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7.1: Die Kundenidentifizierung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 326 - 351

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_326

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313 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 313 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.1 Die Kundenidentifizierung 7.1.1 Die Kunden-Abgrenzungen: Wer ist eigentlich unser Kunde? „Wenn ich Hundefutter verkaufe, muss ich erst einmal die Rolle des Hundes übernehmen; denn nur der Hund weiß ganz genau, was Hunde wollen.“ (Zitat von Ernest Dichter, amerikanischer Sozialforscher, 1907–1991). Der Kunde ist in vielen Unternehmen eine Art unbekanntes Wesen. Homburg beklagt, dass „viele Mitarbeiter nicht einmal wissen, wer die Kunden eigentlich sind.“ (Homburg 1996, S. 145). Auf der anderen Seite gibt es in vielen Unternehmen fast schon zu viel Wissen über Kunden. Dieses ist aber unstrukturiert auf viele Stellen verteilt, wobei jede Abteilung eine eigene Sicht auf den Kunden vertritt. Die Mitarbeiter verirren sich in einem „Kundeninformationsdschungel“ (Homburg/Schäfer/ Schneider 2011, S. 186). Desweiteren gibt es Stammdaten von Kunden, die seit Jahren nicht mehr bestellt haben. Kein Verkäufer kennt den Grund. Adressen haben sich geändert, doch niemand im Verkauf weiß davon. Gut vertraute Ansprechpartner für aussichtsreiche Projekte sind überraschend nicht mehr zuständig, oder sie haben die Kundenfirma unbemerkt gewechselt. Ebenso groß ist die Unkenntnis über Nicht-Kunden. In größeren Unternehmen schlummern nicht selten Tausende von Interessentenadressen in den Ablagen und Mailboxen. Die meisten von ihnen bleiben auf ewig sog. „Karteileichen“, weil man z.B. nicht weiß, ob sich der Kontakt lohnt und weil sich keiner um eine Chanceneinschätzung kümmert. Mit jährlichen Budgets von über 30 Mrd. Euro versuchen Marktforschungsinstitute und Adressenanbieter Ansprechpartner und Bedarfe zu identifizieren, Zielgruppen zu segmentieren und das Kundenverhalten zu erforschen. So banal es auch klingt: Am Anfang einer Markteroberung steht immer die Frage nach dem Kunden, nach seinen Zielen, Bedürfnissen, Erwartungen, geheimen Wünschen und nach seinem Kaufverhalten. Doch wer ist der Kunde? Und wann wird ein Kontakt zum Kunde? Mit Übergabe einer Visitenkarte? Bei erklärtem Kaufinteresse? Mit dem Erstkauf? Bleibt er auch Kunde, wenn er über zwei Jahre nicht bestellt? Wenn die Stadtwerke Augsburg nicht mehr vom Zähler oder Messpunkt sprechen, wenn die städtische Straßenbahn nicht mehr vom Beförderungsfall spricht, sondern vom Fahrgast, ein Hotel nicht mehr vom Fremdenzimmer, dann entdecken die Unternehmen den Kunden. Kunden können aus verschiedenen Blickwinkeln heraus abgegrenzt und betrachtet werden. Vertriebssystemüberlegungen bilden den Ausgangspunkt, weil sie Rechtsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager begründen: (1) Firmenkunden: Bei BtoB-Transaktionen ist es rechtlich immer eine Firma, die eine Leistung entgeldlich erwirbt und als Rechtspersönlichkeit mit dem Lieferanten ein Vertragsverhältnis nach HGB eingeht. Die Vorsteuer aus geschäftlichen Rechnungen ist abzugsfähig. 314 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 314 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (2) Geschäftskunden: In diesem Fall richten sich die Marketingbemühungen auf Personen. Diese handeln aber vorrangig aus beruflichem bzw. geschäftlichem Interesse. Die Kaufbedürfnisse haben einen geschäftlichen Hintergrund. Im Regelfall geht die Kaufrechnung an die Firmenadresse (Bsp.: Business Lufthansa Flug, Kontrakte mit Hotelketten, Mietwagen für Mitarbeiter, geschäftliche Kreditkarte). Wir schlagen Geschäftskunden allerdings dann dem BtoC-Bereich zu, wenn die gekaufte Leistung vorrangig der privaten Nutzung dient und kein Vorsteuerabzug erfolgt (Handy, das privat und nur z.T. für geschäftliche Zwecke gekauft wird). Gelingt es einem Anbieter, Geschäftskunden im privaten Bereich zufrieden zu stellen, dann forcieren Imagebildung und Referenzmarketing wiederum das Firmengeschäft. Beispiel: Zufriedene Privat- PKW-Besitzer empfehlen ihrem Arbeitgeber einen Dienstwagenkontrakt mit einer bestimmten Automobilmarke. (3) Privatkunden/private Endkunden: In diesem Fall ist der Kunde eine Privatperson, die mit dem Kauf bzw. dem Bezug einer Dienstleistung persönliche Bedürfnisse oder private Kaufnotwendigkeiten befriedigt und dafür aus dem Privatportemonnaie zahlt (typischer Konsumgüterkauf). Spannend ist die spezielle Frage nach der Rolle von Handelsvertretern, Agenten, Händlern, Handwerkern etc. im indirekten Vertrieb. Sind sie als Kunden zu betrachten oder als verlängerte Arme der eigenen Verkaufsorganisation? (4) Handwerks- oder Handelskunden/-partner (BtoB): Kaufen Händler oder Handwerker für den eigenen Bedarf, dann sind sie natürlich (Firmen)Kunden. Sind sie jedoch als Absatzmittler tätig, dann ist es eine Frage der Markt- und Unternehmensphilosophie, ob ein Lieferant sie als Kunden oder als Partner betrachtet bzw. ob sich andererseits Absatzmittler als Kunden oder als Partner verstehen. Bei Exklusivbindungen ist die Frage nicht so dramatisch. Die Händler, Handwerker, Agenten etc. operieren dann als verlängerte Arme des Herstellers. Bei Nicht-Exklusivverträgen sieht die Sache anders aus. Dann kann sich der Absatzmittler von mehreren Lieferanten umwerben lassen und eine Kundenposition genießen. Wir möchten im Zusammenhang mit der Thematik des kooperativen CRM jedoch nicht von Handels- oder Handwerkskunden sondern von Vertriebspartnern sprechen, mit denen der Lieferant gemeinsam um Marktanteile bei den Endabnehmern kämpft. Diese Endkunden können wiederum Firmen-, Geschäfts- oder Privatkunden sein. Nach Klärung der Rechtsbeziehung meldet sich der nach Umsatz und Ergebnis fragende Betriebswirt zu Wort und differenziert: (1) direkte Kunden: Kunden, die bei uns kaufen, (2) indirekte Kunden: Kontakte, die wir wie Kunden pflegen, die aber nur mittelbar Umsatz und Ergebnis beeinflussen (Handelsvertreter, Vermittler, Meinungsführer, Referenzgeber, Aufsichtsräte etc.). Ebenfalls wichtig ist die Position eines Kunden im Geschäftslebenszyklus: (1) Interessenten: Contacts – Leads (= verfolgungswürdige Kontakte) – Hot Leads oder Prospects (Interessenten mit hoher Kaufwahrscheinlichkeit), (2) Bestandskunden: kaufende Kunden mit Kundennummer, Stammkunden = zumeist regelmäßig kaufende Bestandskunden; Null-Kunden = Bestandskunden, die aktuell nicht kaufen, (3) Verlorene Kunden: Kunden, die aus dem Kundenstamm gelöscht wurden, d.h. Kunden ohne Potenzial oder Kunden, die unwiederbringlich vom Wettbewerb bedient werden. Das ist ein Startschema zur Kundenidentifikation. Es gibt noch weitere Betrachtungsmerkmale, die  in  der Zusammenschau dazu führen, dass Interessenten und Kunden unterschiedliche Prioritäten  für den Ressourceneinsatz von Marketing und Vertrieb verdienen. Wie lassen sich alle 315 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 315 7.1Die Kundenidentifizierung Betrachtungs winkel zu einem Blick, dem 360-Grad-Blick auf den Kunden, zusammenfügen? Abb. 168 konzentriert sich auf acht Aspekte, die sich zu einem 360-Grad-Blick auf den Kunden zusammenfügen. (1) Der Kunde als „Nummer“: Ein Kundenleben beginnt mit einer Kundennummer im ERP-System. Denn Unternehmen werden von kaufmännischen Systemen „regiert“. Von ERP zu CRM, das bedeutet: Vom Debitor zum Kunden! In der Welt der Finanzbuchhaltung wird der Kunde, der seine Rechnung noch nicht beglichen hat, als Debitor bezeichnet. Er wird unter einer Debitorennummer verwaltet. Diese Nummern bieten der Warenwirtschaft- und der Finanzbuchhaltung eine abrechnungstechnische Grundlage für die Transaktionen. Leider begnügen sich noch viele Unternehmen damit, ihre Kunden auch im Beziehungsbereich nur als Nummern zu sehen und sie auch wie Nummern zu behandeln. Oder sie zu übersehen. In diesen Unternehmen werden Interessenten überhaupt nicht erfasst – höchstens in den Notizbüchern der Verkäufer oder auf Excel-Listen im Innendienst. Bei CRM dagegen sind sie als Interessenten mit einer Interessentennummer im CRM-System für gezielte Kontaktansprachen erfasst und werden erst als qualifizierter Lead oder bei Auftragsvergabe mit dem kaufmännischen System verbunden. (2) Der Kunde als Rechtspersönlichkeit: Mit dem Einzug in das kaufmännische System müssen Geschäftsvorfälle juristisch abgesichert werden. Die Unterscheidung in Privatkundschaft (es gilt vor allem BGB; kein Vorsteuerabzug) und Firmenkundengeschäft (es gelten HGB und Vorsteuerabzug) ist von erheblicher Relevanz. Gerade in BtoB-Märkten ist man gewohnt, als Kunde nur das Unternehmen, also die juristische Person, zu sehen (vgl. Plinke 1997, S. 120). Bei CRM werden jedoch die Personen des Buying-Centers in den Vordergrund gestellt. Denn erst müssen Menschen überzeugt werden, bevor eine Firma kauft! Teilnehmer eines Marktes Interessent oder Stammkunde Kundennummer Rechtspersönlichkeit DER KUNDE ALS Die 8 Dimensionen des 360-Grad-Blicks auf den Kunden Vertreter einer Firma Potenzialträger Persönlichkeit