das Chancenpotenzial-Portfolio eine Schwachstelle. Die Gewinnspannen (Deckungsbeiträge) der Kunden bleiben außer acht. Deshalb erfolgt im Chancenpotenzial/Rendite-Portfolio ein letzter Blick auf die aktuell vom Wettbewerb okkupierten Lieferanteile in Abhängigkeit von den Kundendeckungsbeiträgen. Es ist für einen Anbieter wenig ratsam, von Konkurrenten besetzte Lieferanteile anzugreifen, wenn er nicht ausreichend Preissenkungsspielraum hat. Wie kann man also die Gewinnlage mit den Kunden in die Potenzialbetrachtungen mit einbeziehen? Chancenpotenzial/Rendite-Portfolio (Abb. 201) ê Devise: Mehr Priorität für ergebnisstarke Kunden mit hohen fremden Lieferanteilen! Das Chancenpotenzial/Rendite-Portfolio stellt eine Kombination aus dem Kundenrendite- und dem Chancenpotenzial-Portfolio dar. Jetzt wird danach gefragt, ob es hinsichtlich der preislichen Situation bzw. der betriebswirtschaftlichen Ergebnislage sinnvoll ist, Kunden mit hohen Konkurrenz- Lieferanteilen anzugehen. Fremde Lieferanteile bedeuten nicht, dass der Kunde auf uns wartet. Vermutlich ist er bei der Konkurrenz in guten Händen. Nur bei ausreichend Deckungsbeitragsspielraum werden sich die erforderlichen Kampfpreisangebote vertreten lassen. Feld-1: Ergebnisstarke Kunden mit kleinen und mittleren fremden Lieferanteilen In Abb. 201 erscheinen nur Akquisitionen bei Birkle, Hagen und GHD attraktiv. Feld-2: Ergebnisstarke Kunden mit hohen fremden Lieferanteilen des Wettbewerbs Selbstredend liegen in diesem Positionierungsfeld die Top-Projekte. Das Problem: Diese Anteile der Einkaufsbudgets gehen derzeit an Konkurrenten. Marketing und Vertrieb sind gefordert. Feld-3: Ergebnisschwache Kunden mit hohen fremden Lieferanteilen In diesem Feld könnten Aktivitäten zur Wettbewerbsverdrängung besonders kritisch sein. Chancenpotenzial/Rendite-Portfolio Seifert Karmi Lippers Spencer Norfolk SFF Dafer DeBurg Haiger SteinS&D Willer Hagen Schönau Verta Birkle HDS Soltau GHD SLL -15% -5% 5% 15% 25% 35% 45% 55% 0 100 200 300 400 500 600 Fremde Lieferanteile bei den Kunden (in TEUR) D ec ku ng sb ei tr ag in P ro ze nt v om U m sa tz Feld-1: ergebnisstarke Kunden mit kleinen und mittleren fremden Lieferanteilen Feld-2: Top-Projekte - ergebnisstarke Kunden mit hohen fremden Lieferanteilen Feld-3: ergebnisschwache Kunden mit hohen fremden Lieferanteilen Feld-5: Kunden mit negativem DB aufgeben Produktgruppe V2000 DB-Vorgabe: 15% Feld-4: ergebnisschwache Kunden mit kleinen und mittleren fremden Lieferanteilen Abb. 201: Das Chancenpotenzial/Rendite-Portfolio 369 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 369 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Feld-4: Ergebnisschwache Kunden mit kleinen und mittleren fremden Lieferanteilen Kunden im Feld-4 sollten keine besondere Akquisitionspriorität erhalten. Feld-5: Kunden mit negativem Deckungsbeitrag Es gelten die gleichen Aussagen wie beim Rendite-Portfolio. In diesem Feld liegen die Verzichtskunden. Fazit der Analysen: Bei zweidimensionalen Kundenbewertungen reicht ein Portfolio für ein sinnvolles Erkennen von Betreuungsprioritäten nicht aus. Im Beispiel zeigt erst die Gesamtschau, dass Verta, Stein, Hagen, Birkle, GHD und mit Einschränkungen Schönau mit Priorität zu akquirieren sind. Abschließend wird die Frage gestellt, welche denn nun die häufigsten Beurteilungsmaßstäbe in der Praxis für die Konstruktion von Kundenportfolios sind. Auf Grund von Beratungserfahrungen sind dies: (1) Bewertungsfaktor Kundenumsatz: d.h. die üblichen ABC-Umsatzanteile der Kunden. (2) Bewertungsfaktor „eroberungsrelevantes“ Einkaufs- bzw. Bedarfspotenzial des Kunden: in der Praxis oft operationalisiert durch die Erfragung oder Abschätzung des gesamten Einkaufsbudgets minus eigene Lieferanteile. Oft wird auch vom freien Kundenpotenzial gesprochen. (3) Bewertungsfaktor finanzwirtschaftliche Bedeutung der Kunden: in Klassen eingeteilte, aktuelle Kundenrenditen, (4) Bewertungsfaktor Kundenzufriedenheit oder alternativ eine Klassifizierung der Kundentreue. Falls nicht Endkunden zu bewerten sind, sondern im indirekten Vertrieb der Fachhandel oder das Fachhandwerk, dann empfehlen wir als Qualifizierungsgrößen noch zusätzlich eine Klassifizierung (s. Abschnitt 9.2.3) (5) der fachlichen Kompetenzen der Vertriebspartner (6) und letztlich deren Engagements zur Unterstützung der Vertriebsanstrengungen des Lieferanten (Loyalität dem Lieferanten gegenüber). Die Kunden können z.B. in Bezug auf die Beurteilungsmerkmale (1) bis (4) nach Buchstaben verschlüsselt werden; z.B. A, B, C, D. Es ergeben sich Kundenklassen von AAAA bis DDDD. Viermal A wäre ein idealer Kunde. Einen Kunden in der Merkmalsklasse DDDD dagegen wünscht man der Konkurrenz im Kundenstamm. Wem diese Vierer-Klassifikation zu kompliziert ist, sollte im Minimum das Chancenpotenzial-Portfolio mit den beiden Bewertungsdimensionen (1) aktueller (vergangenheitsorientierter) Geschäftsumfang und (2) aktuelles (zukünftig) erreichbares Potenzial im Auge haben – ein Ansatz, der in der Praxis häufig zu finden ist. So teilt ein führender Heizungsbauer seine Kunden von A1 bis C3 in neun Prioritätsgruppen ein; als Kombination vom gesamten relevanten Einkaufspotenzial (A-C) und dem für den Lieferanten noch erreichbaren Potenzial (1–3). Die Rheinzink AG arbeitet erfolgreich mit einer zweidimensionalen 3 mal 4 Matrix, also von A1 bis C4. Die ABC-Bewertung richtet sich nach dem Jahresbedarf des Kunden in 1000-Tonnen, die Zahlen geben den Rheinzink-Lieferanteil beim Kunden wieder (4 = > 70 %, 3 = 40–69 %, 2 = 20–39 %, 1 = < 20 %). Das Verpackungsunternehmen ratioform bewertet Kunden in einem dreidimensionalen Portfolio (vgl. Vollmer/Brandenburg, ASW 1/2006, S. 48–49). Ca. 200.000 Kunden, davon 50.000 aktive, werden in Bezug auf (1) Kundenstatus, (2) Kundenpotenzial und (3) Kundenscorewert vn A bis D qualifiziert. Der Kundenstatus beruht ganz einfach auf Vorjahresumsätzen (A-Kunde = Großkunde bis D-Kunde = Nicht- Käufer). Die Kundenpotenziale werden vom Außendienst geschätzt. Der Kundenscorewert berechnet sich aus 12 verschiedenen Kennzahlen, wie z.B. Umsatzsteigerung, Auftragswert oder Cross-Selling-Affinität. Mit Buchstaben kann man nicht rechnen. Man muss Buchstaben im System umcodieren (z.B. A = 4, B = 3 … E = 0 Punkte). Rein IT-technisch ist das kein Problem. Nur muss die Vertriebsleitung 370 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 370 7 Die Kundengewinnung und -sicherung den Mitarbeitern Zahlenwerte verständlich machen, wenn sie Buchstaben eingegeben haben. Empfehlenswerter als Buchstaben-Klassifikationen sind daher Schulnotenskalen (1 bis 4, 1 bis 5 oder 1 bis 6) oder 10er-Ratingskalen (vgl. zur Skalenthematik Winkelmann 2010, S. 144–150). Ein gerades Skalenkontinuum ist sinnvoll, um der Tendenz vorzubeugen, dass Außendienstmitarbeiter „weiche Urteile“ gerne im neutralen Bereich abgeben. Durch Intervallskalen können alle Einschätzungen auf einen einzigen Kunden-Bewertungsmittelwert reduziert werden. Enthalten die Codierungen eine Null, kann es zu irregulären Rechenoperationen kommen. Vergibt man dagegen bei der schwächsten Bewertung eine 1, so wird auch der am schlechtesten bewertete Kunde eine Mindestpunktzahl erreichen. Die Range bei einer dreidimensionalen Kundenbewertung reicht z.B. von 3 bis 9. Diese Kundenbewertungen sollten in ein Anstoßkettenmodell eingehen, nach dem Kunden maßgeschneidert weiter betreut werden. Entscheidend ist also nicht, wie filigran eine Kundenbewertung durchgeführt wird. Entscheidend sind vielmehr die Konsequenzen aus den Kundenbewertungen; sprich die kundenwert-angemessenen Aktionen. Es stellt sich die Frage, wie die Portfoliofunktionalität in CRM-Systemen umgesetzt wird. Portfolioanalysen finden wir kaum im Standard. Wegen der grafischen Umsetzungsherausforderung haben CRM-Anbieter nur vereinzelt Portfoliodarstellungen in ihre Angebote integriert. Wenn