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6.3: Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 215 - 229

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_215

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201 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 201 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen nicht Anliegen dieses Buches. Dass aber diese Verkaufsform noch immer existiert, mag ein Beleg dafür sein, dass bestimmte Marktsegmente an der Produktions- und Verteilungsmentalität der Nachkriegsjahre festhalten. Auch ist dieser Verkaufsstil in bestimmten Branchen sinnvoll, wenn kein Folgebedarf zu erwarten und kein Referenzmarketing sinnvoll ist. Was der Abschlussjagd-Vertrieb dann aber für das Image eines Anbieters oder einer Branche bedeutet, ist eine andere Frage. 6.3 Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen 6.3.1 Die Konzeption des Strukturvertriebs (Multi-Level-Marketing (MLM) Der Strukturvertrieb, auch Multi-Level-Marketing (MLM) oder Network-Marketing genannt, ist eine spezielle Form des Direktvertriebs (s. noch einmal Abschnitt 3.2.1). Viel zu leichtfertig wird der Strukturvertrieb in der Öffentlichkeit mit ominösen Wohnzimmergeschäften, Kettenbriefen und Schneeballsystemen in Verbindung gebracht. Weit gefehlt. Ein Strukturvertrieb ist eine professionelle Vertriebskonzeption par excellence. Wie ist es sonst zu erklären, dass z.B. Tahitian Noni oder Forever Living Products zu den weltweit am schnellsten wachsenden Unternehmen gehören? Das Hauptmerkmal einer MLM-Konzeption ist, dass die neben- oder hauptberuflichen Verkaufsberater nicht nur Produkte verkaufen dürfen, sondern auch die Möglichkeit und das Know-how bekommen, selbst neue Vertragshändler anzuwerben, diese einzuarbeiten, zu schulen und laufend zu betreuen (zu sponsern). Klassische Außendienstler sind Angestellte. Sie bekommen ihr Geld – zumindest eine zeitlang – auch ohne Leistung. Verkäufer im Strukturvertrieb können sich dagegen nur als Unternehmer halten. Sie bauen sich ihre Vertriebsebenen auf und verdienen dann an den Geschäften ihrer Vertriebsstufen mit. Innerhalb dieser Strukturen bezeichnet man die übergeordneten Vertriebsrepräsentanten als die Upline und die untergeordneten als die Downline. Es kommt darauf an, das Wachstum seines Partnerbaumes in der Breite und in der Tiefe zu steuern. Man selbst kann eigentlich nur zwei bis maximal drei Ebenen persönlich führen. Also gilt es, sich in der Upline (um zu lernen) und in der Downline (um entlastet zu sein) starke Partner zu suchen. Wer die Menschen seiner Downline unterstützt, profitiert von deren Engagement. Nicht Konkurrenzkampf um die Arbeitsplätze ist angesagt. Sondern Teamgeist im gemeinsamen Bemühen um Provisionen. In der Regel ist der Einstieg in das Unternehmertum (wie auch als selbständiger Unternehmer oder als Franchise-Nehmer) mit einer (Zwangs)Investition verbunden: Der neue Verkaufsberater übernimmt eine bestimmte Anfangsausstattung. Nach dem EDV-Prinzip kann er diese verwenden: (1) für den Eigenbedarf, (2) für Produktdemonstrationen oder (3) für den selbständigen Verkauf. Die Vergütung erfolgt in Form von Provisionen für verkaufte Produkte und für die verkauften Produkte der angeworbenen Repräsentanten (Leitungsprovision). Die Provisionshöhen, Boni, Incentives etc. sind aus einem für alle Vertragshändler geltenden Marketing- oder Karriereplan ersichtlich. Bei seriösen MLM-Unternehmen werden Provisionen immer nur über eine begrenzte Stufenzahl gezahlt (z.B. sieben). Dadurch wird erreicht, dass die von einem festen Verkaufspreis auszuschüttende Provisionssumme konstant limitiert ist. Bei den seriösen MLM-Unternehmen werden keine Produkte weitergereicht. Es wird nur vergütet, was auch verkauft wird. Die Endverkaufspreise sind vorgegeben, die Provisionssummen limitiert, und es besteht kein Zwang, in die Tiefe zu wachsen. Es gibt auch keine Prämie für das blosse Anwerben neuer Berater. Dass die Downline-Ausweitung dann in der Praxis doch angestrebt wird, liegt an den enormen Verdienstmöglichkeiten der MLM-Profis. Bekannte Finanzdienstleister wie AWD, OVB oder DVAG, wie auch Consumer wie Amway (eines der ersten Network-Marketing-Unternehmen), Forever Living Products (größter Anbieter von Aloe Vera Produkten), Nikken, Mary Kay, Nu Skin, Herbalife, LR-Aalen, PM International (eines der 100 innovativs- 202 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 202 6 Die Vertriebskonzeptionen ten mittelständischen Unternehmen in Deutschland), Unicity oder Tahitian Noni begründen ihren Erfolg durch die Konzeption des Strukturvertriebs. Will man Äpfel mit Äpfeln vergleichen, dann ist ein Vergleich mit dem Franchise-Vertrieb gerechtfertigt. Beide Konzeptionen sind sehr dynamisch. Sie bedienen sich unternehmerisch selbständiger Absatzmittler, basieren auf einer vertraglichen Bindung mit dem Lieferanten und nutzen dessen Leistungen und Marketing. Vielleicht kann gesagt werden, dass der Verkaufsdruck im MLM-Vertrieb aufgrund der kettenartigen Abhängigkeiten grö- ßer ist. Andererseits ist aber der Kapitaleinsatz des Absatzmittlers im MLM-System sehr gering (z.B. nur 40 Euro für das Starterkit von Amway). Es erfolgen keine Lizenzzahlungen an den Hersteller, und die Handelspartner sind im Strukturvertrieb dem Hersteller gegenüber nicht weisungsgebunden. Worauf die Strukturvertriebler besonders stolz sind: Sie müssen sich täglich als Networker bewähren. MLM ist People Business. 