Content

6.5: Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 256 - 326

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_256

Bibliographic information
242 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 242 6 Die Vertriebskonzeptionen Als eine der umfassendsten RTE-Konzeptionen in Deutschland gilt die Vertriebssteuerung der Deutschen Lufthansa AG. 10 Mio. Datensätze werden verwaltet, 500 Transaktionen in der Minute abgewickelt. Ein Browser-basiertes CRM-System vereint bei der Lufthansa alle Kundendaten unter einer Oberfläche und wird nach und nach an allen Kontaktpunkten, vom Call-Center bis zum Checkin-Terminal, verfügbar gemacht (vgl. Karg, CW 41/2003, S. 42–43). Mit Hilfe der RTE-Ausrichtung kann auch ein großer Dampfer schnell auf Kundenwünsche reagieren. Kundenbetreuer sollen sich sicher in den Prozessabläufen bewegen können. Dazu gehört, dass die Mitarbeiter mit Kundenkontakt über Kunden und Vorgänge stets bestens informiert sind. 6.4.6 Der „informierte Verkäufer“ – Der Kundenbetreuer im intelligenten Vertrieb Prozesse sind die Motoren des Marktgeschehens. Doch es sind die Mitarbeiter, die die Motoren bedienen. Insofern fordert und fördert die methodische Vertriebsführung ein motiviertes und gut informiertes Verkaufsteam. Siebel/Malone sprechen gar von einem Trend zum „informierten Verkäufer“ (Siebel/Malone 1998, S. 109). Wir möchten hier lieber vom „intelligenten“ Verkäufer oder vom CRM-Verkäufer sprechen. Im „intelligenten“ Vertrieb entwickeln sich die Verkäufer vom Abschlussjäger zum Markt- und Beziehungsmanager. Der moderne Verkäufer nach Siebel/Malone (1) verfügt über gründliche Kenntnisse der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, einschließlich Kalkulation, (2) kann dem Kunden Markttrends und -perspektiven aufzeigen, (3) versteht tiefgehend die Kundenwünsche und weiß, wie sie sich im Zeitablauf verändern, (4) besitzt aktuelle Kenntnisse über Konkurrenzangebote und kann, falls erforderlich, beim Kunden Wettbewerbsvergleiche durchführen, (5) hat unbeschränkten Zugang zu allen Produktinformationen der Zentrale (Data-Warehouse- Ansatz), (6) ist über Geschäftsentwicklungen bei Kunden, über Branchenstudien, unabhängige Produktbewertungen in Fachzeitschriften etc. bestens informiert, (7) besitzt die Fertigkeit und die Befugnis zum Navigieren von Aufträgen und Projekten in der Zentrale, um pünktliche Lieferungen und ausgezeichneten Kundenservice sicherzustellen. Diese Anforderungen sind mit einer herkömmlichen Vertriebsführung auf Zuruf oder Formularbasis nicht zu meistern. Wie kann ein Außendienstmitarbeiter 10.000 Artikel für 1.000 Kunden nebst Hunderten von Marktinformationen präsent haben? Die aktuellen Strömungen in Marketing und Vertrieb zeigen: Neue Methodiken im Vertrieb können ohne IuK-Technologien (Informations- und Kommunikationstechnologien) nicht verwirklicht werden. So entsteht die Notwendigkeit zu einer Vertriebsführung mit System – auf der Grundlage von CRM und unter Einbezug der Social Media. 6.5 Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) 6.5.1 Leitidee: Das Ende des Prediger-Approaches Der Kunde hat sich gewandelt. Er ist anspruchsvoller, besser informiert und möchte den Wert seines Geldes durch Zusatzleistungen bzw. Mehrwerte über das Produkt hinaus steigern. Aber er ist im Interesse, die beste Einkaufsentscheidung zu tätigen, auch bereit, Informationen über sich zu geben und mit Unternehmen zu kooperieren. Diesem gewandelten Kundenbild kann das klassische Marketing nicht gerecht werden, weil es sich produktorientiert auf Märkte mit kritischer Masse konzentriert und nur darauf abzielt, mit einem Produkt kurzfristig möglichst viele Marktanteile zu gewinnen“ (Rapp 2005, S. 30). 243 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 243 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Die Marketing-Theorie bietet viele schöne Ideen zur Kundengewinnung und -bindung. Doch die Ideen können in vielen Unternehmen in den Massenprozessen des Vertriebsalltags nicht umgesetzt werden, weil eine entsprechende Systemunterstützung fehlt. Denn nicht selten kommen auf einen Verkäufer 1.000 Kunden. Die Manager bürden den Mitarbeitern Anforderungen auf, die diese kräftemäßig nicht erfüllen können. Plinke hat den Prediger-Approach im Marketing entlarvt (vgl. Plinke 1996, S. 41–56). Das Herbeipredigen von Kundenorientierung funktioniert regelmäßig nach folgendem Schema: (1) Am Anfang wird ein sakrosanktes Gesetz verkündet: „Ab jetzt ist der Kunde König!“ (2) Kundenorientierung wird dann als Verhaltenseinstellung betrachtet, kundenorientiertes Verhalten vom Mitarbeiter erwartet: Es bedarf doch nur ein wenig guten Willens! (3) Was passiert? Das Management sieht seine Erwartungen nicht erfüllt und vermutet die Ursache in falschen Einstellungen. (4) Man versucht, Mitarbeiter über die Verhaltens-Wirkungskette Wissen-Wollen-Handeln-Ergebnis zu beeinflussen (offene Briefe der Geschäftsführung, Appelle, evtl. Drohungen der Vertriebsleitung, Rundschreiben, Incentives, Vorträge von Marketing-Gurus, Verkäufer des Monats etc.). (5) Damit sich abzeichnende Verbesserungen im Serviceverhalten der Mitarbeiter von Dauer sind, bedarf es ständiger Wiederholungen (tibetanische Gebetsmühlen). Die Folge: „Keiner hört mehr richtig hin.“ (Plinke 1996, S. 47). (6) Fazit: Die Maßnahme scheitert. Es besteht Handlungsbedarf. Der Vorgang beginnt von vorn. °° Vertriebsführung mit System verlangt eine methoden- und computergestützte Vertriebssteuerung. Das Ziel ist ein Vertrieb, Marketing und Service integrierendes Kundenmanagement. Die Computerunterstützung zielt weniger auf einen Effizienzvorteil, sondern vielmehr auf eine Qualitätssicherung: Mit Hilfe von Datenbanken und Software soll die Qualität der Abwicklung von kundenbezogenen Prozessen gesichert und verbessert werden. °° Vertriebssteuerung/Kundenmanagement mit System bedeutet, Verkaufsprozesse so weit wie nötig zu standardisieren, auf der anderen Seite aber so viel Flexibilität wie möglich für die individuelle Kundenansprache und Betreuung zu bewahren. Die Vertriebsautomatisierung bedeutet für viele erfolgreiche Verkäufer einen tiefen Einschnitt in das gewohnte Arbeitsleben. Jedoch: „Ohne moderne Computertechnik gibt es keinen systematischen Verkaufserfolg.“ (Schwetz 2000, S. 86). Dieser Sachverhalt muss auch dem Betriebsrat klargemacht werden. Denn dieser hat ein Mitspracherecht, wenn CRM die Arbeitsprozesse der Mitarbeiter in erheblichem Maße beeinflusst. 6.5.2 Kriterien für den systemgestützten Vertrieb Bei der Vertriebsführung mit System (1) sind alle Mitarbeiter durch EDV vernetzt und greifen auf gemeinsame Kundendaten zu, (2) bearbeiten die Mitarbeiter Kundenvorgänge abteilungsübergreifend mit Hilfe von Workflows, (3) sind die Verkaufsmitarbeiter in Form von Team-Selling organisiert, (4) wird die Informationsbearbeitung zur Holschuld (Data-Warehouse), (5) verwaltet das IT-System nicht Konten und Vorgänge, sondern es optimiert Beziehungen, Aktionen und Prozesse, (6) kann das System jederzeit feststellen, ob der Vertriebserfolg noch in der Spur einer strategischen Marktplanung läuft, 244 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 244 6 Die Vertriebskonzeptionen (7) akzeptieren alle Mitarbeiter die Devise des lebenslangen Lernens, (8) hat Weiterbildung im Bereich Neue Medien und sonstiger IT-Technologien deshalb eine hohe Priorität, (9) ist es wesentliche Aufgabe des Vertriebsleiters, neue „Werkzeuge“ für die Kunden- und Marktbearbeitung zu kreieren und deren Einführung durchzusetzen (Weiterentwicklung der Methodenkompetenz), (10) werden die Fragen der Vertriebssteuerung vom Vertriebsleiter nicht an die EDV-Abteilung delegiert, sondern von ihm selbst vertreten (vgl. Winkelmann, salesprofi 11/1999, S. 32–34). Das bedeutet: Der methodische Vertrieb erhält eine IT-Infrastruktur, um komplizierte Massenprozesse zu bewältigen. Prognostizierte der damalige IBM-Chef Thomas Watson in seiner legendären Aussage 1943, dass es im Weltmarkt nur einen Bedarf für vielleicht fünf Computer gebe, so durchbrach die Anzahl der Rechner im Jahr 2008 die magische Schallmauer von 1 Milliarde (vgl. Hinweis in IT-Director 12/2007, S. 30). Professionelle Vertriebssteuerung ist heute ohne IT-Systeme nicht mehr möglich. „Verkaufskünstler“ (Bienen) verbünden sich zu vernetzten Selling-Centern (Bienenschwarm). 6.5.3 Qualitätssicherung im Vertrieb: Das Total Sales Quality Konzept Die Automatisierung des Vertriebs ist nur Mittel zum Zweck. Das eigentliche Ziel lautet Qualitätssicherung. Siebel und Malone entwickeln die methodische Vertriebsführung daher in Richtung Total Sales Quality weiter. °° Total Sales Quality I: „Die Vision der Total Sales Quality sieht vor, dass jede Verkaufspräsentation ganz auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten ist. Jedes Verkaufsangebot wird genau so gestaltet sein, dass es die Kundenanforderungen erfüllt. Jeder Vertriebsmitarbeiter wird in vollem Umfang über das nötige Wissen und die Vollmacht verfügen, um die Produktgestaltung genau entsprechend den speziellen Anforderungen des Kunden zu veranlassen  … Das Ziel von Total Sales Quality ist 100 Prozent Erfolg (für alle qualifizierten Kontakte – Zusatz des Autors).“ (Siebel/ Malone 1998, S. 44–45) Ein Aspekt ist richtungsweisend: Die Idee des Zero Defect Managements in der Produktion (von Anfang an null Fehler) wird auf den Vertrieb übertragen. Was den Ansatz von Siebel/Malone also bedeutsam macht, ist eine Marketingphilosophie, die durch Computerunterstützung überhaupt erst ermöglicht wird. Der Rattenjagd-Vertrieb kann nur nach der überholten Idee des Massenmarketing funktionieren. Doch Massenmarketing hat kaum noch Zukunft: „Mass Marketing doesn’t really work“ (Siebel/Malone 1996, S. 55). Denn Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen. Abb. 129 veranschaulicht das Problem anhand des Verkaufstrichters. Beim Rattenjagd-Trichter auf der linken Seite müssen die Verkäufer den Trichter mit möglichst vielen Kontakten füllen (z.B. 100), um am Ende wenige Aufträge zu gewinnen (z.B. 5). 95 Kontakte gehen verloren. Was passiert mit diesen? Welche Konkurrenten profitieren von den verlorenen Aufträgen? Die eigene Ressourcenverschwendung berührt den Verkäufer nicht, solange alle akzeptieren, dass z.B. 1.000 Kunden besucht werden müssen, damit am Ende des Jahres 50 neue Aufträge mit einem erfahrungsgemäßen Durchschnittsumsatz das Umsatzziel erfüllen. Die gegenwärtigen Marktbedingungen zeigen jedoch: • Begrenzter Marktumfang: Technische Märkte sind weitgehend Nischenmärkte. Auch Konsummärkte werden zunehmend fragmentierter, so dass das Kunden-Zielpotenzial nicht ein- 245 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 245 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) fach  mathematisch hochgerechnet werden kann. Die Kunden sind in der Menge einfach nicht mehr da! • Abnehmende Qualität der Kontakte: Es ist ein Trugschluss, Auftragserfolgschancen aus der Verkaufstrichter-Relation linear hochzurechnen. Am Anfang lassen sich hochmotivierte Interessenten recht schnell als Kunden gewinnen. Danach nimmt die Qualität der Kontakte (der Leads) ab. Am Ende bleiben die Interessenten über, die „schwer zu bedienen, nicht loyal oder verbittert sind.“ (Siebel/Malone 1998, S. 54). Fazit: Mit zunehmender Menge von Kundenbesuchen werden die Erfolgschancen prozentual sinken. • Progressive Akquisitionskosten: Es zählen nicht nur Kundenzahl und Umsatzerlöse. Letztlich wird ein Vertrieb nur erfolgreich sein, wenn auch ergebnismäßig genug unter dem Strich übrig bleibt. Führt eine Massenakquisition aufgrund progressiv zunehmender Außendienstkosten zu negativen Deckungsbeiträgen, so wird die gesamte, auf Massenmarketing beruhende Verkaufskonzeption nicht mehr haltbar sein. Die Worte „Aber wir haben doch so viel verkauft“ sind dann vermutlich die letzten des Vertriebsleiters. • Web 2.0-Effekte: Kunden werden zunehmend misstrauischer, zurückhaltender, bindungsunwilliger. Im Rahmen der sozialen Plattformen schließen sie sich zusammen, äußern bereitwilliger Unzufriedenheiten mit Produkten und Lieferanten und wollen selbst entscheiden, wie oft sie wie auf welchen Kanälen angesprochen werden. Es macht folglich wenig Sinn, die Vertriebsautomatisierung lediglich deshalb voranzutreiben, um die Methodik des Massenmarketing-Verkaufs fortzuschreiben; oder, wie Schwetz es ausdrückt, zu „elektrifizieren“ (Schwetz 2000, S. 158–160). Diese Vorgehensweise würde die Kräfteverschwendung multiplizieren. Der rechte Trichter der Abb. 129 zeigt den sinnvollen Weg von Qualifizierung und Kräftekonzentration im Sinne der Total Sales Quality, wenn Marketing, Verkauf und Service durch eine computergestützte Vertriebssteuerung online vernetzt sind. So ergibt sich für Total Sales Quality eine erweiterte Definition: °° Total Sales Quality II: Es wird zur speziellen Aufgabe von Marketing und Vertrieb, durch konsequente und umfassende Kundenqualifizierung einen engen, konzentrierten Ver- Aufträge Verkaufstrichter nach dem Massenmarketing-Modell konsequente Angebots- / Leadqualifizierung Aufträge Verkaufstrichter nach dem Total Sales Quality Modell Angebotsverluste für Mehrumsatz viele Kontakte notwendig konzentrierte Kundenbearbeitung uuuunduuuu -bindung Abb. 129: Die Verengung des Verkaufstrichters nach dem Total Sales Quality Konzept 246 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 246 6 Die Vertriebskonzeptionen kaufstrichter zu schaffen und nur eine gefilterte Menge von Verkaufsvorgängen in die Akquisition zu übernehmen. Mit Hilfe eines Vertriebssteuerungssystems sind Streuverluste im Verkaufstrichter zu vermeiden und im Sinne der TSQ-Vision die Verkaufschancen (Leads) zum Auftragserfolg zu führen. TSQ steht für ein reibungsloses Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb. Vertriebssteuerung mit Methode und Vertriebssteuerung mit System finden sich zu einer auf Markteffektivität zielenden Symbiose zusammen. Abb. 130 veranschaulicht die Zusammenhänge. Die weiteren Ausführungen dieses Buches werden ausgewählte Funktionalitäten zur Vertriebssteuerung beschreiben. System-, d.h. Computerlösungen werden beispielhaft vorgestellt. Vorerst gilt es, die Stufen einer Vertriebsentwicklung hin zu den Systemansätzen genauer zu beschreiben. 6.5.4 Die 11 Niveaus der Vertriebssteuerung „In Zukunft wird es zwei Arten von Unternehmen geben: solche, die den Computer als ein Verkaufs- und Marketing- Werkzeug nutzen, und andere, die vor dem Bankrott stehen.“ (Prof. McFarland – Harvard Business School; zit. aus Rentzsch, 1995, S. 107) VERTRIEBS- FÜHRUNG mit Methode (mit Strategie) technokratischer Vertrieb Chaos, Zettelwirtschaft auf Zuruf Spielerei Total Sales Quality ohne Methode (ohne Strategie) ohne System mit System Abb. 130: Die Verbindung von Methode und System in der Vertriebssteuerung Die 11 Niveaus der Vertriebssteuerung 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Systemausprägung Business Solutions, ERP CRM-Systeme (auch: ERM) Integrierte CAS-Systeme Angepasste CAS-Systeme Standard CAS-Systeme Database-Systeme Adressen-/Kontaktsoftware Erweiterte Abwicklungssysteme Starre Abwicklungssysteme Formularwesen Zettelwirtschaft, Zuruf Beschreibungen Vertriebssteuerung im Rahmen der Unternehmens-Gesamtsteuerung Integration aller kundenbezogenen Prozesse, auch Kundendienst Verknüpfung von CAS mit Rechnungswesen u. Controlling echte Steuerung; Anpassung an Branche und eigene Stärken starre Steuerung aller Verkaufsvorgänge; CAS von der Stange Erweiterung der Kundenanalyse für ein Dialogmarketing Systematisierung von Kundeninformationen und Außendiensttätigkeit Basisform eines geregelten Berichtswesens, starre Auswertungen Vertriebsinformationen aus der Warenwirtschaft händische Analysen, sehr arbeitsaufwendig ohne Kommentar Abb. 131: Die 11 Niveaus der Vertriebssteuerung 247 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 247 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Abb. 131 zeigt die 11 Niveaus der Vertriebssteuerung. Sichtbar wird eine Evolution von der Zettelwirtschaft bis hin zur integrierten Gesamtsteuerung der Unternehmung: (1) Am Anfang arbeitet der Vertrieb auf Zuruf, mit Zettelwirtschaft und Improvisation. Nur ein „Vertriebskünstler“ erträgt diesen Zustand. Nicht selten starten Existenzgründer auf diese Weise. Bereits bei einer Handvoll Kunden und Verkaufsartikeln ist diese Form der Organisation von Verkaufsalltag und Kundenbetreuung nicht mehr tragbar. (2) Formulare sollen Ordnung schaffen. Die Vertriebsführung mit Hilfe eines ausgefeilten Formularwesens ordnet Strukturen, ermöglicht manuelle Auswertungen und beweist das Interesse der Vertriebsleitung an Transparenz. Dennoch: Falschdaten, doppelte Datenhaltung, fehlende Eintragungen und 20–40 % arbeitstägliches Suchen bestimmen den Büroalltag. Vor allem lässt sich die Fülle der Abwicklungsvorgänge mit Formularen allein kaum bewerkstelligen. (3) Auf der dritten Stufe wird versucht, das Kundenmanagement im Rahmen der Auftragsabwicklung zu betreiben. Auftragswesen, Lagerdisposition und Fakturierung sind die Basissysteme, die die Verkaufsdaten (Transaktionsdaten) verarbeiten. Die Vertriebssteuerung bleibt auf diesem Niveau starr. Nicht-Transaktionsdaten sind nicht aktuell abrufbar. Das Spektrum der vertrieblichen Führungsinformationen bleibt begrenzt. (4) Deshalb wird das Abwicklungs- und Abrechnungssystem des Verkaufs in einer weiteren Ausbaustufe um Sonderauswertungen ergänzt. Anzuführen sind hier z.B. Mahnlisten, Renner-/ Pennerlisten für Verkaufsartikel, A/B/C-Aufstellungen nach Umsatz für alle Kunden, Passivlisten (Kunden ohne Bestellung bis dato), Umsätze für Verkaufsgebiete etc. Diese Listen werden von der IT auf Anfrage des Controlling programmiert und erscheinen dann regelmäßig, z.B. monatlich, in Form von Papierausdrucken. Sie werden oft nicht gelesen, da die Kundendaten bei Erscheinen bereits überholt sind. Ohne Programmiereingriffe sind keine Veränderungen der Auswertungsroutinen möglich. Vor allem aber lassen diese Programme die Kundenbelange außen vor, wenn die Controller die Analyseschwerpunkte bestimmen und den Vertrieb majorisieren. (5) Der erste Schritt in Richtung Beziehungsmanagement und Vertriebssteuerung sind Adressprogramme, die strukturiert die wichtigsten Kundendaten festhalten und die Historie der Kundenkontakte dokumentieren. Sie werden i.d.R. als preiswerte Standardsoftware zugekauft oder auf Basis einfacher Access-Datenbanken, MS-Outlook oder Lotus-Organizer selbst angelegt. Datenumfang und Auswertungsmöglichkeiten indes sind noch beschränkt. (6) Database-Marketing bedeutet die Verbindung von Adress- und Kampagnenmanagement auf hohem Niveau (vgl. zum Database-Marketing z.B. Link/Hildebrand 1997). Zwar ermöglichen Database-Programme keine Außendienststeuerung. Jedoch perfektionieren sie Kundenerfassung, Kundenanalyse und individuelle Kontaktansprache. Im Mittelpunkt des Database-Marketing stehen relationale Datenbanken auf Basis Oracle, IBM, Microsoft, Sybase oder Teradata (die führenden Datenbankanbieter). Sie erlauben ein schnelles und flexibles Suchen bei Bedarf, auch nach nicht vordefinierten Begriffen (sog. String- oder Matchcode-Suche), in großen und mehrdimensional verknüpften Datenbeständen. Database-Programme versuchen, in Verbindung mit Datamining die Vision vom gläsernen Kunden zu verwirklichen. Privatdaten, Hobbies, Neigungen, bisher nachvollziehbares Kaufverhalten, alle Arten von persönlichen Daten finden Zugang in die Datenbanken, wobei die gesetzlichen Vorschriften des Daten- und Kundenschutzes zu bachten sind. Database-Marketing bildet die Grundvoraussetzung für ein 1to1-Marketing. (7) Betreiben Außendienste die Akquisition, dann reicht Database-Marketing nicht aus. Der persönliche Verkauf soll Verkaufschancen bei Kundenbesuchen aufspüren, Umsatzchancen bewerten und Marktinformationen für Verkaufsaktionen nutzen. Es kommt verstärkt darauf an, alle Arbeitsabläufe der Markt- und Kundenbetreuung von Außendienst und Innendienst vernetzt und online soweit sinnvoll zu automatisieren. Dabei bewährt sich die Computerunterstützung 248 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 248 6 Die Vertriebskonzeptionen heute variantenreich: mit Hilfe der Client-/Server-Technologie, mittels PC-Stations, Laptops, Palmtops, Organizer, Telefax-Geräten etc. Auf dieser Stufe beginnt die Sphäre des Computer Aided Selling (CAS) oder, wie die Amerikaner es nennen, der Sales Force Automation (SFA). In einfacher Form werden die Adressenprogramme um die Funktionalitäten Kundenhistorie, Besuchsplanung, Besuchsberichte, Reiseabrechnungen und die Steuerung von Mailingaktionen (Dokumentenmanagement) erweitert. Sie erlauben eine systematische Steuerung des Vertriebs teams. Auf dieser Stufe fehlt der Vertriebssteuerung allerdings der Zugriff auf die Daten der Warenwirtschaft und des zentralen Rechnungswesens. Und sie können oftmals den begrenzten Horizont eines Programms „von der Stange“ nicht überwinden. (8) Deshalb folgen auf nächsthöherer Stufe CAS-Systeme, die auf Standards (Basisfunktionalitäten) aufbauend an Branchen- und Firmenbedingungen angepasst sind. Angepasste Systeme lassen in Bezug auf die Außendienststeuerung kaum noch Wünsche offen. Ihre Aufgabe ist die Unterstützung sämtlicher Verkaufsprozesse. Das sog. Customizing erfolgt, indem auf die (a) Basisfunktionalitäten des Softwareherstellers (auf die der Kunde keinen Einfluss hat) (b) teilstandardisierte Branchenkomponenten und (c) kundenspezifische Programmieranpassungen aufgesetzt werden (vgl. den Kommentar von Winkelmann, acquisa 6/1998, S. 45). Auch den in der Praxis noch sehr oft anzutreffenden Begriff der Vertriebsinformationssysteme (VIS) wollen wir dieser Stufe zuordnen. (9) Werden angepasste Systeme über Schnittstellen mit den zentralen Mainframe-Daten der Buchhaltung, Kalkulation, Finanz- und Warenwirtschaft wie auch Unternehmensplanung verbunden, so entstehen integrierte CAS-Systeme. Sie ermöglichen Absatz- und Umsatzplanung, Forecasts und Vertriebscontrolling. Vom Anspruch her gehören sie auch zu den Planungs- und Kontrollsystemen. Zu den Merkmalen der angepassten Systeme zählt selbstverständlich auch die Anbindung an das Internet (eCommerce, sCommerce, mCommerce). Der Begriff des webgesteuerten Außendienstes passt gut in diesen Zusammenhang. (10) Ist die Außendienststeuerung darüber hinaus mit den Kundenvorgängen in Marketing, Call- Center und Service (Kundendienst) zu einer Einheit vernetzt, dann spricht man von Customer Relationship Marketing (oder Management) (CRM). CRM bedeutet integriertes Kundenmanagement. (11) Darüber stehen die computergestützten Unternehmens-Gesamtsteuerungen. Es handelt sich um die Familie der Business Solutions mit integrierten CRM-, ERP-, PPS- und Finanzanwendungen. Man spricht auch von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware (ERP). Die Aufgabe der ERP-Systeme ist originär die Erfassung und Steuerung aller Waren- und Werteströme der Unternehmung. Eine ERP stellt somit das transaktionale Rückgrat der Unternehmung dar. Etablierte ERP-Anbieter sind z.B. Abas, APplus, Comach, FEPA, SAP, Oracle, FSA/Baan, I2- Technologies, Microsoft/Navision/Apertum/Axapta, PSIpenta, Sage, Sagebäurer, Brain Industries, GODEsys, IFS, Infor Business Solutions, Mesonic, Oxaion, Proalpha, SoftM u.v.a.m. Die Systeme enthalten heute mehr oder weniger umfangreiche Module zur Vertriebssteuerung. So perfekt sie auch für die Integration der kaufmännischen Transaktionen mit Fokussierung auf Warenwirtschaft, Finanzbuchhaltung und andere betriebswirtschaftliche Funktionen sein mögen, die Nicht-Transaktionsdaten und CRM-Prozesse werden nicht wie notwendig berücksichtigt. Duch den Trend zu Cloud-Lösungen und Software as a Service (SaaS) befinden sich die umfassenden Business Solutions im Aufwind. Viele Problemlösungen für Marketing und Vertrieb (CRM) werden sozusagen in eine Internet-Wolke, die Cloud, „hochgezogen“. Langfristig werden die Business Solutions aus der Cloud (Stufe 11) die klassischen „Best-of-Breed“- CRM-Anbieter (Stufe 10) in Bedrängnis bringen. Diese haben ihre auf Vertrieb, Marketing und Service spezialisierten CRM/CAS-Systeme über eine Dekade lang erfolgreich als Steuerungsinstrumente für das Kundenmanagement gegen die großen Softwarekonzerne vermarktet. Die On Premise oder 249 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 249 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) On Demand bereitgestellten CRM-Systeme klinken sich mittels Schnittstellen horizontal in die vertikalen ERP-Systeme ein. Wie oben gesagt, seit 2010 forcieren die großen ERP-Anbieter eigene integrierte ERP/CRM-Komplettlösungen als Business Solutions aus der Cloud. 6.5.5. Das integrierte Kundenmanagement: Computer Aided  Selling (CAS) und  Customer Relationship Management (CRM) „CRM revolutioniert das Marktgeschehen.“ (Rapp 2005, S. 45). a.) Begriffsklärungen und Zielsetzungen In der Vertriebswelt und auch im Marketing beherrschen die Begriffe CRM und auch CAS seit Jahren die Szene. Der Begriff CRM steht für den Trend zum methoden- und computergestützten und integrierten Kundenmanagement. CRM gilt als Nachfolger von CAS seit der ersten CRM-expo im Jahr 1999. Dabei ist Integration das Zauberwort. Die Begriffe der CRM-Welt werden jetzt präzisiert: °° Computer Aided Selling (CAS) kann „… als informationstechnologische Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der pre sales-Phase über die sales-Phase bis zur after sales-Phase – verstanden werden. CAS-Funktionen sind damit nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern (für den Außendienst, Anm. des Autors) begrenzt, sondern bilden eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle am Verkaufsprozess direkt oder indirekt Beteiligten.