der Anwender auf die Visualisierung im CRM-System verzichten muss oder kann, dann bieten sich folgende Lösungen an: (1) In zwei Datenfeldern werden die Portfolio-Dimensionsbewertungen eines jeden Kunden ausgewiesen. Wird z.B. nach Schulnotenprinzip bewertet, dann stellt ein 1–1-Kunde den Idealkunden dar. Auf einen 5–5-Kunden wird man wohl gerne verzichten. Abb. 202: Automatisierte Kundenklassifikation mit iControl von Orbis / Orbis AG 371 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 371 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung (2) Die Portfoliomatrix wird in Klassifikationsfelder aufgeteilt. Das System weist die Kombination der Dimensionsbewertungen einem Portfoliofeld zu. Der 1–1-Kunde wird dann z.B. als 01-Kunde im System geführt. Würde beim Schulnotenprinzip für jede Kombination ein Portfoliofeld geführt, dann liegen die denkbar „schlechtesten“ Kunden im Feld 25. Orbis bietet eine grafische Lösung. Im Beispiel der Abb. 202 ist die Hover AG mit einem Potenzial von 450 TEUR und einem geplanten Lieferanteil von 33,3 Prozent (geplante Potenzialausschöpfung) als B2-Kunde klassifiziert. Vom Denkansatz her entspricht diese Klassifizierung dem Chancen potenzial- Portfolio der Abb. 200. In Abhängigkeit von den 12 Bewertungspositionen werden vom System bestimmte Vorgaben an das Marketing und an den Außendienst gesetzt bzw. verändert. Mit steigenden Bewertungspositonen werden z.B. die Besuchsvorgaben oder die Reisekostenbudgets erhöht. Wird ein bislang vom Call-Center betreuter C3-Kunde aufgrund neuer Marktinformationen plötzlich als A3-Kunde klassifiziert, dann erscheint er neu in den Besuchsvorschlägen für den Außendienst. Abb. 203 visualisiert Kundenpositionierungen in einem CRM-Portfolio, wiederum von der Orbis AG. In dem Portfolio werden die Umsatzpotenziale und die Ist-Umsatzerlöse von Handelskunden gegenübergestellt. In der Portfoliomatrix werden die Kunden wiedergegeben, die in der Kundenliste markiert sind. Allgemein noch ungelöst ist das Problem der Datenbeschriftungen an den Kundenpunkten (Legende). In der Maske der Abb. 203 geht eine Legende auf, wenn der Mauszeiger auf einen Kundenpunkt gehalten wird. Im Beispiel ist dies WALMART, Aachen. Abb. 203: Kunden-Portfolioanalyse mit iControl von Orbis / Orbis AG 372 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 372 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Eine Portfoliodarstellung der Kundenbewertungen verbessert mit Sicherheit das Marktverständnis  des Vertriebs. Vor allem aber werden zwei Konflikte deutlich, die im Schrifttum zu wenig Beachtung finden, in der Praxis jedoch gelöst werden müssen. Es geht jeweils um die Spagate zwischen (1) der Betreuungspriorität für die Sicherung der großen Schlüsselkunden und der Betreuungspriorität für den Ausbau von attraktiven, noch freien Umsatzpotenzialen. (2) Ferner besteht ein Konflikt zwischen der Betreuungspriorität für die Gewinnung von Interessenten oder Testkunden, die noch gar nicht in den Portfolios vertreten sind, und Betreuungspriorität für die Bestandskunden. Bezüglich (1) wird das Chancenpotenzial/Rendite-Portfolio empfohlen. Als Renditen sind die aus den Angeboten zu erwartenden Gewinnspannen anzusetzen. Diese Thematik der Nicht-Kunden- Bewertung wird im Rahmen des Opportunity-Management (Abschnitt 8.3) und des Angebots-/ Auftragscontrolling (Abschnitt 10.4) wieder aufgegriffen. Im Konsumgütergeschäft werden in stärkerem Maße Kaufverhaltensmerkmale zur Segmentierung und Positionierung herangezogen. Dateninput sind Transaktionsdaten sowie demo- und psychografische Informationen. Hierzu bietet Business Intelligence (BI; s. Kapitel 10) Statistikverfahren und Datamining-Algorithmen, mit denen jede beliebige Menge von Attributen untersucht werden kann, um Verhaltensmuster aufzudecken. Mit diesem Kundenwissen kann das Marketing dann gezielte Kampagnen und Serviceangebote auf die Kundensegmente im Portfolio ausrichten. In der Abb. 204 ist es die Käufergruppe der über 55jährigen, die sich durch besonders zahlreiche Transaktionen auszeichnet. Zu 77 Prozent sind es Kunden mit Loyality Card. Die Auswertung des Beispiels stammt aus dem Analysepaket der Business Intelligence Plattform MicroStrategy 7i von MicroStrategy. Zusammenfassend liegt der große Vorteil operativer Kundenportfolios darin, dass sie automatisiert im Rahmen einer computergestützten CRM/CAS-Vertriebssteuerung erstellt werden können und daher auf aktuellen Verkaufszahlen beruhen. Es bleiben aber die grundsätzlichen Bedenken, wie sie bereits für die ABC-Analyse formuliert worden sind: (1) eingeschränkter Umfang der Beurteilungsparameter, (2) Konzentration auf Vergangenheitswerte und (3) Probleme bei der Berücksichtigung qualitativer (weicher) Erfolgsfaktoren. Customer Segmentation Abb. 204: Portfoliogestützte Kundensegmentierung in BtoC / Customer Analysis (CA) im Rahmen der Business Intelligence Plattform von MicroStrategy GmbH 373 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 373 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Wie aber der Begriff „operativ“ schon besagt: Operative Kundenportfolios sollen eine strategische Kundenqualifizierung nicht ersetzen, sondern sinnvoll ergänzen. Sie optimieren die Gesamtqualität der Vertriebsführung. Als Bestandteil des monatlichen Verkaufsberichtswesens sind sie dringend zu empfehlen. 7.2.4 Dynamische Kundenqualifizierung (zeitraumbezogene Wertrechnungen) a.) Kundenlebenszyklus-Analyse (Customer Lifetime Value (CLV)) Die entscheidende Schwachstelle der bisher aufgezeigten Ansätze ist deren statischer Charakter. Die klassischen Kundenbewertungen sind rückblickende Momentaufnahmen. Ein Kunde erhält jedoch seine Bedeutung für den Lieferanten erst durch Wiederholungskäufe und Zusatzkäufe infolge von Kundentreue (Loyalität) über einen längeren Kundenbindungszeitraum. Es gibt Autoren, die einen Kundenbeziehungszyklus sogar als Ausgangspunkt für CRM wählen (vgl. Schneider 2008). Die folgenden Ansätze beziehen also den Faktor Zeit, die Geschäftsentwicklung, explizit in die Kundenwertrechnung ein. Sie dynamisieren – d.h. diskontieren – die kundeninduzierten Ausgaben und Einnahmen (vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 1166–1169). Der Kunde wird wie eine Investition oder eine Kapitalanlage (Investment) betrachtet. Nur etwa 17 Prozent aller Unternehmen nehmen dynamische Kundenwertanalysen vor (vgl. Marzian/Smidt 1999, S. 4). Grundlage ist das Wissen um den Verlauf und den Wert von Kundenlebenszyklen (Customer Lifetime Values) mit oft branchentypischen Rhythmen: Ein Vielflieger im Eintrittsalter von 40 Jahren und einer geschätzten Flugaktivität bis zum 65sten Lebensjahr repräsentiert einen Kundenwert von durchschnittlich 250 T Euro unter der Annahme eines Nettoumsatzes von 233 Euro pro Flugticket. Dahinter stehen ca. 300 internationale Flüge zuzüglich 60 bis 80 Prozent Umsatz auf inländischen Strecken (vgl. Hallensleben, ASW 10/1999, S. 54). Besonders interessant ist die Kundenlebenszyklus-Analyse für Märkte mit Up-Selling- und Cross-Selling- Potenzialen. Vor allem Banken, Versicherungen, Kommunikationsdienstleister oder Lehrmittelinstitute können ihre Kunden mit lebensabschnittsgerechten Angeboten ein Leben lang begleiten. In der BtoC-Praxis werden die CLV-Berechnungen allerdings nicht für individuelle Kunden vorgenommen, sondern für Kundensegmente mit homogenem Kaufverhalten. Der Wert einer Zielgruppe bestimmt sich dann aus dem Produkt von durchschnittlichem Kundenwert und Anzahl der Kunden im Cluster. Es kommt dann darauf an, dass ein bestimmter Kunde dauerhaft in einer bestimmten Kundengruppe mit einem bestimmten Kaufverhalten (Kaufprofil) verbleibt. Ändern einzelne Kunden sprunghaft ihr Verhalten, dann macht die Lebenszyklus-Analyse wenig Sinn. Man müsste das Rechenverfahren mit den kunden gruppenspezifischen Kaufverhaltensannahmen ständig