6.3.2 Die Konzeption der Zeltorganisation im Vertrieb Ein kreatives Verkaufen wird durch die über Jahrzehnte erstarrte „Palastorganisation“ traditioneller Vertriebsorganisationen verhindert (Pinczolits 2003, S. 35). Ist der Rattenjagd-Vertrieb von hektischer Dynamik geprägt, so bildet der von Bürokratie und Unbeweglichkeit beherrschte Vertriebspalast das andere Extrem. Pinczolits beklagt, dass den traditionell ausgerichteten Vertriebsorganisationen etwas „Protziges, Prunkhaftes, Einzementiertes und auch Starres“ anhafte. „Das Hauptkriterium für einen Palast ist aber, dass es schwer ist, ihn von einem Platz auf den anderen zu bewegen.“ (Pinczolits 2003, S. 35) Irgendwo zwischen Aktionismus und Starrheit muss der richtige Weg liegen. Pinczolits kreiert aus diesem Grund den beweglichen Vertrieb in der Form einer „Zeltorganisation“. Die Grundzüge werden in Abb. 105 dargestellt. Die Zeltorganisation schafft einen organisatorischen Unterbau für den Schlagzahl-Vertrieb. 6.3.3 Die Konzeption des Marketing Alignment Prozesses (MAP) Der Marketing Alignment Prozess ist als strategischer Ansatz für eine marktorientierte Unternehmensführung zu verstehen. Der MAP ist Bestandteil der Konzeption des offensiven Marketing von Meyer und Davidson (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 111–122). Ein MAP ist in fünf Schritten abzuarbeiten: (1) Zunächst sind die nutzbaren Vermögenswerte der Unternehmung zu identifizieren. Es sind die Bereiche, in denen sich eine Unternehmung Vorsprünge gegenüber Wettbewerbern erarbeiten kann. Dazu gehören z.B. Produktion/Prozesse, Vertrieb/Service, Grundstücke/Gebäude, Betriebskapital, Größenvorteile, Beziehungen zu Dritten oder besondere Attraktivitäten für Kunden. (2) Sodann sind die nutzbaren Kernkompetenzen in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Produktion zu identifizieren. (3) Die Kernkompetenzen müssen zielgerichtet aufgebaut werden. Deshalb sind die Attraktivitäten von Kunden, Märkten und Absatzwegen zu bewerten. Dies geschieht analog den Verfahren der Portfolio-Planung (vgl. Winkelmann 2010, S. 82–91). (4) Auf der Grundlage der Evaluationen (1) bis (3) kann entschieden werden, wo und wie die Unternehmung ihre Produkt- und Marktengagements erhöhen will. Auf dieser Stufe erfolgt also eine Abstimmung von Ressourcen und Kernkompetenzen mit Kunden, Märkten und Absatzwegen. (5) Letztlich sind die notwendigen Verbesserungspotenziale offenzulegen. Die Investitionen in Marketing, Vertrieb und Produktion sind zu bestimmen. Im Vordergrund des Ansatzes stehen Kernkompetenzen und Verbesserungspotenziale in verschiedenen betrieblichen Bereichen. In den Hintergrund rückt bei diesem Marketing-orientierten Konzept dagegen das operative Vertriebsmanagement. 203 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 203 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen Schlüsselelemente der Zeltorganisation im Vertrieb Abb. 105: Schlüsselelemente der Zeltorganisation im Vertrieb (Quelle: Pinczolits 2003, S. 197–199 (wörtlich übernommene Kernpunkte)) 204 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 204 6 Die Vertriebskonzeptionen 6.3.4 Die Konzeption des Sales-Excellence-Vertriebs Homburg entwickelte mit Mitarbeitern einen Baukasten von Arbeitsfeldern, die er zu einem Sales- Excellence-Ansatz zusammenfügt (vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2011). Fünf Prinzipien kennzeichnen diese Vertriebskonzeption: (1) Integrativität: Der Ansatz vertritt den Anspruch, alle zentralen Aspekte der Vertriebsarbeit zu berücksichtigen. Dabei bilden die Optimierungsgebiete eine integrierte Einheit. (2) Wissenschaftliche Fundierung: Es werden die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse auf dem Gebiet des Vertriebsmanagements berücksichtigt. (3) Aktualität: Der Ansatz berücksichtigt auch aktuelle Trends und gibt Antworten zu akuten Problemen und Fragestellungen im Vertrieb. (4) Praxisorientierung: Das Konzept basiert auf umfassenden Praxiserfahrungen. (5) Branchenübergreifende Orientierung: Der Ansatz ist in allen Branchen und Vertriebsstrukturen anwendbar. Abb. 106 zeigt die vier Sales-Ex-Dimensionen, auf denen das Konzept beruht. Ausgehend von  einer Batterie praxisrelevanter Fragen und Kriterien lassen sich Konzepte und Methoden erarbeiten. Die Abbildung enthält ferner die wichtigsten Themenbereiche (Erfolgsfaktoren) der vier Dimensionen. Die Qualität der Vertriebsarbeit einer Unternehmung in den vier Dimensionen lässt sich mit Hilfe der Scoring-Methode messen. So ergeben sich vier typische Sales-Ex-Profile im Trapezdiagramm (vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 14). Hat ein Anbieter seine dominierende Stärke in einem der vier Bereiche, so können folgende Idealtypen unterschieden werden: • Aktivisten: Sie sind stark im Kundenbeziehungsmanagement. Dagegen fehlt es an Systematik im Vertriebs- und Informationsmanagement und in der Vertriebsstrategie. Die 4 Sales-Ex-Dimensionen 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vertriebsstrategie Vertriebsmanagement Informationsmanagement Kundenbeziehungsmanagement Themenbereiche Vertriebsmanagement u.a. • Vertriebsorganisation • Planung und Kontrolle • Personalführung • Vertriebskultur Themenbereiche Vertriebsstrategie u.a. • Vertriebswege • Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern • Allokation der Vertriebsressourcen Themenbereiche Beziehungsmanagement u.a. • Mitarbeiterqualifikation • Relationship Modelling • Key Account Management • Beschwerdemanagement • Value-Addes Services • Internet-Auftritt Themenbereiche Informationsmanagement