“ (Link/Hildebrand 1993, S. 95). In den USA ist an Stelle von CAS der Begriff Sales Force Automation (SFA) gebräuchlich. °° Customer Relationship Management (CRM) geht über die Grenzen der Vertriebsabteilung und damit über CAS hinaus und „integriert alle Prozesse vom und zum Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen (so die Definition des CRM- Expertenrates im CRM-Jahresgutachten 2004). Dadurch zielt CRM auf Wettbewerbsüberlegenheit, während die Kundenorientierung „die Erfüllung des individuellen Kundenwunsches bzw. der Erwartungen der Kunden und nicht die Schaffung eines allgemeinen Wettbewerbsvorteils“ beinhaltet (Bruhn 2007, S. 13). °° In einer umfassenderen Definition des CRM-Forums im DDV aus dem Juni 2000 ist CRM „…ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie definierter Verkaufsprozesse abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, u.a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“ °° Customer Relationship Management/Marketing (CRM) fordert, das im Marketing seit vielen Jahren bekannte Konzept des Relationship Marketing computergestützt auf alle kundenbezogenen Prozesse der Unternehmung auszudehnen. CRM umfasst als ganzheitliche Lösung (1) die Philosophie einer konsequenten Kundenorientierung aller betrieblichen Bereiche, (2) die Integration aller Kundenvorgänge mit Prozessoptimierung über den Vertrieb hinaus (Marketing, Verkauf, Kundendienst, Entwicklung) (3) und dies aufbauend auf definierten SalesCycles sowie ServiceCycles (Standard-Verkaufs- und Serviceprozesse), 250 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 250 6 Die Vertriebskonzeptionen (4) wobei neben die Prozessintegration als weiteres entscheidendes Element von CRM noch die Kontakt- und Verkaufskanalintegration (Multi-Channel-Marketing) tritt (Verknüpfung von persönlichem Verkauf, Call-Center, Backoffice, Kundendienstkontakt, Internet), (5) mit Hilfe der dafür notwendigen Datenbanken und CRM-Software, (6) mit dem Ziel nachweisbarer Wertsteigerungen in Kunden-/Lieferantenbeziehungen zum beiderseitigen Vorteil (Fixierung von Win-Win-Situationen), (7) mit der weiteren, speziellen Aufgabe, tiefgehendes Wissen über Kundenwünsche und Kundenverhalten zu generieren (Customer Insights), (8) wobei die Systeme den Menschen und Organisationen ein lebenslanges Lernen bzw. kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) ermöglichen (Benchmarking: immer nach Spitzenleistungen streben). °° Wir bezeichnen CRM auch kurz als integriertes Kundenmanagement. Der tiefe Blick in die Materie zeigt allerdings, dass CRM diesem Anspruch nicht immer gerecht wird. Die meisten CRM-Anwender praktizieren lediglich ein integriertes Verkaufsmanagement, da wichtige Bereiche des Marketing, vor allem das Response-Marketing (Kundendialog) und das Corporate Publishing (Kundenzeitungen, Newsletter), noch außerhalb von CRM stehen. Anders gesagt: Der Schulterschluss zwischen Customer Relationship Sales (CRS = Verkauf) und Customer Relationship Communication (CRC = integrierte Kommunikation) ist in der deutschen Wirtschaft noch immer nicht vollzogen. Die Erfolgsformel lautet nämlich: CRM = CRS + CRC (vgl. Winkelmann, acquisa 12/2001, S. 8). °° Konsumgüterhersteller suchen mit Hilfe einer CRM-Konzeption nach Wegen, um parallel zum Handel mehr Wissen über die Konsumenten zu gewinnen, eigene Beziehungen zu Endkunden aufzubauen und um dadurch mehr Druck auf den Handel auszuüben (Pull) und mehr Marktmacht zu gewinnen. Mit Hilfe von CRM und Social Media betreiben sie ein BtoC- Marketing, das an der BtoB-Stufe des indirekten Vertriebs vorbeigreift (Zangenstrategie). Die Zielsetzungen lauten: (1) Mehr Kundenbindung im Endkundengeschäft durch CRM und (2) von der marken- zur kundengetriebenen Unternehmung. Der Groß- und Einzelhandel soll sich an kooperativen CRM-Konzepten beteiligen. °° Im technischen Geschäft bzw. in den BtoB-Märkten werden die Akzente eher in Richtung einer computergestützten, hochkompetenten Betreuung von Key Accounts und in einer Integration technischer Abteilungen in das Vertriebsinformationssystem gesetzt (vgl. Winkelmann, salesprofi 5/2000, S. 36–37). Es geht dann u.a. um Wissensmanagement, Opportunity-Management und um die gemeinsame Projektsteuerung von Anbieter und Lieferant. °° Mit xRM wird versucht, über die bilaterale Ebene von Lieferant und Kunde hinauszugehen und die Bearbeitung von Informationen und Prozessen auf alle betriebsinternen und -externen Beziehungen auszudehen. Die CAS AG, Karsruhe, spricht deshalb auch von Any Relationship Management. °° sCRM (Social CRM) gilt als spezieller Ansatz, CRM auf die sozialen Plattformen zu konzentrieren. Bei den meisten Ansätzen jedoch wird eine konventionelle CRM-Lösung lediglich um Social Media Funktionalitäten erweitert (s. Abschnitt 5.4.5.d). Es entspricht einfach nicht der Praxis, wenn CRM auf die „Informationstechnologie“ reduziert wird (Bruhn 2009, S. 13). Wir verstehen das Vorgehen von Bruhn u.a. als Versuch, das traditionsstarke Relationship Marketing als Philosophie zu retten. Plakativ gesagt: Das Relationship Marketing kam um das Jahr 2000 nicht mehr richtig weiter und hat später durch die Prozessintegration und die Umsetzung durch IT-Systeme die Erweiterung zu CRM erfahren. 251 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 251 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) In der Literatur sind fünf Interpretationsrichtungen von CRM zu unterscheiden, die sich zu einem Ganzen zusammenfügen (vgl. zu (1) bis (4) Sexauer, WiSt 4/2002, S. 221): (1) Relationship Marketing als unternehmerische Grundorientierung zum Auf- und Ausbau langfristiger und werthaltiger Kundenbeziehungen, (2) Business Process Management (BPM) als Instrument zur Optimierung der kundenbezogenen Abläufe in der Weise, dass Kunden- und Kostenorientierung in eine Balance gebracht werden, (3) Knowledge Management zur systematischen Generierung von Kundenwissen, das der Gesamtorganisation für individualisierte Aktionen zur Verfügung steht und die (4) CRM-Technologie, um zur Umsetzung der Punkte (1) bis (3) die erforderlichen Datenbanken sowie IT-Funktionalitäten bereit zu stellen. (5) Beim Social CRM sollen die Beziehungen von Einzelpersonen wie auch Firmen im Rahmen der sozialen Netzwerke gepflegt und gestärkt werden. Beim Rückblick auf bald 70 CRM-Projekte möchten wir folgende Stoßrichtungen für CRM-Einführungen unterscheiden: (1) Der strategische Ansatz: Beim strategischen Ansatz wird erst eine Marktstrategie (Marketingprogramme und –prozesse) erarbeitet. Die Software wird dann zum Werkzeug, um die Strategie umzusetzen. (2) Der operative Ansatz/Funktionalitätenansatz: Bei Funktionalitätenansatz wird die Markt- und Kundenstrategie als gegeben angenommen. Ziel ist eine vertriebliche Optimierung. Die in Marketing und Vertrieb zum Einsatz kommenden Methoden werden verbessert (optimiert) und durch Software unterstützt. (3) Der IT-Ansatz: Beim IT-Ansatz geht es darum, steckengebliebene oder veraltete Software abzulösen. Die IT-Abteilung hat das Sagen im CRM-Projekt. Für die Außendienstmitarbeiter bleibt oft nur das Erschrecken, wenn sie im Prinzip die gleiche Arbeit plötzlich mit einer neuen Software erledigen müssen. Die Prozesse werden oftmals „eingefroren“. (4) Der Change-Management-Ansatz (Organisation, Menschen): Überspitzt kann man sagen: CRM ohne Software. Im Vordergund stehen die Mitarbeiter, denen kundenorientiertes Arbeiten nahegebracht werden soll. CRM bedeutet danach nicht, Buttons zu drücken oder Workflows abzurufen, sondern seine Verkaufsarbeit durch die Augen der Interessenten und Kunden zu verstehen. CRM und CAS stehen für die Vertriebssteuerung mit System. In Abb. 131 setzt diese ab Stufe 7 ein. Die Praxis spricht von computergestützter Vertriebssteuerung. Neben CRM und CAS gibt es weitere Begriffe für mehr oder weniger unterschiedliche Automatisierungsrichtungen im Vertrieb. Abb. 132 möchte Ordnung in die Begriffsvielfalt bringen und vier grundlegende Stoßrichtungen für die Systeme unterscheiden, in denen CAS und CRM ihren Platz einnehmen. b.) Von CAS zu CRM (eher Nuancen als große Schritte) Bislang wurde undifferenziert von CRM/CAS-Systemen gesprochen. Die spezielle Funktion von CRM, über CAS hinausgehend alle kundenbezogenen Abteilungen, Funktionen, Vertriebskanäle und Prozesse computergestützt zu integrieren, bringt Abb. 133 zum Ausdruck. Zu CRM gelangen wir also durch Evolution der Vertriebssteuerung und nicht durch einen Unternehmens-Kulturschock. Viele kleine computergestützte Leistungspakete arbeiten harmonisch im Verbund, um • alle Abteilungen mit Kundenkontakt (auch die Technik) zusammenzubinden • und um dabei die jeweiligen Kunden-Kontaktformen zu optimieren. Weiterhin verlangt CRM eine ausdrückliche Anbindung von Marketingfunktionen an den Verkauf, wie Telemarketing, Call-Center, Hotlines, CAPI-Befragungen, Help-Desk-Systeme. Diese, z.T. auf 252 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 252 6 Die Vertriebskonzeptionen externe Marketingpartner verlagerten Aufgaben, führen zu der in Abb. 129 aufgezeigten Strategie, den Verkaufstrichter zur effizienteren Wahrnehmung von Auftragschancen frühzeitig zu verengen. Ferner dringen Internet-Anwendungen in alle Ebenen von CRM ein. Über die klassische Vertriebssteuerung hinaus führt CRM zu einem Multi-Verkaufsformen-Management. An sich sind alle Zusatzfunktionen von CRM schon durch CAS bekannt. Wir vertreten sogar die Meinung, dass sich CAS bei erfolgreichem Einsatz in einer Unternehmung automatisch in Richtung CRM weiter entwickelt (vgl. Winkelmann, salesprofi 5/2000, S. 36). Insofern hatte die META Group vielleicht gar nicht so unrecht, als sie im Zusammenhang mit CRM von „altem Wein in neuen Schläuchen“ sprach (o.V., M@rketplus 1/2000, S. 23). Für die Softwareanbieter stellt es nämlich kein Problem dar, das Arsenal der Vertriebssteuerungs-Funktionalitäten um den Marketing- und Kundendienstbereich oder um ein Call-Center zu erweitern. Die Herausforderung liegt dann eher in einer Verlagerung von Verantwortung. Lag CAS noch unbestritten in den Händen eines Außen- und Innendienstes, Grundrichtungen der Unternehmensführung mit System Stoßrichtungen Gängige Begriffe Bemerkungen Systematisches Erfassen und Verteilen von Informationen mit Hilfe von Datenbanken 1. KIS = Kundeninformationssystem 2. MAIS = Marktinformationssystem 3. VIS = Vertriebsinformationssystem 4. MIS = Management-Informationssystem 5. Data-Warehouse Einfachste Spielart, Insellösung Geht über Kundeninformationen hinaus Geht praktisch in SFA/CAS über Geht über das Vertriebsressort hinaus Die Unternehmung als offenes Info-System nach der der Devise: Informationen sind Holschuld Steuerung des Verkaufs (Außen- und Innendienst) 1. Kundenkontakt-Management (KKM) 2. Sales Force Automation (SFA) 3. Computer Aided Selling (CAS) Adressenmanagement, Kundenhistorie Außendienststeuerung, Begriff in USA Dto., Begriff in Deutschland gebräuchlich Integration der Kunden bzw. aller kundenbezogenen Prozesse 1. Customer Relationship Marketing (CRM) 2. Enterprise Relationship Management (ERM) 3. Electronic CRM (eCRM) 4. eBusiness 5. eCommerce 6. Customer Integration Systems (CIS) 7. Interactive Selling Systems 8. Social Media Marketing Systems (SMM) s. Erläuterungen im Text Alternativ zu CRM im Sprachgebrauch Web-Steuerung der Kundenprozesse Kaufmännische Anwendungen im Internet Versandhandel im Internet Prozessintegration Lieferant/Kunde Internetgestützte Response-Systeme Systeme zur Auswertung und Nutzung der sozialen Plattformen (Xing, Twitter u.a.) Steuerung der Mengen- und Werteströme der Gesamtunternehmung 1. Business Solutions 2. Produktionsplanungssysteme (PPS) 3. Warenwirtschaftssysteme 4. Betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP = Enterprise Resource(s) Planning) 5. Wertschöpfungskettenmanagement (SCM = Supply Chain Management) 6. Enterprise (Corporate) Performance Management / Business Process Management (BPM) Sammelbegriff für alle Arten von computergestützten betriebswirtschaftlichen Anwendungen Optimierung der Fertigung Material-, Warenwirtschaft Erfassung, Steuerung aller Güter- u. Geldströme über die Wertschöpfungsstufen Integration von Vorlieferanten und auch Großkunden Ressortübergreifende Prozessoptimierung in Echtzeit Abb. 132: Grundrichtungen der Unternehmensführung mit System 253 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 253 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) so verlangt CRM jetzt ressortübergreifende Kundenverantwortungen (Prozessverantwortungen) und dadurch auch eine Aufwertung des Vertriebs. Gleiches gilt, wenn eine Kunde von mehreren, jeweils als Profit-Center operierenden Geschäftsbereichen betreut wird. Dieser ganzheitliche Blick auf den Kunden ( Client Facing) ist wohl auch nötig. Denn Praxisbeispiele zeigen, dass nur in jedem zweiten Untenehmen die Bereiche außerhalb des Vertriebs (z.B. die Entwicklung) ausreichend über die Kunden informiert sind (vgl. Bullinger/Stanke 1999, S. 16). Der Ruf wird laut nach sog. ressortübergreifenden CRM-Managern. Das CRM-Forum des DDV versucht dahingehend ein neues Berufsbild zu proklamieren: „Vom Prinzip her ist der CRM-Manager ein Quereinsteiger; ein Berufsbild gibt es nicht. Er braucht eine gleichermaßen starke Affinität zu Marketing, Vertrieb und IT. Darüber hinaus soll er mit seinen Mitarbeitern Strategien und Visionen entwickeln, wie die Kundenbeziehungen kontinuierlich verbessert werden können.“ (Müller, CW 26/2002, S. 40). Wir fragen uns, ob ein Vertriebschef mit einem Jahreseinkommen über 100 TEUR nicht seinen Beruf verfehlt hat, wenn ein Stabskollege notwendig wird, der für die besagten Strategien zur Verbesserung der Kundenbeziehungen zuständig ist. Das Konzept des CRM-Managers wird nicht funktionieren, solange die Umsatz- und Ergebnisverantwortung für Kunden und Märkte bei der operativen Verkaufsorganisation liegen. Ein Kunden-Guru, der für die Umsatz- und Ergebniszahlen nicht verantwortlich ist, wird von den Linienchefs nicht ernst genommen. c.) Die 10 Erfolgsbausteine von CRM – Das CRM-Haus des CRM-Expertenrates Der CRM-Expertenrat hat in seinem Jahresgutachten 2006 zehn Erfolgsbausteine von CRM zu einem House of CRM gemäß Abb. 134 zusammengefügt (vgl. Jahresgutachten 2006 des CRM-Expertenrates, S. 8. Es handelt sich um eine Weiterentwicklung des Ansatzes aus dem Jahresgutachten 2004). Die Bausteine von CRM sind in der CRM-Definition dieses Kapitels enthalten. Komponenten integrierter Kundenmanagementsysteme Customer Relationship Management (CRM) Abb. 133: Die Integration aller Kundenprozesse im CRM-Systemansatz (vgl. nach Enders/Fromme, CAS-Report 1999, S. 25) 254 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 254 6 Die Vertriebskonzeptionen (1) CRM ist als ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung zu verstehen. Ausdruck dieser unternehmerischen Haltung ist eine CRM-Strategie. CRM ist keinesfalls allein Sache des Vertriebs oder, schlimmer noch, der IT. Ausgehend von einem auf Geschäftsführungsebene gelebten Kundenleitbild sind alle Ressorts und Mitarbeiter in eine kundenorientierte Marktstrategie einzubinden. (2) CRM muss für die Kunden Mehrwerte im Sinne von Win-Win-Beziehungen bringen. Es geht darum, durch bedürfnisgerechte Produkte und Dienstleistungen und durch eine überlegene Kundenberatung Mehrwerte zu schaffen, die sich für den Kunden rechnen, die ihm nachweisbare Vorteile bei seinen Kunden bringen. Nur so wird sich nachhaltige Kundenbindung einstellen. Wertschöpfungspartnerschaften statt Abverkauf! (3) Wichtig ist eine CRM-getriebene Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung. Das funktioniert nur, wenn sich Vorstände nicht auf der Geschäftsführeretage verschanzen. Auch sie sollten sich als Diener ihrer Kunden und Nicht-Kunden verstehen und Kundenorientierung vorleben. Unternehmensleitbilder, von Agenturen am Reißbrett entworfen und einzig nach Gefallen des Vorstands abgesegnet, entfalten keine Energien. Sie bleiben hohl – austauschbar. Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter sollten gemeinsam Mission-Statements und Unternehmensleitbilder entwerfen. Dann wird sich eine Kundenkultur entwickeln, die zu den Kundenbetreuern passt und die Kunden wirklich überzeugt. (4) Das war der strategische Überbau von CRM. Ebenso wichtig sind optimale Bedingungen zur Umsetzung einer CRM-Strategie. Dies bedingt eine technikgestützte Orchestrierung von Kanälen, Prozessen und (Kunden)Daten. Integrierte Effizienzmessung Integrierte Aktionssteuerung (Closed Loop) Kundenwertmanagement für den Kunden (Kundenbewertung) Orchestrierung von Kanälen, Prozessen und Daten CRM-Kultur und Organisation Kundenwertmanagement für den Kunden (Wertschöpfung) CRM-Strategie In te gr ie rte K an äl e In te gr ie rte P ro ze ss e In te gr ie rte D at en Abb. 134: Die 10 Erfolgsbausteine von CRM – Das CRM-Haus des CRM-Expertenrates 255 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 255 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) (5) Es sind integrierte Kommunikations- und Absatzkanäle zu gestalten. Der Allianz-Konzern wird oft zitiert: Der Trend geht zum Multi-Channel-Marketing. Alle Kontaktwege zu den Kunden sind aufeinander abzustimmen, alle modernen Kommunikationsinstrumente einzubeziehen. Egal auf welchem Weg der Kunde Kontakt zu seinem Dienstleister sucht – immer fühlt er sich aus einem Guss angesprochen und behandelt. Integrierte Kanäle: Das bedeutet ein Leben mit nur einer Pin-Nummer. (6) Integrierte Prozesse in Richtung Kunde: Solange wie Papier von einer Abteilung in die andere wandert, solange man bei Kollegen wegen des Sachstands eines Vorgangs nachfragen muss, solange sind Prozesse nicht integriert – und Schnittstellen werden zu Kostentreibern. (7) Integrierte Kundendaten sind die Grundvoraussetzung für CRM. Eine deutsche Großbank hat festgestellt: Die Namen in den Privatkunden- und Geschäftskunden-Files sind oft die gleichen. Warum nicht die Kundendaten zusammenführen, abgleichen, anreichern. Die Bayerische Landesbank unterstützt ihr Private Banking seit Jahren mit CRM. Integrierte Kundendaten führen laut BayernLB zu einer „homogenen Kompetenz an verschiedensten Arbeitsplätzen“. Die Kundendaten sind der wichtigste Schatz eines Unternehmens. In ihnen steckt das Wissen über die Kunden. Es gilt, dieses zu sichern; auch für den Fall, dass der Verkäufer die Firma wechselt und seinen persönlichen Karteikasten mitnimmt. (8) Die Kundenbeziehungen sind kundenwertorientiert über Lebens- bzw. Geschäftszyklen zu steuern. Beispielsweise ist es im Finanzdienstleistungsbereich entscheidend, zu wissen, in welcher Berufs- und Lebensphase sich ein Kunde mit welchen Bedürfnissen und Potenzialen befindet. Der Verkaufserfolg liegt darin, einem Kunden oder Interessenten nur die Informationen, nur das Angebot und nur die Betreuungszuwendungen zu geben, die er aktuell braucht. Alle Leistungen darüber hinaus sind Streuverluste. In der Zuordnung von Betreuungsressourcen gemäß Kundenwert und Kundenlebenszyklus liegt die Kunst des Marketing. (9) Integrierte Aktionssteuerung mit Feedback-Schleifen (Closed-Loop): Das Phänomen des Closed-Loops wurde bereits im Zusammenhang mit den Vertriebsmethodiken in Abschnitt 6.4.5.i) aufgezeigt. Es gilt, alle Chancen zu ständigen Kundenkontakten über den Kundenlebenszyklus hinweg wahrzunehmen. Immer wieder schnell von der Information in die Aktion kommen, dies ist ein Erfolgsgeheimnis von CRM. Das ist nur dann möglich, wenn die Anonymität des Kunden aufgebrochen wird, wenn ihm ständig Anreize geboten werden, Kontakt zum Lieferanten aufzunehmen, seine Wünsche zu äußern, sich zu engagieren und vor allem seine Erlaubnis (Permission) für eine persönliche Ansprache und für gezielte Angebote zu geben. Eine Kundenzeitung ohne Dialog-/Response-Anlässe bleibt wertlos. Nette Unterhaltung zwar, aber keine Waffe im Kampf um die Kunden. Folglich ist es Aufgabe von CRM, die Kunden intelligent zu Reaktionen zu bewegen und die Kundenrückmeldungen schnell wieder für eine gezielte Ansprache und für individualisierte Angebote zu nutzen. Wie sagte ein Manager einer Versicherung kürzlich: Eine tolle Kampagne hatten wir letztes Jahr gehabt. 15.000 Kunden haben reagiert. Leider hatten wir nicht genug Leute, um den Anfragen nachzugehen. Was hier gefehlt hat: Der Closed-Loop im Sinne von CRM. (10) Integrierte Effizienzmessung (Business Intelligence, Business Performance Management): Erst rechnen, dann verkaufen! Das Sammeln von Kundendaten sollte also kein Selbstzweck sein. Immer geht es darum, mehr über die Kunden und Nicht-Kunden zu erfahren und mit Hilfe der Analytik in den Nebel ihres Kaufverhaltens einzudringen. So erklärt sich der derzeitige Siegeszug der analytischen Verfahren (Business Intelligence) und der permanenten Prozessoptimierung. Früher war es dem Controlling vorbehalten, die Kollegen mit oft unüberschaubaren Monatslisten zu beglücken. Heute wird ein Vertriebscontrolling zur anspruchsvollen Aufgabe der operativen Geschäftsbereiche. Die Mitarbeiter generieren in einem sinnvollen Umfang ihre Analysen und Reports selbst – auf der Basis von Daten-Warenhäusern. 256 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 256 6 Die Vertriebskonzeptionen d.) Operatives, analytisches und kooperatives CRM CRM besteht aus drei zentralen CRM-Kompetenzbereichen (Abb. 135). In ihnen werden die Vertriebsaufgaben und -methoden in Softwareanwendungen (Applikationen), -module und -funktionalitäten umgegossen. °° Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die in direktem Kontakt mit dem Kunden stehen (Frontoffice). Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse.“ (Hettich/ Hippner/Wilde, WISU 10/2000, S. 1346–1366). Im Grunde handelt es sich hier um die klassische Vertriebssteuerung gemäß CAS/SFA unter Einbezug des Internets und weiterer, innovativer Verkaufskanäle. °° Das analytische CRM verwandelt Kundendaten in Kundenwissen. Die Funktion ist meist im Marketing (Marktforschung) oder im Controlling (Vertriebscontrolling) angesiedelt und umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Kaufprofilen und Zielgruppen (Zielkunden). Im Mittelpunkt steht ein Data-Warehouse (s. Abschnitte 7.3.5). Die Erkenntnisse des analytischen CRM sind wieder an die Frontoffice-Abteilungen zurückzuspielen, um dort auf der Basis des gewonnenen Kundenwissens gezielte Aktionen zu ermöglichen (Closed-Loop). Ziel des analytischen CRM ist insofern die Individualisierung von Kundenansprache und Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen (da der Außendienst die Kunden ohnehin individuell anspricht). °° Das kooperative CRM (in der Literatur oft kollaboratives oder auch kommunikatives CRM genannt) umfasst alle Funktionalitäten zur Steuerung und Abstimmung der Vertriebskanäle und damit zur Harmonisierung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern. Im Einklang mit dieser vertriebspolitischen Note finden zunehmend die Begriffe Relationware oder Partner Relationship Marketing (PRM) Verwendung. Das kooperative CRM hat folglich eine strategische, eine partnerschaftliche und eine technische Dimension. Im letzten Punkt weichen wir von anderen Autoren ab. Wenn z.B. Beschnidt und Spies anmerken, dass das kollaborative CRM den persönlichen Kontakt per Internet, Brief, eMail, Fax, Telefon und Call-Center, SMS, WAP oder UMTS beinhalte (vgl. Beschnidt/Spies, CW 11/2002, S. 74), dann kommt die Frage auf, analytisches CRM Potenzialschätzungen Datamining Marktanalysen Kundenzufriedenheitsanalysen Kundenprofile Marktsegmentierung operatives CRM eCommerce Social Media Marketing Außendienststeuerung Call-/Solution- Center Kampagnensteuerung Distributionslogistik Beschwerdewesen kooperatives CRM Händler-Steuerung Führung der Handelsvertreter Führung Franchise-PartnermCommerce Führung der Niederlassungen Marketing Meinungsführer Referenzmarketing DIE DREI CRM-KOMPETENZBEREICHE Vertriebsplanung Vertriebscontrolling Kundenwertrechnungen Innendienst Social Media Monitoring Pflege der CommunitiesGIS -Gebietsanalyse und -planung Angebotswesen Folgebedarfs- Management Opportunity- Management Abb. 135: Die drei Kompetenzbereiche von CRM 257 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 257 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) auf welche Weise im operativen CRM kommuniziert wird. U.E. gehört die Aufgabe, Briefe, Telefonate, eMails, SMS, Faxe in digitalisierter Form zu verarbeiten und zu integrieren, sowohl zu der operativen Arbeit von Frontoffice und Backoffice wie auch zu der Zusammenarbeit mit den Partnern in den Kanälen. Es gibt durchaus Gründe für ein technisch orientiertes kollaboratives CRM. Software- und Beratungshäuser besetzen dieses Feld mit speziellen Dienstleistungen und Netzwerk beratung. Beispiel: Oracle bietet eine Collaboration Suite an. Diese ist eine datenbankbasierte Plattform, die Funktionen wie eMail, Echtzeitkonferenzen, Voice-Mail und Workflow-Komponenten enthält. Das von uns präferierte kooperative CRM beinhaltet jedoch vornehmlich eine Partnerschaftsdimension, die in der CRM-Diskussion vernachlässigt wird. CRM prononciert nur immer einen Kunden (Customer RM). 70 Prozent unserer Warenströme laufen jedoch indirekt über Handel und Handwerk. So müssen wir uns bezüglich der Zusammenarbeit mit Fachhandel oder Fachhandwerk fragen, wer nun eigentlich der Kunde ist: Ist der Handel als Vertriebspartner der Kunde oder ist es der Endabnehmer (siehe Kapitel 9)? Beim kooperativen CRM geht es also darum, unter Einbezug von Vertriebspartnern die „verschiedenen Kundeninteraktionskanäle in einem zentralen Prozessmanagement“ zu bündeln. „Die Integration und Vernetzung der verschiedenen Kommunikations- und Interaktionswege ist der Schlüssel zur durchgängigen Betreuung der Kunden.