neu aufrollen. Abb. 205 zeigt ein typisches Profil für einen Berufsanfänger, dessen Bedarf an Finanzdienstleistungen über die Jahre systematisch ausgeschöpft werden soll (vgl. ähnlich: Henn, eCRMprofi 2/2001, S. 40; Blache/Hahn, acquisa 10/2002, S. 32–36). Abb. 206 zeigt einen weiteren Ansatz für eine ökonomische Kundenwertrechnung (vgl. Povh 2004, S. 50–51). Die Einnahmen und Ausgaben beziehen sich auf einen Business-Class-Flieger. Der Zeithorizont erstreckt sich bis zum typischen Pensionsierungsalter. Die Zukunftsdaten ergeben sich aus der Auswertung vieler gleichartiger Kundentypen. Die große Herausforderung des Marketing liegt in der Konturierung typischer Käufer mit profiltypischen Einnahmen- (Umsatzerlöse) und Ausgabenverläufen (Marketing- und Vertriebskosten). Im Fluggeschäft gibt es z.B. den Wenigflieger und den Vielflieger, den Privatflieger und den Geschäftsflieger, jeweils in zahlreichen Ausprägungen. Der individuelle Kundenwert errechnet sich durch die Formel: Kundenwert = Vergangenheitswert + (Zukunftswert x Potenzialfaktor) 374 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 374 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Erlöse Aufwendungen Deckungsbeitrag Customer Lifetime Value Berechnung Risikolebensversicherung Sparkonto Dispo KK-Kredit Kapitallebensversicherung Baufinanzierung Zielgruppe: Hochschulabsolvent Fonds-Depot Abb. 205: Verfahren der Customer Lifetime Value Berechnung (Quelle: in Anlehnung an Henn, eCRMprofi 2/2001, S. 40) Beurteilung von Geschäftsbeziehungen im Zeitverlauf durch Berechnung der Einzahlungsüberschüsse der gesamten Kundenbeziehung Umsatz ohne spezielle Maßnahmen Umsatz nach Maßnahmenumsetzung Kosten ohne spezielle Maßnahmen Kosten nach Maßnahmenumsetzung Kundenwert = Vergangenheitswert + (Zukunftswert x Potenzialfaktor) Zeit U m sa tz K os te n Vergangenheit Zukunft (Erwartung) heute Der Customer Lifetime Value (CLV) Abb. 206: Beispiel für eine CLV-Rechnung (Quelle: Cambride Technology Partners – Povh 2004, S. 50 – Kontakt: Gregor Povh, willkommen@ctp.com) 375 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 375 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Eine gut gepflegte Kundenhistorie ist Voraussetzung, um das zurückliegende Einkaufsverhalten des Kunden zu bewerten. Der Zukunftwert ist ein segmentspezifischer Wert. Er gilt für alle Kunden mit dem speziellen Profil bzw. in dem Kundencluster. Dieser Kundengruppenwert wird über einen Potenzialfaktor korrigiert, der individuell für einen bestimmten Kunden gilt. So wird im Massengeschäft der Schritt von der Segmentanalyse zur Berechnung individueller Kundenwerte gewagt. Dieser Ansatz findet noch bessere Voraussetzungen in Geschäftsmärkten. Dort geht es aber nicht um die Bewertung einer kaufenden Person. Vielmehr werden die Einnahmen- und Ausgabenströme von technischen Problemlösungen, Modellgenerationen oder ganzen Technologien prognostiziert. Im Rahmen gemeinsamer Entwicklungsprojekte (Customer Integration) sitzen Zulieferer und Kunde an einem Tisch, um die Rentablilität einer technischen Entwicklung über den Zeitablauf des Produktlebenszyklus abzuschätzen. Der Projektlebenszyklus ( Project Lifetime Value) und nicht der Kundenlebenszyklus wird zur Bemessungsgröße für die Genehmigung von Investitionen. Im Konsumgütermarketing gehen die Kundenlebenszyklen in Kundensegmentbewertungen über. Abb. 205 hatte das Bedarfsprofil eines „typischen“ Berufsanfängers im Blick. Alle Interessenten und Kunden mit diesem Profil bilden dann das Segment Berufsanfänger. Die weiterführende Frage lautet: Wie rechnen sich Kundensegmente nach betriebswirtschaftlichen Kriterien? Abb. 207 veranschaulicht eine Vergleichsrechnung für zwei Kundensegmente. Stellhebel werden deutlich, durch die ein Kundenwert über den Lebenszyklus beeinflusst werden kann; vor allem Kauffrequenz, durchschnittliche Ausgaben pro Transaktion, Werthaltigkeit des Einkaufs-Mix, Verlängerung des Bindungszyklusses etc. Ein wichtiger Treiber für den Customer Lifetime Value ist die Dauer der Geschäftsbeziehung. Mag auch ein einzelner Kunde seinem Lieferanten oder seiner Marke auf ewig treu bleiben, in der Gesamtzahl der Kunden lässt sich eine bestimmte Wechselquote zwar mindern ( Retention- Management), nicht aber verhindern. Oft wird die Gewinnzone mit einem Kunden aber erst nach Großkunden Kleinkunden Durchschnittspreis 16,00 € 28,00 € durchschnittliche Bestellmenge gemäß Kundenprofil 112 8 durchschnittlicher Auftragswert pro Kunde 1.792,00 € 224,00 € Gesamtkosten pro Auftrag inkl. Selbstkosten 650,00 € 234,00 € Gewinn pro Bestellung 1.142,00 € –10,00 € Bestellungen pro Jahr gemäß Kundenprofil 55 18 Jahresgewinn pro Kunde 62.810,00 € –180,00 € Dauer der Kundenbeziehung (Jahre) 10 17 Ergebnis über den Lebenszyklus 628.100,00 € –3.060,00 € Kosten der Kundengewinnung 23.000,00 € 5.000,00 € Kosten der Kundenpflege p.a. 2.200,00 € 300,00 € Kosten der Kundenpflege über den Lebenszyklus 22.000,00 € 5.100,00 € Kundenwert über den Lebenszyklus pro Kunde 583.100,00 € –13.160,00 € Anzahl der Kunden 10 200 ökonomische Werte der Kundengruppen 5.831.000,00 € –2.632.000,00 € Vom individuellen Kundenwert zum Wert von Kundengruppen Abb. 207: Customer Lifetime Values für verschiedene Kundengruppen 376 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 376 7 Die Kundengewinnung und -sicherung einigen Jahren erreicht. Meyer hat Kundenlebenszyklus-Werte für verschiedene Branchen berechnet (vgl. Meyer 1999, S. 17; Stauss/Seidel 2007, S. 27 unter Bezug auf Intelligent Intuition; vgl. Diez zum Wert eines Automobilkunden im Life-Cycle-Marketing, 2006, S. 208). Im Bertelsmann Buchclub erreicht ein Durchschnittskunde erst nach 8 Jahren Mitgliedschaft die Gewinnschwelle (vgl. Tomczak 1994, S. 195 unter Bezug auf Eckert). Zunächst sind diese produkt- oder branchenspezifischen Kaufintervalle zu bestimmen; bei einem KFZ z.B. 4,5 Jahre (vgl. Tewes 2003, S. 293). In einem zweiten Schritt werden auf Grund von Vergangenheitswerten die durchschnittlichen oder maximalen Kundenverweildauern (Lebenszyklusphasen) definiert. Für einen Autofahrer kann eine maximale Verweildauer bei einer Automarke von 50 Jahren (Lebensalter von 25 bis 75 Jahren) angenommen werden. Ein 100-prozentig markentreuer Kunde würde über seinen Lebenszyklus also ca. 11 Kaufentscheidungen fällen. Entscheidend für den individuellen Kundenwert ist der im Einzelfall gemessene Bindungsgrad. Beträgt dieser z.B. 80  Prozent, dann bleibt der Kunde statistisch nur über 4 Jahre seinem Lieferanten treu. Die Grade der individuellen Kundenbindungen können abschließend wieder zu typischen Verweildauern einer bestimmten Kundengruppe bzw. eines Kundensegmentes herangezogen werden (vgl. Tewes 2003, S. 293). Nach der Abbildung 208 hält ein Konsument seinem Supermarkt 10 Jahre lang die Treue und kauft für 5.000 Euro pro Jahr. Das Ladengeschäft erhöht folglich den Kundenwert, wenn es die durchschnittliche Dauer einer Geschäftsbeziehung (die Dauer der Kundenbindung) verlängern und das jährliche Einkaufsvolumen erhöhen kann (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 27). Der CLV eines BMW- Fahrers wird mit 86.600 Euro berechnet – im Vergleich z.B. zu den Marken VW (48.400 Euro) oder Ford (41.900 Euro) (vgl. Gelbrich/Wünschmann 2006, S. 600; wobei diese Werte u.E. viel zu niedrig erscheinen). Die Lebenszyklusbetrachtung bringt neue Impulse für das Marketing. Die dynamische Verfolgung von Kundenbeziehungen deckt Wachstumspotenziale in drei Richtungen auf (vgl. Wildemann, salesbusiness 1–2/2004, S. 19): (1) Die x-Wachstumschance liegt in der zeitlichen Verlängerung des Kundenbeziehungs-Lebenszyklusses. Genau hier liegt der Hauptvorteil der Kundenbindung. Customer Lifetime Cylce Kundenwert Loyaler Café-Besucher 1 Jahr 1.400 Euro Typischer Supermarkt-Kunde 10 Jahre 50.000 Euro Stammkunde einer Pizzeria lebenslang 8.000 Euro