direkter oder indirekter Kunde Abb. 168: Die 8 Dimensionen des 360-Grad-Blicks auf den Kunden: Der Kunde als … © Prof. Dr. Peter Winkelmann 316 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 316 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (3) Der Kunde als direkter oder indirekter Kunde oder Geschäftspartner: In Märkten des indirekten Vertriebs bzw. in arbeitsteiligen Märkten muss der Kundenblick ausgeweitet werden. Es gilt, nicht nur die unmittelbar im Prozess einkaufenden Personen im Visier zu behalten, sondern auch die nicht kaufenden, d.h. indirekten Kunden; z.B. Handelsvertreter, Agenten, Sachverständige, Behörden, Planer, Meinungsführer (Stakeholder). Sie sind hier gesondert zu beleuchten, denn wenn sie nicht kaufen, werden sie vom Transaktionssystem nicht erfasst. Mit anderen Worten: Sie haben im ERP keine Kundennummer (wohl aber in einem guten CRM). (4) Marketing und Vertrieb beurteilen einen Kontakt zunächst nach dem Status (Entwicklungsstand) der Beziehung. Zu gestalten ist ein Entwicklungspfad vom Interessenten (potenziellen Kunden) über den Neukunden zum hoffentlich regelmäßig kaufenden Stammkunden (Bestandskunden). Wo steht ein Kontakt? Ist oder war er schon früher Kunde? Abb. 212 präzisiert die Entwicklungsstufen, die ein Kunde vom Erstkontakt bis zum treuen Stammkunden zurücklegt. Analysiert man Kunden aus diesem Blickwinkel heraus, dann können Marketingmaßnahmen statusgerecht auf Interessenten und Kunden ausgerichtet werden. (5) Marketing und Vertrieb begreifen einen Interessenten oder Kunden als Teilnehmer eines Marktes oder eines Marktsegmentes mit ganz bestimmten, oft branchenbezogenen Kaufmerkmalen. Autos werden anders gekauft als Baukräne. Die entscheidende Ausgangsfrage: Gehört der betreffende Interessent oder Kunde überhaupt zu meiner strategischen Zielgruppe? Durch diese Kundensicht möchte sich der Anbieter auf spezielle Marktspielregeln, Käuferprofile oder auf ein besonderes Preisverhalten der Kunden-Zielgruppe einstellen. (6) Der Vertrieb beleuchtet den Kunden vorrangig als Potenzialträger (Account), der Umsatz- und Deckungsbeitragschancen verkörpert. Nach dieser kaufmännischen Kundensicht sind im Ist und im Soll Einkaufsbudgets, Opportunities, die eigene Lieferantenstellung im Vergleich zur Konkurrenz, die Bonität des Kunden, etc. zu beurteilen. (7) Das Relationship Marketing stellt eine Beziehungsebene in den Vordergrund. Der Kunde ist zunächst als Vertreter seines Arbeitsgebers zu verstehen. Ein Außendienstmitarbeiter wird ein Verständnis für die Einkaufskultur der Kundenfirma entwickeln müssen, in deren Rahmen Einkäufer und Verkäufer interagieren. Wie sehen sich Lieferant und Kundenfirma gegenseitig: positiv als Partner oder sogar Freund oder negativ als Abhängigen oder gar Melkkuh. Es gibt immer noch Märkte, wo letzteres funktioniert. Automobilkonzerne fordern plötzlich hohe Preiszugeständnisse und stornieren anderenfalls ihre Verträge mit Zulieferern. Stromversorger beispielsweise haben ihre Kunden vor der Liberalisierung des Strommarktes als „Stromzähler“ verstanden und entsprechend behandelt. Angesichts von dramatischen Kundenverlusten entdecken Anbieter wie RWE, EnBW und Vattenfall zunehmend den Kunden als Persönlichkeit. (8) Die Firmenbeziehungen werden von persönlichen Beziehungen überlagert. Wie gut verstehen sich Einkäufer und Verkäufer auf der menschlichen Ebene? Stimmt die „Chemie“? Die Firmenbeziehung muss nicht immer mit der persönlichen Beziehung übereinstimmen. Dissonanzen kommen oft vor. Um den Kunden als Persönlichkeit besser einschätzen zu können, ist zunächst seine Stellung, seine Fachkompetenz und seine Macht im Netzwerk firmen-, abteilungsbezogener und persönlicher Interessen zu erurieren. Nach dem klassischen Ansatz von Webster und Wind können im sog. Buying-Center die Rollen des Beeinflussers (Influencer), Käufers (Buyer), Verwenders (User), Entscheiders (Decision Maker) und Wächters/Türöffners (Gate-Keeper) zum Tragen kommen (vgl. Webster/Wind 1972, S. 78 ff.; Godefroid/Pförtsch 2008, S. 54–58). Abb. 169 visualisiert die Rollen. In BtoB-Märkten sind die Rollen der Verhandlungspartner innerhalb ihrer Organisation und die Erwartungen von Vorgesetzten und Kollegen zu erforschen (vgl. Fließ 2000, S. 305–348). Abb. 170 gibt Empfehlungen, wie ein Kundenbetreuer sich auf die kundenseitigen Rollen einstellen kann. Mehrere dieser Rollen können und werden i.d.R. gleichzeitig in einer Person vereinigt sein. Je wirtschaftlich unbedeutender in BtoB-Märkten ein zu kaufendes 317 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 317 7.1Die Kundenidentifizierung Wirtschaftsgut ist (C-Artikel, MRO-Artikel), desto eher fallen z.B. die Rollen des Käufers und des Entscheiders zusammen. Im Endkundengeschäft ist heute die Analyse wichtig, wie sich Kontaktpersonen in welchen sozialen Medien aufstellen. Geschäftsleute bevorzugen eher Xing, Konsumenten eher Facebook. Kunden offenbaren ihre Wünsche und Einstellungen zur Marke oder zum Arbeitgeber des Verkäufers in den sozialen Netzwerken. Die Verkäufer können diese Informationen dann in den Verkaufsgesprächen für die Gestaltung ihrer persönlichen Beziehungen nutzen. Zu Punkt (8) ein Praxisbeispiel: Ein führender deutscher Heizungsbauer unterteilt seine 65.000 im CRM erfassten Kontaktpersonen in 12.000 Entscheider und Beeinflusser, 25.000 kaufende Handwerkskunden und 28.000 potenzielle Kunden. Einkäufer Buyer Beeinflusser Influencer Türöffner Gatekeeper Entscheider Decision Maker Anwender User Außendienstmitarbeiter Verkauf an Buying-Center Abb. 169: Die Rollen im BtoB-Buying-Center Taktiken zur Behandlung der Rollen im Buying-Center Abb. 170: Taktiken zur Behandlung der Rollen im Buying-Center 318 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 318 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Als Quintessenz aus diesen Betrachtungen lassen sich Kunden nach ihrer Wichtigkeit (Priorität) aus Lieferantensicht beurteilen. Zwischen Klein- und Großkunden, bzw. zwischen unwichtigen und wichtigen Kunden, sind Abstufungen zu definieren. Dies geschieht im Rahmen der Kundenqualifizierung/-klassifizierung. Wichtig: In BtoB werden Kundenprioritäten im Grunde zweifach vergeben werden: Auf der einen Seite ist die Wichtigkeit der kaufenden Unternehmung zu beurteilen, auf der anderen Seite die der Kontaktperson und seine Position im Buying-Center. Grundsätzlich unterliegen die firmenbezogenen Daten nicht dem Bundesdatenschutzgesetz. Für die Geschäftsmärkte gilt: Die auf die Wirkungskette Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung ausgerichteten Vertriebsaktionen müssen stets sowohl die Kundenfirma als Institution wie auch alle handelnden Personen des Buying-Centers mit ihren Beziehungen untereinander im Auge behalten. Bemühungen um Kundenbindung sind ohne Wert, wenn mit großer Mühe ein Einkäufer „aufgebaut“ wurde, der plötzlich den Arbeitgeber wechselt oder in eine andere Funktion versetzt wird und der „Beziehungsfaden“ reißt. Immer mehr Großunternehmen gehen dazu über, ihre Einkäufer in Rotationsprogramme zu bringen, um der Gefahr persönlicher Vorteilsnahmen entgegenzuwirken. Eine Lieferantenbindung muss deshalb das gesamte Einkaufsnetzwerk einbeziehen. Aber auch im Konsumgeschäft ist die Einbindung des Konsumenten in seine Beeinflussungsnetzwerke zu beachten. Der Konsument orientiert seine Kaufneigungen an der Familie, an Freunden, Meinungsführern und Vorbildern (soziale Bezugsgruppen) und an „Freunden und Followern“ in den Social Media. In diesem Zusammenhang müssen sich Marketing und Vertrieb auch über die Anzahl ihrer Kunden verständigen: Geht es um die Anzahl der Kundennummer-tragenden Firmen, um die Menge der einkaufenden Abteilungen oder um die Zahl der Kontaktpersonen? Wenn in einem EVU der Handwerksmeister Meier einmal im BtoB-Vertrieb als Geschäftskunde auftritt und daneben als privater Stromkunde: Ist Herr Meier dann im System zweimal als Kunde zu führen? 7.1.2 Bestimmung der strategischen Zielgruppen/Zielgrößen Das Marketing denkt in Zielgruppen: „20 Prozent unserer Kunden spielen Tennis.“ Der Vertrieb denkt in Zielkunden: „Wir wissen, wer Tennis spielt.“ CRM denkt in Potenzialen: „Wir kennen die Kunden, die bereit sind, sich eine Tennisausrüstung zu kaufen.“ Die Marktsegmentierung betrachtet einen Gesamtmarkt und teilt ihn nach marketingrelevanten Kriterien in möglichst homogen reagierende und zu bearbeitende Marktsegmente auf. Die Kundensegmentierung greift – etwas enger gefasst – auf die für das Unternehmen relevanten Interessenten und Bestandskunden zu (vgl. Freter/Hohl 2010, S. 180). Die Praxis macht zwischen den Begriffen oft keinen Unterschied. Die Kundensegementierung führt zur Zielgruppenbildung. Aus den Zielgruppen greift der Vertrieb dann die Zielkunden heraus. Hier ist eine Unterscheidung in eine vertriebsgetriebene und eine marketinggetriebene Kundenkonzeption angebracht: (1) Vertriebsgetriebene Kundenstrategie: Die Außendienstmannschaft akquiriert in alle Richtungen. Das Marketing wertet die Vertriebserfolge und -misserfolge aus und entwickelt hieraus Konsequenzen für die Unternehmenspolitik. Das Marketing begleitet als Dienstleister (Analyst) den Verkaufsprozess. (2) Marketinggetriebene Kundenstrategie: Das Marketing ist Antreiber im Verkaufsprozess. Es ermittelt Kundenwertigkeiten und daraus Prioritäten für Kundensegmente und Zielgruppen. Der Vertrieb akquiriert nach diesen Vorgaben des Marketing. Marketing ist Antreiber (vgl. die CRM-Best-Practice-Award-Gewinner: WeberHaus für BtoC und Kuhnke Automation für BtoB). 