“ (Bruck, acquisa 3/2002, S. 32 und 33). Dadurch kann das eigentliche Ziel des kooperativen CRM erreicht werden: Zusammen mit Vertriebspartnern Endkunden zu gewinnen und zu sichern. e.) Grundbausteine (Funktionalitäten) einer CRM/CAS-Vertriebssteuerung Die CRM-Leistungsbausteine (Funktionalitäten) in den drei Bereichen der Abb. 135 lassen sich im Zusammenhang darstellen. Funktionalitäten setzen die in Abschnitt 6.4.2 erläuterten Vertriebsaufgaben IT-technich um. Die Güte einer Vertriebssteuerung wird durch Anzahl und Qualität der Funktionalitäten des CRM/CAS-Systems bestimmt. Nur Instrumente bzw. Methoden, die im Rahmen eines CRM-Systems als Funktionalitäten zur Verfügung stehen, können qualitätsgesichert werden. Zahlreiche Marktübersichten zeigen, was Vertriebssteuerungssysteme leisten können und sollen (vgl. z.B. Link/Hildebrand 1993, S. 95–141; Schimmel-Schloo 1994; Krumb 1999, S. 14; Enders/Fastabend, CAS-Report 1998/99, S. 15; Schwetz, CAS-Report 1998/99, S. 8; Schwetz 2000; Wilde/Hippner 2000 und 2003; Hippner/Wilde 2004). Abb. 136 stellt eine logische Struktur vor. Im Zentrum stehen Auftragsbearbeitung (Warenwirtschaft) und Fakturierung sowie die Firmenadressen mit Ansprechpartnern und Kundenhistorie. Diese Funktionalitäten sind die Herzklappen des Vertriebs. Sinnvoll sind die Angliederungen eines Beschwerdemanagements und einer Angebotsverfolgung mit Opportunity-Management (s. Abschnitt 8.3) sowie die Erfassung von Folgebedarf (Ersatzbedarf) (s. Abschnitt 7.4.9). Letztere Tätigkeitsbereiche bilden die Brücke zur Aktionssteuerung, wobei eine Kundenqualifizierung als Filter zwischengeschaltet ist. Die Besuchstätigkeit des Außendienstes ist mit den vertriebsunterstützenden Direktmarketing-Maßnahmen zu koordinieren. Im Sinne von CRM sind auch der Kundendienst und die kundenbetreuenden Vertriebspartner an das Aktionsmodul anzuschließen. Gleiches gilt für den Internet-Vertrieb. In diesem Bereich ist eCommerce heute stärker in Richtung Backoffice gelagert. Das Auswerten von und Reagieren auf Social Media Informationen ist Aufgabe von Marketing und Vertrieb. Die Kontaktberichte (Besuchsberichtswesen) von Außen-, Innendienst und Service werden zur Informations- und Ideenquelle für das Planungs- und Analysemodul. Marktforschung, Wettbewerbsanalysen, die lang- und kurzfristige Vertriebsplanung und ein auf dem CRM-System unmittelbar aufbauendes Vertriebscontrolling sind hier angesiedelt. Diese Analysebereiche werden auch als analytisches CRM, Sales Intelligence oder Business Intelligence (BI) bezeichnet. Die Analyse des Kundenverhaltens (Kundenprofile) ist durch den Begriff Datamining belegt. Letztlich unterstützt CRM/CAS die Kundenbetreuer durch eine Reihe praktischer Werkzeuge, z.B. durch Workflow-Generatoren, 258 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 258 6 Die Vertriebskonzeptionen Geo-System, Tourenplanung, Routenplanung Grundbausteine eines CRM / CAS-Systems 4 3 2a 1 2b 2c Angebotswesen Auftragsbearb. Fakturierung Beschwerde- Management Kontaktberichtswesen Workflows, CRM-Prozesse Opportunity- Management, Folgebedarfs- Management Direktmarketing Kampagnen Call-Center persönlicher Verkauf Projekt-/Objekt- Management Marktanalysen, Wettbewerbsbeobachtung Strategische und operative Vertriebsplanung Kundenqualifizierung, -wertrechnung Budgetierung, Vertriebscontrolling Zeitplanung, Spesenabrechnung Stammdaten, Kundenhistorie – Database – koop. CRM: Kundendienst und Händleranbindung Web-Anbindung: Social Media eCommerce Abb. 136: Die Grundbausteine (Funktionalitätenbereiche) eines CRM / CAS-Systems © Prof. Dr. Winkelmann – Vertriebssteuerung Hochschule Landshut 259 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 259 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) GIS-Gebietsanalyse und Produktkonfiguratoren sowie durch nützliche Arbeitshilfen wie Kalenderfunktionen, Touren- und Routenplanung, Reisekostenabrechnung. Auch ein Projekt- oder Objektmanagement kann in diesem nachgelagerten Informations- und Steuerungsbereich (Vertriebs- Backup) eingerichtet sein. Viele CRM-Programme greifen bei der Zeitplanung standardmäßig auf MS-Outlook zu. Ein CRM/CAS-System der Luxusklasse sollte natürlich alle in Abb. 136 aufgeführten Vertriebsaufgaben beherrschen. Die verschiedenen Bausteine fügt die CAS Software AG zu einer CRM-Erfolgsleiter zusammen: (1) CRM wird Unternehmensstrategie. (2) Eine unternehmensweite Adressdatenbank wird geschaffen (integrierte Kundendaten). (3) Daraus geht die 360-Grad-Kundenakte hervor. (4) Auf diese setzt ein integriertes Kampagnenmanagement auf. (5) Unter Einbezug der Analytik wird eine Vertriebssteuerung nach dem Kundenwert möglich. (6) Am Schluss der CRM-Erfolgsleiter steht ein „intelligentes“, sich selbst optimierendes Kundenmanagement. So erhalten wir eine Roadmap für eine schrittweise CRM-Einführung. f.) Differenzierung in Privatkunden- und Firmenkunden-CRM Es ist ein Fehler, BtoC- und BtoB-Märkte bei den Vorüberlegungen zu CRM in einen Topf zu werfen. Abb. 137 arbeitet Unterschiede zwischen endkunden- und firmenkundenorientiertem CRM heraus. Die Unterschiede sind in Markt- und Machtkulturen begründet. Auch Simon weist darauf hin, dass es bei einer derartigen Nuancierung weniger um die Kunden geht, als vielmehr um Produkte (vgl. Simon, MM 9/2001, S. 100). So ist die Fa. Würth Weltmarktführer beim Verkauf von technischen Verbindungselementen an gewerbliche Verarbeiter. Somit in BtoB operierend, herrschen doch ähnliche Marktbedingungen wie in den BtoC-Massenmärkten. Dagegen gibt es auf der Softwareseite deutlich Unterschiede bei den Anforderungen. Während z.B. im BtoB-CRM die Funktionalitäten Unterschiede von CRM im Privat- und Firmenkundengeschäft Abb. 137: Unterschiede von CRM im Privat- und Firmenkundengeschäft (ähnliche Punkte sind zu finden bei Reith, acquisa 3/2001, S. 32–34) 260 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 260 6 Die Vertriebskonzeptionen Opportunity-Management, Contracting, Folgebedarfsmanagement und kaufmännisches Projektund Kostenmanagement im Vordergrund stehen, plagen sich die BtoC-ler mit Marketingautomatisierung, Datamining und vor allem mit Kampagnenmanagement herum. Aus diesem Grund stellen die CRM-Anbieter immer stärker ihre Kompetenzen in verschiedenen Branchen heraus und offerieren Best-Practice Prozesslösungen. Auch das Thema Kunden- und Datenschutz ist in Consumer- und Business-Märkten unterschiedlich zu betrachten (s. Abschnitt 7.3.3). g.) Differenzierung in Mittelstands- und Großbetriebs-CRM TNS Emnid befragte im Auftrag von Celerant Consulting 40 Großunternehmen mit mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz und 60 Unternehmen mit mehr als 100 Mio. Euro Umsatz nach deren wichtigsten Themen in Marketing und Vertrieb. Benchmarking (50 % der Nennungen) und CRM (39 % der Nennungen) führen die Bedeutungsskala an, vor Lean Management und Business Process Management; beides Themen mit ebenfalls hoher vertrieblicher Relevanz (vgl. Hinweis in ASW 4/2004, S. 39–40). Auch die Beratungspraxis der Jahre ab 2004 zeigt: In Großunternehmen setzt sich die CRM-Idee immer mehr durch. Rückstände bei Vertriebssteuerung und CRM werden dagegen immer wieder in der mittelständischen Wirtschaft beklagt. Zunächst ist der Mittelstand größenmäßig abzugrenzen. Die Mittelstandsdefinition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) ging von Kleinunternehmen (bis 9 Beschäftigte, unter 1 Mio. Euro Jahresumsatz), mittleren Unternehmen (10–499/1–50 Mio.) und von Großunternehmen aus. Nach einer ab 1.1.2005 gültigen EU-Leitlinie spricht man von Kleinstbetrieben von bis zu 9 Beschäftigten und bis 2 Mio. Euro Jahresumsatz, von Kleinbetrieben bei 10 bis 49 Beschäftigten, bis 10 Mio. Euro Umsatz und einer Bilanzsumme von weniger als 10 Mio. Euro. Mittlere Unternehmen weisen eine Mitarbeiterzahl zwischen 50 und 249, bis 50 Mio. Euro Jahresumsatz und eine Bilanzsumme von weniger als 43 Mio. Euro aus. Die Spannweite der größeren Mittelstandsunternehmen reicht dann von 250 bis 499 Mitarbeitern und bis zu 100 Mio. Euro Jahresumsatz. Darüber liegen die Großbetriebe. Letztlich bietet noch die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KFW) eine sehr globale Mittelstandsdefinition (alle Unternehmen bis 500 Mio. Jahresumsatz = 99,98 Prozent aller deutschen Unternehmen). Für CRM können das nur Hilfsgrößen zur Abgrenzung sein. Microsoft grenzt Betriebsgrößen nach CRM-Arbeitsplätzen ab und unterscheidet (1) den kleinen Mittelstand (1 bis 24 Arbeitsplätze), (2) den klassischen Mittelstand (25 bis 500 Arbeitsplätze) und die (3) Großunternehmen mit mehr als 500 Arbeitsplätzen (vgl. Interview mit J. Baier, Microsoft, IT-Director 11/2003, S. 25–30). Egal, wie man die Grenzwerte zieht: In das Visier der CRM-Anbieter und Berater geraten immer mehr der mittlere und auch der kleine Mittelstand. Hinsichtlich der Aufgaben eines modernen Vertriebsmanagements unter schwierigen Marktverhältnissen und insbesondere der Erfolgsfaktoren des CRM-Hauses sehen wir kaum Unterschiede zwischen großen und mittleren Unternehmen. Große wie kleine benötigen i.d.R. die gleichen CRM-Funktionalitäten. Wohl aber steht die Vertriebsführung mittelständischer Unternehmen vor speziellen Bedingungen und Herausforderungen: • KMU sind i.d.R. inhabergeführt, mit starker Firmentradition und Reserviertheit gegenüber grö- ßeren Strukturveränderungen, • sind oft „techniklastig“, • verfügen über geringere Personalreserven, die Arbeit lastet auf den Schultern weniger Leistungsträger, • haben nur beschränkten Zugang zum Kapitalmarkt, Investitionszurückhaltung wegen Unsicherheiten betreffend Basel II, 261 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 261 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) • Mitarbeiter haben oft wenig Erfahrung in der Anwendung moderner Managementmethoden, insbes. im Projektmanagement, • werden oft von großen OEM an der „kurzen Leine“ geführt (so dass man praktisch Element des Kunden-CRM wird). Demgegenüber gibt es auch Vorteile für das mittelständische Vertriebsmanagement: • hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, • treuer Mitarbeiter- und Kundenstamm, • Konzentration der Kräfte auf Marktnischen, • flache Hierarchien, deshalb Chancen auf schnelle und unbürokratische Entscheidungen, • weniger Schnittstellen in der IT-Architektur, • Fördermittel für CRM-Beratung. Abb. 138 zeigt Besonderheiten und Vorteile von CRM für Großunternehmen und für den Mittelstand auf. Wir möchten hier nur von unterschiedlichen Nuancierungen zwischen großen und kleineren Unternehmen sprechen. Die Grundherausforderungen und Aufgabenstellungen sind gleich. Ein Kunde nimmt keine Rücksicht auf die Betriebsgröße des Anbieters. „ “ „ “ CRM für große und für mittelständische Unternehmen Abb. 138: CRM für große und für mittelständische Unternehmen – betriebsgrößenrelevante Unterschiede © Prof. Dr. Peter Winkelmann – Vertriebssteuerung FH Landshut 262 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 262 6 Die Vertriebskonzeptionen Zusammenfassend wird mittelständischen Unternehmen geraten, ihr Hauptaugenmerk auf folgende CRM-Elemente zu legen: (1) Auch wenn Mittelstandsunternehmen nicht so tief in Geschäftsbereiche gestaffelt sind, so ist es gemäß CRM-Denkhaltung wichtig, die kundenbezogenen Vorgänge von Außendienst,  Innendienst und technischem Kundendienst aufeinander abzustimmen. Auf keinen Fall sollten veränderungsunfreudige Mittelstandsunternehmen dabei ihre bestehenden Abläufe ( Prozesse) unverändert auf eine Software übertragen und dadurch einbetonieren. Missmanagement plus Software = noch mehr Missmanagement. Eine integrierte Kundendatenbank sollte die notwendige Transparenz für eine schnelle und kostengünstige Kundenbetreuung sichern. (2) Mittelständische Betriebe sollten ihr Marketing verstärken. Diese Funktion können auch externe Dienstleister übernehmen. Von dieser Seite sollten im Sinne von CRM mehr Impulse in Richtung Kundenklassifizierung und Direktmarketing-Kampagnen kommen. Die Aktionen sind mit dem Verkauf abzustimmen. Sie haben die Verkaufsarbeit zu unterstützen. (3) Gleichzeitig fordert CRM, auch die Kontakt- und Verkaufskanäle zu harmonisieren. Hierbei besteht für viele Mittelständler eine besondere Vertriebswegeproblematik. Einerseits fungieren viele Mittelständler als abhängige Zulieferer für Großunternehmen, was ihnen (theoretisch) wenig Raum für eigene CRM-Konzeptionen lässt. Hier sollte geprüft werden, in welchem Maße es sinnvoll ist, wenn sich der mittelständische Zulieferer in die CRM-Konzeption seines Großkunden einbringt (Idee der Kundenportale). Andererseits verfügen viele Mittelständler nicht über (starke) eigene Außendienste, sondern operieren mit Handelsvertretern. Dann stellt sich die „politische“ Frage, in welchem Maße die Vertriebspartner bereit sind, an der CRM-Konzeption des mittelständischen Lieferanten mitzuwirken. In jedem Fall muss verhindert werden, dass ein Mittelstandsunternehmen innerhalb einer Wertschöpfungskette zwischen großen Zulieferern und großen Abnehmern ohnmächtig verharrt. (4) Mittelständler sollten die Wissensschöpfungskompetenz von CRM nutzen, um mehr über ihre Kunden und deren Verhalten zu erfahren und um so durch ein tiefergehendes Marktwissen Interessenten und Kunden gezielter (individualisierter) anzugehen. Das gilt insbesondere für die im Dienstleistungsgeschäft und für die in BtoC-Märkten operierenden Mittelstandsunternehmen. (5) Technisch orientierte kleine und mittlere Unternehmen sollten unbedingt ihre Kundenleitlinien und Unternehmensbotschaften durchforsten. Wie lautet der Tenor des Verkaufs: „Wir bieten technische Höchstleistungen“ oder „Sie erreichen mit unserem Produkt …“? Vom Produktverkauf zum Nutzenverkauf, so sollte auch für Mittelständler die CRM-geprägte Verkaufsphilosophie lauten. (6) CRM-Systeme steigern die Controllingkompetenz durch ihre Analysemöglichkeiten auf Knopfdruck. Vorteile ergeben sich in zwei Richtungen: Zum einen können im Sinne des Closed-Loops die aktuellen Marktkenntnisse sofort wieder in Kundenaktionen umgegossen werden (von der Information zur schnellen Aktion). Zum anderen gleiten die Mitarbeiter automatisch in einen permanenten Lernprozess über. Born to be trained – auch hierin steckt eine große Chance durch CRM für den Mittelstand. Leider gibt es nicht viele Fachbücher, die sich intensiv mit CRM im Mittelstand beschäftigen. Auf eine umfassende Schrift aus der Haufe Fachpraxis (vgl. Hubschneider/Sibold 2007) und das zugehörige Portal CRM-Erfolg (www.crm-erfolg.de) wird hier verwiesen. 263 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 263 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) h.) Marktsituation und Anbieterüberblick für CRM/CAS-Systeme „In wettbewerbsintensiven Branchen werden Unternehmen nicht auf Customer Relationship Management verzichten können, um am Markt weiterhin bestehen zu können.“ (META Group zit. in o.V., M@rketplus 1/2000, S. 22). Schlagen sich die beschriebenen Vorteile des integrierten Kundenmanagements in der Marktdurchdringung der CRM-Systeme nieder? Anfang der 90er Jahre sagten Link und Hildebrand innerhalb von zehn Jahren eine Marktdurchdringung durch die computergestützte Vertriebssteuerung von 80 Prozent voraus (vgl. Link/Hildebrand, ASW 12/1994, S. 78). Bis zum Jahr 2000 ist die Entwicklung dann doch nicht so rasch in Gang gekommen, wie die Autoren vorausgesagt hatten. Technische Unzulänglichkeiten (u.a. kein 32Bit-Betriebssystem, zu kleine RAM-Speicher, Mängel in Peripheriebereichen), Akzeptanzprobleme und Prioritäten für Reengineering und Lean Selling waren die Hauptgründe (vgl. Winkelmann, ASW 3/1998, S. 70–73). Die Lage hat sich seit dem Jahr 2000 enorm geändert. Große Marktforschungsinstitute wie GARTNER oder META Group bezeichnen CRM als den „dynamischsten Markt der IT-Branche“ (o.V., M@rketplus 1/2000, S. 23). Wie groß ist der CRM-Markt? Der richtige Weg zu einem Potenzialwert würde über eine Befragung der Anwender über ihre CRM-Investitionen führen. Doch ist der CRM-Begriff in der Praxis nicht gefestigt. Und es gibt keinen Konsens, welche Kosten zu einer CRM-Einführung zu zählen sind und welche nicht. Deshalb werden die CRM-Anbieter nach deren Verkäufen analysiert. Analysten Abb. 139: Der CRM-Lizenzmarkt in Europa und Deutschland 2009–2013 (Quelle IDC – mit frdl. Unterstützung durch Frank Naujoks) 264 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 264 6 Die Vertriebskonzeptionen addieren deren gemeldete Lizenzumsätze mit CRM-Software. Abb. 139 liefert eine derartige Prognose von IDC für den europäischen und den deutschen CRM-Markt bis zum Jahr 2013. Nach einer Halbierung der Wachstumsrate in 2009 wächst der CRM-Markt wieder durchschnittlich um jährlich ca. 6 Prozent. Für die weltweiten CRM-Lizenzumsätze hat GARTNER einen Wert von 10 Mrd. Euro für 2012 geschätzt. Zu den Lizenzumsätzen sind in gleicher Größenordnung die Aufwendungen für Hardware, Datenbanken und Customizing zu addieren. Zudem wären die Kosten für Unternehmensberatungen und Integratoren zu berücksichtigen. Gerade die Integrationskosten werden bei CRM-Einführungen regelmäßig unterschätzt. Schlussendlich müssten wir auch die Ausgaben für CRM-Ausbildung und Mitarbeiterschulung zu dem sog. CRM-Markt zählen. Da viele Softwareanbieter nicht publizitätspflichtig und in der Datenherausgabe stark zurückhaltend sind, sind Marktanteilsberechnungen wie die der Abb. 140 zweifelhaft. Für uns sind z.B. Intershop oder SPSS keine ausgewiesenen Anbieter von CRM-Lösungen. Sofort stellt sich die Frage nach der CRM-Marktdurchdringung. Leider gibt es über die „wahre“ Marktdurchdringung von CRM keine sicheren Marktdaten – weil die Grenze zwischen CAS und CRM fließend ist, und weil nahezu jede Unternehmung den CRM-Begriff etwas anders versteht. Empirische Studien liefern dennoch hilfreiche Signalmarken. Eine frühe CAS-Erhebung der Frankfurter Dataforce GmbH bei über 1.400 Firmen zum Stand der Vertriebsautomatisierung (nicht CRM) führte zu folgendem Ergebnis: 41,4 % der befragten Unternehmen gaben an, bereits ein CAS-System einzusetzen. 8,6 % planen eine Einführung (vgl. o.V., salesprofi 8/1999, S. 32). Eine eigene Untersuchung aus dem Jahr 1997 in der CAS-Ära vor CRM stützt diese Schätzungen nicht. Von 68 befragten BtoB-Firmen steuerten damals lediglich 8 % ihren Vertrieb systemgestützt (vgl. Winkelmann 1997 und 1998). Was CRM betrifft, so waren Schlagzeilen über einen hohen Durchdringungsgrad nie angebracht. Die Bemerkung von Schimmel-Schloo vor einigen Jahren, dass für die Mehrheit der deutschen Unterneh- Die Top-10 CRM-Anbieter in Deutschland im Jahr 2009 45,3 8,4 4,1 3,8 3,5 2,2 2,0 1,5 1,1 0,8 Marktanteile in Prozent 1. SAP 2. Oracle 3. SAS Institute 4. Salesforce.com 5. Microsoft 6. Update 7. Intershop 8. Amdocs 9. Chordiant 10. SPSS Abb. 140: Die führenden 10 CRM-Anbieter in Deutschland im Jahr 2009 (Quelle: GARTNER 6/2010 – CW Spezial 9/2010, S. 9) 265 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 265 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) men CRM wohl nur ein „Lippenbekenntnis“ sei, mag heute noch zutreffend sein (Schimmel-Schloo, acquisa-Messespecial 1999, S. 20). In einer telefonischen Befragung von 738 Unternehmen kam die META Group Deutschland 1999 zu dem Befund, dass erst 18 % aller Unternehmen ein CRM-Projekt durchgeführt und 16 % eines in der Evaluation haben. 66 %, d.h. der weitaus überwiegende Teil der befragten Firmen, hatte kein Projekt in der Planung (vgl. zur Studie der META Group „Agenda 2000: Customer Relationship Management in Deutschland“; o.V., M@rketplus 1/2000, S. 22–23; Schimmel-Schloo, acquisa-Messespecial 1999, S. 20). Im Jahr 2000 befragte das Brüsseler Marktforschungsinstitut ITC europaweit 2000 Unternehmen (295 in Deutschland) nach dem Stand der Vertriebssteuerung. 27 % gaben an, ein CRM-System im Einsatz zu haben, von denen interessanterweise wiederum 27 % ihr System selbst entwickelt hatten (vgl. Hinweis in is-Report 5/2004, S. 6). Nach einer Untersuchung der NetWorks Technologie- Marketing GmbH im Jahre 2002 arbeiteten nur 123 von 718 befragten Firmen (17 %) mit einem über CAS hinausgehenden CRM-System (vgl. Köster, CRMprofi 2+3/2002, S. 6). 2003 wies Microsoft darauf hin, dass in keiner Marktstudie mehr als 20 % der Mittelständler CRM im Einsatz hätten (vgl. Longerich, IT-Director 11/2003, S. 29). Insbesondere dem Mittelstand wird Zurückhaltung bei den Investitionen in moderne Kundenmanagementsysteme vorgeworfen. Schwetz zeichnete in einer Mittelstandsbefragung im Jahr 2003 bei 573 Firmen ein positiveres Bild (vgl. Schwetz, salesbusiness 9/2003, S. 25). Von den KMU hatten bereits 37 % CRM im Einsatz. Dann verschlechterte sich das Bild wieder. In dem CRM-Marktspiegel 2006 veröffentlichte Schwetz Consulting nur eine Durchdringung von 13 %. IBM Business Consulting Services hat Anfang 2004 373 Unternehmen befragt, von denen rund 25 % ein unternehmensweites CRM betrieben (vgl. Schuler, IT-Director 5/2004, S. 48). Speziell für die Dienstleistungsbranchen beziffern Mummert Consulting und das F.A.Z.-Institut den Anteil der CRM- Anwender mit 30 % (vgl. die Studie Managementkompass Vertriebssteuerung, Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut 2004). 2004 erschien erstmalig eine betriebsgrößen- und -branchendifferenzierende Untersuchung. Die Studie Customer Relationship Management der META Group bestätigt die Spannweite der bisher genannten CRM-Marktanteile im Einklang mit den Werten der Abb. 141. Marktanteile von CRM Abb. 141: Marktanteile von CRM nach META Group (www.metagroup.de) (Quelle: Customer Relationship Management 2004 +; www.metagroup.de) 266 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 266 6 Die Vertriebskonzeptionen Das Portal www.entscheiderkompass.de befragte im Juni 2007 online ca. 1.000 mittelständische Unternehmen. Immerhin 80 % der Befragten sprachen CRM eine hohe Bedeutung zu. Jedoch setzten nur 20 % der Unternehmen eine CRM-Lösung ein (vgl. auch Gohr, Direkt Marketing 10/2007, S. 64). Zudem meldeten 53 % der Mittelbetriebe keine Ambitionen in Sachen CRM. 2010 gab es endlich eine Erfolgsmeldung. In der Studie Systematisches Kundenmanagement im Mittelstand – Herausforderungen und Potenziale 2010 kam die Kundenmanagement-Beratung BUW Consulting, Osnabrück, zu dem Ergebnis, dass von 78 mittelständischen Unternehmen der Dienstleistungsbranche mit einem Jahresumsatz zwischen 50 und 500 Mio. Euro zwei Drittel ein CRM-System einsetzen (vgl. Krah, CRM Report 2010, S. 10) – leider oft ohne den gewünschten Erfolg. Schwetz weist im gleichen Report auf eine Untersuchung von RAAD Research bei 1.500 Unternehmen hin, in der die CRM-Durchdringung von zwei Drittel bestätigt wurde (vgl. Hinweis in CRM Report 2010, S. 6). Dagegen steht die Studie Managementkompass Vertriebsmanagement von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z. Institut. Dort findet sich wieder die CRM-Durchdringung von 25 % im Mittelstand (vgl. Hinweis in CW, 17–18/2010, S. 43). 2011 begab sich im Rahmen der CeBIT auch das Statistische Bundesamt (Destatis) auf das Terrain der CRM-Marktforschung (vgl. zu den folgenden Daten: www.destatis.de/publikationen mit Suchwort IKT). Der Befund: Nahezu jedes zweite Unternehmen (45 %) in Deutschland mit zehn und mehr Beschäftigten arbeitete 2010 mit einer speziellen Software zur Verwaltung von Kundendaten (u.E. kein CRM). Insbesondere im Bereich der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen strukturieren und pflegen Unternehmen ihre Kundenbeziehungen mit Hilfe einer CRM-Software. 78 % der Unternehmen mit zehn und mehr Beschäftigten verfügen über ein System, um Kundendaten zu erfassen, zu speichern und anderen Unternehmensbereichen zur Verfügung zu stellen. In Deutschland nutzte darüber hinaus mehr als jedes vierte Unternehmen (26 %) mit zehn und mehr Beschäftigten die CRM-Software, um Kundendaten für Marketingzwecke zu nutzen (Marketingintegration). Europaweit halten deutsche Unternehmen damit eine Spitzenposition beim Einsatz von Customer- Relationship-Management (CRM) – Systemen. Der europäische Durchschnitt liegt bei lediglich 27 %. Dies teilte das Statistische Bundesamt (Destatis) im Jahr 2011 auf der Computerfachmesse CeBIT mit. Die Marktstudien zeigen: Es ist ein weiter Weg zu CRM. CRM steht am Ende eines evolutionären Weges der Vertriebssteuerung. Abb. 142 macht deutlich, wie weit die Praxis auf dem 11-stufigen Weg bislang gekommen ist. Zählt man die CAS-Gruppe (nicht voll integrierte Vertriebssteuerung) mit dem Anteil der CRM- und Business Solution Anwender (voll integrierte Vertriebssteuerung) zusammen, dann praktizieren immerhin 50 % der Unternehmen eine systematische Vertriebssteuerung. Dieser Befund steht im Einklang mit der Erhebung des Statistischen Bundesamtes. Aber ein wirklich integriertes Kundenmanagement betreiben nur 13 % der befragten, zumeist mittelständischen Unternehmen. So möchten wir resümieren: Der Großteil der deutschen Unternehmen steht immer noch auf CAS- Niveau. Die Unternehmen praktizieren noch kein wirklich ressortübergreifendes Kundenmanagement. Der Grund hierfür mag sein, dass das Kundenmanagement im Mittelstand zu mehr als 90 Prozent im Vertriebsinnendienst und bei der Vertriebsleitung angesiedelt ist und dass Serviceund Call-Center-Funktionen nur in wenigen Fällen angeschlossen sind. Wir meinen: • Der Anteil der mittelgroßen Firmen, die heute ein wirklich integriertes CRM praktizieren, liegt bei 15 bis 25 Prozent. • Bei Großunternehmen gehen wir heute von einem Anteil von 80 bis 90 Prozent aus (Stand 2011). Diese Zahlen liegen allerdings erheblich niedriger, wenn wir unser Urteil über den Marktanteil von CRM an einer kritischen Frage festmachen: Lieber CRM-Anwender, haben Sie den technischen Kun- 267 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 267 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) dendienst und das Marketing integriert? Die meisten Unternehmen werden diese Frage verneinen. Das liegt auch an den CRM-Anbietern. Schwetz merkt an, dass von den rund 150 in Deutschland verfügbaren CRM-Systemen nur etwa 20 Prozent über ausgereifte Servicefunktionalitäten verfügen (vgl. Schwetz, CRM Report 2010, S. 7). Bei allen Marktstudien ist erschwerend zu berücksichtigen, dass die Grundgesamtheit der Unternehmen, die für eine computergestützte Vertriebssteuerung bzw. für CRM in Frage kommen, nicht bekannt ist. Für Deutschland wurde vor mehr als einem Jahrzehnt ein Marktpotenzial von 400.000 bis 450.000 ausrüstbaren Vertriebsorganisationen angenommen (vgl. Schwetz, salesprofi 10/1998, S. 46). Die SAP rückt 600.000 große und 1,2 Mio. kleine Mittelständler in den Fokus (vgl. Hinweis in ASW 7/2007, S. 17). Diese Potenziale sind zu hoch geschätzt. Bei nur 11.978 Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten (Statistisches Jahrbuch, Daten 2010) würde diese Zahl ein tiefes Eindringen der Vertriebssteuerung in den Bereich der Kleinbetriebe bedingen. Nach unserer Schätzung in der Abb. 143 halten wir eine Zahl zwischen 250.000 und 350.000 Vertriebsabteilungen (Vertriebsorganisationen), die für eine Ausrüstung mit einer professionellen Vertriebssteuerung in Betracht kommen, für akzeptabel. Abgesichert wird unsere Schätzung durch den CRM-Anbieter Sage, der ein Potenzial von 300.000 Kunden anvisiert (vgl. Hinweis v. Henrich in ONEtoONE v. 28.5.2005, S. 20). Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) identifizierte 707.000 mittelständische Betriebe und bezeichnete 249.000 von ihnen (35,2 %) als marketingrelevant. Der Grund für diese Eingrenzung: Dieser Anteil der KMU erstellt Marketing- und Planungskonzepte. Auch durch diese Schätzung gerät eine Zahl von 250.000 in den Bereich des Denkbaren (vgl. Hinweis in ASW 5/2004, S. 22; www.impulse.de/mind). AAW + Zusatzfunktionen 6,0% Adressprogramm 22,0% Database-Marketing 15,0% CAS-customized 5,0% Zettel / auf Zuruf 0% Formulare 3,0% CRM 13,0% nur Auftragsabwicklung 4,0% CAS-Standard 10,0% ERP 10,0% Zettel / auf Zuruf Formulare nur Auftragsabwicklung AAW + Zusatzfunktionen Adressen-Software Database-Marketing CAS-Standard CAS-customized CAS mit FiBuintegriert CRM ERP (n = 100 Unternehmen)Auf welchem Niveau steuern Sie den Vertrieb? 