Loyaler Kreditkarten-Kunde lebenslang 12.000 Euro oruE 000.051gnalsnebelrefuäkotuA rehcsipyT Loyaler Luxuswagen-Besitzer lebenslang 320.000 Euro Kundenwert über Kundenlebenszyklen in verschiedenen Branchen Abb. 208: Kundenwerte über Lebenszyklen in verschiedenen Branchen (Quelle: Intelligent Intuition, zit. in Stauss/Seidel 2007, S. 27) 377 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 377 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung (2) Die y-Wachstumschance liegt darin, den Kunden zu schnelleren Kauffrequenzen (Wiederholungskäufe) und zu Mehrkäufen anzuregen (z.B. durch Cross-Selling). (3) Die z-Wachstumschance liegt in einem Referenzpotenzial des Kunden. Je länger die Kundenbeziehung währt, desto eher ist ein Kunde bereit, auf der Grundlage langjähriger Kauferfahrungen Referenzen zu geben oder für den Lieferanten zu werben. So wird der Kundenwert zu einer im Zeitablauf beeinflussbaren Größe. Marketing und Vertrieb sollten über die Phasen des Kundenlebenszyklus (besser: Kundenbindungs-Zyklus) lebensabschnittsgerecht in Kundenbeziehungen investieren. Vielfältige Marketing- und Vertriebsmaßnahmen werden im modernen Vertrieb mosaiksteinartig unter einem Zeitstrahl des Kundenlebenszyklus angeordnet, wie Abb. 209 verdeutlicht. Maßnahmen zur Kundenbindung werden in diesem Buch in Abschnitt 8.5.2 beschrieben. Für einen Betriebswirt ist es nun naheliegend, die finanzwirtschaftlichen Erfolgsbeiträge (Einnahmen und Ausgaben) eines typischen Kunden über die Phasen seines Kaufzyklus in einen Kundenkapitalwert zu überführen. Eigentlich ist dies die betriebswirtschaftlich korrekte Rechnung für den Customer Lifetime Value. b.) Investitionsrechnerische Kundenwerte Das finanzwirtschaftliche Problem liegt darin, dass ein Euro heute mehr wert ist als ein Euro morgen. Die geschätzten Erlöse und Aufwendungen der Kunden sind im Zeitablauf mit Hilfe eines Diskontierungszinsfußes abzudiskontieren. Die Kapitalwertberechnung für eine Kundenbeziehung verlangt daher zunächst die Schätzung der Ein- und Ausgabenströme über die Dauer einer Kundenbindung, einer geschäftlichen Zusammenarbeit, eines Projektes oder einer Modellreihe (vgl. Link/ Hildebrand 1993, S. 54–56; Dudenhöffer 1998, S. 172–176; Schirmeister/Kreuz 2006, S. 311–333; Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 208–213). Sie verknüpft Marketing (Kundenbindung im Zeitablauf) mit Betriebswirtschaft (finanzwirtschaftliche Erfolgsrechnung). Die Zahlungsüberschüsse in den Perioden der Geschäftsbeziehung sind mit Hilfe eines Abzinsungsfaktors (1/(1+i)t) abzudiskontieren. Als Kalkulationszins i wird in der Praxis entweder eine geforderte Mindestrendite oder der beste realisierbare Alternativzinssatz (Opportunitätszins) herangezogen. Abb. 210 veranschaulicht ein Phase im Kundenbeziehungs- Lebenszyklus Anbahnungsphase Sozialisations-phase Wachstums- und Reifephase Kündigungsphase Revitalisierungsphase Ziel Anbahnung von neuen Geschäftsbeziehungen Festigung von neuen Geschäftsbeziehungen Stärkung von stabilen Geschäftsbeziehungen Stabilisierung gefährdeter Beziehungen Verhinderung von Kündigungen Rücknahme von Kündigungen Wiederanbahnung von Geschäftsbeziehungen kundenorientierte Managementaufgaben Interessenten- Management Neukunden- Management Zufriedenheits- Management Beschwerde- Management Kündigungs- Präventions- Management Kündigungs- Management Revitalisierungs- Management Interessenten- Management Kundenbindungsmanagement Gefährdungsphase Rückgewinnungsmanagement Aufgaben des Kundenmanagements in den Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklusses Zeitpfad Abb. 209: Aufgaben des Kundenmanagements in den Phasen des Kundenbeziehungs- Lebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an Servmark 1999; Stauss/Bond, Thexis 2/2000 – zit. in Verkaufsleiter Service Nr. 693 v. 27.5.2000, Verlag Norbert Müller, S. 4) 378 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 378 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Beispiel von Ackerschott (vgl. Ackerschott 2001, S. 56). Durch die Auf- und Abzinsung gehen sowohl Vergangenheits- wie auch Prognosewerte in die Berechnung ein. So wird die Bewertung einer Geschäftsbeziehung über die Gesamtdauer des Kontaktes möglich. Der Rechenansatz kann für Schlüsselkunden jedes Jahr aktualisiert werden; mit den dann bekannten Vergangenheitswerten und einer Neueinschätzung der zukünftigen Verkaufserlöse und kundeninduzierten Kosten. °° „Der Kundenkapitalwert bildet die wichtigste betriebswirtschaftliche Kennzahl des loyalitätsbasierten Managements. Er berechnet den (auf den Zeitpunkt heute abdiskontierten; Zusatz des Autors) Gewinn, den ein Unternehmen über die Dauer der gesamten Kundenbeziehung erzielt.“ (Ploss 2002, S. 10). So kaufmännisch korrekt der Ansatz auch erscheint, für die Kundenkapitalwertrechnung bleiben über die generelle Vorhersageproblematik hinaus drei Mankos: (1) Unter den theoretischen Annahmen der Investitionsrechnung ist die Bestimmung des Kalkulationszinses ein kritischer Punkt (vgl. Süchting 1995, S. 598–599). Er kann gelöst werden, indem der Kalkulationszins als geforderte Mindestverzinsung bzw. Opportunitätszins angesetzt wird. (2) Die klassischen Kalküle der Investitionsrechnung sind für Maschineninvestitionen mit definierten Input-/Outputrelationen wie auch für Finanzinvestitionen (Capital Investment) mit abschätzbaren Zahlungsströmen entwickelt worden. Nach Autorenmeinung ist diese Sichtweise für Kaufentscheidungen über lange Zeiträume völlig illusorisch. Der Kunde ist keine Maschine. Ausnahmen konzedieren wir für Banken, Versicherungen, Stromversorger, wenn es – wie erläutert – nicht um den individuellen Kunden geht, sondern um die Bewertung von Kundensegmenten. Und die BtoB-Märkte unterliegen ohnehin einerseits einer abgeleiteten Nachfrage und andererseits technologischen Investitionszwängen. Würde kein Verbraucher mehr in den Urlaub fliegen, dann würden auch keine Charterflugzeuge nebst allen technischen Materialien geordert – da hilft auch keine Kundenlebenszyklus-Rechnung. (3) Der Zeithorizont bzw. die zeitliche Abgrenzung der Kaufzyklen ist ebenfalls nur schwer fassbar (vgl. Reichmann 2006, S. 444–446). Provokant gefragt: Wann stirbt der Kunde? Entweder man 000.5000.4000.3000.2 Kundenkapitalwert-Rechnung aktuelles Kunde Jahr Müller&Co. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Kosten für Kundengewinnung -10.000 Betreuungskosten -12.000 -20.000 -19.000 -30.000 -23.000 -22.000 -21.000 Nettogewinn Produktgruppe A 11.000 15.000 15.000 17.000 15.000 11.000 7.000 Nettogewinn Produktgruppe B 9.000 18.000 17.000 18.000 18.000 18.000 18.000 Nettogewinn Produktgruppe C Überschuss -2.000 13.000 13.000 7.000 13.000 11.000 9.000 Zinsfaktoren i = 7% 1,23 1,14 1,07 1,00 0,93 0,87 0,82 Barwerte -2.450 14.884 13.910 7.000 12.150 9.608 7.347 Vergangenheitswert 33.344 Zukunftswert 29.104 Kundenwert (Kunden-Cash-flow) 62.448 Vergangenheit Zukunft Abb. 210: Beispiel für eine Kunden-Kapitalwertrechnung (Quelle: Ackerschott 2001, S. 56) 379 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 379 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung müsste den Beendigungszeitpunkt einer Geschäftsbeziehung kennen bzw. abschätzen. Möglich ist dies bei Kapitalanlagen oder Lebensversicherungen mit definierten Rückzahlungszeitpunkten, bei Abonnementverträgen oder bei gegebenen Nutzungsdauern von Anlagegütern. Steuerliche Regelungen geben hier Abschreibungszeiträume vor. Oder der Analyst müsste den Zahlungsstrom im mathematischen Ansatz als sog. „ewige Rente“ behandeln. Dies wäre jedoch für die Vertriebspraxis ohne praktischen Nutzen. Vermutlich wegen dieser Begrenzungen werden Kundenkapitalwert-Rechnungen in der Praxis nur in Einzelfällen vorgenommen (im VIP-2000 nur bei 14 % der befragten Unternehmen, vgl. Krafft u.a., VIP-2000, S. 61). Dabei geht es oft um die Geschäftsanbahnung