u.a. • Kundeninformationen • Marktinformationen • Wettbewerbsinformationen • interne Prozesse • Integration im CRM-System Abb. 106: Die vier Dimensionen des Sales-Excellence-Ansatzes von Homburg/Schäfer/Schneider (Quelle: Homburg/Schäfer/Schneider, Sales Excellence, Wiesbaden 2011, S. 13) 205 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 205 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen • Papiertiger: Sie zeichnen sich durch besondere Stärken in der Planung und Informationsarbeit aus. Aber es fehlt an Qualität bei der Nutzung dieser Informationen in der täglichen Kundenbetreuung. • Macher: Ihre Stärke liegt im Vertriebs- und Beziehungsmanagement. Ihre Schwachstellen liegen idealtypischerweise im strategischen Überbau und im mangelhaften Informationsmanagment. • Champions: Sie repräsentieren den Idealfall: Eine Unternehmung mit hoher Professionalität in allen vier Bereichen. Homburg und Kollegen zeigen auf, dass ihr Ansatz an einer der wesentlichen Schwachstellen der Vertriebspraxis ansetzt: an einer fehlenden Methodik und Systematik. In Bezug auf eine Optimierung der Produktion hat die deutsche Wirtschaft enorm viel getan. Dagegen „ … haben viele Unternehmen mit einem systematischen Produktivitätsmanagement im Bereich der Marktbearbeitung bislang noch nicht einmal begonnen.“ (Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 2) 6.3.5 Die Konzeption des magischen Fünfecks der Vertriebsoptimierung Etwas stärker operativ als der Sales-Excellence-Ansatz ist auch die Konzeption des magischen Fünfecks auf eine ganzheitliche Optimierung des Vertriebs hin ausgerichtet. Abb. 107 veranschaulicht diese Vertriebskonzeption des Instituts für Vertriebsoptimierung und Vertriebsinformationssysteme GmbH (InVIS). Es wird eine klare Trennung zwischen Marketingstrategie und operativer Vertriebsumsetzung vollzogen. Zunächst sind Kundenstrategie und CRM-Programme zu klären. Kundenprogramme bestehen aus Bündeln von Maßnahmen und Methoden zur Operationalisierung (messbaren Umsetzung) einer Marktstrategie. Sie verbinden Marketing, Vertrieb und Service und bilden so den Kern einer CRM-Konzeption. Die operative Umsetzung orientiert sich dann an einem magischen Fünfeck der Vertriebsoptimierung (vgl. Winkelmann 2004, S. 14). Dieses Fünfeck besteht aus: M en sc he n un d O rg an is at io n 1. Mehr Kundenwissen, mehr Transparenz 3. Bessere Prozesse, mehr Effizienz 2. Mehr Aktionen, Schlagzahlmgmt. 4. Kundenwert-Management: Werte, nicht Produkte verkaufen 5. Mehr Analytik, mehr Fakten Der strategische Überbau: CRM-Programme und Prozesse Die technische Umsetzung: IT-Systeme / Datenbanken / Software Magisches Fünfeck der VO Abb. 107: Vertriebskonzeption nach dem magischen Fünfeck der Vertriebsoptimierung © Prof. Dr. Peter Winkelmann 206 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 206 6 Die Vertriebskonzeptionen (1) Informationen und Maßnahmen zur Steigerung von Transparenz und Wissen über alle Kunden, Wettbewerber und Märkte sowie die eigenen Angebote/Produkte. (2) Informationen und Maßnahmen zur Erhöhung der Schlagzahl der Marktaktionen; d.h., es ist schneller und gezielter im Markt zu agieren. (3) Informationen und Maßnahmen zur Realisierung von mehr Arbeitserleichterungen in den Abläufen und mehr Effizienz (Schnelligkeit, Kostenreduzierung). (4) Informationen und Maßnahmen zur Schaffung von Mehrwerten für die Kunden, vor allem durch eine proaktive Verbesserung von Produkten oder Prozessen bei Kunden und Kundeskunden sowie durch Mehrwert-Services (Added Values) für die Kunden. (5) Dabei wird der methodische Vertrieb durch analytische Verfahren (Business Intelligence, Sales Intelligence) unterstützt, um die Krönung des intelligenten Vertriebs zu erreichen: die Optimierung von kundenbezogenen Prozessen, gemessen an den Qualitätsstandards der Branche bzw. von Konkurrenten (z.B. durch Gebietsoptimierung, Arbeitslastoptimierung im Verkauf, Besuchsoptimierung, Rabattoptimierung, Bildung optimaler Kundensegmente). Das Fachkonzept für das magische Fünfeck umschließt diese Bereiche und steht dabei im Einklang mit einer übergeordneten Marktstrategie. Auf der nächsten Ebene muss die Konzeption durch geeignete Datenbanken und Software-Funktionalitäten unterstützt werden. Zur Abrundung der Konzeption müssen Mitarbeiter eingestimmt und geschult sowie die Organisation eventuell angepasst werden. 6.3.6 Die Konzeption des Schlagzahl-Managements Die Konzeption dieses Abschnitts greift sich einen Aspekt des magischen Fünfecks heraus. Pinczolits empfiehlt, unter dem Dach der erwähnten Zeltorganisation ein Schlagzahl-Management zu installieren (vgl. Pinczolits 1998; Pinczolits 2008). Ein Schlagzahl-Management erlaubt eine Vertriebsgesamtsteuerung. Wir sprechen auch von einer treiberorientierten Vertriebskonzeption. °° Wenn für eine Vertriebssteuerung Ziele wie Umsatz, Ergebnis oder Marktanteil definiert sind, dann greifen diese Zielsetzungen zu kurz. Wenn gegengesteuert werden muss, ist es meist zu spät. Bei einer treiberorientierten Vertriebskonzeption gibt das Vertriebsmanagement dagegen Wirkungsgrößen vor, die möglichst frühzeitig die Ergebnisgrößen des Vertriebs positiv beeinflussen. Es sind diese vor allem: Anzahl Kundenbesuche, Anteil verkaufsaktive Zeit, Beratungsanteil an Verkaufsgesprächen, Schnelligkeit der Angebotserstellung, Frequenz für Nachfassgespräche u.v.a.m. °° Schlagzahl-Management umfasst die Messung und Steuerung einer Schlagzahl (vertriebliche Aktivitäten) und der Schlagkraft (vertriebliche Produktivität) mit dem Ziel, die Arbeitsleistung von Mitarbeitern sowie die Performance von Produkten, Vertriebswegen und Kunden zu messen und zu steuern (Pinczolits 2008, S. 20). Das Schlagzahl-Management konzentriert sich auf drei Treiber für den Vertriebserfolg: (1) Schlagzahl: Die Menge der von einem Kundenbetreuer in einem definierten Zeitraum durchgeführten wirksamen Betreuungsaktivitäten (z.B. Kundenbesuch, Telefonat, Mail). Schlüsselschlagzahl sind Kontakte mit messbarer Auswirkung auf eine Ergebnisgröße (z.B. Kundenbesuch mit Preisverhandlung). (2) Schlagkraft: Die Erfolgswahrscheinlichkeit (Wirkungskraft) eines bestimmten Kundenkontaktes (eines Schlages). Die Schlagkraft ist auch Ausdruck der Produktivität eines Verkäufers. (3) Schlagdichte: Die Intensität, in der Kunden von Betreuungsaktivitäten berührt werden. 