12,0% CAS mit FiBuintegriert Abb. 142: Stand der Vertriebssteuerung in deutschen Unternehmen (n = 100) – Auswertung von Kundenbefragungen bis 2010 © Prof. Dr. Peter Winkelmann 268 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 268 6 Die Vertriebskonzeptionen Angesichts der unbekannten Grundgesamtheit und der abweichenden Ergebnisse der CRM-Studien ist anzumerken (vgl. Winkelmann, salesprofi 5/2000, S. 36–37): • Vielen Unternehmen sind die Vorteile einer CRM-Vertriebssteuerung für ihr Unternehmen noch immer nicht klar. Auch Begriffsverwirrungen und „verbrannte CRM-Erde“ in der Praxis spielen hier hinein. Viele vertriebssteuernde Unternehmen bleiben daher lieber beim älteren Begriff Vertriebsinformationssystem. • Auf der anderen Seite tun wohl auch die CRM-Anbieter noch immer nicht genug, um den Nutzen ihrer Systeme überzeugend an potenzielle Anwender zu kommunizieren. CRM wird unverändert zu stark mit Software in Verbindung gebracht und in die Zuständigkeit der IT-Abteilung gelegt. • Die Unternehmen haben Schwierigkeiten, sich in dem verwirrenden Angebot der CRM-Anbieter zurechtzufinden und die für ihre Anforderungen geeigneten Systemanbieter für eine Angebotseinholung auszuwählen. Diesbezüglich gibt es erst mehr Markttransparenz durch die virtuelle Messe acquisa-crm-expo.de und die etablierte Messe CRM-expo. • Die Unternehmen sind in Wartehaltung, weil sie sich mit der Einführung eines umfassenden ERP-Systems beschäftigen oder gerade eine ERP-Umstellung überstanden haben. Fast alle ERP- Anbieter versprechen, dass man mit ihrer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware auch den Vertrieb im Sinne von CRM steuern könne. • Viele Unternehmen haben bereits eine mehr oder weniger fortschrittliche computergestützte Vertriebssteuerung. Der Weg zu CRM ist dann für sie ein evolutionärer Prozess und keine Frage eines revolutionierenden CRM-Großprojektes. • Für viele Unternehmen ist die Vertriebssoftware individuell erstellt worden, und sie wissen jetzt nicht, ob sie einen CRM-Standard erreicht haben oder nicht. Zweifellos aber drängen gewichtige Trends die Unternehmen in Richtung einer computergestützten, alle Kundenabteilungen integrierenden Vertriebssteuerung. Die wachsende Bedeutung des Internets, enorme Leistungsverbesserungen bei Hardware und Software, problemlose Schnittstellen zur ERP und die zunehmende Bedeutung der Prozessorientierung im Vertrieb sind hier vor allem zu nennen. So ist zu erwarten, dass der Aufschwung einer Vertriebsoptimierung im Sinne von CRM noch bis Ende des laufenden Jahrzehnts anhalten wird, so wie dies auch die META Group voraussagt. Geschätzte Zahl der CRM-relevanten deutschen Vertriebsorganisationen (2011) geschätzte Anzahl Beschäftigte Vertriebsorganisationen Konzerne größere Unternehmen großer Mittelstand mittelgroße Betriebe kleiner Mittelstand Kleinbetriebe Einzelfirmen über 500 über 250 über 250 50 bis 249 10 bis 49 1 bis 9 1 Summe 10 x 100 = 1.000 3 x 400 = 1.200 2 x 11.500 = 23.000 54.000 50% = 122.500 10% = 140.000 0 341.700 100 400 11.500 54.000 245.000 1.400.00 1.900.00 Abb. 143: Geschätzte Zahl der CRM-relevanten deutschen Vertriebsorganisationen (Quelle: ausgehend von den Daten des Unternehmensregisters des stat. Bundesamtes 2010) 269 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 269 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) i.) Hauptvorteile von CRM/CAS Die Hilti AG stellte schon vor Jahren als Vorteile einer CAS-Einführung heraus: – 7 % Verkaufssteigerung nach 9 Monaten, – neue Verkäufer sehr viel schneller eingeführt, – sichere Verkaufsprozesse, – Motivationsschub für die Kundenbetreuer, – zufriedene Kunden, höhere Kundenbindung. Die Ergebnisse sind insofern bemerkenswert, als Hilti bereits 3 Anläufe zur Einführung eines CAS-Systems hinter sich hat. (vgl. Mühlberger, salesprofi 10/1998, S. 55) Link und Hildebrand haben in einer richtungsweisenden Arbeit schon vor fünfzehn Jahren die Vorteile einer computergestützten Vertriebssteuerung auf den Punkt gebracht (in Erweiterung von Link/Hildebrand 1993, S. 141–147): • CRM/CAS ermöglicht eine schnelle und vor allem papierlose Verarbeitung von Massendaten und Massenvorgängen (Rationalisierungsvorteil), • CRM/CAS hält alle wichtigen Daten aktuell abrufbar, online vor (Informations- und Schnelligkeitsvorteil), • CRM/CAS vernetzt alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt und ermöglicht so eine Vertriebsführung „aus einem Guss“ (Koordinationsvorteil), • Verkaufsprozesse werden signifikant schneller, Chancen werden früher erkannt und genutzt (Schnelligkeitsvorteil), • CRM/CAS analysiert die Bedarfsstrukturen und das Bestellverhalten der Kunden. Neuer Bedarf wird automatisch aufgespürt, der Kunde zum richtigen Zeitpunkt akquiriert (ebenfalls Schnelligkeitsvorteil), • CRM/CAS ermöglicht eine tiefgehende Analyse der Kundenwünsche und eine individuelle Ausrichtung von Kundenansprache und Leistungsangebot (Individualisierungsvorteil), • CRM/CAS spürt Verkaufschancen Produktprogramm-übergreifend auf (Vorteil der Erfassung und des Ausschöpfens von Cross-Selling-Potenzialen), • CRM/CAS unterstützt eine permanente Höherqualifizierung der Mitarbeiter und dadurch auch eine ständige Verbesserung der Kundenbearbeitung (Lernvorteil), • CRM/CAS bietet erhebliche Möglichkeiten zur Senkung der Kundenbetreuungs- und Vertriebsverwaltungskosten (Rationalisierungsvorteil). Speziell die Vorteile durch Verkaufsgebietsoptimierung sind hier zu betonen. CRM/CAS ermöglicht auch ein internes Benchmarking für die Verkaufsarbeit (vgl. Winkelmann, salesprofi 6/1999, S. 40–44; s. Abschnitt 10.9.2). • CRM/CAS ermöglicht Marktanalysen auf Knopfdruck (Strategievorteil). Eine Verdichtung auf vier strategische Vorteile stammt von Wehrmeister (vgl. Wehrmeister 2001, S. 17): (1) Erfolgreichere Neukundengewinnung: zu erreichen durch abteilungsübergreifendes Generieren von Kundenwissen mit der Folge zielgerichteter Marketingaktionen, (2) stärkere Kundenbindung: durch ein gezielteres Erfüllen von Kundenwünschen, (3) Imageverbesserung: durch mehr Kundenorientierung des Gesamtunternehmens mit der Folge von mehr Kompetenz der Kundenberater vor Ort und dadurch Stärkung der Kundenzufriedenheit, (4) Effizienzsteigerung: u.a. infolge einer besseren Integration von Kundenschnittstellen mit einer schnelleren und korrekteren Bearbeitung der kundenorientierten Prozesse. Mit Blick auf Effizienzsteigerungen in der internen Organisation möchten wir als Hauptvorteile von CRM nennen: (1) Eindämmen der Papierflut: dadurch weniger Suchen, schnelleres Bearbeiten von Vorgängen, schnellere interne Abstimmung, 270 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 270 6 Die Vertriebskonzeptionen (2) 360-Grad-Blick auf den Kunden: mehr Transparenz, schnelleres und gezielteres Eingehen auf Kundenanliegen, (3) Suchen und Filtern: schnelles und flexibles Setzen von Prioritäten, mehr Konzentration auf das Wichtigste, (4) Mehr Vertriebsoptionen durch die Integration harter (betriebswirtschaftlicher) und weicher (Potenziale, Signale, Einschätzungen) Daten (s. hierzu die Abb. 236 zur Integration von CRM und ERP), (5) Ausweitung einer systematischen Steuerung des Vertriebsprozesses über den Transaktionsprozess hinaus (s. hierzu Abb. 236: CRM rahmt den transaktionalen Verkaufsakt ein), (6) Analyse und Reporting: mehr und bessere Ansatzpunkte, um Vertriebsentscheidungen durch Fakten zu erhärten, (7) Qualitätssicherung kundenbezogener Prozesse: als Ergebnis einer „behutsamen“ Standardisierung von Abläufen unter der Voraussetzung, dass die CRM-Einführung auch zur Optimierung interner Abläufe genutzt wird. Punkt (7) betrifft einen CRM-Vorteil, der in der öffentlichen Diskussion zu kurz kommt: Die Qualitätssicherung kundenbezogener Prozesse. Die konventionellen Qualitätssicherungssysteme können dies nicht leisten. Abb. 144 bietet eine Praxisauswertung der zentralen Vorteile, die sich Unternehmen durch eine CRM-Einführung versprechen. Die Experton Group hat 2008 120 Unternehmen befragt. Die Auflistung verrät ein Dilemma von CRM: CRM bekennt sich ausdrücklich zu einer Verbesserung der Kundenbeziehungsebene – die ersten 7 von 10 Zielsetzungen beziehen sich jedoch vorrangig auf interne Effizienzverbesserungen. Erst bei Zielsetzung 8, der Gewinnung neuer Zielgruppen, kommt der Kunde ins Spiel. Mittlerweile ist es wissenschaftlich erwiesen, dass CRM auf der Grundlage einer verstärkten Kundenorientierung die Qualität einer Kundenbeziehung erhöht (vgl. zur Studie von Jayachandran/Sharma/ Kaufmann/Pushkala den Artikel von Ehret, ASW 12/2005, S. 44–46). Die Vorteile gibt es natürlich nicht „umsonst“. CRM ist eine Investition. j.) Nutzen-/Kostenanalysen und der ROI von CRM/CAS-Projekten „In der Vergangenheit haben die verschiedenen Softwareanbieter und Unternehmensberatungen für Customer Relationship Management mit zu pauschalen Berechnungsmodellen für einen Return on Investment ihrer Produkte aufgewartet. Doch der Versuch, sich mit markigen Aussagen über die Wirtschaftlichkeit eines auf einer Software basierenden CRM-Projekts ein Alleinstellungsmerkmal zu erarbeiten, ist gescheitert.“ (Brendel, acquisa 5/2002, S. 44) Begründet wird das stetige Wachstum des Marktes für Vertriebssteuerungssysteme durch zu erwartende Vorteile und eine schnelle Amortisation der Systeminvestitionen. Dagegen stehen allerdings Gefahren durch hohe Investitionsausgaben und Risiken einer fehlschlagenden CRM-Einführung. Die von Link und Hildebrand aufgezeigten und in Abschnitt 6.5.5.i bereits erwähnten Hauptvorteile einer Vertriebssteuerung müssen sich daher nach Meinung von Geschäftsführung und Controlling in messbaren Erfolgsgrößen niederschlagen. CRM-Anbieter und Anwender sind bei der Vorbereitung einer CRM-Einführung gefordert, die zu erwartenden monetären und nichtmonetären Vorteile in den folgenden Bereichen zu belegen: (1) Senkung von Vertriebsgemeinkosten, (2) Abbau von Mitarbeitern im Verkauf (als Zielgröße sehr kritisch!), (3) Beschleunigung von Abwicklungsvorgängen, (4) Verbesserung der Präzision bzw. der Qualität in der Vorgangsbearbeitung, 271 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 271 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,4 2,5 2,6 2,7 2,9 1 2 3 4 5 1. Optimierung von Kundendaten 2. Schnelle Marktreaktionen 3. Umsatzsteigerung 4. Echtzeitzugriff auf Kundeninformationen 5. Kostensenkung in Marketing u. Vertrieb 6. Optimierung der Kundenprofitabilität 7. Integration der Kundendaten mit der ERP 8. Erschließen neuer Zielgruppen 9. Nutzung von Cross-/Up-Selling-Potenzialen 10. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (1 = wichtig / 5 = unwichtig) K rit er ie n 57,0% 54,0% 54,0% 53,0% 51,0% 50,0% 44,0% 40,0% 37,0% 36,0% 36,0% 31,0% 30,0% 29,0% 24,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 1. Vertriebsoptimierung 2. Bestandskundensicherung 3. Steigerung Kundenzufriedenheit 4. Verbesserung Datenqualität 5. Marketingoptimierung 6. Erschließung neuer Zielmärkte 7. Aufbau Kundendatenbank 8. Steigerung Wettbwerbsfähigkeit 9. Ausbau Serviceangebot 10. CRM-Gesamtlösung 11. Optimierung Kundendienst 12. Verbesserung Kundenprofitablilität 13. Kosteneinsparungen 14. Kundenzentrische Neuausrichtung 15. Änderung Unternehmenskultur (Quelle: i2s, n = 237; vgl. CW 44/2009, S. 8) (Quelle: Experton Group 2008 - 120 Unternehmen) Von 237 Unternehmen haben genannt (in Prozent) Die 10 wichtigsten Ziele bei CRM-Einführungen Die 15 wichtigsten Ziele bei CRM-Einführungen Die 10 wichtigsten Ziele von CRM-Einführungen Abb. 144: Die 10 wichtigsten Ziele bei CRM-Einführungen 272 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 272 6 Die Vertriebskonzeptionen (5) dadurch motiviertere Verkäufer, (6) die durch ein professionelleres Auftreten im Markt das Firmenimage stärken, (7) Verbesserungen im Produkt- und Kundenmix (mehr werthaltige Produkte an wertvollere Kunden verkaufen), (8) präzisere und vor allem auch schnellere Lead-Qualifizierung, (9) dadurch höhere Kaufwahrscheinlichkeiten (Steigerung der Hit-Rates), (10) ein beschleunigtes Umwandeln von Interessenten in Käufer (Beschleunigung des SalesCycles), (11) eine geringere Fluktuation im Kundenbestand (d.h. höhere Kundenbindung), (12) nachweisbar gesteigerte Kundenzufriedenheits-Kennziffern, (13) dadurch bessere Potenzialausschöpfungen (auch systematisches Cross-Selling), (14) schnelleres Ansprechen neuer Zielgruppen, (15) Gewinnung neuer Stammkunden, Aufstocken und Weiterentwicklung des Kundenstamms, (16) höhere Standardisierung in der internationalen Vertriebssteuerung, (17) alles in allem mehr Kunden, mehr Umsatz, mehr Marktanteil (18) und vor allem Rationalisierungsvorteile durch eine papierlose Bearbeitung von Vorgängen, (19) Setzen von Qualitätsstandards für die Marktbearbeitung (Qualitätssicherung im Vertrieb), (20) Erleichterung einer globalisierten (weltweiten) Marktbearbeitung. Fachzeitschriften und Wirtschaftspresse veröffentlichen seit der Anfangszeit von CRM zahlreiche Erfolgsbeispiele für gelungene CRM-Einführungen. Wir haben uns bemüht, bis zur 4. Auflage dieses Buches Erfolgsbeispiele aus den Fachzeitschriften zu recherchieren. Es erscheint heute nicht mehr lohnenswert, die Liste der Erfolgsgeschichten vollständig zu halten. CRM wird Alltag. Gute Beispiele lassen sich unter dem Suchbegriff CRM-Best-Practice-Award googeln. So sollen hier nur zwei Gruppen von Unternehmen mit ihren CRM-Konzeptionen besonders gewürdigt werden: (1) Die Kandidaten für den CRM-Best-Practice-Award 2010: Aposan Dr. Künzer GmbH, Asknet AG, Deutsche Leasing AG, Diakonisches Werk Berlin-Brandenburg, DPS Software GmbH, Francotyp-Postalia Vertrieb und Service GmbH, Initiative Region Kassel e.V., JobScout 24 GmbH, Johanniter-Unfall- Hilfe e.V., Quelle GmbH/Neue Medien, Schöck Bauteile GmbH, Software AG, Truck24 AG, WeberHaus GmbH & Co.KG. Auffällig ist das zunehmende Engagement von gemeinnützigen Einrichtungen auf dem Gebiet CRM. Man beachte: In den Jahren, in denen bislang der CRM-Best-Practice-Award vergeben wurde, sind über 200 Bewerbungen mit ihren CRM-Erfolgsgeschichten eingereicht worden. Die Fachzeitschrift acquisa berichtet in jedem Jahr eingehend über die Projekte der Preisträger. (2) Die Vorbilder für herausragende Kundenorientierung mit Hilfe von CRM-Konzeptionen: BMW, Cortal Consors, dm-drogerie markt, Eternit (Schweiz), Huber&Suhner, Laax, PostFinance, QSC, Quelle, Ritz-Carlton, Vaillant, Viega, Weber Haus, Kuhnke Automation. Einige dieser Unternehmen standen im Mittelpunkt einer Studie des CRM-Expertenrates (vgl. Huldi/Kreutzer/Martin/Schimmel- Schloo/Schwetz/Winkelmann, CRM-Jahresgutachten 2007). Es geht heute nicht mehr um ein Ja oder Nein zu CRM. Die Unternehmen bewegt vielmehr das Wie und die Frage eines Erfolgsnachweises von CRM. Für CRM-Einführungen werden, oft mit dem Anspruch von Allgemeingültigkeit, folgende betriebswirtschaftliche Vorteilseffekte nachgewiesen bzw. vorausgesagt: • Umsatzsteigerungen in Industrieunternehmen ca. +10 %, im Konsumgüterbereich +5 % und im Dienstleistungssektor ca. +20 % (vgl. Schwetz, acquisa 3/1997, S. 58–63), • Kostensenkungen im Verkauf zwischen 5 % und 25 % (vgl. Schwetz, acquisa 3/1997, S. 58), in Einzelfällen sogar +30 % (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 147), • Zeitgewinn bei täglichen Routinearbeiten im Verkauf mindestens zwischen +10 % und +20 % (eigene Erfahrungen), 273 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 273 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) • Erfahrungen der Glashütte AG: Jeder Beschäftige verliert im Schnitt 84 Arbeitstage pro Jahr durch unproduktive Tätigkeiten. Weltweit werden 37 % der Arbeitszeit verschenkt, 46 % davon gehen auf mangelnde Planung und Steuerung zurück (Hinweis in der Kundenzeitung der Glashütte, Momentum 1/2005, S. 48), • „Siebel-Werbung“: Umsatzwachstum +15 %, Zuwachs bei der Kundenzufriedenheit +21 %, Steigerung der Mitarbeiterproduktivität +20 % (Werbeunterlagen Siebel), • „Siebel-Chefmeinung“: Umsatzwachstum +8 %, Zuwachs bei der Kundenzufriedenheit +23 %, Steigerung der Kundenbindung +13 %, Steigerung der Mitarbeiterproduktivität +23 % und Amortisation innerhalb von 12 Monaten (vgl. Tom Siebel, in: Ottomeier, CW 48/2002, S. 12), • Onyx-Werbung: Erhöhung der Kundenbindung +40 %, Zuwachs beim Cross-Selling +50 %, Umsatzsteigerung in 6 Monaten +63 %, Steigerung der Kundenbasis +66 %, ersparniss bei der Lead- Bearbeitung +67 %, Beschleunigung des Verkaufsvorgangs +100 % (Werbeunterlagen des CRM- Anbieters Onyx), • Basisdaten von Glen S.  Petersen: Umsatz +10 %, Margen unverändert bei 30 %, Vertriebskosten ebenfalls konstant bei +7 % vom Umsatz, Zunahme der Marketingkosten um ca. +8 %, andererseits aber Steigerung der Profitabilität um ca. +12 % jährlich (zit. in Brendel 2002, S. 130), • Fallstudie Applix/Comshare im Aberdeen-Report: Wachstum im Kerngeschäft +30 %, Marketinganfragen +40 %, Reduktion der Reaktionszeit auf Internet-Anfragen von 4 Tagen auf wenige Stunden, Weiterleitung von Neukontakten in wenigen Sekunden statt in 4 Tagen, Erstellung von Quartalsberichten in wenigen Sekunden statt in 4 Tagen, (vgl. What works: Ten Significant CRM Implementations of 2000; vgl. Hinweis in Direkt Marketing 6/2000, S. 22), • Befund von B. Goldenberg, ISM: Kundenzufriedenheit +3 %, Umsatz pro Verkäufer +10 %, Erlösspanne +1 %, Verbesserung der Abschlussraten +5 %, Marketing- und Vertriebskosten –10 % (Verkaufsprospekt evosoft). • SAP-Fallstudie zu Tyrolit: Gewinnsteigerung +25 % durch geringere Transaktionskosten beim Kundenkontakt, Personalkosten –80 %, ROI bezogen auf das Investment von 1,98 Mio. Euro +83 % (vgl. Hill/Holliday: The ROI-Report, Juni 2002). • Überragende Erfolgswerte bei einer Befragung von 30 CRM-Anwendern in Europa und den USA durch die International Data Corp (IDC): 19 % der Unternehmen melden einen ROI für die CRM- Einführung von bis zu 50 %, knapp 50 % melden ROI zwischen 51 und 500 %, 30 % der Befragten nennen noch höhere ROI-Werte. Amortisation bei 58 % der Unternehmen unter 1 Jahr, bei 35 % der Unternehmen zwischen 1 und 3 Jahren, bei 8 % der CRM-Anwender 3 Jahre und länger (vgl. o.V, CW 9/2004, S. 29). Die gesamten durchschnittlichen Investitionskosten für die CRM-Anwendungen betrugen 426.000 USD, die budgetierten Gesamtkosten über 5 Jahre 1,2 Mio. USD. • Veltins: Zeitersparnis im Berichtswesen +75 % (vgl. Hinweis in CW Mittelstand, 5/2006, S. 41). • WeberHaus (CRM-Award-Gewinner 2007): Erstkontakte +18 %, Beratungskontakte +17 %, Steigerung der Kampagnenautomatisierung von 20 % auf +90 %, Steigerung der Abschlusswahrscheinlichkeit aus Kaufempfehlungen von 40 % auf 50 %, • Staples Deutschland (Kandidat für CRM-Award 2010): Kundenkontakte +20 %, Termine für Außendienst +50 %, Steigerung Terminquote Call-Center von 4 % auf 9–10 %, Verkürzung Bestellrhythmus –43 %, Senkung der eMail-Kontakt Hard Bounce Rate von 14 % auf < 1,5 %. Bei einer Pauschalierung derartiger Angaben ist große Vorsicht angebracht. Wir halten es schlichtweg für unmöglich, die Auswirkungen umfassender CRM-Lösungen in allgemeingültige Aus sagen oder gar Fakten zu fassen. Die Projektumfänge und Zeiträume variieren von Fall zu Fall. Die Ausgangsvoraussetzungen der Unternehmen sind völlig unterschiedlich. Hinzu kommt, dass es zumeist eigene Zielwerte der Unternehmen sind, mit denen die Projekte angeschoben werden. Wer sich wenig vornimmt, erreicht auch weniger. Vor allem aber hängen alle Erfolgsdaten von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab und davon, wie motiviert und effizient sie das neue System nutzen. Es gibt 274 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 274 6 Die Vertriebskonzeptionen folglich keinen pauschalen Wirtschaftlichkeitseffekt (vgl. auch die Diskussion bei Brendel 2002, S. 131–134). Viele der in den Medien genannten CRM-Vorteilseffekte sind Werbesignale der CRM- Anbieter. Günstiger stellt sich die Situation dar, wenn über organisatorisch abgrenzbare CRM-Projekte in einem überschaubaren Planungszeitraum mit verläßlich abschätzbaren Ein- und Ausgaben zu entscheiden ist. Dann lässt sich eine CRM-Investition in etwa mit einer Maschineninvestition vergleichen. Und dann sind beeindruckende Erfolgszahlen möglich, wie sie z.B. die zur Vorwerk-Gruppe gehörige Hectas Gebäudedienste GmbH verkündete: Eine 300-prozentige Steigerung der Kundenkontakte dank CRM bewirkte eine Umsatzsteigerung in Höhe von 33 Prozent (vgl. Haug-Grimm, acquisa 6/2002, S. 42–43). Wegen der geschilderten Unwägbarkeiten gibt es bis dato noch keinen anerkannten Standard für die Erfassung und Berechnung der Vorteile einer Vertriebssteuerung auf Basis CRM. Aus kaufmännischer Verantwortung heraus suchen Unternehmensführung und Controlling nach allen Möglichkeiten, um den Erfolg des Einsatzes einer modernen Vertriebssteuerung a priori oder a posteriori durch Fakten zu belegen. In grober Form lassen sich folgende Denkansätze für Nutzen- bzw. Kosten-/ Nutzenanalysen unterscheiden: (1) CRM als Hygienefaktor: Im Sinne von Herzberg machen sich Hygienefaktoren nur dann bemerkbar – und dann negativ – wenn sie nicht vorhanden sind (Toilettenpapier-Effekt). Nach diesem Rechtfertigungsansatz würde eine Unternehmung davon ausgehen, dass sie im Markt langfristig signifikante Nachteile erleidet, wenn sie nicht zu einer integrierten Vertriebssteuerung übergeht. Man will nicht Vorteile nachweisen, sondern Schäden vermeiden. Die Unternehmung nimmt an, dass sie sich richtig entscheidet, wenn sie mit einem erfahrenen Softwarehaus ein System plant und einführt. Hinsichtlich der Investitionskosten orientiert man sich am Standard und investiert in den Standard, ohne die Investitionssumme in besonderer Weise zu begründen. Wenn eine neue Handy-Generation im Markt aufkommt, wird auch niemand die Rendite berechnen. Die Fragen betreffen vielmehr das Wann und das Wie. (2) Aus der Werbebudget-Bestimmung ist der All-we-can-afford-Ansatz bekannt. Hiernach denkt die Unternehmung wie bei (1), gibt allerdings als Nebenbedingung ein Budget vor. Beispielsweise wird ein Marketingbudget von 0,8 Mio. Euro über 2 Jahre um jeweils 10 % gekürzt und von diesem Betrag „ein Maximum an CRM-Software“ investiert. (3) Trailer unternimmt einen Versuch, die Nutzenvorteile von CRM in einem Faktor für die Vertriebsleistung zu visualisieren. (4) Bei einem Benchmarking-Ansatz geht die Geschäftsführung davon aus, dass ihre Zielvorgaben mit einer überlasteten, „im Papier wühlenden“ und sich in Suchtätigkeiten aufreibenden Vertriebsorganisation nicht zu erreichen sind. Der Vertrieb erhält daher eine moderne Vertriebssteuerung mit der Maßgabe, mit Hilfe des Systems bestimmte Zielmarken zu erreichen. Das Softwarehaus als Systemanbieter einerseits und der Vertriebschef andererseits übernehmen die Erfolgsverantwortung. Werden die Ziele erreicht, gilt das System als amortisiert. Auf eine ganzheitliche ROI-Berechnung wird also verzichtet. (5) Nutzenanalysen sollen die Vorteilseffekte von CRM/CAS umfassender als bei (4) quantifizieren. Hält das Management die zu erwartenden Vorteile für erstrebenswert, wird ein angemessenes Anschaffungs- und Einführungsbudget für ein CRM-System bereit gestellt. Ein Beispiel wird im Folgenden aufgezeigt. Die Kostenanalyse tritt gegenüber der Erfassung von Nutzeneffekten in den Hintergrund. (6) Auf der controlling-gestützten Berechnungsstufe versucht man, Kosten und monetäre Nutzenbeiträge von CRM in ein Verhältnis zu setzen. Sofern die CRM-Auswirkungen in dieser Richtung messbar sind, können die klassischen Investitionskalküle Return on Investment (ROI), 275 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 275 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Amortisationsdauer (Pay Off) und Kapitalwert (i.d.R. Discounted Cash Flow) angewendet werden. Generell halten wir Amortisationszeiten für aussagekräftiger als Renditen. (7) Kosten der Unterlassung: Letztlich unternimmt die Insight Technology Group einen originellen Versuch, die Nachteile aufzuzeigen, wenn mit der Vertriebsautomatisierung gar nicht, zu spät oder halbherzig begonnen wird (The cost of not doing it). Ausgewählte Vorgehensweisen werden jetzt näher erläutert. Benchmarking – quantitative und qualitative Zielvorgaben Der Erfolg einer CRM-Einführung kann im einfachsten Fall mit Hilfe von Benchmarking durch Vorgabe und Kontrolle ausgewählter Zielwerte angepeilt werden. Auf der Grundlage von eigenen Erfahrungen, Branchenstandards oder Erfolgswerten der Marktführer werden für kritische Vertriebsaufgaben Kennziffern festgelegt, deren weitere Entwicklung während der Einführung der neuen Vertriebssteuerung überwacht wird. Typische Schlüsselgrößen sind z.B. Zeitaufwand für Suchvorgänge, die Durchlaufzeit von Verkaufszyklen, die Anzahl der Kundenbesuche, der Anteil der aktiven Besuchszeit der Verkäufer, der Prozentanteil von Neukunden oder Abschlusswahrscheinlichkeiten. Der folgende Abschnitt über Nutzenanalysen enthält Beispiele. Der Vorteil des Benchmarking: Es sind keine vollständigen und rechnerisch aufwändigen Kosten-/Nutzenanalysen bzw. ROI-Be rechnungen notwendig. Geschäfts- und Vertriebsleitung sollten sich aber zuvor einig sein, dass ohne ein CRM-System die gesetzten Ziele nicht zu erreichen wären. Benchmarks können für alle am Anfang genannten 20 Zielrichtungen gesetzt werden. Abschnitt 10.9.2 dieses Buches wird aufzeigen, wie ein Benchmarking zur Überwachung der Zielsetzungen im System verankert werden kann. Nutzenberechnungen Ein führendes internationales Marktforschungs-Institut (Goldman Sachs) hat Siebel-Kunden die Frage vorgelegt: „Wie hat sich der Einsatz von Siebel Frontoffice-Lösungen auf Ihre Unternehmensziele ausgewirkt?“. Das Ergebnis: durchschnittliches Umsatzwachstum +15 %; Kundenzufriedenheit + 21 %; Mitarbeiterproduktivität +20 %. Siebel nennt schließlich eine durchschnittliche Amortisationszeit von 10 Monaten für seine CRM-Lösungen (vgl. Siebel, CRM-Führer 2000, S. 3). Wie können die Vorteile einer IT-gestützten Vertriebssteuerung rechnerisch erfasst werden? Viele Rechnungen beschränken sich auf die Einsparung von Arbeitszeit. Schwetz weist in einer Befragung von VerkaufsmitarbeiterInnen anschaulich nach, dass diese 68  Prozent ihrer Zeit mit verkaufs fremden Tätigkeiten der Informationsbeschaffung und der Administration verschwenden (vgl. Schwetz 2000, S. 47). Nehmen wir an, in einer kleinen Firma mit einem Verkaufsstab von 12  MitarbeiterInnen im Verkauf könnten so von ca. 12.000 „vergeudeten“ Stunden durch ein CRM- System 30 Prozent eingespart werden (was sicher nicht überzogen ist). Es ergeben sich 3.600  Stunden à schätzungsweise 40 Euro Arbeitskosten, sprich 144 T Euro. Man könnte nun lapidar sagen, dass diese Personalkosten durch eine Vertriebssteuerung frei werden oder von „bad money“ in „good money“ (für höherqualifizierte Tätigkeiten) umgewidmet werden. 