319 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 319 7.1Die Kundenidentifizierung Wir möchten uns für die Strategie (2) aussprechen. Beispiel neben den eben genannten Unternehmen: Die Firma Kärcher, Marktführer für Hochdruck-Reinigungsgeräte, richtet seinen Vertrieb konsequent auf Zielgruppen aus. Kärcher verspricht sich dadurch eine intensive und fachspezifische Betreuung der Kunden (vgl. Krah, salesbusiness 1–2/2011, S. 13). Die Vertriebskonzeption hat zunächst die vom Management vorgegebenen strategischen Zielgruppen zu respektieren. Jeder Kunde ist i.d.R. Element einer strategischen Zielgruppe. Diese sind in Abhängigkeit von Branche und Geschäftsmodell längerfristig fixiert. Die Festlegung der Kernzielgruppen durch das Management ergibt sich als Konsequenz aus Unternehmensvision, Mission, zentralen Unternehmensleitlinien sowie Kernkompetenzen und Eckpfeilern des Leistungsprogramms (vgl. Winkelmann 2010, S. 59–63; vgl. auch als Praxisbeispiel die Vorgaben von Ackermann an die Mitarbeiter der Deutschen Bank AG: www.manager-magazin.de/link/db-leitlinien). Die alles entscheidende Frage lautet: Von welchen Zielgruppen hängt unser Geschäft wirklich ab? Der Vertrieb sollte davon ausgehen, dass eine strategische Zielgruppe einen speziellen Verkaufsprozess verlangt – oft auch spezialisierte Vertriebsabteilungen bzw. Vertriebsmitarbeiter. Als strategische Zielgruppen grenzen z.B. ab, • eine bekannte Sparkasse: (1) Junge Erwachsene bis 25 J., (2) Sparer zwischen 25 und 40 Jahre, (3) Sparer über 40 Jahre, (4) Finanzierer und Immobilienerwerber, • eine andere Sparkasse unterscheidet sieben Kundentypen: (1) Firmenkunden, (2) Gewerbekunden, (3) Individualkunden, (4) Privatkunden, (5) Senioren, (6) Gironeukunden und (7) junge Kunden (Berufsstarter). Jeder Kundentyp erfordert eine spezielle Kontakt- und Verkaufsstrategie (vgl. Effert 2004, S. 300). • Ein Nutzfahrzeugbauer segmentiert: (1) öffentliche Verkehrsbetriebe, (2) Behörden und (3) private Omnibusunternehmen, • ein Pharma-Unternehmen: (1) niedergelassene Ärzte, (2) Kliniken, (3) Apotheken/Drogerien, (4) Pharma-Großhandel, (5) Selbsthilfegruppen, (6) Patienten (Direktkäufer), • ein Heizungsbauer: (1) Fachhandwerker Heizung-Sanitär-Elektro, (2) Großhandel, (3) Wohnungsbaugesellschaften, (4) Planer, (5) Architekten. • WeberHaus, der Gewinner des CRM-Best-Practice-Awards 2007 arbeitet auf der Grundlage einer Marketing-Segmentierung mit vier definierten Zielgruppen: (1) Die Bürgerlichen, (2) die Etablierten, (3) die Postmateriellen, (4) die Kandidaten für Anbau und Umbau. • Ein bekannter Kranhersteller fokussiert sein Geschäft auf drei strategische Zielgruppen: (1) Vertriebspartner (Händler), (2) Kranvermieter und (3) Baufirmen. • Einer der Preisträger des CRM-Best-Practice-Awards 2009, Concept2 Deutschland, grenzt folgende Zielgruppen voneinander ab: (1) Profi-Ruderer, (2) Fitness-Studios, (3) Hotels, (4) Bundeswehr sowie (5) engagierte Amateure und Fitness-Begeisterte. • Der Gewinner des Innovationspreises im Rahmen des CRM-Best-Practice-Awards 2010, das Klinikum Ingolstadt, differenziert folgende Zielgruppen: (1) Patienten, (2) Besucher, (3) niedergelassene Ärzte sowie auch (4) Mitarbeiter. Bei der Preisvergabe wurde besonders gewürdigt, wie der Patient durch CRM in den Kundenfokus rückt. • Kieback&Peter, der in der Gebäudetechnik arbeitende Gewinner des CRM-Best-Practice-Awards 2009, verfolgt eine für das Objektgeschäft typische Zielgruppensegmentierung: (1) ausschreibende Stellen, (2) Planer, (3) Generalbauunternehmen, (4) gebäudetechnische Anlagenbauer und Anlagenbetreiber (Objektverantwortliche) sowie (5) BtoB-Endkunden (Facility-Management- und Immobilien-Investmentunternehmen). • Der Spezialfaserhersteller Lenzing AG bildet Zielgruppen über die gesamte textile Wertschöpfungskette: (1) 600 Spinnereien als (kaufende) Primärkunden, (2) 250 Stoffhersteller als Sekundärkunden, (3) 10.000 Einkaufs- bzw. Handelsgesellschaften als Tertiärkunden und auf unterster Ebene (4) Endkunden als Multiplikatoren (die z.T. mit Hilfe von 150 Mio. Anhängeetiketten identifiziert sind (Swing- Etiketten)). Diese Zielgruppensegmentierung ermöglicht dezidierte Push- und Pull-Strategien. 320 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 320 7 Die Kundengewinnung und -sicherung So stellt sich zum ersten Mal die Frage nach Kundenprioritäten. Das Management und das Marketing fragen: Wie wichtig ist uns eine Zielgruppe – welche Priorität erhält sie im Rahmen der strategischen Planung? Regelmäßig ist daher im Planungszeitraum vom Marketing die Wertigkeit der Zielgruppen zu überprüfen. Welche Erfolgsbeiträge leisten die strategischen Zielgruppen im Hinblick auf Umsatz, Ergebnis, Know-how-Gewinnnung, Image etc? Auf dieser Ebene wird nicht nach dem Wert des einzelnen Kunden gefragt, sondern nach dem Wert der gesetzten Kundengruppen (strategische Zielgruppenbewertung). Innerhalb jeder Zielgruppe gibt es wichtige und weniger wichtige Kunden (s. Abschnitt 7.2 zur Kundenbewertung). Die strategische Wichtigkeit beweist sich im Laufe einer langjährigen Geschäftsbeziehung. Die operative Wichtigkeit soll an die aktuellen Geschäftschancen und Ereignisse heranführen. So wird vertriebsseitig eine operative Kundenbewertung bis auf Basis Einzelkunde notwendig. Dies ist Aufgabe der operativen Kundenbewertung des Vertriebs. Frage: Was ist der einzelne Kunde für unser Geschäft wert? Wie kann man Kunden gleicher Wertungen zu einer Aktions- oder Kampagnengruppe zusammenfassen? Die Bildung der operativen Zielgruppen sollte nach unterschiedlichen Kriterien, am besten mit Hilfe einer Kundenklassifikation (zum Kundenschlüssel s. 7.2.3.f), erfolgen. Je nach Markt- und Firmensituation lassen sich dadurch flexibel Prioritäten setzen und operative Zielgruppen ableiten. Mit den operativen, auf Grund von Kundenqualifizierungen sich ergebenden Prioritätsgruppen, kann das Vertriebsmanagement „spielen“. Auf die operativen Zielgruppen Mission: Was ist unsere unternehmerische Grundaufgabe? Welche Sachgüter, Dienstleistungen und Serviceleistungen bieten wir hierzu an? Welchen strategischen Zielgruppen bieten wir unsere Leistungen an? Der Zusammenhang zwischen strategischen und operativen Zielgruppen Unternehmensvision: Was ist das große Ziel? strategische Zielgruppe-1 strategische Zielgruppe-2 strategische Zielgruppe-3 operative Zielgruppen ergeben sich aus der Kundenklassifikation und dem variablen Herausfiltern von Zielkunden mit Hilfe des Kundenschlüssels strategische Zielgruppen ergeben sich aus dem Geschäftszweck (gesetzte Zielgruppen) Aktions- / Kampagnenzielgruppe-1 Aktions- / Kampagnenzielgruppe-2 Aktions- / Kampagnenzielgruppe-3 Aktions- / Kampagnenzielgruppe-4 Aktions- / Kampagnenzielgruppe-5 Abb. 171: Der Zusammenhang zwischen strategischen und operativen Zielgruppen 321 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 321 7.1Die Kundenidentifizierung werden die Besuchsaktionen und Marketingkampagnen ausgerichtet. Am Ende des Tages beeinflusst der Erfolg dieser operativen Maßnahmen wieder den Wert der strategischen Zielgruppen. So verändern sich die Wertigkeiten der strategischen Zielgruppen und zusammengesehen der Wert des Kundenstamms. Zu dieser Zusammenhangsproblematik noch ein Beispiel. Wer nicht nach strategischen und operativen Zielgruppen trennt, richtet seine Marketingmaßnahmen auf alle Kunden oder auf alle Kunden einer strategischen Zielgruppe aus. Wenn es aber gelingt, aus den strategischen Zielgruppen nur die Interessenten und Kunden herauszufiltern, die aktuell Bedarf haben oder bei denen aktuell ein bestimmtes Ereignis vorliegt (z.B. macht ein Bankkunde überraschend eine Erbschaft), dann lassen sich erhebliche Streuverluste vermeiden. Ein A-Kunde im klassischen Sinne ist für Vertrieb und Marketing operativ kein A-Kunde, wenn er aktuell keinen Bedarf hat. Das Herausfiltern ist Aufgabe des CRM-Kundenschlüssels (s. Abschnitt 7.2.3.f). Abb. 171 beschreibt diesen Zusammenhang zwischen den strategischen und den operativen Zielgruppen. Bislang wurde die Wichtigkeit einer strategischen Kundengruppe für das Fadenkreuz des Vertriebs betont. Praxiserfahrungen haben gezeigt, dass es ebenso sinnvoll sein kann, strategische Länderschwerpunkte oder strategische Geschäftsfelder (Produktgruppen) als strategische Zielgrößen zu bestimmen. Der operative Vertrieb richtet sich dann auf die relevanten Kunden dieser strategischen Zielgrößen aus. Bei den meisten Unternehmen jedoch besitzen Kundenzielgruppen die oberste Priorität. Länder oder Produkte sind dann sekundäre Zielgruppen, auf die die Kunden heruntergebrochen werden. Egal, wie der Leser vorgeht: Unsere Empfehlung lautet, eine strategische Zielausrichtung in der operativen Vertriebssteuerung (operatives CRM) abzubilden. 