207 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 207 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen Der obere Teil der Abb. 108 zeigt, wie sich Schlagzahl und Schlagkraft der Vertriebsleistung der Verkäuferin Merkur im Zeitablauf entwickeln. Zeitliche Verschiebungen (Time Lags) zwischen Kundenbesuch und Umsatzerlös sind zu beachten. Es kommt bei der Analyse darauf an, sog. Scheinschläge zu entlarven, d.h. nicht zielführende, unproduktive Verkaufsaktivitäten zu vermeiden. Vertriebssteu- Schlagzahl-Management im Vertrieb Merkur Schnell Eisenstein Schnitt Rupp Abb. 108: Das Schlagzahl-Management im Vertrieb nach Pinczolits / MCG GmbH (Quelle: Pinczolits, MCD Management Consulting & Development GmbH) 208 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 208 6 Die Vertriebskonzeptionen erung im Sinne des Schlagzahl-Managements bedeutet, die Entwicklung der Verkaufsleistungen im Planungszeitraum zu beobachten und steuernd einzugreifen, wenn sich die Relationen von Schlagzahl und Schlagkraft signifikant verschlechtern. Hierzu werden im Schlagzahl-Management Diagramme wie im unteren Teil der Abb. 108 verwendet. Jeder Kundenbetreuer ist in einem Produktivitätsportfolio entsprechend seiner Schlagzahl und seiner Schlagkraft positioniert. Man erkennt in der Teilgrafik, dass z.B. die Verkäuferin Rupp trotz geringerer Verkaufsaktivitäten einen leicht höheren Kundenerfolg verbuchen konnte. Für jeden der vier Schlagzahl-Quadranten bietet sich für die Vertriebsleitung ein passendes Strategiekonzept an. In gleicher Weise wie Verkaufsmitarbeiter lassen sich im Schlagzahl-Management auch Vertriebswege bzw. Kontaktarten planen und kontrollieren. Ein Schlagzahl-Management darf nicht dazu führen, das Konzept des Rattenjagd-Vertriebs (s. Abschnitt 6.2) noch zu verstärken. Zum einen sind die Schlagzahlen von unproduktiven Verkaufsaktivitäten zu bereinigen und die Erfolgswirkung einer jeden Kundenberührung (eines jeden Schlages) zu verstärken. Mit Blick auf das Business Performance Management kommt es also darauf an, die wirklich erfolgtreibenden Schläge (Aktivitäten/Sachverhalte) zu identifizieren. Hierzu drei Praxisbeispiele: Ein Erfolgstreiber für einen Großhändler im Bereich Sanitär, Bäder, Fliesen ist die sog. Schauraumquote, d.h. der Prozentanteil der Endkunden eines Fachhandwerkers, den dieser in den Schauraum bringen kann. Denn es hat sich gezeigt, dass Endkunden signifikant mehr und höherpreisige Artikel bestellen, wenn sie die Einrichtungsprodukte oder Fliesen schön dekoriert im Schauraum sehen. Schläge sind dann Termine bzw. Beratungen mit Endkunden im Schauraum. Ein Bekleidungshaus hat die hohe Korrelation zwischen Anprobieren einer Ware und Kaufentscheidung entdeckt. Folglich wurde die Anprobier-Quote als eine Erfolgsschlagzahl der VerkäuferInnen festgelegt (vgl. ein Beispiel von Pincolits, in: Campillo-Lundbeck, acquisa 11/2003, S. 22). Truck24, Gewinner des 2. Platzes beim CRM-Best-Practice-Award 2007, operiert mit Hilfe eines Quoten-CRM. Auf der Grundlage von Input-/Output-Relationen auf den Prozessebenen des Verkaufstrichters (s. Abschnitt 10.4.3) werden den Mitarbeitern monatliche Schlagzahlen für Telefonate, Besuche und Beratungen vorgegeben. Das Quoten-CRM lenkt die Verkäufer auf dem Weg, am Ende eines jeden Monats eine feste Zahl von Aufträgen verbuchen zu können. Ein Schlagzahl-Management darf nicht unregelmäßig und halbherzig verfolgt werden. Deshalb sollte ein sog. Performance-Monitoring im Rahmen der Vertriebssteuerung eingerichtet werden (s. wie im unteren Teil der Abb. 108). 6.3.7 Die Konzeptionen des Projekt- und Objektgeschäfts Wir können hier auf die entsprechenden Abschnitte 6.4.4, 7.1.7 und 7.1.8 dieses Buches verweisen. In beiden Fällen spricht man auch vom Lösungsverkauf, wobei sich das Objektgeschäft durch eine besondere Komplexität auszeichnet. Eine der größten Herausforderungen im Vertrieb liegt in der Differenzierung von Firmenblick einerseits und Kontaktpersonenblick andererseits. Diese Thematik wird im Projekt- und Objektvertrieb besonders deutlich. 6.3.8 Die Konzeption der werteorientierten Unternehmensführung ( Customer  Value and Equity Management (CVE)) „HP’s Mission ist es, der beste Anbieter zu sein, um Kunden zu helfen, ihre IT-Umgebungen zu verwalten und zu optimieren.“ (Ann Livermore, Executive Vice President HP, zit. in: CW 18/2007, S. 5) Die klassische wertorientierte Unternehmenssteuerung ist eine „egoistische“ betriebwirtschaftliche Konzeption. Ihre Zielsetzung lautet: „Die gesamte Unternehmenssteuerung ist gemäß den Zielsetzungen der Eigentümer auszurichten, die sich auf die Steigerung des Eigenkapitalwerts des Unternehmens 209 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 209 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen richten.