60 T Euro Investitionen für ein nutzenbringendes Steuerungssystem würden hierzu in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Die Arbeitszeitersparnisse für die Mitarbeiter durch CRM sind heute unbestritten. Die CAS Software AG kann hier auf ein erfolgreiches Praxisprojekt verweisen. Die Isabellenhütte Heusler gewann im Bereich Mittelstand den CRM Best Practice Award 2004. Isabellenhütte Heusler ist ein weltweit führender Hersteller von elektrischen Werkstoffen. Mit der CRM-Groupware CAS genesisWorld von CAS Software sparen alle eingebundenen Mitarbeiter täglich im Durchschnitt 14 Minuten an Arbeitszeit. Im Vertriebsbereich sind es täglich sogar bis zu 30 Minuten. Bezogen auf die eingebundenen 276 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 276 6 Die Vertriebskonzeptionen Arbeitsplätze summiert sich dieser Wert auf 3.300 Arbeitsstunden pro Jahr. Damit haben sich die Kosten für das CRM-System in weniger als einem Jahr amortisiert. Heute steht allen Mitarbeitern in Vertrieb, Verwaltung und Entwicklung eine zentrale, abteilungsübergreifende Übersicht über alle Kundenkontakte zur Verfügung. „Mit dem Ausbau unseres Kundenmanagements haben wir nicht nur die Terminplanung, Aufgabenverwaltung sowie Besuchsberichte vereinfacht, sondern verfügen heute über eine gemeinsame Wissensbasis verschiedenartiger Informationen, die unsere Kundenorientierung bedeutend professionalisiert hat“, erklärt Projektleiter Patrick Hofmann. Abb. 145 skizziert diesen ersten Schritt, das Erfassen zeitlicher Vorteile bei einer CRM-Einführung (vgl. Schimmel-Schloo, acquisa 5/2002, S. 46, unter Bezug auf eine Studie von ACNielsen). Komplexere Nutzenberechnungen sehen nicht nur den Zeitfaktor. Immer wieder trifft man auf das Triumvirat der CRM-Zielsetzungen (1) Verkürzung des SalesCycles, (2) Verbesserung der Kauf-Abschlussraten und (3) Umsatzerhöhung (z.B. durch verbesserte Marktpräsenz und mehr Professionalität bei der Kundenbetreuung). Auf der Erfolgsseite einer Auswertung von 225 CRM-Projekten des Jahres 1997 stehen durchschnitt liche Umsatzerhöhungen bis zu 38 %, Margenerhöhungen von 2,1 %, eine Verkürzung des  SalesCycles um 25 % und eine Reduktion der Verkaufskosten in Höhe von 24 % (vgl. Dickie 1998, S. 2). Typischerweise beschränken sich die veröffentlichten Nutzenanalysen auf finanzwirtschaftlichbetriebswirtschaftliche Fakten. Qualitative, d.h. „weiche“ Vorteile einer CRM-Einführung werden zumeist nicht erfasst und nicht im Sinne einer Vorher-/Nachher-Analyse bewertet. Um diesem Manko zu entgehen ist von IBM der Benefit Assessor konzipiert worden. In einem Trapezdiagramm werden in einer Vorher-/Nachher-Betrachtung die durch CRM erreichten Fortschritte (1) bei der Mitarbeitereffizienz, (2) bei Reaktionszeiten, (3) dem Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit, (4) der Qualität  des Kundenservices, (4) der Sicherheit bei den Abläufen und (5) bei Einkauf und Logistik dokumentiert. Erfassung der Cost of not doing it; Ansatz der Insight Technology Group 1998 Die Insight Technology Group (ITG) in Boulder, Colorado, geht einen anderen Weg. Dieser läuft auf eine betriebswirtschaftliche Opportunitätskostenbetrachtung hinaus. Berechnet wird der entgangene Nutzen durch Nichteinführung von CRM. Der Initiator der Studie, R.J. Dickie, formuliert als zentrale Schlussfolgerungen (Dickie 1998, S. 8): Abb. 145: Nutzenvorteile durch CRM © Martina Schimmel-Schloo 277 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 277 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) „In summary, … CRM is not a cost, it is an investment: one that you can recoup in a matter of months after implementation. It is only in delaying reengineering, doing it wrong, or doing it long where the issue of cost becomes a factor. … Over the past few years we have repeatedly stated that sales reengineering is not an option. As more companies successfully reengineer the way they sell to and serve customers, they are setting new standards their competitors must meet to remain viable. … The goal you should have for your company is to do it now, do it right, and do it fast.“ Erfassung der Anschaffungs- und Einführungskosten Den Umsatz-, Kosten- und Zeitvorteilen sind die Anschaffungs- und Unterhaltungskosten für ein Vertriebssteuerungssystem gegenüber zu stellen. Die Lizenzpreise der CRM/CAS-Anbieter schwanken enorm; Einzelplatzversionen z.B. Kosten zwischen 300 Euro und 3.000 Euro, Netzwerkversionen zwischen 1.000 Euro und 5.000 Euro, Tendenz fallend. Der durchschnittliche Lizenzpreis für eine Siebel- Installation liegt bei 2.000 US-$ (vgl. Ottomeier, CW 48/2002, S. 12). Die Gesamtkosten für eine Microsoft Dynamics CRM Installation belaufen sich laut Hewson Group auf 3.200 Euro pro Arbeitsplatz im ersten Jahr (vgl. o.V., CW 27/2004, S. 23). CRM-Systemvergleiche betreffen jedoch völlig unterschiedliche Programme mit unterschiedlichen Ausbaustufen und Leistungen. Die Systeme sind modular aufgebaut, so dass man regelmäßig Äpfel mit Birnen vergleicht. Ebenso sind die Ausgangsbedingungen in den Unternehmen und die davon abhängenden Investitionen in Hardware, Software und Schulung vollkommen unterschiedlich. Der Autor kennt keine zwei gleichartigen Systemeinführungen. Eine Unternehmung benötigt neue Hardware, die andere nicht. Eine Unternehmung operiert bereits mit einer integrierten Datenbank, die andere muss handgestrick- Die Erfassung von Nutzeneffekten von CRM durch den Benefit Assessor von IBM Non-Financial Benefits Empowerment of employees to do their work efficiently Flexibility of organisation to respond Level of employee satisfaction and morale Quality of customer service Security of staff and assets Supply and logistics management After Before Abb. 146: Darstellung weicher Nutzenvorteile durch CRM mit Hilfe des Benefit Assessors von IBM (mit frdl. Unterstützung von Andrea Krause, IBM, Kontakt: andrea_krause@de.ibm.com) 278 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 278 6 Die Vertriebskonzeptionen te Access-Daten mühsam zusammensuchen und in ein neues System überführen. Anpassungskosten müssen ohnehin gesondert betrachtet werden. Und für Schulung und Service ist auf die reinen Softwarekosten noch ein Multiplikationsfaktor zwischen 1,5 und 3 zu berücksichtigen. Die Serviceleistungen, und hier insbesondere Schulungsmaßnahmen, hängen stark von den Vorkenntnissen der Vertriebsmitarbeiter ab. Folglich lassen sich Kosten nur vergleichen, wenn mehrere Systemanbieter für den gleichen Bedarfsfall quotieren. Als Erfahrungsregel kann aber angenommen werden, dass eine Systemeinführung Kosten in Höhe von ca. 1.000 bis 3.000 Euro pro Arbeitsplatz verursacht (ohne Hardware und Beratungsleistungen, aber mit Anpassungen und Schulung). Dagegen steht die On-Demand-Bewegung mit vergleichsweise sehr niedrigen Software-Mietpreisen. Wie sich On-Demand im Vergleich zur herkömmlichen Lizensierung über längere Zeiträume rechnet, darüber liegen noch keine Studien vor. Kostenrahmen werden in der Fachpresse meist für größere Unternehmen veröffentlicht und offenbaren zuweilen furchterregende Zahlen. CRM-Projekte werden selten mit Investitionskosten unter 0,5 Mio. Euro angegeben, wobei immer wieder fraglich ist, ob Beratungskosten und Folgekosten mit eingerechnet sind. Sinnvoll sind eigentlich nur Total Cost of Ownership-Betrachtungen (TCO). Bei den Total Cost of Ownership sind die Gesamtkosten zu betrachten, die während der gesamten Betriebszeit einer Software entstehen. Die META Group befragte im Herbst 2001 432 deutsche Unternehmen und kam zu folgenden Befunden: (1) Das durchschnittliche Investitionsvolumen für eine CRM-Einführung betrug 1,4 Mio. Euro, (2) nur bei 10 % der Unternehmen war ein CRM-System bereits eingeführt, (3) jedoch in 40 % der Unternehmen war ein Projekt in der Planung (die Ergebnisse decken sich mit den Erfahrungen des Autors) (o.V., CW 21/2002, S. 32). Die Kostenangaben unterschiedlicher Analysten klaffen weit auseinander. Zu unterschied lich sind auch die jeweiligen Startbedingungen und CRM-Ausbauvorstellungen der jeweiligen Firmen. Außerdem fließen leider die in der Vergangenheit unterlassenen Investitionen für Datenbank, Anwendungsintegration und Mitarbeiterschulung mit in die Kosten planung ein. Allzu leicht basieren die Kostenvergleiche dann auf nicht vergleichbaren Ausgangs situationen. Wenn Management, Controlling und Vertrieb Einigkeit über die zu erwartenden Investitions- und Einführungskosten eines CRM-Systems erzielt haben, dann drängen sich Rendite- (Wie hoch verzinst sich das eingesetzte Kapital?) und Amortisationsfragen (Wie lange dauert es, bis die Investitionsaufwendungen für das CRM-System zurückgeflossen sind?) auf. Der Return on Investment (ROI): Das Verhältnis von Nutzen zum investierten Kapital Die Idealvorstellung aller Kosten-/Nutzenüberlegungen liegt sicherlich darin, die Verzinsung des für CRM eingesetzten Kapitals zu berechnen. Damit sind wir beim magischen Begriff des Return on Investments (ROI). Hierzu legt die 2gether GmbH aus Bad Nauheim ein Berechnungskonzept vor. Der Ansatz lehnt sich an das klassische Dupont-Schema zur Berechnung des ROI an. Die geldwerten Vorteile (Nutzen in Euro) des CRM-Systems werden auf die Investitionskosten bezogen. Abb. 147 veranschaulicht das Schema. Je mehr Vorteilsfaktoren (auf der rechten Seite) wertmäßig erfasst werden können, desto vollständiger wird die Renditerechnung. Wissenschaftlich kann es sich bei der statischen Division durch die Investmentsumme aber nur um eine Praktikerformel handeln. Korrekt nach der Kapitalwertformel müssten lange Zeiträume und ein Kalkulationszinssatz angesetzt werden (analog Abb. 210 zum Kundenkapitalwert). Einmal CRM = ein Leben lang CRM! In der Praxis würde man sich dabei jedoch immer tiefer in Illusionen ungewisser Zukunftszahlen verstricken. Vielleicht ist dies mit ein Grund, warum lt. einer Roland Berger-Studie nur rund 4 % der Unternehmen in der Lage sind, einen ROI zu berechnen (vgl. Miedl/Gerlach, ASW 3/2004, S. 41). 279 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 279 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Wegen dieser Problematik des nicht definierten Planungszeitraums akzeptiert die Praxis gerne eine statische (auf einen Jahresdurchschnitt bezogene) ROI-Formel: Man nehme den durchschnittlich in den nächsten Jahren zu erwartenden Deckungsbeitragszuwachs und dividiere diesen Durchschnittswert durch die mit der CRM-Einführung verbundenen Investitionsausgaben zuzüglich der im Jahresdurchschnitt zu kalkulierenden Folgekosten durch Anpassung, Wartung, Schulung Updates etc. Die umgekehrte Division würde überschlägig den Amortisationszeitraum ergeben. Der monetäre Wertevorteil durch CRM setzt sich pragmatisch zusammen aus dem durch CRM (durch ein besseres Vertriebsmanagement) induzierten (durchschnittlich jährlichen) Deckungsbeitragszuwachs (Umsatzzuwachs minus umsatzbezogene Kosten) plus die durchschnittlich zu erwartenden Kosteneinsparungen p.a. Ein anderer Weg, um mit dem Problem des an sich unbegrenzten Investitionszeitraums fertig zu werden, liegt darin, die Investitionsrendite von vorne herein nur auf einen begrenzten Zeitraum auszulegen. Abb. 148 stammt aus dem Audi-Projekt von SAP. In einem 5-Jahreszeitraum errechnet sich eine Effektivverzinsung (ROI; hier ohne Zinseszinseffekt) von 22 Prozent; also eine sehenswerte Rendite. Die Rechnung ist stimmig, wenn die CRM-Investitionen 22,7 Mio. Euro betragen haben. Dieser Wert ist aus der Abbildung nicht ersichtlich. Viele ROI-Berechnungen dieser Art sind falsch, weil sie vom Zusatzumsatz durch CRM ausgehen. Doch Umsatz ist nicht Gewinn! Die durch CRM induzierten Umsatzsteigerungen müssen zumindest um die direkten Kosten der vermarkteten Leistungen reduziert werden. Es sind also die durch CRM erwirtschafteten, zusätzlichen Deckungsbeiträge in den ROI-Ansatz einzustellen (wie im Beispiel: Increased Contribution). Transaktionskosten ROI Nutzen Nettokosten Einsparungen DB aus Umsatzsteigerungen Kosten entfallene Kosten Fixkosten Marketing Kundenzufriedenheit Projektkosten Folgekosten Der Kosten-/Nutzenbaum (ROI-Baum) für CRM-Investitionen Einsparung bei Registratur, Kopierkosten Einsparung sonstige Organisationsmittel Einsparungen bei Sachbearbeitungsstellen Einsparungen im konventionellenTelefondienst Einsparung Auftragsabholer im Außendienst Kostensenkung Sachbearbeitung (mind. 20%) Kostensenkung durch Adressensicherheit Einsparung Kundenbesuche C-Kundenbereich Einsparungen Postdienst, Porto etc. neue Lead-Generierung, DB Neukundenumsatz bessere Ausschöpfung Cross-Selling Potenziale Mehrumsatz durch Zufriedenheitseffekt neue Listungen bei Top-Kunden Hardware, Datenbank Software und Anpassung Updates für neues System Schulungen Support für Software Administrator-Dienste Einsparungen Updates altes System Einsparungen Support altes System Ersatzinvestitionen altes System Abzuschätzende Umsatz-, DB- u. Kosteneffekte Abb. 147: Der Kosten-Nutzen-Baum nach 2gether GmbH & SMI Consulting 1999 (in Anlehnung an ein Konzept von 2gether GmbH & SMI Consulting 1999, Bad Nauheim; Kontakt: rmalek@2-gether.de) 280 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 280 6 Die Vertriebskonzeptionen Amortisationszeit/Payoff-Period Zusätzlich zum Problem des bei einer CRM-Einführung nicht definierten Planungshorizontes stellt sich die Frage, was eine Renditezahl wirklich aussagt. Sind 18 Prozent CRM-Rendite nun viel oder wenig? Die Frage lässt sich nur dann sinnvoll beantworten, wenn die Rendite einer sinnvollen Alternativanlage bekannt ist bzw. vom Management eine prozentuale ROI-Zielvorgabe (Verzinsungsvorgabe) gegeben wird. Deshalb geben wir die grundsätzliche Empfehlung, als Erfolgsmaßstab nicht so sehr den Return on Investment (ROI) eines CRM-Projektes im Auge zu haben, sondern besser die Payoff-Period, sprich Amortisationszeit. Dann löst sich der Rechenstress ein wenig auf, und es stellt sich folgende Frage: Wenn man die Investitionsausgaben der ersten zwei bis drei Jahre für Datenbanken, Steuerungssoftware, Anpassung, Integration und Schulung betrachtet: Bis wann (wie schnell) werden die ökonomisch zurechenbaren Nutzenrückflüsse im Sinne einer Break-Even-Schwelle diese Investitionskosten übersteigen? Wenn die Amortisationszeitspanne akzeptabel ist, dann kann die Investition als lohnenswert angesehen werden. Wie sich das eingesetzte Kapital aber am Ende des Zeithorizonts verzinst haben wird, darüber entscheidet die Zukunft – und die steht bei CRM in dem diffusen Licht eines unvorhersagbaren Marktgeschehens. Wenn diese Zukunft da ist, ist die CRM-Einführung vergessen, und es steht bald wieder eine neue Reorganisation an. Abb. 149 gibt ein Beispiel für eine statische Amortisationsrechnung für eine CRM-Einführung  mit  15  Arbeitsplätzen. Zinseffekte (Kalkulationszins) sind nicht berücksichtigt. Die Break- Even-Schwelle (s. die Pfeile) wird im Beispiel im 3. Quartal 2013, also innerhalb von 18 Monaten, erreicht. Audi expects a 22 % Internal Rate of Return (IRR) on its mySAP CRM investment through 2005 in million Euros 2001 2002 2003 2004 2005 Total Direct Investments –2.15 –2.10 –0.27 0 0 –4.52 Operating Costs –1.14 –1.61 –1.50 –1.34 –1.34 –6.93 Cost Reductions 0 0.10 0.10 0.10 0.10 .40 Increased Contribution 0 0 3.45 6.30 6.30 16.05 Cash Flow after CRM –3.29 –3.61 1.78 5.06 5.06 5.00 ROI Calculation: IRR through 2005 22 % The ROI of CRM* Abb. 148: Berechnung der internen Rendite (Return on Investment) für ein CRM-Projekt von Audi/SAP (Quelle: SAP AG, CRM ROI Review 2004 – www.SAP.com/germany/media/50065261.pdf) 281 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 281 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) CRM-Anbieter und Beratungshäuser unterstützen ihre Kunden bei der Amortisationsrechnung auf kundenfreundliche Weise. Die CAS Software AG führt auf ihren Internet-Seiten (www.cas.de) einen Amortisationsrechner, der Interessenten Anhaltspunkte für das Einsparpotenzial eines CRM-Systems und für die Amortisationszeit bietet (Abb. 150). Alles dreht sich um verbesserte Arbeitsabläufe durch CRM mit entsprechend eingesparten Arbeitszeiten der Mitarbeiter. Die Berechnungen gehen von Zeiteinsparungen aus, die nachweislich mit CAS genesisWorld erzielt wurden. Der CAS-Amortisationsrechner nimmt gleichzeitig einen überschlägigen Kostenvergleich zwischen Anschaffung von CRM und CRM-Mietversion vor. Bei den Berechnungen orientiert sich die CAS Software AG an Praxisbeispielen. Wer auch den Grad der eigenen Kundenorientierung und die Qualität der Kundendaten im Unternehmen mit einbeziehen möchte, kann seine Ist-Situation mit einem schnellen CRM-Check überprüfen ( www.crm-scan.de, www.crmcheck.de, www.noventum.de mit dem CRM- Readiness-Check). 2012 2013 1. Q. 2. Q 3. Q. 4. Q 1. Q 2. Q 3. Q 4. Q -5 -5 01-41-4- 32- 2-2-2-2-2-2- 2-2-4-01-01- 0 -19 -54 -6 -4 -14 -2 -2 0 -19 -73 -79 -83 -97 -99 -101 2 3 3 3 3 3 525101540 2 6 10 15 15 20 10 0 5 2 2 2 400 23 23 30 35 50 0 0 4 27 50 80 115 165 0 -19 -69 -52 -33 -17 16 64 CRM-Investitionsplan mit Break-Even-Rechnung Werte in 1000 Euro Datenbank Customizing/Integration Lizenzkosten (15 Plätze) Wartung Schulung Ausgaben Ausgaben kumuliert Einsparungen System alt DB aus Zusatzaktivitäten DB aus Prozessverbesserungen allg. Kosteneinsparungen Einnahmen Einnahmen kumuliert Pay Off -110 -60 -10 40 90 140 1 2 3 4 5 6 7 8 Ausgaben Ausgaben kumuliert Einnahmen Einnahmen kumuliert Pay Off Gewinnschwelle des CRM- Projektes im 3. Quartal 2013 Abb. 149: Beispiel für eine Break-Even-Rechnung für ein CRM-Projekt 282 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 282 6 Die Vertriebskonzeptionen Nicht immer geben sich die Controller nur mit Arbeitszeitersparnissen zufrieden. Man will alle Vorteilseffekte in finanzwirtschaftlichen Größen erfassen. Abb. 151 beschreibt die Finanzplan-Methode, die bereits in Abb. 149 vorgestellt wurde. Um speziell bei mobilen Lösungen dem Kunden die CRM-Vorteile vor Augen zu führen, hat IBM einen Payback Calculator entwickelt. Es handelt sich um ein Werkzeug, das mit Hilfe des Kunden ausgefüllt wird und dann automatisch die Break-Even-Zeitspanne der angedachten CRM-Lösung aufzeigt. Dabei wird nach folgenden CRM-Vorteilen (CRM- Benefits) unterschieden: (1) Bewertete Zeitersparnisse durch Arbeitsverbesserungen, (2)  Bewertung der eingesparten Zeit durch Wegfall von Arbeitsvorgängen, (3) Kostenersparnisse bei Support Kosten und (4) Kosteneinsparungen bei Vertriebsgemeinkosten. Erfolgsmeldungen von Unternehmensberatungen und Softwareanbietern propagieren immer wieder einen „schnellen ROI“, jährliche Umsatzsteigerungen von über 30 Prozent und Zeiteinsparungen im Verkaufszyklus um mehr als 50 Prozent. Ganz davon abgesehen, dass es keinen schnellen ROI (ROI ist immer eine Verzinsung) sondern lediglich eine schnelle Amortisation gibt: Diese Vorstellungen bedürfen einer grundsätzlichen Korrektur. „Wenn die Vertriebsstrategie im Unternehmen zugunsten Abb. 150: Amortisationsrechner im Internet / ein Service der CAS Software AG (www.cas.de) 283 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 283 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) einer Kundeneinkaufsstrategie verändert werden soll, braucht das seine „natürliche“ vorgegebene Zeit.“ (Baumann, salesprofi 5/2000, S. 34). Die nachhaltigen Vorteile der Einführung einer modernen Vertriebssteuerung wirken sich erst nach der finanzwirtschaftlichen Amortisation aus. E-Loyality entwickelte hierzu für die Telekommunikationsindustrie ein CRM-Reifegradmodell (vgl. Miedl/ Gerlach, ASW 3/2004, S. 42): (1) Das Erkennen der eigenen Chancenpotenziale durch CRM nimmt bis zu 2 Jahre in Anspruch. (2) Weitere 1 bis 2 Jahre dauert die Implementierung neuer Fähigkeiten und Kompetenzen. (3) Nach weiteren 2 bis 3 Jahren ist ein insgesamt funktionierendes CRM realisiert. (4) Über 3 bis 5 Jahre erstreckt sich dann die Optimierung des CRM-Systems. (5) Wer die Weltmarktführerschaft in Sachen Kundenorientierung anstrebt, braucht hierfür noch einmal mehr als 5 Jahre. Die finanzwirtschaftliche Amortisation ist eine Seite der Medaille. Die Frage einer Amortisation von CRM im Sinne eines Wandels der Unternehmenskultur wird zur langjährigen Aufgabe für die Führungskräfte in Marketing und Vertrieb. Zusammenfassung der ROI-Diskussion Es gibt also eine Fülle von CRM-Erfolgsmesskonzepten, die alle ihre positiven Seiten, aber auch ihre Begrenzungen haben. So stellt sich die generelle Frage, ob diese Verfahren das grundsätzliche Problem lösen können, über die Unternehmenshierarchie hinweg ein Frontend-Ziel wie Kundenbindung um 20 % steigern mit einem betriebswirtschaftlichen Erfolgsparameter wie Eigenkapitalrendite um 5 % steigern zu verbinden. Laut Booz Allen Hamilton kommt es darauf an, auf jeder Unter nehmensebene Messgrößen zu verankern, die den Zusammenhang zwischen Kundenziel im Frontend und betriebswirtschaftlichem Ziel auf Geschäftsführungsebene sichern (vgl. Harter, CW 28/2002, S. 32). Jeder Kostentreiber sollte durch diese Metriken berührt werden. Alle Zähne des Reißverschlusses müssen ineinander greifen. Dorthin zu kommen, ist für die Unternehmen noch ein weiter Weg. Abb. 151: Amortisationsrechnung mit dem Payback Calculator von IBM (mit frdl. Unterstützung von Andrea Krause, IBM, Kontakt: andrea_krause@de.ibm.com) 284 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 284 6 Die Vertriebskonzeptionen So bewegen sich alle aufgezeigten Konzepte zur Kosten-/Nutzenanalyse für die Einführung von CRM-Systemen auf unsicherem Grund. Wie will man z.B. die folgenden Effekte kostenrechnerisch erfassen (vgl. Schimmel-Schloo, acquisa 5/2002, S. 45): • Die Zahl der bestehenden Kunden, die ihren Folgebedarf nicht bei Canon Austria decken, sank durch CRM von 30 auf 12 Prozent. • 1995 war Canon Austria noch weitgehend unbekannt. Im Jahr 2001 empfahlen 97 Prozent der Kunden Canon weiter. Wir wiederholen unsere These, dass sich für CRM-Einführungen keine allgemeingültigen Renditen oder Amortisationszeiten berechnen lassen, (1) weil der Erfolg von zu vielen, in der Zukunft liegenden, unwägbaren Umständen abhängt, (2) weil der Erfolg speziell von einer Vielzahl sog. weicher, kaum messbarer Faktoren abhängt, (3) weil der Erfolg von (a) den technischen Voraussetzungen, (b) dem Qualifikationsniveau und (c) der Motivation der Anwender sowie (d) von der Qualität und von (e) der Dauer von Systemeinführung und Schulungsmaßnahmen abhängt. Überspitzt gesagt: Nicht die CRM-Software, sondern die Anwender selbst entscheiden über den Erfolg ihrer CRM-Konzeption. (Überlegung: Nehmen Sie an, Ihr CRM-Projekt kommt nicht auf den geforderten ROI. Dann könnten Sie doch den ROI durch Einsparungen bei den Schulungsmaßnahmen erhöhen – oder?), (4) weil der Erfolg wesentlich vom Verhalten von Menschen (Akzeptanz der Anwender) abhängt, eine Größe, die sich nicht in Zahlen greifen lässt, (5) weil der ROI folglich ganz entscheidend von den eigenen Anstrengungen oder – gegenteilig – von Unterlassungen in der Vergangenheit abhängt (und nicht von den spezifischen Funktionalitäten einer Software), (6) weil sich die Bedingungen und Ziele im CRM-Umfeld, also die Investitionsannahmen, marktbedingt ständig ändern (Problematik der sog. Moving Targets), (7) weil sich das CRM-Programm, für das der Investor einen dauerhaften ROI fixieren möchte, schon durch das nächste Update wesentlich verändern kann (so dass man schon wieder vor einer neuen Investitionssituation steht), (8) weil eine CRM-Einführung somit zusammengefasst nicht mit einer Maschineninvestition verglichen werden kann. Und für Maschineninvestitionen und Finanzanlagen mit gegebenen Investitionszeiträumen und relativ überschaubaren technischen Input-/Outputbeziehungen oder finanzwirtschaftlichen Einnahmen-/Ausgabenströmen sind die klassischen Verfahren der Investitionsrechnung nun einmal entwickelt worden. CRM ist keine Maschine – sondern eine Denkhaltung. Besser sieht es aus, wenn nicht der ROI für einen CRM-“Rundumschlag“ berechnet werden soll, sondern wenn über klar abgrenzbare Projekte oder Prozesse mit abschätzbaren Ein- und Ausgaben zu entscheiden ist. Beispiel: Verlagerung bestimmter Außendiensttätigkeiten auf den Innendienst mit Hilfe einer Integrationssoftware, Beschleunigung wichtiger Kundenvorgänge durch Investitionen in Workflow-Software, Einführung eines Customer Care Centers etc. Solche abgrenzbaren CRM- Projekte erlauben durchaus sinnvolle ROI-Berechnungen gemäß Abb. 147. Wenn schon keines der gängigen betriebswirtschaftlichen Kalküle der Realität wirklich gerecht werden kann, so haben ROI-Rechnungen auf jeden Fall die Signalwirkung von Zielsetzungen. Die Gefahr ist dann, dass eine controllingorientierte Renditerechnung einer Willkür bei den Kostenund vor allem Nutzenschätzungen Tür und Tor öffnet. Im Auftrag der Geschäftsführung wählt das Controlling den Rechenansatz, der der allgemeinen Stimmungslage (Konsenslage) oder einer Vorstandsvorgabe entspricht. Wir rechnen bis es passt. Aus diesem Grund kann nur vor einseitigem betriebswirtschaftlichem Erfolgsdruck und vor verallgemeinernden Vorteilsfakten gewarnt werden. Eine Vertriebssteuerung bringt mehr als Kostensenkung und Rationalisierung. Das Controlling 285 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 285 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) denkt in Kategorien der Effizienz, d.h. die Dinge richtig, kostenoptimal tun. CRM zielt dagegen auf Effektivität, d.h., die richtigen Dinge tun! (Siebel/Malone 1998, S. 31). „Sales efficiency is good, but sales effectiveness is what we really need.“ (Siebel/Malone 1996, S. 30; zur Effektivität vgl. auch Kleinaltenkamp/ Rieker 1997, S. 170). Bei einer Neuausrichtung des Vertriebs kann es nicht um einen schnellen Profit gehen. CRM soll kurzfristige Effizienz durch mittel- und langfristige Kundeneffektivität ersetzen (vgl. Baumann, salesprofi 5/2000, S. 35). „Wir wollen Abwicklungsthemen vom Tisch haben und aktiv werden, das heißt eingesparte Zeit in aktives Verkaufen umsetzen.“ (Aussage von Bosch Elektrowerkzeuge, zit. in: Hanser, ASW 9/1999, S. 56) Wie bereits betont, hängt der ROI bzw. der Erfolg einer Systemeinführung von den Menschen ab, die die Veränderungsprozesse fördern, aber ebenso hemmen können: „Der PC und eine noch so „tolle“ Software machen aus schwachen Verkäufern keine Verkaufskanonen, sie steigern auch keinen Umsatz und erhöhen keine Effizienz. Die Investitionen in Hardware, Software und Consulting ergeben lediglich ein Werkzeug, mit dessen Hilfe ein gestecktes Ziel schneller erreicht wird.