7.1.3 Suche nach neuen Verkaufschancen – Lead-Management „The Purpose of a Business is to create a Customer.“ (Peter F. Drucker 1954) °° Leads sind verfolgungswürdige Kontakte. Leads sind also potenzielle Käufer, um die man sich bemühen sollte. °° Unter Lead-Management versteht man eine prozessgesteuerte Neukundensuche (Lead- Generierung), bei der spezielle CRM-Funktionalitäten zum Einsatz kommen. °° Lead-Transfer ist die Übergabe eines Leads an eine nachgeordnete Bearbeitungsinstanz. In BtoC kann das die Übergabe des Kontaktes an einen Customer Service sein, wenn das Angebot zu erstellen ist. In BtoB bleibt der potenzielle Käufer bis zur Auftragsvergabe im Lead- Status. Aus dem Lead wird dann ein Test- oder Erstkäufer. Auf die Lead-Generierung folgt das Angebotswesen (s. Abschnitt 7.4.7), eventuell ein spezielles Opportunity-Management (s. Abschnitt 8.3) und die Auftragsbearbeitung (Order-Processing) mit Auslieferung und Rechnungserstellung (Fakturierung). °° Lead-Tracking ist die systematische Verfolgung von Leads und deren Angeboten. Dieser Abschnitt wird die Grundlagen des Kundengewinnungsprozesses behandeln. Abb. 172 stellt fünf Brennpunkte heraus, die bei einer Akquisetätigkeit im Vetrieb heute zu beachten sind. Abschnitte 7.4.5 und 8.1 werden das Arbeitsgebiet der Neukundengewinnung weiter vertiefen. Man stelle sich einen Berg von Visitenkarten mit absehbar oder vermutlich potenziellen Geschäftskontakten vor. CRM-Systeme, wie z.B. salesforce.com, unterscheiden diese aussichtsreichen Interessenten oft nach (1) Prospects (oder Suspects): prioritäre Leads, die aktiv weiterverfolgt werden sollen und 322 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 322 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (2) Contacts: Leads, die nach Kontakt nicht aktiv forciert werden sollen, jedoch weiter im Lead- Generierungsprozess verbleiben. (3) Übrig bleibt eine dritte Gruppe: Visitenkarten mit aussichtslosen bzw. nicht relevanten Kontakten, die nicht erfasst oder gar entsorgt werden sollten. Eine weitere, empfehlenswerte Alternative ist die Einteilung in (1) Hot-Leads: sofort weiterverfolgen, (2) Leads-in-Process: Lead-Bewertung noch nicht abgeschlossen, es fehlen noch wichtige Informationen für eine Kontaktbewertung und Angebotserstellung, (3) Warm-Leads, auch Prospects: im Auge behalten, Zeitpunkt für Kaufentscheidung noch nicht gekommen und (4) Cold-Leads: Kontakte nicht weiterverfolgen. Die Kundensuche bzw. Generierung von Leads darf nicht dem Zufall überlassen bleiben (s. auch Abschnitt 8.1). Sonst hat der Vertrieb am Ende die Kunden, die er nicht möchte. In BtoB-Märkten und besonders auf der Ebene der Einkaufszentralen des Handels ergeben sich die verfolgungswürdigen Kontakte aus bekannten oder relativ leicht feststellbaren Zielgruppen. Die Qualifizierung der Leads (Welcher Kontakt ist es wert, mit welcher Priorität angesprochen bzw. besucht zu werden?) ist der Bewertung von Bestandskunden vorgelagert. In den Massenmärkten der Ver- und Gebrauchsgüter können Neukundenkontakte aus einer sorgfältigen Lead-Generierung durch die Marketingabteilung hervorgehen. Das Fertighausunternehmen WeberHaus ist ein gutes Beispiel für einen Wandel von einer katalogbasierten hin zu einer Marketing-getriebenen Vertriebskonzeption. Dabei spielt das Database-Marketing eine große Rolle (vgl. Holland 2009, S. 200–201). Die Lead-Generierung ist dann das Ergebnis großangelegter Kampagnen (s. Abschnitt 8.8). Die Neukundenkampagnen der Strom- oder Handy-Tarifanbieter sind hier Beispiele. Abb. 173 beschreibt, wie eine marketinggetriebene Lead-Generierung mit Hilfe der CRM-Suite update.seven der update Software AG erfolgen kann. Bereits bei der Erstanlage eines Kontaktes (obere Maske) sind vom Marketing oder vom externen Call-Center alle wichtigen Interessenteninformationen übersichtlich strukturiert und vor allem 5 Brennpunkt-Empfehlungen für die Kundenakquise 1 Bei der Kundenakquise in Geschäftsmärkten ist zwischen „Firmenansprache“ und „Personenansprache“ zu trennen. Schon bei der Akquisetätigkeit wird der Grundstein für gute Geschäftsbeziehungen gelegt. Diese sollen die Kundenbindung begründen. Eine erfolgreiche Akquisetätigkeit zielt dahin, über die Menschen die Firma zu gewinnen. Denn: Kundenbindung muss bleiben, wenn der Einkäufer geht! 2 Im Vorfeld der Kundenansprache wird es immer wichtiger, ein Wissen über die strategische und wirtschaftliche Situation und Perspektive der Kundenfirma aufzubauen. Der Aspekt des persönlichen Wissens um die Kontaktperson wird überschätzt. Gerade in großen Unternehmen wechseln die Kontaktpersonen immer häufiger. Viele Kundenfirmen wollen auch gar nicht, dass die Einkäufer zu enge Beziehungen zu den Lieferanten aufbauen. 3 „Value to the Customer“ sollte die Direktive für die Verkaufsargumentation sein (s. Abschnitt 7.2.4c dieses Buches). Die Akquisetätigkeit muss auf Nutzenvorteile bauen, die der Kunde und die Kundeskunden durch die Lieferantenwahl erfahren. Andernfalls steckt man schon bei der Akquisetätigkeit im Preiswettbewerb. 4 Der Kundengewinnungsprozess sollte in dem Bewusstsein eines Multikanalvertriebs gestaltet sein. Man kann heute davon ausgehen, dass die Kunden sich sehr genau im Internet über den Anbieter und seine Produkte informieren. Der Verkäufer kann sich Firmenauftritt des Kunden und Profile der Kontaktpersonen in den Social Media anschauen. Der potenzielle Kunde wird das Gleiche tun. 5 Schon die Akquisegespräche sollten vor dem Hintergrund des Bundesdatenschutzgesetzes bzw. des Verbraucherschutzes dazu genutzt werden, um alle erforderlichen Zustimmungen des Interessenten zur Datenspeicherung und -verarbeitung und zu weiteren Kontaktaufnahmen einzuholen (Opt-in, Permission). Abb. 172: 5 Brennpunkt-Empfehlungen für die Kundenakquise 323 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 323 7.1Die Kundenidentifizierung such- und auswertungsfähig zu erfassen. Auf der zweiten Stufe gilt es (mittlerer Teil der Abb. 173), den Lead – hier ein Bedarf bei der Kranerzeugung GmbH – an den Vertriebsverantwortlichen zur verkäuferischen Verfolgung zu übergeben. In diesem Fall legt Mona Market für den Verkäufer Simon Seller einen telefonischen Kontakttermin am 4.3.2011 an. Der Verkäufer kann den Termin direkt weiterbearbeiten und nach Erledigung (Setting Appointment done) über eine einfache Funktionalität (s. unterer Teil der Abbildung) entweder eine Folgeaktion bestimmen (Create Follow to Appointment), Lead-Generierung mit update.seven von update software Abb. 173: Lead-Generierung mit update.seven / update software AG 324 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 324 7 Die Kundengewinnung und -sicherung den Vorgang an das Marketing zurückgeben (Back to Marketing) oder eine Opportunity anlegen (Create Opportunity; s. Abschnitt 8.3) . Die Vorteile einer marketinggesteuerten Lead-Generierung wirken sich insbesondere dann aus, wenn große Zielgruppen in verschiedenen, u.U. weit entfernten Regionen (z.B. bei weltweiten Kampagnen) und durch unterschiedliche Instanzen oder Vertriebspartner angesprochen werden sollen. Die Zielsetzung lautet dann: Effizienzsteigerung durch Standardisierung der Neukundengewinnung. Man bedient sich dann auch oft einer Sales Methodology (s. Abschnitt 6.3.8). Diese Überlegungen zur Lead-Generierung werden im 8. Kapitel fortgesetzt. Es wird dann ein größerer Rahmen für die Neukundengewinnung und das Opportunity Management geschaffen. 7.1.4 Erfassung von Interessentendaten und ersten Kontaktdaten „Der Schlüssel für die Verwirklichung des CRM-Konzeptes sind die Kundendaten, die den Mitarbeitern an den Kontaktpunkten zur Verfügung stehen.“ (Michael Erfert, Leiter CRM bei der Deutschen Lufthansa, zit. in: Roth, acquisa 9/2002, S. 43) Bereits bei der Neuanlage eines Interessenten-Datensatzes sollten die wenigen bekannten Fakten und Einschätzungen abgespeichert werden. Am Anfang – auf Basis Contacts – weiß der Verkäufer oft recht wenig über den potenziellen Kunden. Auf dem langen Weg zum Stammkunden sind diese Startdaten von allen Kollegen mit Kundenkontakt zu komplettieren. Viele Unternehmen erfassen die Leads bzw. betreiben das Lead-Management im CRM. Vorteil: Das Transaktionsdatensystem (ERP) bleibt von der Fülle der oft wenig chancenreichen und nicht selten vagen Interessenten befreit. Erst bei konkreter Transaktion (Musterbestellung, Erstauftrag) wird im ERP-System eine Kundennummer vergeben, die auch im CRM eingetragen wird (S. Abb. 236). Dadurch wird die Brücke zwischen CRM und ERP hergestellt. Andere Systeme (insbes. in BtoB, wenn es nur wenige Leads gibt) übernehmen die potenziellen und effektiven Interessenten gleich in die Kundendatei (da ja die Stammdaten ohnehin fest sind) und separieren die Leads einfach durch Indizierung. Der Lead-Status verkörpert dann lediglich eine Stufe im Kunden-Status (s. Abschnitt 7.2.4 d). Wichtige BtoB-Kundendaten Firmenbezeichnung, Adresse, Kundennummer der Kundenfirma, Rechtsverhältnisse, Konzernzugehörigkeit, einkaufende Stellen, Geschäfts- und Einkaufsbedingungen