in BtoB-Märkten. Während der Akquisitionsphase muss ein potenzieller Zulieferer Vorleistungen erbringen, deren Rückflüsse unbestimmt in der Zukunft liegen (Projektgespräche, Zeichnungen, Musterstücke). Die „Akquisitionsinvestition“ in einen Schlüsselkunden lohnt sich nur dann, wenn die voraussichtliche Preisstellung zu einem positiven Kapitalwert führt. Es werden dann nicht Kunden-Kapitalwerte berechnet, sondern Projektkapitalwerte. Im Konsumentengeschäft versuchen sich vor allem Finanzdienstleister an der Kundenkapitalwertrechnung. Als Folge der Kundenmenge ergeben sich statistische Durchschnittsgrößen. Es lassen sich Werthaltigkeiten für ganze Kundengruppen errechnen. Die Schweizer Winthertur-Versicherung ermittelt Kundenkapitelwerte für mehr als 1 Mio. Einzelkunden, indem die vertraglich vereinbarten Beitragszahlungen den der Risikoklassen der Kunden entsprechenden, statistisch berechenbaren Schadenszahlungen gegenübergestellt werden. Durch die Lebensversicherungsverträge sind die Laufzeiten für die Kapitelwertberechnungen bestimmt. Für Marketingstrategien und eine Kunden- Grobsteuerung in BtoC-Märkten (Banken, Versicherungen, Stromversorger u.a.) ist die Lebenszyklus- Rechnung daher sehr zu empfehlen. Zusammenfassend sind die Customer Lifetime Values bzw. die Kundenkapitelwerte vor allem für das Marketing interessant, um die Werthaltigkeit von bestimmten Kunden-Clustern oder Marktsegmenten zu bestimmen und zu vergleichen. Aus Sicht des Vertriebs haben diese dynamischen Verfahren eine entscheidende Schwachstelle: Für den Vertrieb kommt es darauf an, dann beim Kunden zu sein, wenn sich dort ein attraktiver Bedarf, ein interessantes Potenzial, auftut. Und das ist keine Frage eines Kundenwertes. Aus Sicht des Managements und des Marketing jedoch erhöhen die dynamischen Kundenwerte praktisch wie Eigenkapital den Wert einer Unternehmung (Customer Equity; s. nächster Abschnitt). Wird die kundenwertorientierte Steuerung mit der klassischen wertorientierten Unternehmensführung (Shareholder Value Theorie) in Einklang gebracht, dann ergibt die Summe der Kundenwerte den Unternehmenswert (vgl. Pfaff/Ising 2010, S. 111). Das ist ein theroetisches Bild. Doch ohne Zweifel beeinflussen die Qualität und das Potenzial des Kundenstamms den Firmenwert und den Shareholder Value. Angebotswerte schaffen Kundenwerte. Kundenwerte schaffen Firmenwerte. c.) Bewertung von Kunden-Entwicklungspotenzialen (Bewertung von CV-Potenzialen) „Es zählt heute nicht mehr, dass Sie es schaffen, mit einer Werbekampagne 10.000 Menschen anzusprechen, sondern dass Sie 1.000 Kunden gewinnen. Die Steigerung ist, dass Sie 100 profitable Kunden gewinnen. Das ist echtes Customer Value Management.“ (Torsten Schwarz in einem Interview im Forum Gelb, dem Kundenmagazin der Deutsche Post AG, 1/2002, S. 45) Die folgenden Überlegungen beruhen auf der Customer Value and Equity Konzeption, die bereits in Abschnitt 6.3.7 vorgestellt wurde (vgl. im Folgenden auch Barth/Wille 2000, mit einer umfassenden Literaturauswertung). Die Befürworter des Customer Value kritisieren die Einseitigkeit der klassischen Kundenwertbetrachtungen. Diese üblichen Kundenbewertungen – allen voran die 380 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 380 7 Die Kundengewinnung und -sicherung beliebte ABC-Analyse – sind egoistisch. Es zählen nur die Werte, die die Kunden dem Lieferanten erbringen. Ein Customer Equity entsteht durch die Summe der ökonomischen Vorteilswerte eines Kunden für einen Lieferanten (Anbietersicht, Outside-in-Bewertung: Was bietet mir der Kunde?). Die Geschäftsbeziehung wird zum Vermögensgegenstand, der sich auf der Passivseite der Bilanz als Eigenkapital niederschlägt (vgl. Krafft/Rutsatz 2006, S. 271). Gute Kunden erhöhen den Shareholder Value. Nach einer neuen Sichtweise entspricht ein Customer Value dagegen dem monetär bewerteten Netto-Nutzen eines Angebotes für den Kunden (Kundensicht, Inside-out-Bewertung: Was kann ich meinem Kunden bieten?) (vgl. Gale 2010, Holbrook 1994, S. 21–71). In der amerikanischen Literatur ist folglich ein spezielles Begriffsverständnis für den Kundenwert im Vergleich zu Europa zu bemerken (vgl. Barth/Wille 2000, S. 6). Begründung: Beim Shareholder Value betrachtet man ja auch den Nutzen eines Investments für die Aktionäre. In der deutschen Liternatur steht der Customer Value oft nur für die direkte englische Übersetzung von Kundenwert. Zum Aufbau und zur Stärkung der Werthaltigkeit eines Kundenstamms ist es erforderlich, den Kunden im Rahmen der Angebote Nutzenwerte, d.h. Mehrwerte gegenüber Konkurrenzangeboten, anzubieten. „Kunden entscheiden sich für diejenige Beziehung, die den höchsten „customer value“ verspricht.“ (Meyer/Kantsperger/Schaffer 2006, S. 72 unter Bezug auf Cornelsen 2000, S. 33). Aus dieser Erkenntnis heraus entsteht das Value-Marketing. Alternativ wird von Value Based Marketing (VBM) oder Value Based Selling (VBS) gesprochen (z.B. von Schmäh, EBS Reutlingen). Der Unternehmenserfolg stellt sich erst dann ein, wenn man dem Kunden überragende Mehrwerte liefert und dadurch dessen Marktposition stärkt (vgl. Gale 2010, S. 26). Je größer die vom Kunden empfundenen Nutzenvorteile ausfallen, desto weniger wird dieser seine Kaufentscheidung von Preis und Lieferzeit abhängig machen und um so weniger wird er geneigt sein, gemäß dem Rationalitätspostulat des homo oeconomicus „einfach“ dem preisgünstigsten Anbieter den Zuschlag zu erteilen. Aufgabe von Marketing und Vertrieb ist es folglich, den Kunden permanent die nutzentragenden Angebotsinhalte zu verdeutlichen (s. Abschnitt 7.4.5.f). Je höher die Nutzenempfindungen, desto stärker werden sich Kunden an ihre Lieferanten gebunden fühlen. Je stärker nun wiederum die Kundenbindung ausfällt, umso größer ist letztlich im Zirkelschluss wieder der klassische Kundenwert für einen Anbieter. Denn man geht davon aus, bei höherer Kundenbindung auch bessere Preise durchsetzen, Mehrumsatz generieren und neue Projekte beim Kunden anschieben zu können. Am Ende des Tages haben wertvolle Anbieter auch wertvolle Kunden. Der Wert eines Kundenstamms ist nicht gottgegeben – sondern entwickelbar. °° Der Customer Equity (CE) ist der Kundenwert aus Anbietersicht. Betriebswirtschaftlich korrekt ist CE das kundenbeziehungsinduzierte Eigenkapital. Finanzwirtschaftlich gilt: „Es stellt die Summe aller gegenwärtigen und zukünftigen kundenbezogenen und diskontierten Netto-Cash-Flows im Planungszeitraum (Kundenlebenszyklus) zuzüglich eines Restwertes dar.“ (Smidt/Marzian 2001, S. 43). Der Customer Equity stellt den konventionellen Kundenwert dar. °° Der Customer Benefit umfasst allgemein den Kundennutzen. °° Der Customer Value (CV) entspricht dem monetär bewerteten Kundennutzen eines Angebotes oder einer Geschäftsbeziehung abzüglich der Aufwendungen des Kunden für seine Bedürfnisbefriedigung. Der Customer Value ist somit der Wert der Kundenbeziehung (eines Lieferanten) aus Kundensicht und das Ergebnis von Kosten-/Nutzenüberlegungen auf Seiten des Kunden (vgl. Cornelsen 2000, S. 6, S. 34–36). °° Der Customer Lifetime Equity stellt den dynamischen Kundenwert über die Laufzeit eines Projektes oder einer Geschäftsbeziehung dar. Er ist Teil des Shareholder-Values. So werden die Werte der Kundenbeziehungen zu entscheidenden Determinanten für den Unternehmenswert. 381 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 381 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung °° Der Customer Asset im Sinne der CEO AG ist ein spezieller Kundenwert (Beziehungsqualität als Anlagevermögen), der aus den kundenbezogenen Marketingausgaben zur Stärkung von Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung resultiert. „Der Customer Asset Index ist die aus dem Beziehungsprozess abgeleitete Kennzahl aus dem Gesamtkonstrukt von Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung … Der CAI hat eine direkte Auswirkung auf die beim Kunden zu erzielenden Erlöse und Lieferanteile. Der CAI beeinflusst damit zusammen mit der Erfolgsquote und dem Potenzial den zukünftig möglichen Cash-Flow.