“ (Schwetz 2000, S. 215) Möchte eine Unternehmung daher den Weg zum integrierten Kundenmanagement gehen, dann sollten vor der CRM-Einführung auf jeden Fall mit großer Sorgfalt die erforderlichen, von Unternehmen zu Unternehmen abweichenden Voraussetzungen geprüft und geschaffen werden. Wie kann ein potenzieller CRM-Anwender dabei vorgehen und Fallstricke bei der CRM-Einführung von Anfang an vermeiden? k.) Typische Fehler bei CRM-Einführungen „Es gibt für Firmen keinen besseren Weg, Geld zum Fenster herauszuwerfen, als sich Software für Marketing und Vertrieb zuzulegen.“ (Aussage von C. Gliedmann, Marktforschungs- und Beratungsgesellschaft GIGA Information Group; zit. in Schwetz, CAS-Report 1999, S. 9) Das Statement von Gliedmann geht sicher zu weit. Und außerdem: Wenn Gliedmann das Hauptproblem in der Akzeptanz der Anwender sieht, dann darf man die Misserfolge von CRM/CAS- Einführungen nicht nur den Programmen bzw. den Software-Anbietern ankreiden, sondern auch den Vertriebsleitungen, die für ihre Mitarbeiter verantwortlich sind. Aber selbst ein zufriedenstellender ROI, kalkuliert in der Planungsphase einer CRM-Einführung, garantiert keinesfalls den Erfolg. Pressemeldungen verkünden, • dass gemäß einer Studie der GARTNERGroup 65 % aller CRM-Projekte scheitern (lt. Booz Allen Hamilton 70 %; lt. International Data Corp. 35 %; lt. META Group allerdings nur 25 %; vgl. Hinweise in CRM-Report 2002, S. 50; CW 41/2003, S. 36), • dass der Anteil der fehlgeschlagenen Projekte nach Einschätzung der GARTNERGroup sogar noch auf 80 % ansteigen wird (vgl. Hinweis im Messereport des CRMprofi zur CeBIT 2002, S. 26), bzw. etwas moderater auf 55 % bis zum Jahr 2004 (vgl. GARTNER in Brendel 2002, S. 131), • dass nach GARTNERGroup im Jahr 2004 50 % der CRM-Projekte scheiterten und dass 42 % der erworbenen Lizenzen nicht genutzt wurden (vgl. Hinweis in ASW, Sonderausgabe Vertrieb 2005, S. 60), • dass nur 14 % der Projekte den ursprünglichen Erwartungen entsprachen (Studie der Forrester Group), • dass nach einer weltweiten Befragung von 373 Unternehmen durch IBM Business Consulting Services Anfang 2004 weniger als 15 % aller CRM-Einführungen erfolgreich waren, weitere 20 bis 30 % konnten nur Teilerfolge verbuchen (vgl. Schuler, IT-Director 5/2004, S. 48), • dass im Rückblick auf ein Jahrzehnt CRM nur ca. 14 % aller CRM-Einführungen scheiterten (Christian Glas, Pierre Audoin Consultants, zit. in ASW, Sonderausgabe Vertrieb 2007, S. 60). 286 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 286 6 Die Vertriebskonzeptionen Die 10 Irrtümer über CRM – und wie man sie vermeidet Abb. 152: Die 10 Irrtümer über CRM (vgl. Winkelmann 2001, S. 63–78) 287 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 287 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) • Laut einer Studie des Kölner Beratungshauses Infora scheitert im Durchschnitt jedes vierte IT-Projekt (vgl. Hinweis in CW 28/2007, S. 13). Wir halten die propagierten Misserfolgsquoten schlichtweg für überzogen. Da CRM-Systeme modular aufgebaut sind, scheitern sie selten als Ganzes. Und selbst wenn sie stimmen würden, kann man die Fehlschläge nicht nur an CRM festmachen. Wohl aber gibt es viele berechtigte Klagen über nicht erfüllte Zeit-, Kosten- oder Leistungserwartungen. So ist gut, dass eine Praxisbefragung (Raad Consult aus Münster) in der deutschen Automobilindustrie diese Mär von den gescheiterten Projekten widerlegt hat: 633 Unternehmen wurden befragt. 114 Unternehmen (18 %) setzen bereits CRM ein. Nur ein Projekt scheiterte (vgl. o.V., ComputerZeitung 44/2002, S. 16)! Welche Empfehlungen können für eine erfolgreiche CRM-Einführung gegeben werden? Zunächst gilt es, einige grundlegende Irrtümer von vorne herein zu vermeiden, bevor das Thema CRM in einer Unternehmung detailliert angegangen wird. Abb. 152 listet immer wieder anzutreffende Stolpersteine auf. Ein entscheidender Punkt ist die Rückendeckung durch das Management. Eine Untersuchung von 76 deutschen Unternehmen durch die Experton Group 2007 ergab, dass immerhin in 67 Prozent der Fälle die Geschäftsführung/Vorstand über CRM entschieden hat. In 26 Prozent war es die Vertriebs-/Marketingleitung, in 21 Prozent die IT-Abteilung, in 5 Prozent die Leitung des Kundenservices. Über 3 Prozent der Projekte wurden in anderen Fachabteilungen entschieden (vgl. Hinweis in CW 42/2007, S. 51). Typische Probleme bei der Einführung von CRM 27% 27% 17% 20% 30% 30% 50% 22% 18% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 unklare Zielsetzung mangelnde Abstimmung Prozess-Seite mit IT kein Monitoring - keine Erfolgskontrolle kein Commitment auf Führungsebene fehlende Akzeptanz beim Linienmanagement fehlende Verknüpfung top down mit bottom up falsche Zuordnung der CRM-Projektverantwortung Fehler bei der CRM-Umsetzung sonstige Angaben in Prozent der Befragten, n = 103 Abb. 153: Typische Probleme bei der Einführung von CRM (Quelle: Capgemini Studie 2005) 288 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 288 6 Die Vertriebskonzeptionen Daneben lauern viele Gefahren in den Phasen der Planung, der Softwareauswahl und vor allem in der Roll-out-Phase. GapGemini befragte im Jahr 2005 103 Unternehmen und stellte bei CRM- Einführungen die Schwachstellen der Abb. 153 fest. Abb. 154 listet weitere, typische Fehler auf, die bei CRM-Einführungen immer wieder auftreten (vgl. Schwetz, CAS-Report 1999, S. 10). Die Abbildung enthält auch Vorschläge zur Vermeidung von Einführungsfehlern. Die 8 Todsünden bei der Einführung von CRM/CAS-Systemen 1 2 3 4 5 6 7 8 möglichst mit zwei Anbietern Pilottests durchführen Mitarbeiter einbinden, Testbericht in Umlauf geben Abb. 154: Die 8 Todsünden bei der Einführung von CRM/CAS-Systemen nach Schwetz (Quelle: Schwetz, CAS-Report 1999, S. 10) 289 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 289 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) l.)  Technische Voraussetzungen für die Einführung einer computergestützten Vertriebssteuerung Wir raten dringend, zwischen der Leistung einer Softwarelösung und der Form ihrer Bereitstellung zu unterscheiden. Die aktuelle Diskussion um On Demand oder Cloud-Lösungen betrifft die Softwarebereitstellung und fällt deshalb in die Zuständigkeit der IT-Fachleute. Aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter ist allein entscheidend, dass eine Applikation funktioniert und was sie leistet. Ob das CRM aus dem eigenen Haus, von einem Dienstleister oder aus einer Internetwolke kommt, sollte dem Vertriebler eigentlich egal sein. Allerdings wird sich die Vertriebsleitung der Diskussion um grundlegende Softwarefragen nicht entziehen können. Denn die Frage der Datenbereitstellung berührt die Frage der Datensicherheit. Außerdem wird der Vertrieb via Umlagen die CRM-Einführung kostenrechnerisch tragen müssen. Und jede Art der CRM-Bereitstellung nimmt Einfluß auf die CRM-Einführungs- und langfristigen Nutzungskosten. Für den Bezug einer Vertriebssteuerungs-Software gibt es grundsätzlich vier Möglichkeiten (vgl. Potreck 1997, S. 742): 1. Kauf einer Standardsoftware, die sich flexibel an die Bedürfnisse des Anwenders anpassen lässt (Customizing), wobei die Unternehmen das nicht immer wünschen, 2. Eigenentwicklung (sog. Individualsoftware), 3. Auftragsentwicklung durch ein Softwarehaus, 4. Miete einer Softwarelösung bzw. Miete von benötigten Prozessapplikationen und Funktionalitäten (CRM On Demand, Software as a Service (SaaS), Cloud-Lösung); zu empfehlen bei fehlenden Ressourcen in der IT-Abteilung, bei stark schwankenden Leistungsanforderungen oder für eine Übergangszeit des „Lernens“. Durch Lösungen in der Cloud hat die Diskussion um CRM on Demand (CRM zur Miete) und SaaS (definierte Dienste bzw. Prozesse zur Miete) eine logische Fortsetzung erfahren. Per Internet-Verbindung werden riesige Rechenzentren angesteuert, die die Software-Landschaften der Anwender virtuell nachbilden. Die Anwendungen befinden sich dann nicht mehr länger auf lokalen Rechnern, sondern in einem entfernten System, der Cloud. Deshalb sind die Anforderungen an die Client-Computer gering, was mittelständischen IT-Anwendern entgegen kommt. Unterschieden werden öffentliche Clouds (Public Clouds, Softwarenutzung für viele Anwender. Anbieter z.B. Arvato, Amazon EC2, Microsoft Cloud Services, Zimory, IBM, Telekom) und private Clouds (Private Clouds; Nutzung durch einen Anwender). Verwaltet wird eine Cloud von einem Cloud- Provider. Dieser passt die IT-Umgebungen dynamisch an die System- und Kapazitätsanforderungen der Cloud-Nutzer an. Der Anwender bezieht und bezahlt nur die Leistungen aus der Cloud, die er aktuell benötigt. Das Thema der Software-Skalierung ist für den Anwender dann nicht mehr relevant, desgl. die Probleme Installation, Vernetzung und Updates. Abb. 155 bietet einen Überblick über den aktuellen Stand der Softwarelösungen, wobei mehr als vier Arten von Problemlösungsvarianten erfragt wurden. Die Alternativen der Softwarebereitstellung sind in der Grafik leider nicht enthalten. Der Trend der letzten Jahre ging eindeutig hin zu Standardlösungen mit überschaubaren Anpassungen. Überraschend hoch ist aber immer noch der Anteil von Individuallösungen, besonders im Mittelstand. Beim Einsatz von Standard-CRM wäre die Überlegung ganz wichtig, ob man sich wirklich nur auf einen Standard stützen möchte (z.B. bei einer reinen Branchenlösung) bzw. wie hoch der Anteil des Customizing ausfällt. Wir kennen Standardanbieter, deren CRM wie eine Individuallösung anmutet. Was die Formen der CRM-Bereitstellung betrifft, so ist der CRM-Anteil von On Demand- oder Cloud-Lösungen in den letzten Jahren stark gestiegen und dürfte heute schon bei 10  Prozent liegen. GARTNER erwartet einen weiteren Anstieg der weltweiten Ausgaben für SaaS als ein anwen- 290 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 290 6 Die Vertriebskonzeptionen dungsbasiertes Cloud-Konzept von 5,1 auf 11,5 Mrd. USD (vgl. Hinweis in CW 34/2007, S. 34). Für den deutschen Markt prognostizierte die Experton Group im Zeitraum 2007 bis 2010 einen Anstieg bei Cloud-Lösungen von 270,5 auf 577 Mio. Euro (darunter CRM von 42,7 auf 106,7 Mio. Euro) (vgl. Hinweis in CW 39/2007, S. 6). Trotz der heftigen Diskussion um CRM on Demand: Noch immer überwiegt die im Haus installierte Standardsoftware, auf die eine Branchenspezialisierung (Branchen-Template) und auf oberster Stufe individuelle Anpassungen ( Customizing) aufgesetzt sind (vgl. Kommentar von Winkelmann, acquisa 6/1998, S. 45). Abb. 156 bietet einen Überblick über wichtige technische Anforderungen an eine computergestützte Vertriebssteuerung. Hanisch verdanken wir folgende ergänzende Hinweise: • Das Thema Programmiersprache hat sich erledigt. Im Backend haben sich Java und die auf der JVM aufsetzenden Sprachen durchgesetzt. Im Frontend dominiert der Browser als Applikationsplattform. Java-Script ist Standardsprache für die clientseitige Logik. Sogar MS-Office ist heute in einer Webversion auf Javascript-Basis erhältlich. • Das Web hat CRM erobert. Die Frage lautet nicht mehr: Exchange oder Lotus-Notes? Jede ernst zu nehmende Infrastruktur arbeitet nach Internet-Standards (SMTP, IMAP, iCal etc.). • Das Zeitalter der reinen PC-Anwendungen ist vorbei. Mobile Geräte (Mobile Devices) bestimmen die Arbeit der Außendienste. Der Trend geht zu webbasierten CRM-Lösungen und in der Hardware zu eTablets (vgl. Winkelmann/Greipl, acquisa 4/2011, S. 60–62). • Die riesigen, im CRM generierten Datenmengen erfordern robuste und hochskalierbare Datenbanken einerseits sowie Anbindungen an „kleine“ Lösungen (z.B. mySQL) andererseits. Um Systeme sprachenunabhängig und Plattformen-übergreifend kommunizieren zu lassen, haben sich Web-Services als „lingua franca“ im internen Netz wie im Internet durchgesetzt. • Die zunehmende Flexibilisierung von Geschäftsprozessen erfordert feingranulöse Rechtevergaben wie auch die Überwachung der Aktionen von Systembetreuern und Betriebspersonal. In Arten von CRM-Lösungen in Unternehmen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% angepasste Standardsoftware Eigenentwicklung Branchen-Speziallösungen andere Lösungen Lösungen f. spezielle Märkte einfache Kontaktsoftware Komponenten für Teilbereiche Anteil der Unternehmen Abb. 155: Arten von CRM-Lösungen in Unternehmen (Quelle: TecChannel) 291 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 291 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Zeiten von Telearbeit, Remoteverbindungen, virtuellen Netzen mit Homeoffice-Anbindungen ist eine verläßliche Rechtevergabe unabdingbar für ein sicheres Umgehen mit sensiblen Firmen- und Kundendaten. • Auch die fortschreitende Globalisierung nimmt Einfluss auf CRM. Unicode ist der Standard, um auch nicht-lateinische Datensätze ablegen zu können. • Nicht aufzuhalten ist der Trend zum mobilen CRM. Alle vier Anforderungsbereiche der Abb. 156 sind hiervon betroffen. Alle etablierten CRM-Anbieter entwickeln entsprechende Lösungen (s. Abschnitt 7.5.2.e). Zumindest Datenabfragen sollten vom Smartphone oder vom Tablet aus möglich sein. • Auch im Bereich der Prozessgestaltung und -steuerung verzeichnen die CRM-Anbieter große Fortschritte. Mit der Verabschiedung von BPMN 2.0 liegt jetzt ein allgemein akzeptierter Standard für die Modellierung, das Design und die IT-technische Abarbeitung vor. Zukunftsfähige CRM- Systeme sollten daher Werkzeuge auf Basis von BPMN 2.0 anbieten. Weitere, umfangreiche Anforderungen könnten in den „heiß diskutierten“ Bereichen Datensicherheit oder Cloud-Computing besprochen werden. Aus Platzgründen wollen wir hier darauf verzichten. Wir möchten lieber Menschen und Organisationen in den Vordergrund rücken. Technische Anforderungen an CRM/CAS-Systeme Technologie und Architektur Service für Benutzer • Unterstützung mobiler Geräte mit variablen Anzeigeauflösungen • Skalierbarkeit vom Desktop bis zu Cloud-basierten Angeboten • Plattformunabhängige Architektur bzw. Schnittstellen • Onlinefähigkeit und Synchronisationsunterstützung • Unterstützung mehrerer SQL-Datenbanken • Einbindung und Anbieten von Web-Services • Browserbasierte Anwendung („Always on“-Modell) • Ergonomische Benutzeroberfläche • Sog. Barrierefreiheit (Unterstützung für Behinderte) • Mehrsprachigkeit und mehrsprachige Hilfstexte • Kontextbezogene Online-Hilfe • Business Intelligence Modul (BI) für analytische Abfragen und Auswertungen • Erstellbarkeit von Berichten ohne Anfrage bei der IT- Abteilung • Integrierte Dokumentenverwaltung und Mailabfrage • Computergestützte Telefonie, Call-Center-Funktionen, regelbasierte Anrufweitergabe • Mandantenfähigkeit • Designer-Funktion: Erstellung neuer Masken und Felder durch die Fachabteilung Integrationsfähigkeit / Schnittstellen Administration / Datenpflege • Schnittstellen zu ERP-und PPS-Systemen (z.B. zu SAP R/3) • Plattform-und systemunabhängige Schnittstellen (z.B. Web-Services) • Unterstützung von Smartphones und Tablets zumindest zur Datenabfrage • Freigabeprozesse und Workflows (BPMN 2.0) • Freie Wahl des Mail-bzw. Groupwaresystems durch Nutzung von Internetstandards • Schnittstellen zu Geo-Informationssystemen und ortsabhängigen Datenabfragen • Konfiguration des Systems ohne Codeanpassungen (z.B. XML-Konfigurationsdateien) • CTI-Integration, Unterstützung von VoIP, Skype, Instant Messaging • Einbindung sozialer Netzwerke als „Informationsradar“ • Flexibles System für rollenbasierte Zugangsberechtigungen • Schutz vor Viren, Malware und Trojanern • Vollständige Unicode-Unterstützung, auch Erfassung nicht-lateinischer Kundendaten • Synchronisation über mehrere Geräte, Replikation von Datenbeständen • Nachvollziehbarkeit von administrativen Aktionen (Audit Logs) • Automatisierte Tests zur Messung der Datenqualität Abb. 156: Technische Anforderungen an CRM/CAS-Systeme (mit besonderem Dank an Armin Hanisch für die freundliche Unterstützung) 292 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 292 6 Die Vertriebskonzeptionen m.)  Menschliche und organisatorische Voraussetzungen für die Einführung einer computergestützten Vertriebssteuerung Es gibt eine Geschichte von einem bewährten Verkaufshaudegen: „Sein bestgehütetes Geheimnis, die Quintessenz aus vielen Jahrzehnten Vertriebstätigkeit, befindet sich im Kofferraum seines Fahrzeugs. Es ist ein Karteikasten. Akribisch hat er dort alles über seine Kunden aufgezeichnet. Jonny ist Einzelkämpfer, ein echter Vertriebsprofi und ein Meister der Beziehungspflege. Schwierigkeiten bekommt er allerdings dann, wenn es beispielsweise um Produktdetails geht. Jonny muss dann die Unterstützung von Ingenieuren anfordern. Oder er weiß leider nichts von der jüngsten Reklamation, die für viel Wirbel sorgte. Kurz: Der Austausch von Informationen zwischen ihm und seiner Firma vollzieht sich unvollständig und viel zu langsam. Um es abzukürzen: Jonny ist ein Auslaufmodell.“ (In Anlehnung an eine Idee von Tatje 1998, S. 18–19) Ohne Zweifel führt die Vertriebsautomatisierung auf Seiten der Mitarbeiter zu vielen Ängsten über die Zukunft ihrer Arbeitsplätze und über die Anforderungen, die zukünftig an ihre Leistung erhoben werden. Wie verkündete ein Manager auf der salesTECH 2000: „Wenn wir so weiterarbeiten wie bisher, werden wir sterben.“ Locherinnen, Fakturistinnen, Stenotypistinnen, Bürogehilfinnen: Sie sind im Zuge der Computerisierung der Unternehmensvorgänge auf der Strecke geblieben. Die laufenden Umwälzungen werden auch die Außendienstmitarbeiter und den Verkaufsleiter nicht verschonen (vgl. Siebel/Malone 1998, S. 9 ff.). Die Verkaufsmitarbeiter äußern immer wieder folgende Sorgen und Ängste: • Das Marketing fordert Flexibilität und mehr Individualisierung der Kundenbetreuung. Die Prozessautomatisierung kann jedoch gegenläufig wirken. Standardisierung und Individualisierung sind konkurrierende Zielsetzungen: „Das Gegenstück jeglicher Art der Standardisierung stellt die Individualisierung dar.“ (Burghard/Kleinaltenkamp 1996, S. 166). Die Mitarbeiter sehen sich immer stärker in Schablonen gepresst. • Die Systeme bewegen sich nicht nur in Richtung gläserner Kunde, sondern durchleuchten auch die Außen- und Innendienstarbeit. Die Sorge vor noch mehr Leistungsdruck geht um. • Durch PC-Screens und Workflows verlieren die Menschen die persönliche Beziehung zum Vorgang. Sie fühlen sich als Marionetten einer Computermaschinerie. • Die Beziehungen zu den Kunden werden entmenschlicht. Es leiden persönliche Nähe und Authentizität einer Face-to-face-Beziehung. Am Ende der Entwicklung stehen Computer, die Einkauf und Verkauf vernetzen. • Einmal eingeführt, verursachen neue Systeme permanente Unruhe durch Programmänderungen, Updates aber auch durch die Fülle programmtechnischer Unzulänglichkeiten. • Die Mitarbeiter erwarten durch die Vertriebsautomatisierung keine Entlastung, sondern befürchten Mehrarbeit durch zusätzliche Eingaben, Systempflege und eine Flut von Analysen mit den damit verbundenen Rechtfertigungszwängen. • Besonders gravierend wird der Arbeitsdruck, wenn Verkaufsleiter ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen, sondern sich selbst der Automatisierung entziehen (vgl. Winkelmann, ASW 3/1998, S. 70–73). Dann können die weiter auf Zuruf und in Zettelwirtschaft verharrenden Vorgesetzten auch kein Verständnis für die Sorgen und Nöte ihrer Mitarbeiter haben, die die fortschreitende Automatisierung bewältigen müssen. Um die Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter verträglicher zu gestalten und deren Akzeptanz zu fördern, sind folgende Punkte anzuraten: (1) Die Einführung eines CRM-Systems oder eines Internet-Vertriebs darf nicht als Revolution  empfunden werden. Die Integration der kundenbezogenen Prozesse sollte „scheibchenweise“, in Form einer evolutionären Veränderung vorgenommen werden. Das Unternehmen  und die betroffenen Mitarbeiter sollten mit ihrer Computer-Arbeitswelt wachsen können. 293 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 293 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) (2) Aus diesem Grund sollte die Vertriebsmannschaft auch das Ausmaß und die Inhalte der Vertriebsautomatisierung mitbestimmen dürfen. Es ist unhaltbar, wenn ein Management einer Marketing- und Vertriebsorganisation ein System vorschreibt. Fehlende Akzeptanz und ein Scheitern sind vorprogrammiert. Aus diesem Blickwinkel ist es gefährlich, wenn CRM zur Chefsache erklärt wird (vgl. Plehwe, acquisa 4/2001, S. 22), ohne dass das Middle-Management eingebunden ist. Die Geschäftsführung ist gefordert, ein Projekt fördernd zu begleiten und die Budgets zu genehmigen. Die Akzeptanz der Mitarbeiter kann am besten gewonnen werden, wenn man ihnen erklärt, warum sie mit einem System zu arbeiten haben, wie sie arbeiten können und was sie genau zu tun haben. (3) Wichtig ist die Auswahl und eine besondere Unterstützung für die sog. Administratoren. Administratoren vertreten gegenüber dem Softwarehaus die Interessen der Anwender. Sie koordinieren Anfragen, Beschwerden und Verbesserungsvorschläge, organisieren die Schulungen und vergeben bzw. verwalten die abgestuften Zugangsberechtigungen. Vor allem liefern sie dem CRM-Anbieter Ideen zur Weiterentwicklung der Programme und greifen betreuend ein, wenn Kollegen Vorbehalte gegen oder Schwierigkeiten mit der EDV haben. Diese Administratoren sollten auf freiwilliger Basis berufen werden und aus Marketing und Vertrieb und nicht aus der IT-Abteilung kommen. Gibt es ein Administratoren-Team, dann sollte selbstverständlich auch das Rechenzentrum beteiligt werden. Die Administratoren werden sich als Förderer im Sinne von Change-Agents erweisen, sofern sie für ihre Arbeit die nötigen Freiräume bekommen. Das beinhaltet auch die Verfügungsmacht über Budgets (für kleinere Hardware-Anschaffungen, Software-Customizing und Schulungsmaßnahmen) in vertretbarem Rahmen. Werden den Administratoren von Seiten der Vertriebsleitung und Geschäftsführung dagegen immer wieder Steine in den Weg gelegt, dann wird ihr Engagement für die Vertriebsautomatisierung schnell erlahmen. (4) Immer wieder kommt die Frage auf, ob den sog. „Verkaufsfürsten“ (ältere und erfolgreiche Verkäufer) ein CRM-System aufgezwungen werden soll. Dies ist zurückhaltend zu beurteilen. Wer wirklich nicht will, ansonsten aber seine Verkaufsleistungen voll erbringt, kann außen vor bleiben. Das System muss so attraktiv aufgebaut werden und alle Arbeitsbereiche so sinnvoll erschließen, dass die Widerspenstigkeit der zögerlichen Kollegen langsam aufweicht. Lassen sich bei definierten Vorgängen Arbeitserleichterungen nachweisen, dann ist die hemmende Wirkung von Veränderungsängsten nach zwei Jahren abgebaut. Bis dahin sollten die Spielregeln für die CRM-Praktizierung auch etabliert und für neue Mitarbeiter im Vertrieb kein Thema sein. (5) Ein CRM-System soll vor allem die Problemlösungskompetenz der Kundenbetreuer stärken. Mehr Prozesseffizienz und Rationalisierung sind die willkommenen Nebeneffekte für das Management. Es gilt, mit Hilfe der CRM-Kompetenzen den Verkaufstrichter eng zu machen. Diese Thematik wurde in Abb. 129 aufgezeigt. (6) Zusätzlich ist auch die Forderung von Siebel und Malone zu erfüllen, dass die Vertriebsmitarbeiter in einem angemessenen Rahmen zum Navigieren von Vorgängen in der Unternehmung befähigt und ermächtigt werden, „um pünktliche Lieferung und ausgezeichneten Kundenservice über die gesamte Lebensdauer des Produkts hinweg sicherzustellen.“ (Siebel/Malone 1998, S. 40). Zumindest ist eine aktenvermerk- und damit papiergestützte Vorgangsübergabe vom Außenauf den Innendienst nicht mehr zeitgemäß. (7) Das bedingt auch eine Dezentralisierung von Kontrolle in den Vertrieb. Grundlegende Planungs- und Controllingfunktionen sind in die CRM/CAS-Systeme und damit vom zentralen Controlling in den Vertrieb zu verlagern. Kostenbewusstsein im Verkauf – so lautet die Devise. (8) Tradierte Anreizsysteme wirken kontraproduktiv und müssen leistungsorientiert angepasst werden. Beispiel: Werden Verkäufer einseitig provisionsorientiert beschäftigt, dann werden sie 294 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 294 6 Die Vertriebskonzeptionen die Funktionalitäten eines CRM-Systems zum langfristigen Beziehungsaufbau kaum reizvoll finden. Auf Abschnitt 4.3.2 wird verwiesen. (9) Wissensmanagement und Spaß am lebenslangen Lernen sollten als Erfolgsfaktoren die Vertriebsautomatisierung begleiten. Starre Vorgangsroutinen und PC-Masken dagegen zwängen die Verkäufer in Korsetts. Vertriebssteuerungssysteme sollten unbedingt mit den wissensschaffenden Möglichkeiten des Internets verknüpft werden. Eine spielerische Komponente kann der Prozessstandardisierung manchen Druck nehmen. (10) Vor allem aber ist von den Unternehmensleitungen mehr Offenheit gegenüber den Mitarbeitern zu fordern, was den Einblick in strategische Ausrichtungen, Investitionsschwerpunkte und in die Ertragslage betrifft. Die Vertriebsautomatisierung schafft Transparenz. Die Schlagworte vom gläsernen Kunden und vom gläsernen Außendienst machen die Runde. Die Mitarbeiter aber werden nicht mitziehen, wenn die Geschäftsleitung ihnen kein Vertrauen entgegenbringt und ihnen die Eckwerte und Zielsetzungen ihres Handelns vorenthält, wie das leider noch bei vielen mittelständischen Unternehmen üblich ist. Wie CRM erfolgreich mit und nicht gegen die Mitarbeiter implementiert wird, zeigte das Erfolgsbeispiel Deutsche Leasing AG. 1997 wurde bei der DL ein Database-Marketingsystem eingeführt, das ab 2001 unter dem Codenamen CRM-Eagle in eine CRM-Anwendung auf Basis Siebel migiert wurde. Mit Hilfe von CRM sollten die Mitarbeiter schneller und zielgerichteter am Markt agieren und einen höheren Wertschöpfungsbeitrag leisten. Analysen des Kunden- und Partnerbestands in Bezug auf Anschaffungswerte, Geschäftsentwicklungen oder Deckungsbeiträge sorgen dafür, dass Marke- Maßnahmen zur Erreichung von Mitarbeiterakzeptanz bei CRM-Einführungen Das Beispiel Deutsche Leasing AG (CRM-Eagle) Abb. 157: Maßnahmen zur Erreichung von Mitarbeiterakzeptanz bei CRM-Einführungen (Beispiel Deutsche Leasing AG) (Quelle: Friedel Jonker, ehemals Fachleitung CRM, Deutsche Leasing AG) 295 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 295 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) ting- und Vertriebsaktionen ertragsorientiert gesteuert, Werbemittel zielgenau eingesetzt und Geschäftsfelder mit hohem Ergebnisbeitrag identifiziert und schnell ausgeschöpft werden können. Das System war zu seiner Zeit auf 350 Benutzer ausgelegt. Ab 2003 arbeiteten alle Kundenbetreuer mit dem CRM-System. Abb. 157 informiert über die von DL eingeschlagenen Maßnahmen zum Aufbau der Mitarbeiterakzeptanz. Die Vertriebsautomatisierung ist also in ein positives menschliches Umfeld einzubetten. Zwischenmenschliche Konflikte sind zu bereinigen, bevor der Computer in die arbeitsteiligen Vorgänge eingreift. Es ist besser, die Systeme zu beherrschen, als dass die Systeme den Menschen führen. Das Bild einer menschenunabhängigen Unternehmensführung von Frederic Vester ist eine „Horrorvision“ (zit. in Geffroy 1996, S. 115): „Früher hieß es: Wie führe ich ein Unternehmen? Das war die Zeit der Grundigs und Klöckners. Dann hieß es: Wie führen wir ein Unternehmen: Das war und ist die Zeit der Vorstände und Aufsichtsräte. In Zukunft wird man sagen: Wie führt sich das Unternehmen selbst?