Finanzielle und ertragsmäßige Situation des Kunden, Geschäftsentwicklung, Strategie, Bonität Branchenzugehörigkeit des Kunden, konkrete Produktinteressen und Produktanwendungen Größte Kunden, größte Wettbewerber und wichtigste Partner des Kunden Kontaktpersonen, Kontaktadressen, berufliche Positionen der Gesprächspartner und deren Einfluss und Kompetenzen innerhalb des Buying-Centers der Kundenfirma Persönliche Eigenheiten, Interessen, Hobbys, Geburtstage der Gesprächspartner einschl. Sekretärinnen bzw. deren Mitarbeiter; Profile der Kontaktpersonen in den Social Media (Xing, Facebook u.a.) Jahres-Einkaufsbudget des Kunden im relevanten Markt (das eigene Leistungsangebot betreffend) Eigene Lieferanteile bei den relevanten Produktanwendungen (Shares of Wallet); erfahrbare Wettbewerbsanteile und eventuell Preise von Wettbewerbern In Planung befindliche neue Produkte und Projekte des Kunden Vorgesehene Messebeteiligungen des Kunden bzw. Verkaufsförderungen, Events oder andere Aktionen mit Öffentlichkeitswirkung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 174: Wichtige BtoB-Kundendaten 325 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 325 7.1Die Kundenidentifizierung Abb. 174 zeigt die Datenbereiche, die in BtoB-Märkten durch engagierte Kundenbetreuer innerhalb von zwei bis drei Jahren zugänglich werden sollten. Kritische Informationen, wie Präferenzen der verhandelnden Personen oder Lieferanteile, klären sich erst in den späteren, vertrauensbildenden Phasen einer Kundenbeziehung. Wie besprochen, ist zwischen Firmen- und Personendaten zu trennen. Werden diese Daten in Papierform in herkömmlichen Aktenordnern gehalten, dann entziehen sie sich leicht der Nutzung im Vertriebsalltag. Werden sie von den Außendienstmitarbeitern selbst verwaltet, dann verschwinden sie bei Verkäufern „alten Schlages“ nicht selten in Karteikästen in den Kofferräumen der Dienstfahrzeuge. Einer Studie der Unternehmensberatung Sempora zufolge „verstaubt“ mehr als ein Drittel aller Kundendaten (vgl. Hinweis in acquisa, 9/2002, S. 41). Es em pfiehlt sich also, schon die Interessentendaten in ein CRM/CAS-System einzutragen und allen betroffenen Kundenbetreuern abrufbereit zur Verfügung zu stellen. Ein ganzheitlicher Blick auf den Kunden ist dem Vertrieb zudem nur bei schnellem Zugriff auf die entsprechenden Daten des waren- und finanzwirtschaftlichen Systems (Transaktionssystem, ERP) möglich. Die Frage nach der Verantwortlichkeit für die Dateneingabe und die Datenpflege birgt in den Unternehmen immer wieder Zündstoff. Grundsätzlich ist den Unternehmen ein Datenqualitätsmanagement (Data Quality Management, Master Data Management) zu empfehlen. Die Aufgaben der (1) Sicherung der Datenqualität und der (2) Datenintegration werden dann zum einen prozessgesteuert erledigt, zum anderen helfen externe Datendienstleister mit (s. Abschnitt 7.3.2). Für die Datenpflege im Frontend gilt das Prinzip: Jeder pflegt die Daten, für die er zuständig ist. Ein Außendienstmitarbeiter sollte neue Daten über einen Gesprächspartner gleich nach einem Besuch selbst in die Interessenten- und Kundendatei eingeben, anstatt die Veränderungen auf einen Zettel zu schreiben und von der Team-Assistentin nachträglich eintippen zu lassen. Neue Adressdaten sollten unbedingt einen Dubletten-Check durchlaufen. 7.1.5 Das Startportal des Mitarbeiters: Der Blick auf Aufgaben und Termine „Ein CRM-System ohne die notwendigen Daten ist wie ein Berliner ohne Marmeladenfüllung.“ (Dr. Ulrich Kahle, stellvertr. Vorstandsvorsitzender Schober Information Group, zit. in: is-Report 6/2004, S. 44) Für eine starke Vertriebssteuerung ist ein schneller Zugriff des Mitarbeiters auf die für ihn relevanten Daten und Prozesse unabdingbar. Der Vertriebsmitarbeiter soll beim Öffnen des CRM-Programms zunächst einmal seinen Arbeitsplatz im Bild haben. Wir sprechen vom Mitarbeiterportal, das eine Startsicht auf den eigenen Arbeitsplatz bietet. Selbstverständlich kann der Mitarbeiter diese Startsicht umgehen und direkt eine Kunden- oder Projektmaske aufrufen. Ein Mitarbeiterportal ist um so nützlicher, je mehr Markt- und Kundeninformationen es bietet und je mehr verkaufsrelevante Arbeitsprozesse aus der Maske heraus angestoßen werden können. Als Beispiel für eine Startsicht auf Mitarbeiteraufgaben, Termine, Firmeninformationen etc. wird zunächst CAS genesisWorld der CAS Software AG (Abb. 175) vorgestellt. Dieses Mitarbeiter-Vertriebscockpit bietet vielfältige Funktionalitäten: (1) Jeder Mitarbeiter im Verkauf hat seine persönliche Startseite – im Beispiel Torben Lehmann. (2) Die Verkaufschancen bekommt der Vertriebsmitarbeiter in einer Grafik angezeigt. In diesem Fall wird der erwartete Umsatz in den Phasen des Verkaufsprozesses dargestellt. (3) Jeder Vertriebsmitarbeiter sieht auf einen Blick, welche Verkaufschancen er gerade bearbeitet und welche Angebote noch offen sind. Eine Rechtevergabe steuert, wer welche Datensätze sehen darf. Es ist auch möglich, dass jeder Vertriebsmitarbeiter lediglich die eigenen Dokumente sieht und die Führungskraft eine Übersicht. 326 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 326 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (4) CAS genesisWorld bindet Social Network-Aktivitäten mit ein. Im Blick stehen hier die Hauptansprechpartner von Torben Lehmann in den Kundenunternehmen. Die aktuellen Informationen aus Twitter, Facebook und Co. sind verlinkt, um bei der Vorbereitung auf Kundengespräche zu helfen. (5) Das Cockpit kann Verkaufschancen nach hoher und niedriger Abschlusswahrscheinlichkeit darstellen; hier in Listenform. Im Cockpit wird nach 50 Prozent Abschlusswahrscheinlichkeit getrennt. (6) Möglich ist auch eine grafische Darstellung. Im Beispiel werden Verkaufschancen nach ihrem Abschlussstatus angezeigt. Die Tortengrafik darunter ermöglicht einen Vorjahresvergleich. (7) Über die eingebundene Suchfunktion finden Vertriebsmitarbeiter alle benötigten Informationen. (8) Jedes Cockpit kann unternehmensspezifisch erweitert und angepasst werden – für die speziellen Anforderungen seitens Marketing, Geschäftsführung, Support, etc. 7.1.6 Die integrierte Kundenakte: Der 360Grad-Blick auf den Kunden „Wir haben dem Kunden durch CRM sozusagen Leben eingehaucht.“ (Henning Staerk, Allied Vision Technologies, bei der Verleihung des CRM Best Practice Awards 2006) Laut einer Untersuchung von informationsbuilders.com sind Marketingverantwortliche täglich durchschnittlich 83  Minuten mit Suchen nach Kundeninformationen beschäftigt (vgl. Hinweis in ASW 10/2007, S. 36). Die integrierte Kundenakte soll diesem Missstand abhelfen und alle relevanten Kundeninformationen auf Abruf bereithalten. Abruf bedeutet: Ein Kunde ruft an oder schreibt eine Mail und mit Hilfe der CTI-Funktion öffnet sich automatisch die Kunden- bzw. Vorgangsmaske. Der Vertriebsmitarbeiter kann dann mit seinen Augen parallel arbeiten: Ein Auge blickt auf seine eigenen Abb. 175: Schaltzentrale für Mitarbeiter mit Social Media Informationen aus CAS genesisWorld / CAS Software AG 327 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 327 7.1Die Kundenidentifizierung Abb. 176: Firmen- und Kontaktdaten in Microsoft Dynamics CRM / Microsoft Business Solutions 328 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 328 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Aufgaben und Termine, das andere Auge auf die zentrale Kundenmaske. Die digital integrierte Kundenmaske ermöglicht symbolisch einen 360-Grad-Blick auf den Kunden. Der 360-Grad-Blick bedeutet: Die hinter Kundennummern und Firmenadressen verborgenen Bedingungen in den einkaufenden Unternehmen und das kaufrelevante Verhalten der Menschen (Kontaktpersonen) werden sichtbar gemacht. Bietet man allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt auf Knopfdruck den gleichen Blick auf den Kunden (wobei gemäß Zugriffsrechte durchaus nicht alle Mitarbeiter alle Datenfelder sehen), dann spricht man zudem vom Single View on the Customer. Ein 360Grad-Blick auf die Kunden verbindet drei Blickrichtungen, die in ihrer Priorität wechseln können: (1) Firmen- und Personendaten im Vordergrund: Bei der zentralen Kundenmaske ist zu unterscheiden, ob Firmen (Interessenten, Kunden) oder deren Kontaktpersonen im Vordergrund stehen bzw. wie die beiden Kontaktwelten miteinander verknüpft sind. Abschnitt 7.1.1 hatte bereits auf das Dilemma aufmerksam gemacht, dass die Firmendaten zwar den institutionellen Rahmen für eine Geschäftsbeziehung schaffen, die Betreuungsarbeit sich jedoch vorrangig auf Personen richtet. Die meisten CRM-Systeme rücken Firmendaten in die Kundenmaske und bieten dazu eine Auflistung der firmenbezogenen Kontaktpersonen mit deren Funktionen (Rollen) und Kontaktdaten. Manche CRM/CAS-Systeme differenzieren heute noch weiter und ermöglichen eine schnelle Abtrennung von Firmen- und Personeninformationen, wie dies z.B. in Abb. 176 in einer Collage von Microsoft Dynamics CRM geschieht. Das ganze Geheimnis von CRM liegt in Dateiverknüpfungen: Auf Klick abrufbar sind die Firmenmaske mit den allgemeinen Firmeninformationen, die Auflistung aller Kontaktpersonen