“ (Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch 2004, S. 6). Im Mittelpunkt steht der klassische Kundenwert (Customer Equity (CE)) als Beitrag eines jeden Kunden zu der eigenen betriebswirtschaftlichen Zielerreichung. Von diesem Kundenwert aus Anbieterperspektive ist der Wert des Anbieters aus Kundenperspektive zu unterscheiden (Customer Value (CV)) (vgl. Freter 2008, S. 358–359). Die Fähigkeit, den Customer Lifetime Value gezielt bei den „richtigen“ Kunden zu entwickeln, gilt als Erfolgsfaktor für das Kundenbeziehungsmanagement (vgl. Riesenbeck 2010, S. 204). Eine Kundenstamm-entwickelnde Strategie wird auch als Value-Marketing bezeichnet. Ein Kunde kauft nämlich keinen Preisvorteil, sondern eine subjektiv empfundene Differenz zwischen Kundennutzen und seinem (Kauf)Opfer. Kundenvorteile (Nutzenwerte) gelten als zentrale Treiber für den Geschäftserfolg. Kundennutzen schafft Werte für den Kunden. Der Anbieter wird sich durchsetzen, der gezielt den Erfolg seiner Kundschaft mehrt: „Customer Value generieren zu können, beschreibt die Fähigkeit des Lieferanten, durch seinen Wertbeitrag seinem Kunden einen Wettbewerbsvorsprung zu verschaffen.“ (Smith/Marzian 2002, S. 29). °° Value-Marketing umfasst alle Maßnahmen zum systematischen Aufbau von Werten in Geschäftsbeziehungen. °° Nach dem Customer Value Ansatz bemisst sich die Bedeutung eines Kunden nach den geldlichen und auch nicht-geldlichen Nutzenvorteilen, die dieser kurzfristig durch einen  getätigten Kauf sowie langfristig durch die Geschäftsbeziehung zu seinem Lieferanten hat. °° Eine Verkaufskonzeption im Sinne des Value-Marketing zielt darauf ab, die Kaufvorteile (Nutzenvorteile) eines Angebotes für den Kunden abzuschätzen, diese dem Kunden bei der Kaufvorbereitung, im Angebotsstadium und in den Vertragsverhandlungen offensiv zu kommunizieren und vorteilhafte Nutzenbeiträge gegenüber den Wettbewerbsangeboten auszubauen (vgl. Große-Oetringhaus 1994, S. 57; o.V., VLS Beilage 676). Value-Marketing bedeutet folglich gezielter Nutzenverkauf. °° Für diese Kundenphilosophie prägte Geffroy auch den Begriff Clienting: „Clienting stellt den Kunden als Menschen und die Steigerung seines Erfolgs in den Vordergrund und nicht den Markt … Das Motto heißt: Unser Geschäft ist es, mit allen Möglichkeiten zu helfen, damit unsere Kunden selbst bessere Geschäfte machen.“ (Geffroy 1995, S. 21–22) °° Eine geschlossene Kundenwertkonzeption, die den Wertetransfer vom Kunden (CE) mit dem Werteaufbau beim Kunden (CV) in Einklang bringt, wird als Customer Value and Equity Management (CVE-Management) bezeichnet. Dementsprechend verfolgt ein Kundenwert- Management zwei Zielrichtungen. Laut Malik ist der Customer Value dem Shareholder Value vorzuziehen. Denn der Customer Value fokussiert die Unternehmung konsequent auf eine Stärkung der Konkurrenzfähigkeit (vgl. Malik 2011, S. 87 u. S. 208). Es gibt Unternehmen, die den Customer Value daher ausdrücklich in ihre Unternehmens-Mission aufnehmen: CDC Software: The Customer-Driven Company™ We are „The Customer-Driven Company.“ Our business is your success with your customers. A customer-driven company is one demonstrating a superior ability to understand, attract, and keep valuable customers. Our goal is to enable our customers to become customer-driven market leaders. We help them deliver a responsive, differentiated, and superior customer experience, while at the same time giving them the tools they need to run their businesses more productively, efficiently, and profitably. (www.cdcsoftware.com; vgl. auch die Mission der Werner Maier Wertsteigerungs-GmbH in Ditzingen) 210 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 210 6 Die Vertriebskonzeptionen Das CVE-Management steht für den Wandel vom „kurzsichtigen“ Produktverkauf hin zum strategischen Mehrwerteverkauf. Für den Vertrieb bedeutet das (vgl. in Anlehnung an Rentzsch 2001, S. 33): (1) die Bedürfnislage des Kunden intensiv zu klären, Preis und Lieferzeit sind hierbei zweitrangig, (2) Nutzeninhalte statt Produktmerkmale zu verhandeln, (3) das eigene Angebot nicht ohne Nutzenbeweise positiv anzupreisen, (4) durch Fakten zu untermauern, was man „mehr bietet“ als Konkurrenten (diese Fakten aber vertraulich zu behandeln), (5) die Vorteile des eigenen Angebotes für den Kunden unter marktstrategischen Gesichtspunkten zu verhandeln (… das bringt für Ihre Kunden …, … das bringt für Ihre Marktposition …). Abb. 109 zeigt die Grundzusammenhänge des CVE-Managements mit dem Shareholder Value als finale Zielgröße. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass es nicht ausreicht, Kundenwerte zu „produzieren“ (zu generieren). Sie müssen auch vermarktet werden (vgl. Winkelmann, acquisa 4/2004, S. 34–36). Zur Werteproduktion gehört spiegelbildlich eine Wertevermarktung. Die Notwendigkeit einer engen Koordination von klassischer Kundenwertrechnung und Customer Value Rechnung entsteht, wenn partnerschaftliche Kunden-Lieferantenbeziehungen mit Win-Win-Interessenausgleichen angestrebt werden. Dann sind der Wert des Anbieters für den Kunden und der Wert des Kunden für den Anbieter „zwei Seiten ein- und derselben Medaille, der integrierten Kunden-/Lieferantenbeziehung.