“ Um den Wandel zu bewältigen, darf die Kluft zwischen dem, was die Informations- und Kommunikationstechnologien von uns verlangen und dem, was die Menschen über diese wissen, nicht noch weiter auseinander klaffen. Mehr Aufklärung über Chancen und Risiken der Vertriebsautomatisierung ist angesagt. n.) Ein CRM-Scan zur Messung der Erfolgsvoraussetzungen für eine CRM-Einführung In welchem Maße sind bei einer Unternehmung die beschriebenen Voraussetzungen erfüllt? Eine ganzheitliche Analyse der Chancen und Risiken einer CRM-Einführung ist notwendig. Da gibt es Vorgesetzte mit dem Leitspruch „CRM ist Chefsache“, die nicht wissen, was integriertes Kundenmanagement wirklich bedeutet. Da erkennen Mitarbeiter den Nutzen eines CRM-Systems nicht und bejubeln jeden Systemabsturz. Die Ursachensuche für Einführungsprobleme mag Bände füllen. Alles läuft darauf hinaus, dass CRM oft • zu schnell, • mit den falschen Prioritäten, • zu einseitig auf Effizienz (und nicht auf Effektivität) aus gerichtet, • ohne Rückhalt durch das Management • und ohne Schaffung der unbedingt notwendigen menschlichen und organisatorischen Voraussetzungen auf den Weg gebracht wird. Das CRM-Projekt wird zu kompliziert, die Menschen fühlen sich überfordert, und der Software-Partner bekommt keine Ruhe in die Projektführung. Die Unternehmen fragen daher nach einem leicht zu handhabenden Werkzeug zur Überprüfung der Erfolgschancen einer CRM-Einführung; und dies möglichst im Vergleich zu anderen vergleichbaren Unternehmen. Ist eine Vertriebsorganisation überhaupt schon reif für CRM? Wo liegen die Prioritäten: Wo fangen wir sinnvollerweise an auf dem Weg zu CRM? Eine Entscheidungshilfe für diese Fragestellungen bietet der CRM-Scan. Der Scan ist ein Scoring- Verfahren mit 100 standardisierten Fragen (vgl. Winkelmann, Thexis, Marketing Review St. Gallen 3/2008, S. 52–56; Winkelmann, CW 11/2002, S. 78). Das Besondere am CRM-Scan: Unterschieden werden eine fachlich-instrumentelle (harte Faktoren) und eine menschlich-organisatorische (weiche Faktoren) Chancen-/Risikoposition einer Unternehmung in Bezug auf die Qualität der Umsetzung der Kundenorientierung und im Vergleich zu Unternehmen aus gleicher oder einer ähnlichen Branche. Die Bewertungsposition ermöglicht dann einen Rückschluss auf die Chancen und Risiken einer CRM-Einführung. Unsere These: Die fachlich-instrumentelle und die menschlich- 296 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 296 6 Die Vertriebskonzeptionen organisatorische Reife des Kundenmanagements sind in eine Balance zu bringen, soll eine CRM-Einführung gelingen. Jede der beiden Bewertungsdimensionen umschließt 5 Analysebereiche mit je 10 praxisbewährten Fragen. Anhand der 2 mal 5 mal 10 Fragen können Unternehmen oder Berater auf der Grundlage einer 4er-Skala (trifft zu – trifft eher zu – trifft weniger zu – trifft nicht zu) ihre Erfolgschancen für CRM selbst abschätzen und sich gezielt – mit oder ohne Hilfe eines Beraters – auf CRM vorbereiten. Neuerdings nutzen auch zunehmend CRM-Anwender den Scan, um eine bereits bestehende Vertriebssteuerung oder ein laufendes CRM zu optimieren. Abb. 158 zeigt die zehn Analysebereiche. Wir bezeichnen diese auch als die Erfolgstreiber für ein integriertes Kundenmanagement. Die Fragen zur Messung der fachlich-instrumentellen Erfolgsposition beziehen sich auf: (1) Kundenstrategie: Zehn Fragen befassen sich mit Zielgruppen und Kundenprioritäten. (2) Kundenbetreuung: Zehn Fragen befassen sich mit den Methoden zur Kundenbewertung und -betreuung. (3) Kundenprozesse: Dieser Fragenbereich behandelt die Verkaufs- und Serviceprozesse mit den Customer Touchpoints. (4) Kundendaten: Dieser Fragenbereich durchleuchtet Menge und Qualität der Datenbestände. Ohne integrierte Kundendatenbank kein CRM! (5) Vertriebsfunktionalitäten: Hier werden die Methoden und Funktionalitäten einer bestehenden Vertriebssteuerung beurteilt. Die Fragen zur Messung der organisatorisch-menschlichen Erfolgsposition beziehen sich auf: (6) Kundenorientierung: Zehn Fragen gehen auf die Kundenphilosophie und die Strategie der Kundenorientierung ein. Kunden- Orientierung Mitarbeiter- Führung Ressortübergreifende Zusammenarbeit IT- Organisation Mitarbeiter- Qualifikation Kundenstrategie Kundenbetreuung Kundenprozesse Vertriebs- Funktionalitäten Kundendaten C R M – S C A N ® Fachlich-instrumentelle Position Menschlich-organisatorische Position Abb. 158: Die 10 Analysebereiche des CRM-Scans (www.crm-scan.de) 297 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 297 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) (7) Mitarbeiterführung: In diesem Bereich werden die Aspekte des „informierten Verkäufers“ und der Mitarbeitermotivation abgefragt. (8) Ressortübergreifende Zusammenarbeit: Zehn Fragen gehen auf die interne Organisation und die Qualität der Zusammenarbeit der betrieblichen Abteilungen untereinander ein. (9) Mitarbeiterqualifikation: Hier werden die Erfahrungen der Mitarbeiter und deren Ausbildungsstand im Umgang mit PC und Internet abgefragt. (10) IT-Organisation: In diesem Zusammenhang werden anhand von zehn Fragen Datenbanken, Peripherie, Anwendungsintegration, Dokumentation etc. evaluiert. Anhand der 100 Antworten und der dadurch maximal erreichbaren 400 Punkte (100 x 4; bei einem Sockel von 100 Evaluierungspunkten): (1) visualisiert der Scan die Chancen-/Risikoposition einer Unternehmung im Vergleich zu Unternehmen aus gleicher oder ähnlicher Branche (Reifeposition), (2) berechnet der Scan eine Leistungsrangfolge für die 10 Erfolgsfaktoren und (3) zeigt der Scan detailliert die Prioritäten für ein CRM-Projekt bzw. für die Einführung einer Vertriebssteuerung auf. Zusammengenommen drängt die Scan-Analyse die Unternehmen, sich die Erfolgsvoraussetzungen für eine CRM-Einführung in den kritischen Bereichen zu schaffen oder eine bestehende Kundenorientierung an den Wurzeln zu verbessern. Auf der Basis von 67 CRM-Projekten (Stand 2011) ergeben sich die Rangfolgen in den beiden Erfolgsfaktoren-Kategorien (jeweils bezogen auf maximal 40 Bewertungspunkte, die jeder Erfolgsfaktor durch die je 10 Evaluierungsfragen erreichen kann) gemäß Abb. 159. Hauptstärke im fachlichen Bereich: Kundenbetreuung; Hauptschwachstelle: Kundendaten. Im menschlich-organisatorischen Bereich errechnen sich der beste Mittelwert für die ressortübergreifende Zusammenarbeit und der niedrigste für die Mitarbeiterqualifikation. ∅- Stichprobe 63,6% Das Gesamtbild der Stichprobe: Das Ranking der 10 Analysebereiche des CRM-Scans (n=67) Durchschnittl. Abweichungen vom Mittelwert der fachlich-operativen Position (58,3%) Durchschn. Abweichungen v. Mittelwert der menschlich-organisatorischen Position (69,2%) Kundenbetreuung Kundenprozesse Kundenstrategie Vertriebsfunktionalitäten Kundendaten 63,6% 59,5% 56,9% 56,6% 54,6% Ressortübergreifende Zusammenarbeit Mitarbeiterführung IT-Organisation Kundenorientierung (Kundenkultur) Mitarbeiterqualifikation (bzgl. CRM) 72,7% 71,9% 68,1% 67,5% 65,8% Abb. 159: Rangfolge der zehn CRM-Erfolgsfaktoren in den beiden Bewertungsdimensionen – Mittelwerte aller 67 Unternehmen (CRM-Scan – Stand 2011) 298 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 298 6 Die Vertriebskonzeptionen Abb. 160 visualisiert die Chancenpositionen der Untersuchungsfirmen. Im Feld links oben liegen die idealen Startpositionen, im Feld rechts oben die CRM-Profis. Im Feld links unten sind die CRM- Starter zu finden, und im Feld rechts unten sind die Risikopositionen angesiedelt. Risikopositionen deshalb, weil die besten vertrieblichen Arbeitswerkzeuge nicht greifen, wenn Mitarbeiter und Organisation nicht entsprechend vorbereitet sind. Danach sehen sich die Unternehmen in Bezug auf die Qualität der Kundenbetreuung und (überraschenderweise) bei der ressortübergreifende Zusammenarbeit sowie der Mitarbeiterführung am besten aufgestellt. Die Erfolgstreiber Kundendaten und Mitarbeiterqualifikation bilden die Schlusslichter. Insgesamt zeigen sich in der Gesamtauswertung 28 Starter, 16 CRM-Profis, 11 ideale Startposi tionen und (nur) 2 Risikoimplementierungen. Die Verteilung der Unternehmen in der Abb. 160 deutet einen korrelativen Zusammenhang zwischen der menschlich-organisatorischen und der fachlichen Reife an. Die Grafik enthält auch eine Linie durch die beiden Mittelwerte (58,3 Prozent fachlich/69,2 Prozent menschlich) sowie die Regressionsgerade. Eine Unternehmung, die bei Organisation und Mitarbeiterführung gut aufgestellt ist, hat offenbar auch gute Chancen, operative Marketing- und Vertriebsinstrumente erfolgreich einzusetzen. Der CRM-Scan hat sich mittlerweile auch bei mittelständischen Unternehmen gut bewährt. Die Unternehmen können die Geschwindigkeit ihrer Vertriebsoptimierung selbst bestimmen und erhalten Empfehlungen für Handlungsprioritäten. Der Scan hilft den Anwendern auch bei der Auswahl einer geeigneten CRM-Software. Das Gesamtbild der Stichprobe: Die Positionierung der Unternehmen Chancen- und Risikopositionen aller Unternehmen im CRM-Scan (n=67) 63 U046 U030U037 U001 U008U010U009U028 U022U004U025U021 U032U035U002 U013U024/U034 U036 U006 U038 U020 U027U039 U003 U026/031 U019 U033 U005 U011 U029 U040 U012 U017 U016 U023 U018 U014 U038U007U015 U042 U041 U043 U045 y = 0,5645x + 37,218 R2 = 0,4595 50 55 60 65 70 75 80 85 90 40 45 50 55 60 65 70 75 80 fachlich-operative Chancenpositionen in % der Maximalpunktzahl m en sc hl ic hor ga ni sa to ris ch e C ha nc en po si tio ne n in % d er M ax im al pu nk tz ah l Ø- Stichprobe 63,6% CRM-Profi CRM-Risiko- Implementierung CRM-Starter Ideale Startposition Mittelwerte 58% / 69% U044 Abb. 160: Chancen- und Risikopositionen aller 53 Unternehmen im CRM-Scan (Stand 2011) CRM – Scan® 299 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 299 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) o.) Auswahlhilfen für CRM/CAS-Software Eines der weltweit größten CRM-Projekte: CRM-T der Deutsche Telekom Kundenservice GmbH (DTKS). 25.000 Anwender betreuen mit dem System Siebel/Oracle über 300 Mio. Verträge. Über 50 Applikationen sind integriert. Eine Kundensuche in CRM-T dauert nur 1 bis 2 Sekunden. Hinsichtlich einer durchdachten Systemauswahl und im Hinblick auf eine behutsame CRM-Einführung ist zu empfehlen: (1) Zunächst sind die Ist-Situationen im Vertrieb bezüglich Vertriebsmethodik und Vertriebskonzeption abzuklären und die Ziele, die mit CRM erreicht werden sollen. Es gilt das eherne Gesetz: Erst die Strategie, dann Prozesse und Menschen und erst dann die Software. (2) Es ist eine Entscheidung zwischen den Alternativen einer Vertriebssteuerung durch (a) CRM/CAS oder (b) durch ERP oder (c) durch CRM in enger Verknüpfung mit ERP zu fällen. Ferner ist die Frage der Web-Anbindung des Systems und die Übertragung auf Smartphones und eTablets zu klären. (3) Es ist zu entscheiden, ob man (a) eine unternehmensumfassende und/oder internationale Großlösung benötigt (für mehr als 500 Anwender; ca. 10 CRM-Anbieter zu empfehlen), (b) eine flexible CRM-Lösung für den außendienstorientierten Mittelstand (für 10 bis 500 Anwender; ca. 20 CRM-Systeme verfügbar) oder (c) ein preiswertes Kundenkontaktprogramm zur reinen Verkaufsunterstützung (für 1 bis 10 Anwender; ca. 50 überregionale Anbieter von Kontaktsoftware bzw. Adressenmanagement) (vgl. zur Sichtung des aktuellen Angebotes: den jährlich erscheinenden CRM-Marktspiegel und den CRM-Report von Schwetz). Grundsätzlich ist zu entscheiden, ob man die Software von einem Standardisierer beziehen möchte, von einem Anpasser (Anbieter von customized Solutions) oder ob man auf eine Individuallösung setzen möchte (s. die Ausführungen unten). (4) Schnittstellen innerhalb des Vertriebs oder mit vertriebsexternen Ressorts sollten im Zuge der Lastenhefterstellung definiert und optimiert werden (vgl. Winkelmann, acquisa 2/1998, S. 36–41). Schwetz meint dazu: „Vor allem die dringend notwendigen Anpassungen der Organisation rund um die Software werden oft vernachlässigt.“ (Schwetz, CAS-Report 1998/99, S. 29). Mehr und mehr wird diese Anforderung Standard. Das beginnt mit einfachen Dingen. Z.B. ist die Übergabe von Outlook-Terminen in ein CRM-System kein Thema mehr. In größeren Unternehmen muss die Vertriebssteuerung auch mit zahlreichen anderen Applikationen außerhalb von CRM und ERP kommunizieren. Zu nennen ist z.B. die Anbindung eines internen oder auch externen Call-Centers. (5) Vor einer Einführung ist unbedingt die Qualität der Kundendaten sicherzustellen. Die abteilungsmäßig verteilten Kundendaten sind zu integrieren sowie die Voraussetzungen für Verlinkungen mit der ERP (Waren- und Finanzwirtschaft) und anderen Applikationen zu schaffen (EAI = Enterprise Application Integration). Das gilt im Prinzip auch für den Abruf von Daten und Prozessen aus der Cloud! Unter dem Begriff Data Management (Uniserv GmbH) oder Master Data Management (IBM) vereinen Dienstleister die Aufgaben der Datenqualitätssicherung und der Datenintegration. (6) Die in Frage kommenden Anbieter sollten in den Schritten Vorauswahl (am Ende z.B. 6 Anbieter), Feinauswahl (am Ende 3), Endauswahl (2 Anbieter dürfen am Ende Test-Installationen durchführen) und Abschlussentscheidung selektiert werden. (7) Es ist zu klären, wer später für die Dateneingabe und Datenpflege verantwortlich sein soll (Wahl eines Administrators, Vergabe von Zugriffsrechten). Ansonsten gilt grundsätzlich: Wer die Daten eingibt, ist für „seine“ Daten auch verantwortlich (gemäß Konzeption des Team-Selling). (8) Die Einführung sollte nach einem vereinbarten Zeitplan, in der Form eines Veränderungsprojektes (Change-Management) und im Team mit den betroffenen Mitarbeitern vorgenommen werden (Projektleitung im Vertrieb, nicht in der DV-Abteilung!). 300 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 300 6 Die Vertriebskonzeptionen (9) Empfehlenswert ist eine modulweise Einführung (vgl. Schwetz 2000, S. 155), u.E. beginnend mit Adressenverwaltung, Kundenhistorie und Beschwerdemanagement bei einer Pilotgruppe. Die „häppchenweise“ Einführung darf aber nicht auf einer niederen Stufe verharren. Nicht selten wird zwischen Softwarehaus und Vertriebsleiter ein Deal geschlossen: „Lassen wir es doch beim Adressenmanagement, und niemand hat mehr Probleme.“ Es bietet sich an, Erfolgsgeschichten über die Systemeinführung in der Kunden- und Mitarbeiterzeitschrift zu veröffentlichen. Sinnvoll ist also ein sog. internes Marketing für die Systemeinführung. (10) Zusammen mit dem unternehmensweiten Roll-out, der schrittweisen Systemeinführung über die Pilotinstallation hinaus, ist ein permanenter Lernprozess einzuleiten. Ein Rückfall in frühere, „liebgewonnene Zettelwirtschaften“ ist zu verhindern: Am Telefon: „Frau M., könnten Sie einmal bitte den folgenden, neuen Interessenten aufnehmen?“ … „Und was machen Sie gerade?“ „Ich nehme Ihre Angaben auf einem Zettel auf und übertrage sie später in den PC.“ „Ja, und warum geben Sie die neue Adresse nicht gleich in den PC ein?“ „Stimmt, aber dann könnte ich mich auch fragen, warum Sie als Verkäufer diese Eingabe nicht gleich nach dem Verkaufsgespräch in Ihren Laptop vornehmen. Sie lesen ja auch nur von einem Zettel ab.“ (eine wahre Geschichte) Zu Punkt (3) ist anzumerken, dass die führenden CRM-Anbieter heute spezielle Lösungen für verschiedene Betriebsgrößen und auch eine Vielzahl von Branchenlösungen anbieten. Im Rahmen von SAP CRM sind z.B. 280 vorkonfigurierte Branchenprozesse verfügbar. Beispielhaft zeigt Abb. 161 die SAP Produktportfolio für alle Marktsegmente SAP Business Suite einschl. SAP ERP 6.0 SAP Business One SAP Business All-in-One SAP Business ByDesign > 2.500 Mitarbeiter < 2.500 Mitarbeiter S M A LL LA R G E M ID S IZ E 100-500 Mitarbeiter < 100 Mitarbeiter Die Segmentierung nach Mitarbeitern ist ein grober Richtwert, Überlappungen können je nach Kundenanforderung und Branche sinnvoll sein Abb. 161: Die CRM-Angebote der SAP AG © SAP AG 2011 301 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 301 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Angebotsbreite der SAP AG für eine moderne Vertriebssteuerung in Abhängigkeit von verschiedenen Betriebsgrößen. • SAP CRM Business Suite ist ein Komplettpaket für Unternehmen jeder Größe mit umfassenden und flexiblen Geschäftslösungen und Funktionen. • SAP CRM All-in-one bietet vertikale Lösungen (mehrstufiger Vertrieb über Vertriebspartner) für mittelständische Unternehmen mit komplexen Funktionalitäten, die von Partnern konfiguriert werden können und auf der SAP CRM Business Suite basieren. • SAP Business by Design ist eine für mittelständische Unternehmen geeignete On-Demand-Lösung, bei der der Umfang der Funktionalitäten flexibel an die Bedüfnisse angepasst werden kann. • SAP Business One stellt die Lösung für mittelständische Unternehmen mit weniger komplexen Anforderungen dar. Außerdem profilieren sich einige CRM-Anbeiter als Spezialisten für bestimmte Branchen (siehe unten). Im folgenden werden einige der zehn Empfehlungen vertieft. Die Punkte (3) und (6) lenken den Blick auf die heikle Anbieterauswahl. Empfohlen wird eine Differenzierung der CRM-Anbieter in vier Gruppen (vgl. Winkelmann, salesprofi 5/2000, S. 37): (1) Strategen: Für die Strategen ist die Computerunterstützung der Abläufe nur von nachrangiger Bedeutung. Für sie stehen Beratungsleistungen in Richtung Integration von Marketing, Vertrieb und Service im Vordergrund des Angebotes. Oft treten sie gar nicht offiziell als CRM- Anbieter auf, stellen die Softwareentwicklung in den Hintergrund oder erstellen die Software nicht selbst. Zu dieser Gruppe zählen z.B. Affinis, CEO, Informan, SAP CRM Consulting, Team4 oder Movento. (2) (Echte) Individualisierer: Die Individualisierer programmieren vollständig kundenindividuelle Lösungen. Hierzu zählen auch Eigenentwicklungen von Unternehmen oder von deren outgesourcten IT-Abteilungen (z.B. Vaillant, Freudenberg). Individuallösungen sind zeit- und kostenintensiv, erlauben dafür aber die gezielte Anpassung an ganz spezielle Unternehmensbedingungen. Die Eigenentwicklungen (Inhouse-Lösungen) sind besonders problematisch, da ständig die entsprechenden IT-Ressourcen vorgehalten werden müssen. Individuallösungen werden daher aus Kosten- und Abhängigkeitsgründen in der aktuellen CRM-Szene nicht propagiert. Dennoch lässt ein aktuelles Umfrageergebnis aufhorchen: Schätzungen zufolge sind noch immer 30–50 Prozent aller Vertriebssteuerungen individualprogrammiert. Gerade viele mittelständische Unternehmen sind mit Individualsoftware groß geworden und lassen sich auch zukünftig gerne von ihrem regionalen Softwarehaus aus einer Hand betreuen. Aber auch größere Unternehmen behalten in hohem Maße Eigenentwicklungen bei. Raad Consult hat in einer Umfrage in der Automobilbranche (n = 633) 22 Prozent Eigenentwicklungen festgestellt (vgl. o.V., ComputerZeitung, 44/2002, S. 16). (3) Anpasser: Die Anpasser (Customizer) oder auch Best-of-Breed-Spezialisten streben nach optimierter Kundenansprache und Kundenbetreuung mit Hilfe einer Software, die hinsichtlich Branchenausrichtung und Standardfunktionalitäten zwar stark standardisiert ist, sich andererseits aber flexibel an Markt- und Unternehmensbedingungen anpassen lässt. In diesem Feld der „buntschillernden Vertriebsoptimierungen“ ist eine Vielzahl von etablierten CRM-Anbietern zu finden, die sich schon zu MS-DOS-Zeiten auf Vertriebssteuerung spezialisiert haben (vgl. Schwetz, CRM-Report 2002, S. 7). Vor Jahren ließ Schwetz verlauten: „Der Trend geht in Richtung Best-of-Breed. … Denn die Best-of-Breed-Lösung deckt bereits im Standard weit mehr ab als eine branchenneutrale (standardisierte: der Autor) Lösung.“ (Schwetz, acquisa Sonderausgabe zur CRM-expo 2002, S. 10). Die Best-of-Breed-Idee bekommt jedoch zunehmend Gegenwind durch integrierte Business Solutions und die Bereitstellung von CRM im Rahmen von SaaS und Clouds. 302 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 302 6 Die Vertriebskonzeptionen (4) Standardisierer: Die Standardisierer oder auch Generalisierer sind nicht auf Anpassung ihrer Standardsoftware aus. Sie bieten ihren Kunden softwaremäßig optimierte Prozessabläufe an, zunehmend nach Branchen differenziert. Der Anwender konfiguriert sich seine Lösung aus einem Spektrum möglicher Optionen. Natürlich sind Eingriffe in die Software möglich. Diese werden dann aber i.d.R. durch externe Dienstleister erbracht. Die Standardisierungsattitüde ist z.B. typisch für die großen ERP-Anbieter. Viele Anwender suchen den Standard, weil sie dann auf bewährte Branchenlösungen setzen und „eigene Aufräumarbeiten“ vermeiden möchten. Dabei ist zu beachten, dass in manchen Branchen die Abläufe in der Tat hoch standardisert sind (z.B. Energieversorger, Finanzdienstleister, Krankenhäuser, Kommunen). Aber auch Standardsoftware wird in der Praxis regelmäßig angepasst. Für SAP-Systeme gilt z.B. in der Energiewirtschaft ein Benchmark für Anpassungsentwicklungen von 16  Prozent. Tatsächlich aber bestehen SAP- Systeme im Energiesektor zu 37 Prozent aus individuellen Anpassungen (vgl. Hinweis in CW 48/2007, S. 58). Gängig ist auch eine folgende Fünf-Gruppen-Einteilung von Schwetz (vgl. z.B. Schwetz, CW 11/2002, S. 71): (1) Weltweit operierende Komplettanbieter: Anbieter wie SAP, IBM, Oracle oder Microsoft erstellen umfassende Standardlösungen für Unternehmen aller Branchen und Größenklassen. Alle wesentlichen Marketing- und Vertriebsfunktionen werden abgebildet, einschließlich der gesamten eBusiness-Palette (weitgehend die in diesem Buch vorgestellten Problemlösungsanbieter). Der weltweit führende Softwareanbieter ist die SAP AG mit mehr als 10 Mrd. Euro Jahresumsatz und über 75.000 Kunden. (2) Branchenorientierte Nischenanbieter: Diese Anbieter haben sich auf vertikale Standardlösungen für bestimmte Marktsegmente spezialisiert (CAS GmbH (jetzt bei Accenture) für Konsumgüter, Fabasoft für öffentliche Einrichtungen, CURSOR auf dem Energiesektor (EVI), Bay-Soft für die Elektronikindustrie, FJA im Versicherungsmarkt, Easycom, Dendrite und Cegedim für die Pharmaindustrie, SoftLab, SAP und S1 im Bankgewerbe, dabei IZB Soft als Softwarehaus der Sparkassen (OSPlus-Bankensteuerung)). 28  Prozent der CRM-Systeme sind branchenfokussiert (s. is-Report, 4/2008, S. 20). (3) Funktionale Nischenanbieter: Diese Anbieter sind auf bestimmte Funktionsbereiche bzw. Detaillösungen aus Marketing, Vertrieb oder Service beschränkt (Produktkonfiguratoren, Call- Center-Integration, eMail-Marketing, GIS, Workflow-Systeme). (4) Globale Lowend-Produkthersteller: Anbieter dieser Gruppe beschränken sich auf eingeschränkte Komplettlösungen für mittlere und kleinere Unternehmen bzw. für kleine Netzwerke oder Einzelplatzlösungen. Hierzu gehören die Anbieter sog. Kontaktmanagement-Programme. (5) Anbieter von Individualsoftware: Diese Gruppe ist mit der Gruppe der echten Individualisierer identisch. Jeder Kunde erhält eine speziell auf ihn zugeschnittene CRM-Lösung. Eine CRM/CAS-Einführung sollte nach einem straffen zeitlichen Stufenplan ablaufen. Hierzu kann auf einen bewährten Zeitplan von Schwetz entsprechend Abb. 162 zurückgegriffen werden (vgl. Schwetz, 2000, S. 168). Soll alles „behutsam“ ablaufen, dann sind mindestens fünf Monate für Fachkonzept und Softwareauswahl und noch einmal sieben Monate für Piloteinführung und Feldtest einzuplanen. Crash-Einführungen (mit Implementierung der wesentlichen Funktionen) sind bei professioneller Projektarbeit innerhalb von sechs Monaten möglich. Mit schnellen Einführungen von maximal sechs Monaten werben auch die On-Demand-Lösungen. Realistisch ist auch folgende Zeitplanung: Sechs Monate für Fachkonzept und Erreichen der notwendigen Datenqualität, drei Monate für die Softwareauswahl nebst Testing und neun bis zwölf Monate für das Customizing und das schrittweise Roll-out. 303 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 303 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Dabei kann der modulare Aufbau der Systeme den Zeitplan entspannen. Nach neun bis zwölf Monaten kann ein System durchaus schon in den Grundfunktionen arbeiten. Das Gesamtsystem wird über einen Zeitraum von zwei Jahren schrittweise eingeführt. Diese Angaben gelten nur bei funktionierender Warenwirtschaft. Soll eine Warenwirtschaft zusammen mit dem System installiert werden, dann benötigen allein die Kernmodule sechs Monate Einführungsphase (Warenwirtschaft + Kundenadressen + einfache Kundenhistorie). Jede Anstrengung zur „echten“ Steuerung ist vergeblich, wenn die Daten- übergabe an den Schnittstellen zum Finanz- und Rechnungswesen bzw. zu der Warenwirtschaft nicht oder fehlerhaft arbeitet (vgl. zum Thema ERP-Schnittstellen: Enders/Fromme, salesprofi 10/1998, S. 52). Alle genannten Zeiträume sind problematisch, wenn die Kundendatenbank Mängel aufweist. Wir empfehlen, das Thema integrierte Kundendatenbank als gesondertes Projekt mit eigenständigem Budget und Zeitplan im Vorfeld der eigentlichen CRM-Einführung zu bearbeiten. Außerdem sind die genannten Zeiträume nicht haltbar, wenn ein CRM-System international eingeführt werden soll. Die genannten Zeiträume können sich dann durchaus verdoppeln. p.) Schlussfrage: CRM oder ERP oder CRM plus ERP? „Man muss sich endlich eingestehen, dass der Best-of-Breed-Ansatz in fast jedem Unternehmen gewollte Realität ist und daraus die Konsequenzen ziehen. Die lautet, dass in den nächsten Jahren vor allem die Softwareanbieter überdurchschnittlich wachsen werden, die eine Integrationsplattform für sämtliche Datenbanken, Applikationen und Systeme liefern können.“ (Ray Lane, zit. in CW 27/2002, S. 11). „Während beispielsweise ERP-Systeme ganz selbstverständlich eingesetzt werden, arbeitet der Vertrieb in vielen Fällen nicht mit effizienten Werkzeugen – sondern mit Papier, Excel-Tabellen und Outlook-Kontakten.