in dieser Firma, die Personenmaske mit den allgemeinen Kontaktinformationen und die Aktivitäten, die bei dieser Kundenfirma laufen, wiederum eingrenzbar auf Kontaktpersonen. Eine Vertriebssteuerung sollte in der Lage sein, auch Personen ohne Firmenzugehörigkeit (z.B. Meinungsführer, evtl. auch Privatkontakte, Freiberufler) zu verwalten, zu qualifizieren und in Aktionen einzubinden. Ebenso wichtig ist es, Kontaktpersonen nach verschiedenen Rollen differenziert zu betrachten; z.B. zunächst als Einkaufsleiter eines Konzerns, dann als Geschäftsführer einer kleinen Tochtergesellschaft dieses Konzerns und dann z.B. als Präsident der IHK. Abb. 177: Eine Service Cloud Console von salesforce.com 329 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 329 7.1Die Kundenidentifizierung (2) Kundenhistorie und Aktivitäten bei den Kunden im Vordergrund: Was zählt, ist die Arbeit am Kunden. Oft wünscht der Anwender im Rahmen der zentralen Kundenmaske daher einen Überblick über alle laufenden Maßnahmen, Aktionen, Prozesse. Abb. 177 liefert hierzu ein Beispiel für eine Service Cloud Console von salesforce.com. Je nach Filterung werden die entsprechenden Vorgänge aufgelistet. Beim Klick auf ein Subject werden alle Details dieses Vorgangs sichtbar. Der Case Indicator bewirkt die Ampelstellung. Ergänzend sind Prioritätsflaggen gesetzt. Man beachte die Einbindung von Social Media-Informationen in die Vorgangsakte. (3) Kaufmännische Daten im Vordergrund: In transaktionslastigen Unternehmen stellen CRM- Systeme verstärkt Daten der Warenwirtschaft oder aus dem Planungs- und Controllingbereich in den Vordergrund. Kundenhistorie und Personeninformationen treten etwas in den Hintergrund. Die Analytik kommt entweder aus dem System oder wird aus einem anderen System (ERP, Finanzbuchhaltung, Controllingsystem, Business Intelligence) durchgestellt. Abb. 178 bietet ein Beispiel für die Sichtweise (3) auf der Grundlage von ADITO online. Die Kundenmaske zeigt vier analyserelevante Bereiche: Kundenmaske im CRM-System ADITO online mit wichtigen Unternehmens- und Qualifizierungsdaten des Kunden und mit Daten der Warenwirtschaft. Dieses Kundenblatt ist mit den Masken für alle Personen und Aktivitäten im Buying-Center verknüpft. Wichtige Steuerungsgrößen für den Vertriebschef Kundenklassifikation Daten der Warenwirtschaft Allgemeine kaufmännische Kennzahlen zum Kunden Allgemeine Kundenqualifizierung Abb. 178: Beispiel für eine Kundenmaske mit integrierten Planungs- und Controllingdaten in ADITO online / ADITO Software GmbH 330 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 330 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (1) Die Daten der allgemeinen Kundenqualifizierung, die z.T. Stammdatencharakter haben (Kundenumsatz, Mitarbeiter, Branche, Bonität, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen). (2) Die allgemeinen kaufmännischen Kennzahlen zum Kunden, inklusive Liefer- und Zahlungsbedingungen, Rabattstaffel, Kreditlimit etc. (3) Wichtige Steuerungsgrößen für den Vertriebsleiter, bzw. quantitative Informationen zur Vertriebssteuerung, z.B. letzter Besuch, letztes Angebot, Anzahl Reklamationen etc. (4) Die Kundenklassifikation, d.h. qualitative Informationen zur Vertriebssteuerung sowie ein Kundenschlüssel zur Kundenwertbetrachtung und Aktionssteuerung. (5) Aus der ERP eingespielte Daten der Warenwirtschaft (Bestellhistorie, Produktplanung und Budgetierung). Oft wünschen sich Anwender in der Startmaske auch gleich eine Opportunity-Analyse, aus der die Umsatzprognosen, Chancenbewertungen, Zeitplanungen der Angebote an den Kunden hervorgehen. Zahlreiche weiterführende Reports stehen zur Verfügung, die sich der Anwender selbst konfigurieren kann. Abb. 179: Branchenbezogene Spezialmasken für die Kundenakte / EVI von CURSOR Software AG 331 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 331 7.1Die Kundenidentifizierung Selbstverständlich sind alle beschriebenen Sichtweisen und Datenbereiche mit IT abrufbar. Die Daten sind ja miteinander verknüpft. Nur, alle verfügbaren Daten auf einer Bildschirmmaske zu präsentieren, widerspräche den Regeln der Übersichtlichkeit, der Ökonomie und nicht zuletzt der Bildschirmgröße (sieht man von der Möglichkeit des Durchscrollens einmal ab). Mittels Buttons, Reiter, Browser o.ä. ist der schnelle Zugriff auf alle hintergelegten Dateien möglich, wobei man bei einigen Systemen die Grundmaske bzw. einen festen Maskenrahmen (Frame) weiter auf seinem Bildschirm halten kann. In vielen Branchen reichen Standard-Kundenmasken nicht aus. Die seit 2007 greifende EU-Vermittlerrichtlinie zwingt Finanzdienstleister, umfangreichen Dokumentationspflichten im Rahmen ihres Beratungs- und Vermittlungsgeschäftes nachzukommen. Bestimmte Fragen an den Kunden und dessen Antworten müssen protokolliert sein. Ein Vermittler kann in eine kritische Situation geraten, wenn ein Kunde GKV versichert ist, keine Zusatzversicherung hat und ein Maklerauftrag vorliegt. Der Makler muss dann dokumentieren, dass er den Kunden auf das Unterversicherungsrisiko aufmerksam gemacht und ein individuelles Versicherungsangebot vorgelegt hat (auch bzgl. Versor gungslücke, Verdienstausfall). Diese Eintragungen sollten aus Effiziengründen direkt im CRM erfolgen. Die CURSOR Software AG bietet für Energieversorger mit EVI eine spezielle CRM-Lösung. Abb. 179 zeigt als Beispiel aus der Energiewirtschaft das Vertragskonto von Heinz-Jürgen Kaiser. Die kaufmännischen und technischen Vertrags- und Zählerdaten werden integriert gepflegt und ausgewertet. Über eine Funktionalität Kundenprozesse kann der Kundenbetreuer z.B. Rechnungsadresse, Tarife, Bankverbindungen oder Abschlagzahlungen auf einfache Weise ändern. Der aktuelle Status im Workflow wird grafisch angezeigt. Nach Abschluss des Prozesses werden die geänderten Werte an das Abrechnungssystem übertragen. Die Brisanz liegt darin, dass Werte aus dem Transaktionssystem (und speziell der Finanzbuchhaltung) in das CRM übertragen werden. Es ist auch üblich, dass externe Datenbankdienstleister ihre Spezialdaten direkt in die Kundendatenbank des Kunden einspeisen. Der Anwender braucht sich dann um Aktualität und Pflege dieser fremdgelieferten Daten nicht kümmern. 7.1.7 Die integrierte Akte im Projektgeschäft: Der 360-Grad-Blick auf den Projektkunden „Wissen, nicht denken.“ (Morpheus zu Neo, Matrix Teil 1) Im Anlagen- und Großmaschinenbau gelten die Regeln des Projektgeschäftes. Viele Personen wirken im Verkaufsprozess mit. Selling-Center trifft Buying-Center. Verhandelt werden Großaufträge, die für den Zulieferer durchaus einmal die Größenordnung eines Jahresumsatzes erreichen können. Im Prinzip gelten die bisher dargestellten Datenbereiche, Funktionalitäten und Prozesse für den Standardvertrieb weiter – nur kommt es in diesem Bereich zu einem Zusammenwirken von CRM/ Vertriebssteuerung mit dem Projektmanagement. Es gibt auf den Maschinenbau aus gerichtete  CRM-Systeme, bei denen Projektplanung und -kontrolle bereits integriert sind. Wichtig ist es, jederzeit einen Überblick über den Stand aller Projekte abrufen zu können. Die integrierte Projektkundenakte als Zusammenstellung von Daten und Funktionalitäten sollte aufzeigen: • die üblichen kaufmännischen Kundeninformationen (Stammdatenbereich), • die abgewickelten und laufenden Projekte mit dem Kunden mit den Vorgängen, Geschäftschancen, Angeboten, Aufträgen, Teilabrufen, 332 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 332 7 Die Kundengewinnung und -sicherung • Darstellung des Buying-Centers, d.h. Darstellung der Kontaktpersonen in ihren Rollen und Beziehungen untereinander, • schneller Zugriff auf die vertraglichen Regelungen (Contracting), • Workflows für jede Projektphase mit Vergabe von Status und Projektaktivitäten, • Zeitplanung, Berechnung des Projektfortschritts mit Ampelfunktionen zur Problemanzeige, • flexible Darstellung des Lieferumfangs mit Abrufmöglichkeiten für Datenblätter, Stücklisten, Zeichnungen (s. die Ausführungen zum Produktkonfigurator in diesem Buch), • Darstellung der Technikereinsätze, • Darstellung der Serviceanforderungen, • besondere Preis- und Leistungsabsprachen, • Cockpit mit der Kostenkalkulation, • Darstellung der Wettbewerbssituation. Projektstatusbericht Neue Anpassung für Alpha System Moritz Keller Zeitraum: 03.10.11 – 28.10.11 Resttage: 53 Gewinn: 16.114,74 € Rest: 2 MT 0:00 Fertig: 54 % Marge: 95 % Aufwand:: – 5 % Kosten: 885,26 € Ist: 2 MT 2:44 DB1: 17.000,00 € Soll: 4 MT 1: 00 Schnittstellenanpassung für Fakturierung Richard Müller Zeitraum: 12.09.11 – 18.10.11 Resttage: 12 Gewinn: 19.241,25 € Rest: 4 MT 1:21 Fertig: 42 % Marge: 87 % Aufwand:: – 53 % 26.09.2011 Seite 1 von 6 Kosten: 3258,75 € Ist: 2 MT 2:39 DB1: 22.500,00 € Soll: 6 MT 4:00 Messeplanung Werner von Kleist Zeitraum: 29.09.11 – 21.11.11 Resttage: 22 Gewinn: 7.982,11 € Rest: 0 MT 0:00 Fertig: 100 % Marge: 89 % Aufwand:: – 7 % Kosten: 1.017,89 € Ist: 3 MT 6:17 DB1: 9.000,00 € Soll: 3 MT 0:00 Update CF-2.5 auf CP-3.1 bei ComGraphics GmbH München Alexander Weinhold Zeitraum: 10.10.11 – 04.11.11 Resttage: 17 Gewinn: 19.807,58 € Rest: 7 MT 5:40 Fertig: 35 % Marge: 