“ (Smidt/Marzian 2001, S. 38–39). Im CAI werden Indizes für Kundenähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung multiplikativ verbunden, wobei jeder Teilparameter zwischen Null und Eins liegen kann. °° Das bereits in Abschnitt 6.3.7 dargestellte Customer Value and Equity Management (CVE- Management) zielt auf eine Balance von klassischem Kundenwert und Wertegenerierung beim Kunden. Customer Equity und Customer Value stehen in einer Zirkelschlussverbindung. Es macht wenig Sinn, Werteproduktion (Value Production) für einen Kunden zu betreiben, wenn man die Investitionen in den Kunden nicht misst. °° Wir sprechen beim CVE-Management auch von werteorientierter Unternehmensführung. Nur durch CVE-Management werden langfristig tragfähige Win-Win-Geschäftsbeziehungen realisiert. °° Alternativ wird von Value Based Marketing (VBM) oder Value Based Selling (VBS) gesprochen. Abb. 211 stellt noch einmal die Denkansätze des klassischen Kundenwertes dem des Customer Values gegenüber. Um den Customer Value für das Vertriebsmanagement zu nutzen, ist folgende Wirkungskette zu beachten: • Im ersten Schritt muss ein Anbieter ausreichend „Value to the Customer“ bieten, um den Zuschlag gegenüber der Konkurrenz zu erhalten. Das ist schön und gut, reicht aber nicht aus. • Auf der Grundlage einer intensiven Geschäftsbeziehung sollte es dann möglich sein, einen „schlafenden“ Kundennutzen zu entdecken, den Kunden im Zuge einer Win-Win-Partnerschaft zu entwickeln und später von diesem Wertschöpfungspotenzial zu profitieren (s. Abschnitte 5.5 und 6.3.7 dieses Buches). Zusammenfassend sind für die Vertriebsleitung also folgende Fragen wichtig: (1) Konventionelle Sicht: Klassischer Kundenwert: Welchen Wert hat der Kunde für den Lieferanten? (2) Fokussierung von (1) auf Customer Equity (CE): Welchen Eigenkapital-bildenden Wert hat der Kunde insgesamt für das eigene Geschäft? (Sein Beitrag zum Wert des Kundenstamms) (3) Neue Kundensicht: Customer Value (CV): Welchen Wert hat unser Angebot für den Kunden? (4) Eingrenzung auf Marketinginvestitionen, z.B. Investitionen in ein Kundenbindungsprogramm: Customer Asset: Welchen Wert hat der Kunde auf Grund der Investitionen des Anbieters in Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung unabhängig vom Vertriebs- und Dienstleistungsprozess? Dabei steht das Vertriebsmanagement vor vier großen Herausforderungen: (1) Kundenwerte sind beeinflussbar. Der Wert des Kundenstamms sollte zur Zielgröße für den Vertrieb werden. (2) In dynamisch sich entwickelnden Märkten ist eine zukunftsgerichtete Bewertung jedoch extrem schwierig (z.B. bei der Bewertung der Potenziale junger Unternehmen). (3) Die Kundenqualifizierung muss einen Kunden im Zeitablauf, bei seiner Entwicklung vom ersten Kontakt bis zu regelmäßigen Wiederholungskäufen, begleiten und dynamisch bewerten. Kunden durchwandern Prioritätsstufen. 382 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 382 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (4) Die ökonomische Bewertung von Nutzen- bzw. Mehrwerten (Added Values) wird zur wichtigen Aufgabe für Marketing und Controlling. Hier steckt die Marketingforschung noch in den Anfängen. Damit sind die gängigen Methoden zur Kundenbewertung beschrieben worden. Keine wird allen Ansprüchen einer vergangenheits- und zukunftsorientierten, quantativen und qualitativen Kundenbetrachtung alleine gerecht. „Für ein professionelles Vertriebscontrolling ergibt sich die Notwendigkeit, mehrere Methoden in Kombination einzusetzen.“ (Duderstadt 2006, S. 109). Hinzu kommt als zusätzliche Erschwernis, dass Kundenwert und Kundenpriorität im Zeitablauf – über den Kundenlebenszyklus – nicht konstant bleiben. d.)  Kundenstatus ( Loyalitätsleiter) Der Wert bzw. die Priorität eines Kunden hängt auch von einem Grad seiner Kundentreue ab. Das Geheimnis der Kundenbindung liegt in einer gezielten Kundenentwicklung. Vom Interessenten zum Stammkunden ist es oft ein langer Weg. Marketing und Vertrieb haben folglich einen Kon- WERTEGENERIERUNG BEIM KUNDEN .... = CUSTOMER VALUE (Value to the Customer) • Arbeitserleichterungen für den Kunden • Verbesserung von Kundenprodukten • Verbesserung von Kundenprozessen • Mehrwert-Services für den Kunden (Added Values) • Vorteile für die Kunden des Kunden • gemeinsame Wertsteigerungsprogramme (Win-Win) MOTTO: Die Kunden sind besonders wichtig, die mir viel bringen. Sage mir, was Du mir gibst, und ich sage Dir, was ich für Dich tue. Kundenwert-Theorien: Die Sichtweise der konventionellen Kundenwert-Strategie DIE WERTBEITRÄGE VOM KUNDEN .... = konventioneller Kundenwert (Value from the Customer) • Umsatzerlöse, heute und morgen • Deckungsbeiträge, heute und morgen • Informationswert des Kunden • Ansehen, Image des Kunden (Referenzwert) • Marktmacht durch die Kundenbeziehung • strategische Vorteile durch die KundenbeziehungAnbieter Kunde ... ENTSCHEIDEN ÜBER BETREUUNGSPRIORITÄTEN UND RESSOURCENEINSATZ • Kontakthäufigkeit • Anzahl und Dauer der Kundenbesuche • Investitionen in das Kundenprojekt • Musterüberlassung • Preisnachlässe und bevorzugte Lieferkonditionen • sonstige Mehrwerte für den Kunden keine gezielte Beeinflussung von Kundenwerten Kundenwert-Theorien: Die Sichtweise des Customer Value and Equity Managements Anbieter Kunde ... FÜHRT ZU CUSTOMER EQUITY UND ERHÖHT DADURCH DEN SHAREHOLDER VALUE • erhöhte Kundenbindung generell • mehr Folgegeschäfte • Zusatzgeschäfte durch Erfolg des Kunden • erhöhte Lieferanteile durch Kundenzufriedenheit • wertvollere, profitablere Abschlüsse • mehr Cross-Selling • sonstige Vorteile durch Kundenaktivitäten gezielte Beeinflussung von Kundenwerten MOTTO: Die Kunden sind besonders wichtig, bei denen ich besonders hohe Wertepotenziale aufbauen kann. Dein Nutzen ist meine Chance. Abb. 211: Kundenwert-Theorien: Der Wertetransfer vom und zum Kunden im Rahmen der Customer Equity- und der Customer Value Theorie © Prof. Dr. Peter Winkelmann 383 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 383 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung takt danach zu bewerten, wo er sich auf dieser Entwicklung zum Stammkunden befindet und den Kunden behutsam auf die nächste Entwicklungsstufe (Bindungsstufe) zu begleiten. Ein Kundenschlüssel sollte einen entsprechenden Parameter enthalten. Mit dem Ziel einer systematischen Kundenförderung sind (1) alle Kunden nach der Intensität ihrer Geschäftsbeziehung zu qualifizieren, (2) für jeden definierten Zustand einer Geschäftsbeziehung adäquate Betreuungsmaßnahmen seitens Marketing, Vertrieb, Call-Center, Kundendienst etc. zu bestimmen, (3) Kunden so zu betreuen, dass sie den nächsthöheren Intensitätsgrad (Bindungsgrad) der Geschäftsbeziehung erreichen. °° Der Kundenstatus beurteilt Interessenten und Kunden nach einem Grad der Intensität der Geschäftsbeziehung, indem diese den Phasen einer Entwicklung vom potenziellen Interessenten zum regelmäßig kaufenden Stammkunden zugeordnet werden. Gemäß Hypothese steigt im Zuge dieser Entwicklung die Kundenbindung. Ziel der Verkaufspolitik sollte es sein, erfolgversprechende Kontakte (Leads, Prospects) durch statusgerechte Betreuungsmaßnahmen zu Stammkunden zu entwickeln, sofern nicht bestimmte Fakten der Kundenqualifizierung, z.B. fehlende Bonität oder ein unattraktives Einkaufspotenzial, dagegen sprechen. °° Der Weg eines Leads vom Interessenten zum Stammkunden muss als Prozess gestaltet werden. Es geht um einen Form des Kundenentwicklungsprozesses. Für den Stand einer Geschäftsbeziehung sind Begriffe wie Kundenstatus, Kundenleiter (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 47–48), Kunden-Loyalitätsleiter (vgl. Kreutzer, ASW 4/1990, S. 106) oder Verkaufs zyklus (SalesCycle: vgl. Mauch 1990, S. 16) gängig. Abb. 212 zeigt Beispiele für Klassifizierungen. Mit der Loyalitätsleiter als Orientierungshilfe können langfristige Beziehungen aufgebaut und vertieft werden. Konventionelle Adressenqualifizierungen sind dagegen kurzfristiger angelegt und haben Bedeutung für Direktmarketing-Aktionen. Sie begleiten einen Interessenten i.d.R. nur bis zum Erstauftrag. Je nach Reaktionsart und Reaktionsqualität können die Interessentenadressen den Gruppen nach Abb. 213 zugeordnet werden. potenzieller Interessent Winkelmann 1999 Belz u.a. 1998 Kreutzer 1990; Holland 1993 Lübcke 1996 Erste Bekanntschaft Keine Kenntnisse über Unternehmen/ProduktInteressent Angebotskunde Testkunde Erstkunde Wiederholungskunde Stammkunde unregelmäßig potenzieller Interessent Interessent Erstkunde Gelegenheitskunde Mehrfachkunde = potenzieller Stammkunde Vorgespräch Evaluation Erstauftrag Folgeaufträge Wiederholungskäufer Kenntnisse über Unternehmen/Produkt Produktinteresse Kaufinteresse Erstkauf Folgekauf Mehrfachkauf Stammkunde Stammkunde regelmäßig Stammkunde Klassifizierungsansätze für den Kundenstatus Abb. 212: Klassifizierungsansätze für den Kundenstatus 384 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 384 7 Die Kundengewinnung und -sicherung CRM/CAS-Systeme bieten heute die Möglichkeit, den Kundenstatus mittels Parameterklassifzierung auf einfache Weise zu erfassen. Auf der Grundlage einer Klassifikation können dann Suchvorgänge und Auswertungen eingeleitet und Kundengruppen gebildet werden. Es hängt von den Anwendern ab, ob sie diese Qualifizierungsmöglichkeit für ihre Kunden im Programm auch wünschen. Abb. 214 zeigt ein Beispiel aus dem CRM-Programm ADITO online. Bei den Testkunden fällt eine Lücke auf. So erhalten Call-Center und Außendienst konkrete Ansatzpunkte für Aktionen. Das System zeigt auch Benchmark-Parameter an. Die Neukundenquote ist mit 4,5 % beispielsweise unbefriedigend niedrig. Immerhin fast die Hälfte aller Bestandskunden sind Stammkunden. Angesichts der niedrigen Neukundenquote kann das aber auf Stagnation in der Marktarbeit hindeuten. Egal, ob den Anwender langfristige Zyklen von Geschäftsbeziehungen oder kurzfristige Adressenzustände interessieren: Durch eine dynamische Status-Erfassung „kann der Verkaufstrichter bestens verfolgt werden.“ (Aries 1998, S. 73). Erfolgt die Analyse der Abb. 214 zum Zweck einer Neukundenkampagne, dann kann über die Stufen dieser Leiter die Ausdünnung des Verkaufstrichters während der Kampagne kontrolliert werden; beispielsweise beginnend mit 200 Interessenten, reduziert auf Adressenqualifizierung im Rahmen von DM-Aktionen Z-O Z-1 Z-2 Z-3 Z-4 = I Z-5 = K Kalte Adresse ohne Zusatzinformationen Adresse, die auf Mailkontakt reagiert hat oder bei der durch Telefonmarketing bereits Grundinformationen gewonnen wurden Adresse, bei der bereits ein persönliches Gespräch mit einer Zielperson stattgefunden hat Adresse, die ein Angebot erhalten hat = Interessent Zielperson mit Angebot, bei der ein persönliches Gespräch stattgefunden hat Eine Adresse, mit der Umsatz realisiert wurde = Kunde Abb. 213: Adressenqualifizierung im Rahmen von Direktmarketing-Aktionen (Quelle: Aries 1998, S. 73) Abb. 214: Kundenanalyse nach Kundenstatus mit ADITO online / ADITO Software GmbH 385 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 385 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung 30 Besuche bei potenziellen Kunden, aus denen 12 Angebote hervorgehen bis hin zu 4 Erstaufträgen und letztlich 2 Stammkunden (vgl. Belz/Kuster/Walti 1996, S. 95). Mit Hilfe Kundenstatus-orientierter Betreuungsmaßnahmen lassen sich diese Abschmelzungseffekte besser steuern bzw. die Stammkundenquote erhöhen. Beispiele für statusgerechte Betreuungsmaßnahmen sind ausführlich in Abb. 336 aufgezeigt. 7.2.5 Strategisch integrierte Kundenprioritäten Kunden lassen sich also nach einer Vielzahl geschäftsrelevanter Faktoren beurteilen. Mögen Marketing und Vertrieb die Kunden auch immer wieder neu aus verschiedenen Blickwinkeln heraus beleuchten und daraus im Zeitablauf immer wieder wechselnde Betreuungsprioritäten ableiten: Die Vertriebsleitung möchte die oft differierenden Kundenbewertungen zu einem übergeordneten Wert zusammenführen, d.h. auf einen Nenner bringen. Das Management fragt: Welche Bedeutung hat der Kunde x für uns denn nun wirklich? Zusätzlich ist noch die Wichtigkeit der strategischen Zielgruppe zu beachten, der der Kunde angehört. Die Vergabe zusammenfassender, strategischer Kundenprioritäten sollte unbedingt im Einvernehmen mit den Kundenbetreuern erfolgen. Diese tragen die Umsatzverantwortung für ihre Kunden, sind aber leider nicht immer über alle strategischen Überlegungen informiert. Ohne diese einvernehmliche Abstimmung werden sich Außendienstmitarbeiter, z.B. aus Provisionsgründen, nach der klassischen Umsatz-ABC-Analyse orientieren und Umsatzträger unabhängig von den Gewinnspannen oder strategischer Bewertungsgrößen bevorzugen. Viele Firmen greifen bei den zusammenfassenden Prioritäten wieder auf das ABC-Schema zurück – auch ohne dass eine Umsatz- oder Ergebnisrangliste hinterlegt ist. Zuweilen werden recht plakative Klassifikationsbezeichnungen verwendet. Ein Beispiel ist die Kundenpyramide nach Rust/Zeithaml und Lemon. Die Autoren unterscheiden Platinkunden, Goldkunden, Eisenkunden und Bleikunden (vgl. Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 193; Helm/Günter 2003, S. 17). Nach Bußmann und Honert prägen vier Kundentypen mit spezifischen Verkaufsprozessen das Vertriebsmanagement (vgl. Bußmann/Honert, ASW 12/2002, S. 29): Top-Kunden (Bindungsprozess), Potenzialkunden (Ausbauprozess), Wunschkunden (Akquisitionsprozess) und Basiskunden (Standard-Betreuungsprozess). Ein Klassifizierungsansatz für strategische Kundenprioritäten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Abb. 215: Ein Klassifizierungsansatz für strategische Kundenprioritäten (vgl. Winkelmann 2010, S. 332–333) 386 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 386 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Das Raster der Abb. 215 baut die ABC-Klassifikation aus. Die Abgrenzung der Top-Kunden ist für die Unternehmen i.d.R. problemlos; selbst ohne intensive Kundenqualifizierung. Die überragende Wichtigkeit dieser Kundengruppe ist unstrittig. Doch werden die Top-Kunden mit den Begründungen Beziehungspflege und Kundenbindung oft überbetreut. Schon die Portfolio-Analyse im Abschnitt 7.2.3.h hat das Phänomen der schlummernden Potenziale bei mittelgroßen B-Kunden aufgezeigt. Viele mittelgroße Kunden besitzen ein den A-Kunden vergleichbares Ertragspotenzial, nur ist dieses noch nicht zufriedenstellend ausgeschöpft. Dann schlummert bei ihnen das höchste Wachstumspotenzial aller Kundensegmente, wie sich z.B. bei der Deutschen Lufthansa herausstellte (vgl. Hallensleben, ASW 10/1999, S. 54). Deshalb ist eine entsprechende Aufteilung der mittelgroßen Kunden in Entwicklungskunden mit noch unausgeschöpften Lieferanteilen (B1) und stagnierende B-Kunden (B2) zu empfehlen. Die B1-Kunden werden auch oft als Aufbaukunden bezeichnet. Ratsam kann eine behutsame Umschichtung der Betreuungsprioritäten weg von den Top- und hin zu den B1-Kunden mit Entwicklungspotenzial sein. Eine delikate Angelegenheit ist die Bestimmung und Behandlung von D-Kunden. Sie gelten als Verzichts- oder Abbau-Kunden (vgl. Freter 2008, S. 407). „Es scheint eher die Regel als die Ausnahme, dass mehr als 30 Prozent der existierenden Kunden unprofitabel sind.