“ (Anastasios Kotsilas,Geschäftsführer PiSA sales GmbH, zit. in acquisa 3/2007, S. 74). Zeitplan für eine CRM/CAS-Einführung nach Schwetz Abb. 162: Zeitplan für eine CRM/CAS-Einführung nach Schwetz © Unternehmensberatung Wolfgang Schwetz BDU 01/99 304 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 304 6 Die Vertriebskonzeptionen IT-Systeme für Warenwirtschaft, Produktionssteuerung und Finanzbuchhaltung gibt es schon seit Jahrzehnten. Sie waren in den Anfängen abrechnungs- und nicht planungs- und entscheidungsorientiert. Die entscheidungsorientierte ERP-Orientierung kam erst Anfang der neunziger Jahre auf. ERP gilt als das Nachfolgesystem von MRP II, das seinerseits die ursprüngliche Materials Requirement Planning-Software (MPR) ablöste. Immer stärker stiegen die Anforderungen an die Wirtschaftlichkeitsleistung und die Kontrollmöglichkeiten von betrieblicher Software. Auch musste das Finanzund Rechnungswesen mit neuartigen Produktionsplanungssystemen (PPS) gekoppelt werden. So entstanden die ersten ERP-Systeme wie R/2 von SAP, MAPICS von Mapics. Inc. oder WORLD von JD Edwards. Die Systeme liefen damals zumeist auf Mainframes und IBM A/S 400. Heute operiert ERP- Software auf UNIX, AS/400 und NT Betriebssystemen und verwendet dabei eine gehobene Client/ Server-Architektur. Der Weltmarkt wird von drei Unternehmen beherrscht; mit SAP an der Spitze vor Oracle und Microsoft nebst Aufkäufen. Nach einer Schätzung der GARTNERGroup im Jahr 2008 liegt das weltweite Lizenzvolumen bei 190,7 Mrd. USD (vgl. Hinweis in CW 8/2008, S. 10). Abb. 157 zeigt die deutschen Marktanteile führender ERP-Anbieter aus dem Jahr 2009 (Quelle: GARTNER 6/2010; CW Spezial 9/2010, S. 9). °° Enterprise Resource(s) Planning (betriebswirtschaftliche Standardsoftware) ist eine bereichsübergreifende Softwarelösung zur Steuerung und Optimierung aller Geschäftsprozesse. ERP-Programme verbinden alle Waren- und Wertströme einer Unternehmung über die vertikale Hierarchie, im Gegensatz zu Ressortlösungen, die stärker auf Prozessintegration auf horizontaler Ebene abzielen. (Bildlich gesprochen: ERP = ein Fahrstuhl durch die Unter- Marktanteile von ERP-Anbietern in Deutschland 2009 SAP 56,9% SAGE 7,0% Infor 5,9% Microsoft 4,5% Oracle 1,5% Exact 0,9% Agresso 0,8% IFS 0,7% Lawson 0,4% QAD 0,4% andere 21,0% Abb. 163: Marktanteile von ERP-Anbietern in Deutschland im Jahr 2009 (Quelle: Gartner Juni 2010 – Computerwoche Spezial 9/2010, S. 9) 305 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 305 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) nehmung; CRM = ein Stockwerk im Firmengefüge mit individuellem kundenfreundlichem Mobiliar). °° „ERP ist das Rückgrat und bietet die Ressourcen und operativen betrieblichen Anwendungen, während CRM die Rahmenbedingungen für Marketing und die besten Praktiken im Umgang mit dem Kunden schafft.“ (Bhatia, www.ITtoolbox.com) Hinsichtlich der Stufen 10 und 11 der Abb. 131 ist der Trend zu beachten, dass die ERP-Anbieter immer mehr CRM-Funktionalitäten in ihre betriebswirtschaftlichen Standardprogramme aufnehmen. Wird das konventionelle CRM dann zur Insellösung? Soll eine Unternehmung daher nicht besser gleich den Schritt in eine umfassende ERP-Unternehmenssteuerung wagen, um IT-seitig aus einer Hand bedient und geschult zu werden und um allen Schnittstellenproblemen auszuweichen? Grundsätzlich haben CRM-Interessierte vier Entscheidungsalternativen abzuwägen: (1) CRM ohne ERP: Diese Alternative ist nicht zu empfehlen. CRM sollte auf einer soliden kaufmännischen Gesamtsteuerung aufbauen. Sonst fehlt das Fundament der Waren- und Finanzwirtschaft zur betriebswirtschaftlichen Absicherung der Vertriebstätigkeit. (2) Nur ERP: Vertriebssteuerung auf der Grundlage von ERP-Stammdaten (z.B. mit dem SD-Modul im Rahmen von SAP R/3) könnte durchaus eine Lösung für Branchen bzw. Unternehmenskulturen mit produktionswirtschaftlicher und kostenrechnerischer Dominanz sein. Auf das Management auf der Basis von Nicht-Transaktionsdaten wird dann bewußt verzichtet. Wobei aber zunehmend auch die Standard-ERP-Systeme CRM-Funktionalitäten bieten. Ein Trend geht hin zu einer Business Software bzw. zu einer SaaS- oder Cloud-Architektur, welche bestehende Applikationen als wahlweise abrufbare Bestandteile eines übergeordneten Systems betrachtet. Doch im Jahr 2011 liegt der IT-Schwerpunkt noch immer in der finanzwirtschaftlichen, warenwirtschaftlichen und logistischen Steuerung. Die entscheidenden Fragen lauten: Werden vom ERP-System auch „weiche“ Kundendaten verarbeitet? Werden die Interessentendaten in der ERP geführt; desgl. das Angebotswesen? Falls nein, sollte man auf CRM auf keinen Fall verzichten. (3) ERP und CRM aus einer Hand (integrierte Pakete): Dieser Ansatz steht für die Angebotsausweitung der ERP-Anbieter. Sie bieten mittlerweile fast durchgängig Komplettlösungen bzw. optimal aufeinander abgestimmte kaufmännische und vertriebliche Lösungen an, um einerseits ihre Kunden zu binden, um andererseits aber auch Vorteile beim Schnittstellenmanagement und bei der Projektbetreuung zu bieten (vgl. o.V., acquisa 3/2002, S. 62–64 mit einer Kurzbeschreibung zahlreicher Komplettlösungen). Warum sonst hat Oracle Siebel und PeopleSoft übernommen? Laut Schwetz sind 23 Prozent aller CRM-Applikationen integriert (vgl. CRM-Marktspiegel 2008). (4) ERP plus CRM (Best-of-Breed): Eine Entscheidung für Best-of-Breed bedeutet, sich für alle gewünschten Anwendungen die jeweils passenden bzw. geeignetsten Systeme auszuwählen und diese zu einem synergetischen Ganzen zu verbinden. CRM muss mit SAP R/3 sprechen können. Zur Frage, ob eine Vertriebssteuerung im Rahmen eines ERP-Systems sinnvoller ist als im Rahmen einer zusätzlichen, spezialisierten CRM/CAS-Software, gibt es noch immer gegenteilige Auffassungen. Die Fachzeitschrift acquisa hat dieser kontrovers geführten Diskussion einen speziellen Beitrag gewidmet (vgl. o.V., acquisa 6/2002, S. 38–41; s. ferner die zusammenfassende Meinung von Schwetz, acquisa Sonderausgabe zur CRM-expo 2002, S. 10). Schwetz weist warnend darauf hin, dass es nicht allein um die Integration von ERP und CRM geht. Vielmehr müssen in jedem Fall eine Fülle anderer Applikationen (Dokumentenmanagement, Workflow, analytisches CRM etc.) mit integriert werden. Kein Anbieter kann in allen Komponenten die gleiche Qualität liefern wie ein spezialisierter Anbieter. „Somit ist der Customizing-Aufwand bei einer Best-of-Breed-Lösung geringer, außerdem die Folgekosten durch die Erhaltung der Wartbarkeit und Releasefähigkeit. … Die Kompetenz auf einzelnen Teilgebieten wie analytisches CRM oder spezielles Branchen-Know-how ist für den Projekterfolg weitaus 306 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 306 6 Die Vertriebskonzeptionen höher zu bewerten als der vermeintliche Wegfall von Schnittstellen.“ (Schwetz, acquisa, Sonderausgabe zur CRM-expo 2002, S. 10). Die Zurückhaltung von Vertriebsprofis gegenüber einer ERP-basierten Vertriebssteuerung ist nicht zuletzt auch psychologisch bedingt. Die betriebswirtschaftliche Standardsoftware wird von den Vertrieblern wie ein „Moloch“ empfunden. Andererseits gilt CRM bei Betriebswirten oft als „Spiel- und Entwicklungswiese“ für kreative Vertriebschefs. Debus stachelt die Diskussion durch eine polarisierende Frage an: „Bevorzugt das Unternehmen eine kunden- oder eher eine unternehmenszentrierte Sicht?“ (Debus, IT-Management 4/2000, S. 71). Die Außensicht legt eine autarke CRM-Lösung nahe. Die kaufmännische Innensicht spricht eher für eine ERP-integrierte Variante. Vielleicht erübrigt sich die ganze Diskussion dieses Abschnitts auch, wenn ERP und CRM künftig stärker zusammenwachsen. So meint Jörg Fischer, Leiter Solution Sales und strategische Geschäftsentwicklung der Enterprise Business Group bei Alcatel- Lucent: „Der Trend zur Geschäftsprozessoptimierung bringt es mit sich: ERP wird mit CRM für eine gezielte Kunden- und Partnerbetreuung immer mehr zusammenspielen müssen. Diese Integration muss gleich dreifach bewältigt werden; betriebswirtschaftlich, prozess- und IT-technisch.“ (zit. in IT-Director 5/2007, S. 43). Aus unserer Sicht sollte eine CRM-Einführung nicht auf IT-Fragen reduziert werden. Für den Anwender ist lediglich wichtig, dass er mit dem CRM-System gut umgehen kann. Wichtiger als die Frage der ERP und/oder CRM ist deshalb die Forderung nach einer sorgfältigen Einführung von CRM und Vertriebssteuerung. q.) CRM-Projektplanung CRM ist gelebte Kundenorientierung. Über alle Unternehmensbereiche und alle Kontaktkanäle hinweg werden Vorgänge und Ressourcen auf die Anforderungen der Kunden und die Wettbewerbsbedingungen hin ausgerichtet. Sofort stellt sich die Frage nach einer optimalen Vorgehensweise. Wenn ein an CRM interessierter Anwender diese Frage nicht beantworten kann oder wenn die Unternehmung einen fachlichen Sparringspartner zum Ausdiskutieren und Verbessern vorüberlegter Kundenkonzeptionen benötigt, dann schlägt die Stunde der Unternehmens-, Vertriebs-, bzw. CRM-Beratungen. „Am Anfang eines Projektes steht die Beratung.“ (Wald, CRM-Report 2002, S. 10) Abb. 164 liefert eine Rangfolge führender IT-Dienstleister und CRM-Beratungen; nach Jahresumsatz der Jahre 2009 bzw. 2004. Die größten IT-Dienstleister (Deutschland 2010 – Umsatz und Marktanteile) Die größten CRM-Beratungen (Deutschland 2004 – geschätzt) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T-Systems IBM Siemens IT Sol. & Serv. Hewlett-Packard Fujitsu Accenture SAP Fiducia BT CSC 5.620 Mio. EUR (13,8%) 2.872 Mio. EUR (7,1%) 2.075 Mio. EUR (5,1%) 2.003 Mio. EUR (4,9%) 1.570 Mio. EUR (3,9%) 1.212 Mio. EUR (3,0%) 1.051 Mio. EUR (2,6%) 786 Mio. EUR (1,9%) 719 Mio. EUR (1,8%) 682 Mio. EUR (1,7%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T-Systems Softlab Capgemini syskoplan TietoEnator Escador Atos Origin evosoft Team4 Rödl IT-Consulting ? Mio. EUR 61 Mio. EUR 25 Mio. EUR 20 Mio. EUR 12 Mio. EUR 8 Mio. EUR 6 Mio. EUR 4 Mio. EUR 4 Mio. EUR 4 Mio. EUR Abb. 164: Umsatzrangfolge bekannter IT-Dienstleister und CRM-Beratungshäuser (Quellen: GARTNER 2011 – CW Spezial 9/2011, S. 42/acquisa 11/2004, S. 52) 307 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 307 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) Bevor Überlegungen zur Einführung von CRM angestellt werden, sind die strategischen Eckpfeiler einer CRM-Konzeption zu bestimmen. Der kompakte Ansatz der 3M-Methode bildet drei Arbeitsschwerpunkte: (1) Management: Das Mananagement hat zunächst eine CRM-Vision, ein dazu passendes Kundenleitbild und die grundsätzlichen Ziele und Strategien der Marktbearbeitung zu bestimmen. (2) Methoden: Wie im 6. Kapitel aufgezeigt, sind für die Vertriebs-, Marketing- und Servicebereiche die passenden Methoden und Instrumente sowie CRM-Funktionalitäten und -Systeme einzurichten. Aufgabe: Eine effektive und effiziente Umsetzung der CRM-Entscheidungen auf Managementebene. (3) Menschen: CRM muß gelebt werden. Die Mitarbeiter bilden den entscheidenden Erfolgsfaktor bei der Umsetzung. Die Auswahl der „mitziehenden“ Mitarbeiter, deren organisatorische Zusammenfügung, CRM-Training und Softwareschulung sind Aufgaben dieses dritten Bereiches. Bekannte Unternehmensberatungen verfolgen oft ein vierstufiges Aufbauschema für CRM: (1) CRM- Strategie, (2) CRM-Organisation, (3) CRM-Prozesse und (4) CRM-Technologie (Software). Die Praxis wünscht sich eine Checkliste mit einer Arbeitsabfolge. Abb. 165 schlägt einen CRM-Arbeitsplan vor, der branchen- und unternehmensindividuell anzupassen ist. Es soll nicht der Eindruck CRM- Kompetenzteam, Teambildung Integrierte Kundendaten, Schnittstellen Kundenqualifizierung, CRM-Schlüssel strategische Zielgruppen Prozesse, SalesCycles, Benchmarks CRM-Integration, Prozesse u. Kanäle (Internet) House of Strategy, CRM-Leitbild Der CRM-Arbeitsplan Mitarbeiter anleiten, motivieren das überlegene Nutzenangebot Methoden, Software- Funktionalitäten Einführung, Pilotgruppe, Roll-Out 1 2 3 4 5 6 8 7 9 10 13 11 12 14 15 Abb. 165: Der CRM-Arbeitsplan © Prof. Dr. Peter Winkelmann 308 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 308 6 Die Vertriebskonzeptionen entstehen, die Arbeitsschritte müssten immer streng sequenziell ablaufen. Wie so oft in der Praxis, kommt es auf Parallelität und gut durchdachte Feedback-Schleifen an. Der CRM-Arbeitsplan lässt sich auf folgende 15 Hauptarbeitsgänge reduzieren: (1) Nach Bildung der CRM-Arbeitsgruppe im Einvernehmen mit allen betroffenen Abteilungen (2) erarbeitet das Team zusammen mit der Geschäftsleitung eine strategische Marktplanung (das House of Strategy). Spätestens jetzt muss auch über das CRM-Investitionsbudget entschieden sein. (3) Erarbeitet werden dann die Kundenleitbilder, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren müssen. (4) Aus dem oder den Kundenleitbild(ern) folgen die „gesetzten“ strategischen Zielgruppen. Diese sind möglichst homogene Kundengruppen (Marktsegmente). (5) Aus den Marktsegmenten müssen operative Zielgruppen für die Besuchsplanung und für das Kampagnenmanagement herausgefiltert werden können. Dies geschieht durch Kundenbewertung, d.h. Kundenqualifizierung oder auch Kundenklassifikation. Ziel ist es, unabhängig vom strategischen Kundenwert die Vertriebsressourcen dahin zu lenken, wo die aktuellen Bedarfe (Potenziale) sind. (6) Spätestens jetzt ist die sich anbahnende CRM-Konzeption mit Marketing (Produktmanagement), Technik und Service abzustimmen: Haben wir überhaupt wettbewerbsüberlegene Produkte und Serviceleistungen entsprechend der Werthaltigkeit unserer Zielkunden? In welchem Umfang werden (kostspielige) Leistungen für Kunden erbracht, bei denen sich diese nicht rechnen? (7) Welche sind nun die zur Bearbeitung von Kundengruppen und Leistungsangebot bzw. die für den Markterfolg wichtigsten Vorgänge (Prozesse) des SalesCycles? Wie können diese Prozesse wettbewerbsüberlegen standardisiert werden? (8) Durch welche Kennziffern und konkreten Benchmarks lassen sich Qualität, Schnelligkeit, Kosten und Wirkung (Effizienz) der Prozesse überprüfen? (9) Diese Prozesse sind mit Hilfe von Workflows an den Kundenberührungspunkten (den Customer- Touchpoints) abteilungs- und kanalübergreifend zu integrieren (Orchestrierung). (10) Damit im Zusammenhang sind die Kundendaten zu gestalten (integrierte elektronische Kunden- und Projektakte), die Datenbankentscheidung ist zu fällen, die Datenqualität ist zu bewerten und zu optimieren. (11) Erst im nächsten Schritt sind die prozessadäquaten Arbeitsmethoden und daraus folgend die CRM-Funktionalitäten zu bestimmen, mit denen die Mitarbeiter zur Erreichung der Marketing-, Vertriebs- und Serviceziele arbeiten sollen. (12) Die Auswahl der Software ist ein eigenständiger Prozess, in den die IT-Abteilung führend einzubinden ist. (13) Ebenfalls IT-Sache sind die Fragen der Vernetzung von Datenbanken und Applikationen und der Verbindung von ERP und CRM. (14) Können die Mitarbeiter die Methoden überhaupt anwenden und mit den IT-Werkzeugen richtig umgehen? Parallel zur Softwareauswahl sind die Mitarbeiter daher durch Schulungen auf die Anforderungen der systemgestützten Kundenbetreuung vorzubereiten. Dabei reicht die Softwareschulung nicht aus. Den Erfolg von CRM bewirken in letzter Konsequenz motivierte und engagierte Mitarbeiter. Solange die Akzeptanz durch die Mitarbeiter nicht gesichert ist, sollte das Management Abstand von CRM-Plänen nehmen. Die Mitarbeiter sollten vor Einführung eines CRM-Systems ihre grundlegenden Differenzen und Zielkonflikte gelöst haben. Das neue System ist folglich in die bestehende menschlich-organisatorische und instrumentell-technische Infrastruktur einzupassen. Mehr Kundenorientierung ist zu schulen und nicht vorrangig das Umgehen mit Klicks und Buttons. 309 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 309 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) (15) Die CRM-Vertriebssteuerung sollte zunächst in einer Pilotabteilung eingeführt werden. Erst danach sollte ein behutsames Roll-out in der Gesamtorganisation erfolgen. Wichtig für die Umsetzung in der Gesamtorganisation ist ein Time Pacing, ein zügiges und konsequentes Abarbeiten des Zeitplanes mit überwachbaren Meilensteinen. Dieser Arbeitsplan ist in der Sprache der Organisationsfachleute top-down aufgebaut. Selbstverständlich kann eingewendet werden, die Abfolge müsse umgekehrt, also ausgehend von den Kundenbetreuern bottom-up, ablaufen. Beide Denkansätze schließen sich nicht aus. Schon bei der Einstimmung der Mitarbeiter sollten die CRM-Strategie sowie die wichtigsten Ziel gruppen und Prozesse geklärt sein. Andererseits sollten motivierte Mitarbeiter das CRM-Kunden leitbild und die Prozessintegration mitbestimmen. Es kommt nicht so sehr auf hierarchische Fragen und die Reihenfolge des Arbeitsplanes an, sondern darauf, dass von den wichtigen Schritten keiner ausgelassen wird. Zu jedem der fünfzehn Schritte gehören dann umfassende to-do-Listen. Die fünf Phasen eines CRM-Projektes 1. Projektstart 2. Analyse 3. Konzeption 4. Realisierung 5. Einführung Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse • Ein stabil laufendes CRM-Produktivsystem • Höhere Anwenderzufriedenheit • CRM-System wird an die Umgebung des Anwenders angepasst • Getestete und abgenommene Geschäftsprozesse • Feinkonzept • Einführungsstrategie • Genauer Zeitplan und Verantwortlichkeiten für Einführung • Systemdokumentation • Integrierte Sollprozesse • Pflichtenheft • Nutzen und Verbesserungen • Einheitliches Verständnis von Soll- Prozessen und Projektergebnissen • Protokoll des Kickoff-Meetings mit der grundlegenden Definition des Projektrahmens, Projekt- übersicht, gleiches Verständnis bezüglich Ziele und Vorgehensweise im Team • Wartung und Support (Service- Vertrag) • Support nach der Einführung • Leistungskontrolle und -steigerung • Beurteilung Anwenderzufriedenheit • Überführung des getesteten Systems in eine produktive Umgebung • Customizing des CRM-Systems entsprechend der Kundenprozesse • Reports, Schnittstellen, User-Profile definieren • Beschreibung eines detaillierten Testplanes • Stammdatenübernahme • Systemtest inkl. Integrationstest • Kundenabnahme • Planung Produktivstart • Entwurf Systemdokumentation • Installation Entwicklungsumgebung • Beurteilung Anwenderzufriedenheit • Qualitätskontrolle • Technische Integration des Systems in bestehende IT- Landschaft • Realisierungskonzept, Feinkonzept • Vollständiges Systemkonzept erstellen • Teilkonzepte entwickeln • Bedienerkonzept festlegen • Vergabe der Zugriffsrechte • Zeitplan für Realisierung • Qualitätsprüfung • Endabnahme- Konzept • Abschluss der Systemdokumentation • Planung Anwenderschulung • Ist-Analyse Geschäftsabläufe • Soll-Konzeption für Prozesse und Organisation • Entwicklung Einführungsstrategie • Definition Testplan • Beschreibung des Nutzens, der Verbesserungen durch das Projekt (ROI) • Definition der Anforderungen, Architektur • Definition Projektrahmen • Entwicklung von Umgebung und Projektinfrastruktur • Projektorganisation, Projektteam • Regeln der Zusammenarbeit • Regeln der Kommunikation • Festlegung von Projektstandards • Zeitplan • Beschreibung der kritischen Erfolgsfaktoren • Start IT-Planung • Kick-off-Meeting Abb. 166: Die fünf Phasen eines CRM-Projektes (Quelle: Wald, CRM-Report 2002, S. 10–11) 310 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 310 6 Die Vertriebskonzeptionen Abb. 166 zeigt einen weiteren Planungsfahrplan mit fünf Projektphasen und zahlreichen Unteraufgaben (vgl. Wald, CRM-Report 2002, S. 10–13). Es fehlt hier der Bezug zur Marktstrategie. Im Grunde schwört heute jede Unternehmensberatung auf einen eigenen Arbeitsplan. Leider verlaufen die besten Projektpläne im Sand, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen. Der Erfolgsfaktor Mitarbeiter wurde bereits behandelt. Die Mitarbeiter setzen sich nicht für CRM ein, wenn das Management nicht hinter dem Projekt steht. Sofort stellt sich die Frage, wie ein CRM-Verantwortlicher sich einen Rückhalt für das Projekt über alle Unternehmensebenen sichern kann. Hierzu liegen einige Empfehlungen vor (vgl. Winkelmann, CRM-Expert-Site 5/2007, S. 3–4): (1) Einen aufgeschlossenen Visionsträger identifizieren: Jedes Projekt braucht eine Gallionsfigur im Management. (2) Die Unternehmenspositionierung für CRM klären: Wie groß ist überhaupt der Leidensdruck? (3) Aufmerksamkeit für den CRM-Begriff klären: CRM sollte im positiven Sinne bekannt sein. (4) Projektverbündete finden: Welche KollegInnen würden am meisten von CRM profitieren? (5) Die Technik ansprechen: In Bezug auf Transparenz und Prozessoptimierung ist der Produktionsbereich i.d.R. weiter entwickelt als der Vertrieb. (6) Stakeholder nicht übersehen: CRM bedeutet eine Investition. Auch Interessenvertreter, Aufsichtsräte oder Meinungsführer im Unternehmensumfeld könnten sich als gewichtige Förderer eines Projektes erweisen. (7) Fakten für Rückstände im Markt und gegenüber Wettbewerbern eruieren: Man suche nach verlorenen Marktanteilen, abgesprungenen Schlüsselkunden, Rückgängen bei Servicebereitschaften und Kundenzufriedenheiten. Es sind faktengesicherte Argumente für die Notwendigkeit von CRM zu erarbeiten. (8) Passt die CRM-Idee zu den Unternehmenswerten: Man sollte sich fragen, wie das Projekt darzustellen ist, damit es zur Unternehmenskultur, zu den Unternehmenwerten und zum aktuellen Unternehmensimage passt. (9) Ein CRM-Erfolgsgesetz definieren: Beispiel: Durch die CRM-Maßnahmen wollen wir 10  Prozent mehr Interessenten ansprechen, den durchschnittlichen Einkaufswert um 5  Prozent und die Abschlusswahrscheinlichkeit um 20  Prozent steigern sowie die Kunden-Abwanderungsrate um 30 Prozent senken. Unter dem Strich erwarten wir 400.000 Euro Mehrumsatz und 160.000 Euro mehr Deckungsbeitrag. (10) Den Vorstand vom Wert des Projektes für den Kunden überzeugen: Letztlich muss man auch auf die Frage vorbereitet sein, was das Projekt dem Kunden in seinem Markt bringt. (11) Verhaltensänderungen vorbereiten: Hier ist Change-Management angesagt, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen, sie auf Veränderungen einzustimmen, sie vom Projektnutzen zu überzeugen. (12) CRM emotionalisieren: Das CRM-Projekt sollte z.B. einen Namen, eine Symbolik erhalten, um CRM aus der Kopflastigkeit von Software und Controlling zu befreien. (13) Engagierte Piloten finden: CRM sollte behutsam und Schritt für Schritt eingeführt werden. In diesem Sinne sind Pilotabteilungen zu gewinnen, die eine Vorbildfunktion übernehmen wollen. (14) Success Storys bieten: Hierzu bieten sich Mitarbeiter- und Kundenzeitung an. Über den Fortschritt des Projektes, aber auch über eingetretene Schwierigkeiten, sollte auf Firmenveranstaltungen berichtet werden. (15) Publicity für CRM: „Den Vorstand schmücken.“ Wenn alles gut gelaufen ist, darf sich das Management mit dem Erfolg feiern lassen. So läuft es halt. Aber der Erfolg hat bekanntlich viele Väter. Dieses Buch wird sich im folgenden Kapitel nicht auf die CRM-Sicht beschränken. CRM ist zwar als die aktuell wichtigste Konzeption für den Vertrieb aufgezeigt worden. Doch CRM steht nicht im 311 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 311 6.5Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) luftleeren Raum. CRM lebt mit den operativen Vertriebs- und Marketingmethoden, -instrumenten und -prozessen, wie Abb. 167 noch einmal zusammenfassend verdeutlichen soll. In den Mittelpunkt rücken nun die operativen Aufgaben der Kundenbetreuung. Sie werden weitgehend in der Abfolge eines SalesCycles behandelt. Dabei wird immer wieder beispielhaft aufgezeigt, wie moderne CRM-Systeme die Kundenbetreuer im Tagesgeschäft unterstützen. Das Kapitel beginnt mit der wichtigsten Frage überhaupt: Wer ist eigentlich unser Kunde? Marktorientierung Kundenorientierung Strategisches Marketing = Marketing ist marktorientierte Unternehmensführung CRM = Integration aller kundenbezogenen Prozesse operatives Marketing = Marketing als Organisation und Funktion Vertrieb / Verkauf = Außendienst, Innendienst, Vertriebspartner, Verkaufs-Call-Center Kundenservice und technischer Kundendienst Unternehmensstrategie Abb. 167: CRM im Rahmen von Markt- und Kundenorientierung 313 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 313 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.1 Die Kundenidentifizierung 7.1.1 Die Kunden-Abgrenzungen: Wer ist eigentlich unser Kunde? „Wenn ich Hundefutter verkaufe, muss ich erst einmal die Rolle des Hundes übernehmen; denn nur der Hund weiß ganz genau, was Hunde wollen.“ (Zitat von Ernest Dichter, amerikanischer Sozialforscher, 1907–1991). Der Kunde ist in vielen Unternehmen eine Art unbekanntes Wesen. Homburg beklagt, dass „viele Mitarbeiter nicht einmal wissen, wer die Kunden eigentlich sind.“ (Homburg 1996, S. 145). Auf der anderen Seite gibt es in vielen Unternehmen fast schon zu viel Wissen über Kunden. Dieses ist aber unstrukturiert auf viele Stellen verteilt, wobei jede Abteilung eine eigene Sicht auf den Kunden vertritt. Die Mitarbeiter verirren sich in einem „Kundeninformationsdschungel“ (Homburg/Schäfer/ Schneider 2011, S. 186). Desweiteren gibt es Stammdaten von Kunden, die seit Jahren nicht mehr bestellt haben. Kein Verkäufer kennt den Grund. Adressen haben sich geändert, doch niemand im Verkauf weiß davon. Gut vertraute Ansprechpartner für aussichtsreiche Projekte sind überraschend nicht mehr zuständig, oder sie haben die Kundenfirma unbemerkt gewechselt. Ebenso groß ist die Unkenntnis über Nicht-Kunden. In größeren Unternehmen schlummern nicht selten Tausende von Interessentenadressen in den Ablagen und Mailboxen. Die meisten von ihnen bleiben auf ewig sog. „Karteileichen“, weil man z.B. nicht weiß, ob sich der Kontakt lohnt und weil sich keiner um eine Chanceneinschätzung kümmert. Mit jährlichen Budgets von über 30 Mrd. Euro versuchen Marktforschungsinstitute und Adressenanbieter Ansprechpartner und Bedarfe zu identifizieren, Zielgruppen zu segmentieren und das Kundenverhalten zu erforschen. So banal es auch klingt: Am Anfang einer Markteroberung steht immer die Frage nach dem Kunden, nach seinen Zielen, Bedürfnissen, Erwartungen, geheimen Wünschen und nach seinem Kaufverhalten. Doch wer ist der Kunde? Und wann wird ein Kontakt zum Kunde? Mit Übergabe einer Visitenkarte? Bei erklärtem Kaufinteresse? Mit dem Erstkauf? Bleibt er auch Kunde, wenn er über zwei Jahre nicht bestellt? Wenn die Stadtwerke Augsburg nicht mehr vom Zähler oder Messpunkt sprechen, wenn die städtische Straßenbahn nicht mehr vom Beförderungsfall spricht, sondern vom Fahrgast, ein Hotel nicht mehr vom Fremdenzimmer, dann entdecken die Unternehmen den Kunden. Kunden können aus verschiedenen Blickwinkeln heraus abgegrenzt und betrachtet werden. Vertriebssystemüberlegungen bilden den Ausgangspunkt, weil sie Rechtsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager begründen: (1) Firmenkunden: Bei BtoB-Transaktionen ist es rechtlich immer eine Firma, die eine Leistung entgeldlich erwirbt und als Rechtspersönlichkeit mit dem Lieferanten ein Vertragsverhältnis nach HGB eingeht. Die Vorsteuer aus geschäftlichen Rechnungen ist abzugsfähig.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.