87 % Aufwand:: – 49 % Kosten: 2.942,42 € Ist: 8 MT 7:08 DB1: 15.700,00 € Soll: 15 MT 1:00 TRK-Z bei der Devemit GmbH Markus Mulfinger Zeitraum: 12.10.11 – 25.11.11 Resttage: 39 Gewinn: 15.137,65 € Rest: 1 MT 4:30 Fertig: 74 % Marge: 96 % Aufwand:: – 36 % Kosten: 562,35 € Ist: 2 MT 4:29 DB1: 15.700,00 € Soll: 2 MT 4:30 Kahrmann Elektronik GmbH, Waltraut Bruser Neuhaus Messebau GmbH, Joseph Maier ComGraphics GmbH München, Helmut Berenz Devemit GmbH, Mathilde Singer Textobjekt Abb. 180: Ein Projektstatusbericht für das Projektgeschäft in CAS genesisWorld / CAS Software AG 333 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 333 7.1Die Kundenidentifizierung Je nach Erfordernis rücken einmal die relevanten Kundeninformationen in den Vordergrund, im anderen Fall die Projektinformationen. Werden die Sichtweisen nicht integriert, so ist es unsere Erfahrung, dass vornehmlich an technischen Projektdetails gearbeitet wird. Die Kundensicht geht dann verloren. Die Vertriebsleitung sollte neben dem detaillierten Blick auf ein Projekt (analog Abb. 181 im Objektgeschäft) jederzeit einen Statusbericht über den Stand aller Projekte mit den wichtigsten kaufmännischen Parametern abrufen können. Abb. 180 liefert einen Projektstatusbericht, den CAS genesisWorld mit Hilfe von Crystal Reports generiert. Die Anbindung an Crystal Reports formatiert Berichte nach den Vorstellungen des Anwenders. Man beachte die Ampelfunktion. Projekte, die sich in einem kritischen Zustand befinden oder bei denen Parameter aus dem Plan laufen, werden gelb oder gar rot gekennzeichnet. Die gezeigten Startmasken sind selbstverständlich nicht starr. Sie können auf Kundenwunsch in Art, Umfang und Anordnung firmen- und branchengerecht angepasst werden. Wird innerhalb einer Datei geblättert (gescrollt), dann zeigen alle verknüpften Dateien automatisch die passenden Inhalte an. Gemäß Datenbankphilosophie bestehen Verknüpfungen mit allen anderen (in den Beispielen nicht sichtbaren) Dateien der zentralen Datenbank. Auch besteht die Möglichkeit, die Daten (Masken) in ein webfähiges Format (Webmasken) zu transferieren. 7.1.8 Die integrierte Akte im Objektgeschäft: Der 360-Grad-Blick auf das Objekt Es gibt technische Märkte, in denen nicht einzelne Firmenkunden im Mittelpunkt der Vertriebssteuerung stehen, sondern komplexe Bauvorhaben. Ein Objekt kennt keine Einzelperson als verantwortlichen Einkäufer. Diese Objekte sind mit Organisationen und Kontaktpersonen sowie mit deren Beziehungsnetzwerken verknüpft. Die Praxis spricht vom Objektgeschäft oder Objektverkauf. An die Stelle der Kundenakte (Kundenmaske) tritt die elektronische oder digitale Objektakte. Mit dieser sind die Firmen- und Personenakten (-Masken) aller direkten oder indirekten Kunden, Beeinflusser, Dienstleister, Planer, Architekten etc. verlinkt. Der Bau eines neuen Flughafens oder eines Autobahnstückes, eine neue Schule, ein neues BMW-Werk, ein Staudamm, das alles sind komplexe Objekte, die nicht wie Standardgeschäfte gesteuert werden können. Typische Objektbranchen sind ferner Hoch- und Tiefbau, Heizung, Klima, Sanitär. Nicht Verkauf, sondern Beratung und abgestimmte Beeinflussung von indirekten Kunden stehen im Vordergrund der Außendiensttätigkeit. Ein bedeutender Markt sind z.B. Tiefbauprojekte für Abwasserkanäle. In Deutschland werden täglich Hunderte von Kanalbauprojekten (insbes. Kanalsanierung) in der Zuständigkeit der Städte und Gemeinden abgewickelt. Die Hersteller der verschiedenen Rohrmaterialien (vor allem Beton, Steinzeug, duktiler Guss im Überlandbereich) betreiben eine vernetzte Beziehungspflege bei Tiefbauämtern, Planern (Architekten), Verlegern (Tiefbau-Firmen), beim technischen Handel und letztlich bei den Kommunen. Bereits kleinere Kanalsanierungen sind hart umkämpft. Die Konkurrenzsituation bleibt nicht anonym. Die Verkaufsprofis beobachten sehr genau, wer was zu wem gesagt hat, wo die Angebotspreise der Rohrhersteller in etwa liegen und welche Verleger bei welchen Gemeinden gute Karten für die Auftragsvergabe haben. Um diese Informationen dauerhaft für eine Marktstrategie zu nutzen, empfiehlt sich der Aufbau einer Objektdatenbank mit speziellen Funktionalitäten für die Projektplanung und Projektverfolgung. Eine Objektdatenbank sollte mindestens folgende Informationen enthalten: • Ort und Beschreibung des Objektes, • Objektumfang (mengen- und wertmäßig), • Objektphasen mit zeitlichen Meilensteinen, 334 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 334 7 Die Kundengewinnung und -sicherung • Entscheidungs- und Realisierungszeitpunkte, • eingeschaltete Partner, Planer, Unterstützer, • indirekte Kunden, d.h. Prozessbeteiligte, deren Einstellungen und Beziehungen untereinander; auch Meinungsführer, deren Vorgaben und Präferenzen, • Zugriff auf die Vertragsdaten bzw. auf die Vertragsdokumente, • Produkt- und Serviceanforderungen, • besondere Preis- und Leistungsabsprachen, • Cockpit mit der Kostenkalkulation, • bekannte Preisstellungen von Wettbewerbern, • Vor- und Nachteile des eigenen Angebotes. Das im Tunnelbau tätige Unternehmen Herrenknecht stützt sein ADITO-Objekt-CRM auf vier Datenbereiche (vgl. CRM-Broschüre Kundenbeziehungen der Firma Herrenknecht): (1) Organisationen: alle Firmen, Verbände, Parteien, die direkt oder indirekt mit Bauvorhaben in Verbindung stehen, (2) Personen: alle personenrelevanten Daten, Kommunikationsmedien, Firmezugehörigkeiten, Funktionen und Stellungen, (3) Bauvorhaben: alle an einem konkreten Bauvorhaben beteiligten Organisationen, Personen, Offerten und Aktivitäten, wesentliche Randbedingungen des Bauvorhabens (Kurzgeologie, Durchmesser, Haltungslänge, Tunneltiefe), (4) Maschinen: alle technischen Maschinendaten, die bisherigen Einsätze (Maschinenhistorie) sowie am Maschineneinsatz beteiligte Unternehmen. Alle Informationen werden in der digitalen Objektakte gespeichert und gepflegt. Abb. 181 veranschaulicht in diesem Sinne einen 360-Grad-Blick auf das Objekt Lenbach Gärten, ein Wohn- und Bürogebäude. Die Masken entstammen dem CRM-System FACTS OBJECT der B2 Software GmbH. B2 hat sich auf das Objektgeschäft spezialisiert. Das System basiert auf der Datenbanksoftware SQL Anywhere der SAP-Tochter Sybase. Die obere Maske zeigt den Kern der digitalen Objektakte. Wichtig ist eine umfassende Priorisierung des Objektes mit Hilfe kaufmännischer und technischer Bewertungskriterien À. Dem Objekt sind keine Verkaufsprodukte zugeordnet, sondern Gewerke Á. Die Kundenhistorie wird zur Objekthistorie Â. Der untere Teil beschreibt die integrierte Teildatei der Gewerken-Akte. Auch hier gibt es eine Historie für die gewerkerelevanten Vorgänge . Die einzelnen Produktpositionen der Lieferanten bzw. die der Fachhandwerker sind mit Beschreibung und Preisen der Gewerken-Akte zugeordnet Ä. Für die Prozessteuerung von Objekten gibt es branchentypische Abläufe und Phasen. Diese Phasen einer Objektrealisierung werden von den Regularien des öffentlichen Auftragswesens bestimmt. Eine integrierte Objektakte muss der Vertriebssteuerung drei zentrale Auswertungsblicke ermöglichen: (1) der Objektblick mit allen Details zu einem Projekt (Objekt-Cockpit), (2) die Objektliste (analog der Zusammenstellung der Geschäftschancen im Opportunity Management) mit einer Auflistung aller Objekte einer Region oder einer Vertriebsorganisation; durch Klick umschaltbar aufgelistet nach Phasenstatus oder Bedeutung (Umfang des Objektes) oder Realisierungswahrscheinlichkeit, (3) der Partnerblick mit einer Zusammenstellung aller Objekte, an denen ein bestimmter Verkaufsoder Technikpartner beteiligt ist. Bezüglich Punkt (2) wird auf Abschnitt 8.3 verwiesen. Alle Projekte und Objekte können ja auch als Opportunities verstanden werden. 335 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 335 7.1Die Kundenidentifizierung Der 360-Grad-Blick auf ein Objekt mit FACTS OBJECT von B2 Software GmbH ① ② ③ ④ ⑤ Abb. 181: Der 360-Grad-Blick auf ein Objekt mit FACTS Object / B2 Software AG 336 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 336 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Weiterführende Erläuterungen zur Vertriebskonzeption eines Objekt-CRM können im Download- Bereich der Homepage des Autors heruntergeladen werden (vgl. ferner Winkelmann, CRM-Expert- Site, 8/2008, S. 1, S. 10–12; 9/2008, S. 3–4; 10/2008, S. 4–6). 