“ (Statement von W. Smidt, CEO AG). Die Wissenschaftler der CEO AG empfehlen ein ertragswertorientiertes Management, um das Zusammenspiel von Investitionen in den Kunden und die Erwartung auf Rückflüsse vom Kunden zu optimieren. Der von Gündling aufgezeigte Widerspruch zwischen langfristiger Kundenorientierung auf der einen Seite und kurzfristigen, auf Ergebnisverbesserung zielenden Verkaufsaktionen auf der anderen, wird überwunden (vgl. Gündling 1997, S. 22). = Wertevermarktung werteorientierte Vertriebssteuerung Werteorientierte Unternehmensführung Customer Value and Equity Management Kundennutzen KundenwertCustomer Value (CV) Werteproduktion Value Production Rückflüsse Customer Equity (CE) Beitrag zum Shareholder Value Abb. 109: Werteproduktion und Wertevermarktung als Säulen der marktorientierten Unternehmensführung © Prof. Dr. P. Winkelmann 211 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 211 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen Abb. 110 zeigt die Balance-/Missbalance-Konstellationen vom Kundenwert aus Lieferantensicht und vom Lieferantenwert aus Kundensicht auf, sprich vom Customer Equity und vom Customer Value. Die Konstellation im Feld oben links ist gefährlich, wenn der Anbieter keine Monopolstellung innehat. Die Frage lautet: Empfindet mein profitabler Kunde auch einen hohen CV? Die Kundenerwartungen sind abzuklären, um die Kundenbindung durch eine kundenseitige Stärkung des Werteempfindens nachhaltig zu erhöhen. Bei echten Wertschöpfungspartnerschaften im Feld rechts oben befinden sich beide Wertgrößen im Ausgleich. Wenn aber die Lieferantenwertigkeit aus Sicht des Kunden die Kundenprofitabilität für den Lieferanten signifikant übersteigt, dann werden Nutzenwerte unter Wert vermarktet. Bei dieser Loss-Win-Beziehung werden die Anstrengungen des Anbieters nicht honoriert. Die Preisstellung ist zu niedrig. Nach Homburg/Jensen/Fürst „kämpfen viele Unternehmen damit, die Diskrepanz zwischen dem objektiven und dem von Key-Accounts wahrgenommenen Wert von Value-Added-Services zu verringern“ (Homburg/Jensen/Fürst, ASW 12/2004, S. 58). Das Feld links unten kennzeichnet eine beiderseits opportunistische Kundenbeziehung. Es kann sich auch um eine Geiz-ist-geil-Konsequenz handeln. Die Preise sind mies. Ein lustloser Anbieter „distribuiert“ seine Ware. Hier sollte geprüft werden, ob es sich lohnt, beiderseits Nutzenwerte und Beziehungsqualitäten aufzubauen. Cornelsen spricht in Bezug auf die Abb. 110 vom Beziehungswert-Portfolio (Cornelsen 2000, zit. in Tewes 2003, S. 155). Die Beziehungspositionen (Begriffe geändert) und die empfohlenen Strategien lauten: Kundenausnutzende Beziehung: Kundennutzen steigern. Wertoptimale Beziehung: Position halten bzw. Beziehung weiter festigen. Customer Value lastige Beziehung: Value from the Customer steigern. Wertminimale Beziehung: Customer Equity und Customer Value steigern oder Beziehung aufgeben. niedrig CV hoch ni ed rig C E ho ch „wertlose“ Kundenbeziehung Lieferant nutzt Monopolstellung nicht honorierte Mehrwerte: „Kunde ist Sieger“ echte Wertschöpfungspartnerschaft Der Zusammenhang zwischen Customer Equity (CE) und Customer Value (CV) 1 2 4 3 Abb. 110: Der Zusammenhang zwischen Customer Equity und Customer Value (in Anlehnung an Cornelsen 2000, S. 161) 212 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 212 6 Die Vertriebskonzeptionen Der Weg zu einem wertetransportierenden Kundenmanagement ist für viele Unternehmen noch weit. Deshalb geht es für diese erst einmal darum, einen Leitfaden zur Klassifikation, Messung und Weiterentwicklung der bei den Kunden generierten Werte zu bekommen. Die Wegbereiter des CVE-Managements, Marzian und Smidt, haben hierzu mit dem CVE- Kundenwertkompass (VEworks- Kompass) ein Leitinstrument entwickelt (Marzian/Smidt 2004, S. 9–10). Abb. 111 zeigt den Kompass für die Wertevermarktung. Mit dem VEworks-Kompass werden Wertepositionen und Werte-Chancen durch die vier Himmelsrichtungen visualisiert. Der Kompass bildet auf dem äußeren Ring die wichtigsten Steuerungsgrößen für das CVE-Management. Als Zielgrößen stehen Beziehungen, Potenziale, Performance und Ergebnisse im Fokus: • Beziehungen können durch Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung gestärkt werden. • Potenzial wird beschrieben durch Volumen, Marktqualität und Entwicklung. • Performance unterteilt sich in Innovation, Verhalten des Lieferanten und Preis(politik). • Ergebnis ist die Abfolge von Auftragseingang, Umsatz und Deckungsbeitrag. Im ersten Schritt hat man sich richtig einzu-„norden“; d.h., zunächst sind die Wert-Achsen zu betrachten. Der „nördliche“ Customer Equity (CE) ist meistens gut bekannt. Der Kunden wird nach dessen Ergebnisbeiträgen zum Umsatz, zum Marktanteil, zum Gewinn oder Verlust etc. bewertet. Um auf der Basis des „Value from the Customer“ den Markterfolg steigern zu können, muss weiter konkretisiert werden, wie und warum dem Kunden zusätzliche Nutzen geboten werden können. Dem Kunden „unüberlegt“ eine kostenlose Produktentwicklung, rationeller arbeitende Maschinen, Abb. 111: Der Kundenwertkompass (VEworks-Kompass) der CEO AG für die Wertevermarktung 213 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 213 6.3Der strategiegestützte Vertrieb – ausgewählte Konzeptionen schnellstmöglichen Service etc. zu bieten, entscheidet leider nicht immer über den Auftragserfolg. Auch Zielvorgaben wie „wir wollen intern 20 % Kostensenkung und damit 5 % Preissenkung erzielen“ helfen nicht weiter. So verbindet die CE-CV-Achse die „Werte vom Kunden“ (CE) mit den „Werten für den Kunden“ (CV). Der Werte-Kompass soll eine „Kalkulation einer kundengezielten, individuellen Kundenwertsteigerung“ ermöglichen. Im zweiten Schritt ist die West-Ost-Achse, von der Leistungskompetenz (Corporate Competence – CC) bis zur Markenpolitik (Corporate Branding – CB), zu betrachten. Diese Achse der Arbeitsprozesse beinhaltet Beratung, Produktqualität, Produktion, Logistik etc., bis hin zu einem Markenanspruch. Als praktisches Beispiel kann auf den Value Calculator der Schuler AG zur Mehrwertberechnung für den Kunden hingewiesen werden. Die Wert- und die Prozess-Achse werden über den VEworks-Kompass erlebt und durchdacht. Im Fadenkreuz von Customer Equity und Value einerseits sowie Corporate Competence und Branding andererseits wird ein Wirkzusammenhang transparent und nachvollziehbar. Ein so verstandenes Kundenwertmanagement konnte sich leider bis heute in der Praxis nicht durchsetzen. Die Unternehmen sind immer noch auf dem steinigen Weg, sich überhaupt eine klassische Kundenbewertung (CE) aufzubauen. Dennoch gibt es für ein erfolgreiches CVE-Management durchaus erfolgreiche Praxisbeispiele. Die Halfen-Deha GmbH z.B., ein Bauzulieferer aus Langenfeld, schreibt in ihrer Bewerbung für den CRM-Best-Practice-Award 2004: „Heute bietet weniger das Produkt einen Wettbewerbsvorteil, als vielmehr ein Informationsvorsprung.“ Halfen bindet deshalb seine Kunden (Bauunternehmen, Betonwerke, Architekten, Statiker) in das eigene Informationssystem mit ein. Durch dieses Profitieren vom Wissensmanagement bietet Halfen seinen Kunden Vorteile, die sich durch die nachweisbaren Geschäftsanbahnungen direkt in deren Bilanz und GuV niederschlagen. Mehrwerte werden messbar. Auch Mercedes verfolgt eine kundenwertorientierte Steuerung der Vertriebsorganisation und propagiert einen Wandel vom Kundenschafts- zum Kundenwertmanagement (vgl. Spahlinger/Herrmann/Huber, ASW Sondernummer 10/2000, S. 182–188). Im Hinblick auf werteschöpfende Kunden-/Lieferantenbeziehungen sind die Gewinner des Win-Win-Cups von VDI und Absatzwirtschaft besonders zu würdigen. Die Preise werden für beispielhafte Wertschöpfungspartnerschaften zwischen Lieferanten und Kunden ausgelobt: Busak&Shamban und GEA-Westfalia Separator (1999), Freudenberg Dichtungswerke und Getriebebau Nord (2000), Würth Industrie Service und LiebherrLogistik (2001), DELO Industrie Klebstoffe und Philips Sound Solution (2002) sowie Sasse Elektronik und Fujitsu Siemens (2003). Die Preisvergabe 2004 ging an die Partnerschaft von Siemens Automation & Drives und Reifenhäuser für die gemeinsame Entwicklung eines neuen Getriebes für die Extrudermaschinen von Siemens. 2005 gewannen die Firma Ferdinand Gross und das Maschinenbauunternehmen Koenig&Bauer für ein innovatives Kanban-System zur Bestückung der Montageplätze bei K&B mit C-Teilen. Mit dem VDI Win-Win-Cup 2006 wurden der Oberflächentechnikspezialist Wagner und der Farbhersteller Caparol für das gemeinsam entwickelte und vermarktete NESPRI-TEC-System ausgezeichnet. 2007 erhielt das C-Teile-Projekt von Diehl Aerospace und Korrodin den Sieger-Cup. 2008 wurde die Claas-Lieferantenschaft mit Simrit ausgezeichnet, 2009 Liebherr International für eine Entwicklungspartnerschaft mit Würth Industrie. Nach Abschluss dieser über 10 Jahre laufenden Preisvergabe wurde die von Liebherr und Würth gemeinsam entwickelte Lösung zur Reduzierung der Beschaffungskosten von C-Teilen (Schrauben, Dübel etc) zum „VDI Win-Win-Cupsieger des Jahrzehnts“ gekürt – als die „beste und beständigste Win-Win-Beziehung seit der ersten Vergabe des Preises“ (Hermes, ASW 4/2011, S. 74 und S. 76). In der Quintessenz beruht das CVE-Management auf der These, dass nicht eine aktuell messbare betriebswirtschaftliche Größe die entscheidende Maßzahl für die Wichtigkeit eines Kunden ist. Vielmehr ist der Kunde der wichtigere, bei dem der Lieferant – getragen vom Spirit einer Win-Win- Beziehung – das größere Wertepotenzial aufbauen kann. Diese Diskussion wird in Abschnitt 7.2.4.c beim Thema der Kundenwertanalysen fortgesetzt. 214 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 214 6 Die Vertriebskonzeptionen 6.3.9 Die Konzeptionen der Sales Methodologies Desweiteren gibt es zahlreiche sog. Sales Methodologies, die z.T. Lizenzmodelle darstellen und von Unternehmensberatungen propagiert werden. Hierzu zählen u.a.: (1) das Strategische Verkaufen, Konzeptorientiertes Verkaufen, Funnel Score Card als Methodenmix von Miller/Heiman (vor allem gut bekannt im Bereich Key Account Management; vgl. Miller/Heiman: The new successful large Account Management, 2005; s. auch Abschnitt 8.6), (2) die Solution Selling Methode von Michael T. Bosworth, (3) das Wert-Transport-Modell von Fred Kessler, das auf dem Solution Selling aufbaut und strikt den Customer Value Ansatz verfolgt, (4) das Target Account Selling (TAS) von Target Marketing Systems, Atlanta, (5) das Superior Selling von Stephan Schiffman, Management Group, Inc., (6) die Sell Masters Methode von Chris Deren, (7) die Value Selling Konzeption von Julie Thomas, Value Vision Associates, (8) das Value based Selling, das wie (2), (3) und (7) auf Werteverkauf beruht, (9) die Complex Sales Methode von Rick Page, Complex Sale, Inc., (10) die NUTBASER Methode, die in diesem Buch im Rahmen des Opportunity Managements (Abb. 324) aufgezeigt wird. Eine Umfrage bei den etablierten Unternehmensberatungen und Verkaufstrainern wird noch eine Fülle weiterer Beispiele zutage bringen. Diese strukturierenden Konzeptionen eignen sich besonders für den Problemlösungsvertrieb. Wir wollen uns hier auf das Solution Selling beschränken. Den Grundstein legte Michael T. Bosworth 1986 mit seinem Buch Solution Selling. Das Solution Selling orientiert sich an der