“ (Rapp 2005, S. 82–83). Aus wettbewerbsrechtlichen Gründen dürfen sie gegenüber den belieferten Kleinkunden nicht offen sanktioniert werden. Üblich sind Kundenpooling-Konzepte in Zusammenarbeit mit Wiederverkäufern; auf jeden Fall aber eine „stilvolle Trennung“ (Betz, acquisa 3/1998, S. 78). Denn man weiß ja nicht, ob man sich eines Tages unter anderen Bedingungen wiedersieht. Neukunden sollten für maximal 2 Jahre einen Sonderstatus erhalten. Bei klassischer ABC-Analyse gehen sie sonst „unter“ und werden nicht gezielt weiter entwickelt. Der Neukunden-Status muss zeitlich begrenzt sein. Sonst sammeln sich in dieser Rubrik die „ewigen Neukunden“, die trotz aller optimistisch klingenden Prognosen doch immer nur Einzelgeschäfte (zu günstigen Neukunden- Einstiegskonditionen) tätigen (vgl. Hoppen 1999, S. 21). Null-Kunden: 61 Bestandskunden: 104 Restmarktpotenzial: 473 438 35 Nicht-Kunden Zielkunden 75 Aktivkunden Passivkunden / z.Zt. ohne Bedarf 29 12 Nicht-Kunden 20 Abb. 216: Die Problematik der Null-Kunden 387 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 387 7.2Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung Kunden erhalten den Status von Passivkunden (Null-Kunden und Bestandskunden), wenn sie über einen Zeitraum, der über einen regulären Kaufzyklus hinausreicht, nicht bestellt haben. Es handelt sich um Kundennummern mit ausgewiesenem Umsatz von Null. In vielen Branchen kann man sich die Identifikation einfach machen. Ein Weinhändler wie Jaques’ Wein-Depot sollte Kunden, die über ein Jahr nicht bestellt haben, auf Passiv-Status setzen. Für ein Autohaus macht es dagegen keinen Sinn, einen Autokäufer ein oder zwei Jahre nach dem Kauf als Passivkunden aus dem Auge zu verlieren. Bei vielen Kennziffern zur Vertriebssteuerung spielt es eine große Rolle, ob die Passivkunden oder auch die Nicht-Kunden im Rahmen der Null-Kunden mitgezählt werden oder nicht. Frage: Soll man die Anzahl der Neukunden zum gesamten Kundenbestand ins Verhältnis setzen oder nur zur Zahl der 5%12droN-BKV2%02droN-BKV1%01droN-BKV2%02droN-BKV 2%8tsO-BKV1%01tsO-BKV0%0tsO-BKV1%01tsO-BKV 9%83tseW-BKV4%04tseW-BKV2%02tseW-BKV3%03tseW-BKV 8%33düS-BKV1%01düS-BKV3%03düS-BKV4%04düS-BKV 8601 24 VKB-Nord 21% 12 VKB-Nord 27% 4 VKB-Nord 19% 9 VKB-Nord 0% 0 VKB-Nord 21% 25 VKB-Ost 14% 8 VKB-Ost 7% 1 VKB-Ost 13% 6 VKB-Ost 50% 1 VKB-Ost 12% 15 VKB-West 26% 15 VKB-West 33% 5 VKB-West 27% 13 VKB-West 50% 1 VKB-West 27% 33 VKB-Süd 40% 23 VKB-Süd 33% 5 VKB-Süd 42% 20 VKB-Süd 0% 0 VKB-Süd 40% 48 1212845185 VKB-Nord 10% 3 VKB-Nord 17% 1 VKB-Nord 23% 24 VKB-Nord 36% 12 VKB-Nord 20% 28 VKB-Ost 17% 5 VKB-Ost 0% 0 VKB-Ost 12% 13 VKB-Ost 30% 10 VKB-Ost 13% 18 VKB-West 40% 12 VKB-West 33% 2 VKB-West 30% 32 VKB-West 12% 4 VKB-West 32% 46 VKB-Süd 33% 10 VKB-Süd 50% 3 VKB-Süd 35% 37 VKB-Süd 21% 7 VKB-Süd 35% 50 24133601603 VKB-Nord 25% 1 VKB-Nord 17% 4 VKB-Nord 45% 5 VKB-Nord 0% 0 VKB-Nord 26% 10 VKB-Ost 0% 0 VKB-Ost 8% 2 VKB-Ost 27% 3 VKB-Ost 33% 1 VKB-Ost 13% 5 VKB-West 50% 2 VKB-West 25% 6 VKB-West 18% 2 VKB-West 33% 1 VKB-West 26% 10 VKB-Süd 25% 1 VKB-Süd 50% 12 VKB-Süd 9% 1 VKB-Süd 33% 1 VKB-Süd 36% 14 93311424 VKB-Nord 18% 18 VKB-Nord 20% 10 VKB-Nord 23% 40 VKB-Nord 32% 12 VKB-Nord 21% 68 VKB-Ost 14% 14 VKB-Ost 6% 3 VKB-Ost 13% 23 VKB-Ost 32% 12 VKB-Ost 12% 40 VKB-West 31% 32 VKB-West 29% 15 VKB-West 29% 51 VKB-West 16% 6 VKB-West 30% 98 VKB-Süd 37% 38 VKB-Süd 45% 23 VKB-Süd 34% 59 VKB-Süd 21% 8 VKB-Süd 37% 120 6238337115201 Profit. Verbesserungsk. Abbaukunden Alle Kunden Al le K un de n Sicherungskunden Entwicklungskunden Neukunden GESAMT Top-Kunden Basiskunden Kleinkunden To p- K un de n B as is ku nd en K le in ku nd en N eu ku nd en Kunden: sichern TS-Kunden entwickeln TE-Kunden Profitabilität steigern TP-Kunden abbauen TA-Kunden BS-Kunden BE-Kunden BP-Kunden BA-Kunden KS-Kunden KE-Kunden KP-Kunden KA-Kunden NS-Kunden NE-Kunden NP-Kunden NA-Kunden 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VKB-Nord VKB-Ost - est 5% 10% 15% 0 25% 30% 35% 4 5 10% 15% 20% 25% 30% 35 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% VKB-Nord VKB-Ost VKB-West VKB-Süd 5% 10% 15% 0 25% 30% 35% 4 5% 10% 15% 20% 25 30% 35% 40% 45% 5 - r - st - est VKB-Süd 5% 10% 15% 0 25% 30% 35% 4 - r - st - est VKB-Süd - r - st - est VKB-Süd - r - st - est VKB-Süd Abb. 217: Eine strategische 16-Felder-Kundenklassifikation 388 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 388 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Aktivkunden? Gemäß Abb. 216 ist die Kundendatei von Zeit zu Zeit von Null-Kunden ohne Umsatzerwartung zu bereinigen (im Beispiel = 20), damit der Außendienst ein realistischeres Bild über das Verhältnis vom Rest-Marktpotenzial zum Umsatz der Bestandskunden erhält. Einige der Null-Kunden werden dann wieder zu Zielkunden (im Beispiel = 12). Im Schema der Abb. 217 wird noch feiner differenziert. Die Kunden-Größenklassen und die Neukunden werden mit den Akquisitionszielen sichern, entwickeln, Profitabilität steigern und abbauen zu einer 16-Felder-Matrix kombiniert. Jetzt bleibt Kundenentwicklung nicht nur auf die B1-Kunden beschränkt. Auch Top-Kunden, Kleinkunden oder Neukunden können gezielt weiterentwickelt werden. Das Chancenpotenzial-Portfolio (Abb. 200) hatte z.B. sehr große Top-Kunden visualisiert, bei denen ein Lieferant bislang nur geringe Lieferanteile erreicht hat. Die Abb. 217 nimmt gleichzeitig eine Kundenaufteilung auf vier Verkaufsgebiete (VKB) vor. In gleicher Weise können auch Umsatz- oder Ergebnisaufteilungen erfolgen. Vertriebspartner, wie Großhändler, Fachhändler oder Fachhandwerker, sollten nicht mit Direktkunden vermischt werden. Sie sollten als gesonderte Umsatz- bzw. Kostenträgergruppe geführt werden. Eine Schwachstelle der konventionellen Kundenbewertung: Die Nicht-Kunden (Interessenten, Leads) werden nicht erfasst. Wir benötigen für die Kontaktklassifikation also eine Rubrik für die Interessenten. Dabei kann vom Verkauf nicht verlangt werden, alle Visitenkarten und Kontakte in die Aktionspläne zu übernehmen. Deshalb ist eine Bestimmung von Zielkunden (Rest-Marktpotenzial) sinnvoll, um nicht alljährlich die gleichen Interessenten, verlorenen Kunden und wechselgeneigten Kunden des Wettbewerbs in den Besuchsplänen des Außendienstes wiederzufinden. Zielkunden sind das Ergebnis einer Vorqualifizierung: der Adressenqualifizierung. Wenn jeder Außendienstmitarbeiter nur 50 Zielkunden in die Beobachtung nimmt, geraten erfahrungsgemäß mehr als 90 Prozent des gesamten Restmarktpotenzials in das Akquisitionsprogramm. Die Fülle aller übrigen (nicht vorqualifizierten) Kundenkontakte ist opportunistisch zu bearbeiten; je nach Dringlichkeit und zeitlichen Möglichkeiten. In die Database sollten deshalb alle Interessenten-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen aufgenommen werden. 7.3 Datenmanagement für die Vertriebssteuerung und für CRM 7.3.1 Die Kundendatenbank als Grundlage für Database-Marketing und Besuchsmanagement „Ein gut gepflegter Datenbestand ist die Basis aller Verkaufsaktionen“ (Aussage der Global Telesystems GmbH; zit. von Schimmel-Schloo, acquisa 10/1999, S. 91). Das amerikanische Data Warehouse Institut stellte fest, dass der US-amerikanischen Wirtschaft durch mangelhafte Kundendatenbanken jährliche Kosten in Höhe von 600 Mrd. Euro entstehen. Nach einer Meldung der META Group sind 90 Prozent aller Geschäftsentscheidungen infolge fehlerhafter Daten nicht optimal (vgl. Heijkers, CW 41/2003, S. 40). In einer Online-Befragung von www.entscheiderkompass.de im Juni 2007 bestätigten 40 Prozent der 1.000 Testteilnehmer Probleme durch eine inkonsistente Datenbasis (vgl. Hinweis in Direkt Marketing 10/2007, S. 64). 2011 ergab eine Studie des BARC im Auftrag von Dataflux, dass 79 Prozent der Befragten eine Unzufriedenheit der Mitarbeiter auf eine mangelhafte Datenqualität zurückführen. (vgl. Hinweis in acquisa 5/2011, S. 12; www.barc.de). In der Praxis gelten bis zu 30 Prozent aller Kundendaten als fehlerhaft (vgl. Hinweis in salesbusiness 4/2011, S. 35). Allein schon durch „natürliche“ Vorgänge ändern sich monatlich drei bis fünf Prozent aller Geschäftsdaten (vgl. MaFo-Studie von Experion, zit. in salesbusiness 5/2007, S. 30).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.