7.1.9 Office-Funktionalitäten: Die Grundanforderungen an ein Kontaktmanagement-System Die zentrale Kundenakte ist das wichtigste Werkzeug im Büroalltag. Besuchsberichte, Gesprächsvermerke, Briefe, Faxe, Rechnungen, eMails, Telefonnotizen, Wiedervorlagen, kurzum die gesamte Korrespondenz mit dem Kunden ist mit der Kundenakte übersichtlich vernetzt. Diese „Ablagen“ nutzen nun CRM/CAS-Systeme mit einer Reihe von Büro-Funktionalitäten (Office-Funktionalitäten). Man kann diese auch etwas weiter fassen und von den Basisfunktionalitäten eines Adress- oder Kontaktmanagements sprechen. Es handelt sich um die Vorstufe von CRM: • Eine Dublettenprüfung gleicht neue Adressen bei Eingabe automatisch mit den bestehenden ab. • Ein PLZ-Assistent ergänzt Orte automatisch bei Eingabe der Postleitzahl. • Ein Adressenabgleich mit externen Datenbanken (z.B. D&B, bedirect, AZ Direkt, Schober) ist möglich; desgleichen eine automatische Adressenanreicherung. • Eine Firma kann mehrere Adressen haben (Adresse Zentrale, Werkadresse, Lieferadresse). • Konzern- und Abteilungsbeziehungen können dargestellt werden. • Internationale Adressformate können flexibel gepflegt werden. • Eine Kontaktperson kann in mehreren Rollen gepflegt werden (z.B. als Einkaufsleiter in der Zentrale, als Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft, als Präsident einer IHK). Die Person kann auch mehreren Werken zugeordnet werden. • Auf Knopfdruck sind die Firmenauftritte des Kunden in den Social Media abrufbar; desgl. eventuell laufende Corporate Blogs. • In gleicher Weise sind die Profile und Statements (Tweets) von Kontaktpersonen in den Social Media abrufbar (Was sagt Herr Müller von unserem Kunden Meier über uns im Web?). • Besuchs- bzw. Kontaktberichte sind nach verschiedenen Kriterien selektierbar. • Das System weist den letzten Kundenkontakt/die letzte Aktion beim Kunden aus. • Vielfältige Formatvorlagen erlauben eine schnelle Erstellung von Briefen und Mails an den Kunden. • Mit Hilfe der Serienbrieffunktion können Aktionen und Kampagnen automatisiert abgearbeitet werden. • Ein angebundenes Dokumentenmanagement erlaubt belegfreie Bearbeitung der Kundenkorrespondenz. • Eine CTI-Telefonanbindung wählt den Kunden direkt aus der Kundenmaske heraus an bzw. öffnet die Kundenmaske bei Telefonanruf des Kunden. • Eine Mailbridge leitet eingegangene Mails aus dem eMail-System (z.B. MS-Outlook) direkt in das CRM weiter, wenn der Kunde bzw. die Adresse im CRM hinterlegt ist. • Ferner zeigt der eMail-Client durch ein Pop-up im CRM neu eingegangene eMails an. • Eine Kalenderfunktion verknüpft Termine (z.B. Outlook), Aufgaben und Kundenhistorie. • Eine Wiedervorlage-Funktion überwacht Termine und Wiedervorlagen. • Eine Such- und Filterfunktion erlaubt schnelles Suchen und Eingrenzen der Kundenakten (Stelle alle Kunden im Postleitzahlenbereich 89** zusammen). • Flexible Listenformate für Ausdrucke. • Ein Verteilerassistent ermöglicht das Anlegen von festen internen und externen Verteilern (z.B. nach einem Suchvorgang). 337 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 337 7.1Die Kundenidentifizierung • Für die Nutzung der Kundenakte bzw. des Kontaktmanagement-Systems verwaltet ein Administrator ein Rollen- und Rechtesystem. • Ebenso werden alle Änderungen an der Kundenakte dokumentiert (Wer hat was wann geändert?). In der Kundenakte sollte bei wichtigen Feldern erkennbar sein, wer an welchem Datum gemäß Benutzer-Rechteverwaltung die entsprechende Information eingegeben oder geändert hat. 7.1.10 Beleglose Verarbeitung: Dokumentenmanagement (DMS) „Das Verknüpfen von unstrukturierten mit strukturierten Informationen von CRM bis hin zu Telefonnachrichten ist ein Schlüsselfaktor für die Produktivität.“ (Henning Emmerich, Marketingleiter bei Saperion, Berlin, zit. in: Schreiber, acquisa 1/2011, S. 64) Allein im Geschäftsfeld Baufinanzierung sind bei der Diba im Jahr 2009 850.000 Briefe, Mails und Faxe angefallen. Zur Sicherung einer hohen Effizienz bei der Bearbeitung von Kundenakten und Kundenhistorien ist eine beleglose Verarbeitung mit Hilfe des erwähnten Dokumentenmanagements (DMS) unabdingbar. Bei der Diba liefen 2009 täglich 4.000 Papierdokumente durch den digitalen Posteingang. Auch die verschärften rechtlichen Bestimmungen zur Aufbewahrung von Dokumenten (insbes. im Bereich des digitalen Posteingangs) erhöhen den Druck auf die Unternehmen, mit Hilfe von DMS den Überblick über die Aktenlage zu sichern. Wie ist der Ablauf? Eine Kundenbestellung geht in der Poststelle ein, wird dort gescannt, OCRgelesen und inhaltlich nach Kunden- und Dokumententyp klassifiziert. Die Bestelldaten werden automatisch aus dem Dokument ausgelesen und einerseits der ERP zur waren- und finanzwirtschaftlichen Bearbeitung und andererseits dem CRM für die Kundenhistorie zugeführt. Das Dokument wandert dann in die digitale Ablage; nach Kunden-, Vorgangs- und Auftragsnummer jederzeit am Bildschirm abrufbar, einsehbar und als Kopie weiterleitbar. Bei einem dynamischen Dokumentenmanagement ist keine manuelle Zuordnung einzelner Dokumente oder Vorgänge zu einer Kundenakte erforderlich. Dies regeln Such- und Indizierungsroutinen automatisch. Nur die nicht erkannten Dokumente müssen sozusagen digital in die Hand genommen werden (vgl. Jünger, salesbusiness 12/2006, S. 18–20). Die Weiterentwicklung lautet Enterprise Content Management (ECM). ECM-Software geht über das Scannen, Indizieren und Archivieren der nicht-digitalen Kundenpost (Briefe, Faxe, Dokumente) hinaus. Die gesamte Fülle an unstrukturierten Daten, die in den Ablagen, Textverarbeitungen, Präsentationen oder Tabellenkalkulationen schlummert, muss zutage gefördert und einem papierlosen und strukturierten Zugriff zugänglich gemacht werden. Nach GARTNER betrug der weltweite Umsatz im Markt für ECM 2007 bereits 2,94 Mrd. USD. Für die nächsten Jahre wird mit einem jährlichen Wachstum von 12 Prozent gerechnet (vgl. Hinweise in CW 22/2007, S. 34). Spezialisierte Problemlösungen für DMS und ECM bieten z.B. D.velop, Easy Enterprise, ELO Enterprise, Filenet IBM Content Manager, Open Text Livelink, Optimal Systems OS, Saperion, Ser, Windream (vgl. auch die Anbieteranalyse des BARC; siehe auch: www.elo.com, www.saperion.com, www.ser.de). Ohne die Integration eines Dokumentenmanagements in CRM und Vertriebssteuerung bleibt der angestrebte 360-Grad-Blick auf den Kunden Illusion. 338 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 338 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.1.11 Integration der Kundenakte in MS-Outlook Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Immer wieder fordern Anwender deshalb eine Integration ihrer Vertriebssteuerung in MS-Outlook. Es lassen sich dann vielfältige Vertriebsaufgaben im Office-Look ausführen: • Ein Posteingang zeigt die letzten eingegangenen eMails. • Im Kalender erscheinen die von einem selbst und intern von Kollegen eingestellten Termine. Eine Verbindung vom Standard-Outlook zur Kundenmaske ist im Übrigen heute auch für nicht Outlook-basierte Systeme gängig. Beispiel: Der Kundenbetreuer trägt in Outlook einen Besuchstermin ein, der dann auf der Kundenmaske als nächste Aktion erscheint. • Ebenso werden die Aufgaben angezeigt, die intern vergeben sind oder die der Mitarbeiter sich selbst einstellt. • Aufgaben, die direkt im Kundenkontakt vergeben werden, sind aufgelistet. • Durch eine Wiedervorlagefunktion können wichtige Termine direkt am Kontakt gespeichert und automatisch für die Wiedervorlage angezeigt werden. • Ist ein Kontakt besonders wichtig, so kann er als überwacht markiert werden. Über die Standardfunktionen von Outlook hinaus bieten Outlook-orientierte Systeme zahl reiche weitere Funktionalitäten für ein schnelles und effizientes Arbeiten im Vertrieb; z.B. Firmenkontakte mit mehreren Ansprechpartnern, Sammeln von Mails am Kontakt, Verwaltung von Aufgaben und Kalendereinträgen pro Kontakt, Journalfunktion für jeden Kontakt, Notizfunktion für Gesprächsnotizen mit Links zu den Dokumenten, Speichern von Dokumenten beim Kontakt, Wiedervorlage eines Kontaktes für den nächsten Arbeitsschritt, Kampagnenverwaltung für eMail-Aktionen etc. Alle diese Funktionen sind heute in etablierten CRM/CAS-Systemen Standard. Was aber die Anwender an Outlook-basierten Systemen so schätzen, ist das Arbeiten „in gewohnter Umgebung“. 7.2 Die Kundenbewertung/Kundenqualifizierung: Wer sind unsere wichtigen, wer die unwichtigeren Kunden? 7.2.1 Notwendigkeiten zur Kundenbewertung (Kundenqualifizierung) „Der Kunde ist Köning – das war einmal. Heute schauen sich Marketing- und Vertriebsleiter ihre Kunden erst einmal genau an, bevor sie entscheiden, wem sie tatsächlich eine königliche Vorzugsbehandlung zukommen lassen. Die Budgets sind knapp, und es gilt, sie bei den wirklich profitablen Kunden einzusetzen.“ (Klähn, acquisa 8/2001, S. 64) In einem Hotel in Schenna, Tirol, wird der Gast durch ein vielsagendes Schild begrüßt: „Bei uns ist der Kunde König, der sich königlich benimmt.“ Was für die Hotellerie gilt, kann in der Großindustrie besonders schmerzhaft spürbar werden: Werden bei Kraftwerksanlagen Projekte mit den falschen Kunden und unter falschen Voraussetzungen in Angriff genommen, dann sind schnell sechsstellige Summen und viel Zeit (Entwicklungsstunden) verloren. Unüberlegt alle Kunden zu Königen zu krönen, kann eine Unternehmung ruinieren. Folglich geht es zunächst um die nüchterne Bestandsaufnahme von „königlichen Positionen“ der Kunden (Bänsch 1998, S. 2). Folglich sind wichtige von unwichtigen Kunden zu unterscheiden. Nur die „richtigen“ Kunden sind als Könige zu krönen. Anschließend sind die Kundenbetreuungsmaßnahmen auf die wichtigsten Kunden zu konzentrieren. Wer sind nun diese „richtigen“ Kunden? Aufgabe der Kundenqualifizierung oder Kundenbewertung ist es, eine Kundenpriorisierung anhand nachvollziehbarer Kriterien zu ermöglichen.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.