Art und Weise, wie Organisationen einkaufen. Große Organisationen strukturieren ihre Einkaufsprozesse im Vergleich zu kleineren Unternehmen wesentlich stärker. Wer den Einkaufsprozess gut kennt und sich als Verkäufer gut einpassen kann, der gewinnt den Auftrag. Nach dieser Hypothese modellierte Bosworth einen „optimalen“ Vertriebsprozess, der sich an den Meilensteinen des Einkaufsprozesses ausrichtet. So entstand die Solution Selling Vertriebsprozessmethodik. Sie besteht aus 8 Meilensteinen mit 38 logisch verbundenen Abfragen und Tätigkeitsschritten. Mit den Schritten und Meilensteinen sind ein spezieller Vertriebsmanagementprozess und ein Forecasting-Prozess verbunden. Ein Prozess zur systematischen Neukundengewinnung läuft im groben Schema wie folgt ab: • Meilenstein-1: Recherche – Zielbranche, Zielgebiet, Zielgröße werden eingegrenzt. • Meilenstein-2: Einleitung – Kunde, Potenzial und Entscheider werden identifiziert. • Meilenstein-3: Überprüfung 1 – Klärung von Potenzial und handelnden Personen (Buying Center). Der Zugang zum Entscheider wird vereinbart. • Meilenstein-4: Überprüfung 2 – Die eigene Problemlösung wird zu einem Punkt geführt, bei dem der Entscheider den Kaufabschluss in Erwägung zieht. • Meilenstein-5: Beweisführung – Jetzt werden die Schritte zur Kaufentscheidung bearbeitet. Die für den Kunden nutzenbringende Problemlösung wird im einzelnen bestimmt. Die Vorteile des eigenen Angebotes werden unter Einbezug des Käufers nachgewiesen und von diesem bestätigt. Das Angebot wird nur dann finalisiert, wenn der Kunde die Auftragserteilung zumindest mündlich zusagt. • Meilenstein-6: Abschluss – In diesem vorletzten Stadium wird die Einigung vertraglich fixiert. • Meilenstein-7: Gewonnen – Die Vertragsdokumente werden unterschrieben. Der Zahlungseingang wird kontrolliert. • Meilenstein-8: Erfolgsmessung – Der Vorteil des Kaufabschlusses wird aus Sicht des Kunden bewertet. Man bittet den gewonnenen Kunden um Referenzen. 215 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 215 6.4Der methodengestützte Vertrieb Umfangreiche Checklisten mit Zeit- und Budgetangaben unterstützen den Prozess. Der gesamte Prozess wird protokolliert. Als erstes Unternehmen setzte IBM das Solution Selling weltweit ein. Zusammen mit der Target Account Selling Methode (TAS) wurde das Verfahren auch als Signature Selling Method bekannt. Die Rechte für Solution Selling liegen heute bei der Firma Sales Performance International (SPI), North Carolina, USA. In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist der Lizenznehmer International Sales & Processes, Hannover, für die Beratungs- und Schulungsarbeit zuständig. 6.4 Der methodengestützte Vertrieb 6.4.1 Kriterien des methodengestützten Vertriebs „Vertrieb, guter Vertrieb, ist Handwerk oder besser – Kopfwerk … Guter Vertrieb hat immer mit Fleiß und der regelrechten Anwendung einer handwerklich fundierten Methode zu tun. Diese Methode muss produkt- und marktunabhängig funktionieren. Nur dann kann ihre regelgerechte Anwendung produkt- und marktunabhängig evaluiert werden. Und das muss sie. Wie sonst will man Vertriebe, die sich in dynamischen, täglich neu formierenden Märkten bewegen, messen, beurteilen und verbessern.“ (Sven Rickes und Julian von Hassell – Rickes Consulting, Frankfurt/Bonn; zit. in salesbusiness 7/8 2004, S. 17) Abschnitt 6.3 hat bereits in den methodengestützten (methodendominierten) Vertrieb übergeleitet. Je nachdem, wie umfassend die in Abschnitt 6.3.9 erwähnten Prozessmodelle in einer Vertriebsorganisation verankert sind, kann anspruchsvoll von einer strategischen Konzeption oder bescheidener von einer operativen Methode gesprochen werden. I.d.R. besteht aber eine Vertriebskonzeption aus mehreren Methoden. Die Antwort auf die Frage „Konzeption oder Methodik“ ist letztlich Ansichtssache. Klar ist: Eine Verkaufskonzeption muss in die tägliche Praxis umgesetzt werden können. Passend zur Marktstrategie und zur Vertriebskonzeption sowie zu den in einer Branche geltenden Marktspielregeln werden intelligente Arbeitsmethoden und Instrumente benötigt, um die Qualität der Vertriebsarbeit und die Transparenz hinsichtlich Ressourceneinsatz und Kosten zu sichern. Viele Unternehmen beschränken sich jahrein, jahraus allein auf Verkäufertraining und Verkäufermotivation. Das ist zu wenig. Erst im Zusammenwirken von strategischen, kaufmännischen, IT-bezogenen und sozialwissenschaftlichen Methoden werden Qualitätssicherung und systematische Verbesserungen im Kundenmanagement möglich. Für eine Vertriebsführung mit Methode gilt die bewährte kaufmännische Maxime: ê Erst planen, dann handeln! Diese Maxime wird im methodisch fundierten Vertrieb durch Leitlinien umgesetzt: (1) Der Vertrieb operiert im Rahmen definierter Arbeitsabläufe/Verkaufsprozesse (SalesCycle) und bringt in diesen Methoden zur Kundengewinnung, -betreuung und -sicherung zum Einsatz. (2) Die Verkaufsmitarbeiter kennen die Kapazitätsbedarfe und Kosten ihrer Produkte und Kunden. (3) Sie sind in eine strategische Unternehmensplanung eingebunden und kennen ihre Erfolgsbeiträge zum strategischen Plan. (4) Die Verkäufer können auf der Grundlage einer Erfolgs-Mitverantwortung Preisverhandlungen mit signifikanten Rabattspielräumen führen. (5) Neben den Umsatzzielen werden zahlreiche andere Ziele verfolgt (komplexes Zielsystem). (6) Der Kunde ist Bestandteil der Unternehmensstrategie und erhält eine dementsprechende Anerkennung (Kundenzentrierung, Win-Win-Beziehungen).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.