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5.5: Kundenintegration (Customer Integration Management) in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 210 - 213

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_210

Bibliographic information
195 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 195 5.5Kundenintegration (Customer Integration Management) Maske heraus kann auch direkt in die sozialen Netzwerke kommuniziert werden, was eine erhebliche Arbeitsvereinfachung darstellt. Chatter von salesfoce.com zielt in eine andere Richtung, die immer wieder übersehen wird: Die effiziente Nutzung der Social Media für die interne, weltweite Zusammenarbeit in der Vertriebsorga nisation oder die Kooperation mit Vertriebspartnern. Chatter ist eine auf die Social Media zugreifen de Collaboration Cloud. Sie hilft den Anwendern, Informationen, Konversationen oder Dokumente in Echtzeit zu verwalten, auszuwerten und im Konzern zu verteilen. Kritische Neuigkeiten „aus der Welt draußen“ werden systematisiert in das Collaboration Netzwerk eingespielt. Von großem Wert sind flexibel setzbare, automatische Status und Änderungsmeldungen. Chatter weist den begrenzten und nicht auf soziale Prozesse ausgerichteten Intranets den Weg in die Zukunft. Abb. 102 zeigt einen  iPAD Screen mit der Auflistung der aktuellen Anfragen, Meldungen und Vorgänge von Kollegen. 5.5 Kundenintegration (Customer Integration Management) Produkte der SAP sollen zukünftig in enger Abstimmung mit dem Kunden entwickelt werden. Das neue intellektuelle und personelle Machtzentrum der SAP wird dann im Kundensektor liegen. „SAP entwickelt sich zunehmend von der Technologiefirma zu einem Vertriebskonzern.” (Aussage eines SAP-Mitarbeiters, zit. in MM 2/2011, S. 9) Der beste Weg zu guten, vertrauensvollen Beziehungen liegt in einer engen Zusammenarbeit von Lieferant und Kunde. Wir halten Kundenintegration für die stärkste Antriebsfeder der Kundenbindung (vgl. etwas schwächer bewertet: Büttgen 2010, S. 167). Es sollte deshalb grundsätzliche Zielsetzung einer Marktstrategie sein, den Kunden als aktiven Partner zu gewinnen (vgl. Aaker 2005, S. 52). Geht der Vertrieb diesen Weg, dann wird Customer Integration auch zum Meisterstück der Kundenorientierung: „denn der Kunde bzw. ,seine‘ Produktionsfaktoren werden zu einem Teil des eigenen Wertschöpfungsprozesses” (Kleinaltenkamp 1996, S. 16). Die Grenze zwischen Kunde und Lieferant verschwimmt. Nach dem von der Web 2.0 Bewegung propagierten Konzept der Customer managed Relations (CMR) verbinden sich Kunden sogar selbst aus freien Stücken: Kunden machen Marketing. °° Customer Integration bedeutet, „das Problem des Kunden zusammen mit dem Kunden zu lösen.” (Kleinaltenkamp 1996, S. 23). Die Intensität der Zusammenarbeit und die Ausrichtung der eigenen Marktleistung auf den Kunden können so weit gehen, dass es bei Wahrung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit beider Partner zu einer Verschmelzung der Wertschöpfungsketten kommt. °° Das Clienting-Konzept geht weiter und vertritt die Vision, „den Kunden als Verkäufer in die eigenen Lösungen zu integrieren.” (Geffroy 2008, S. 266). Clienting geht von der Annahme aus, „dass eine in gewissem Maße selbstlos handelnde Firma bessere Marktchancen erzielt als eine ausschließlich nach Profit strebende Firma.“ (Geffroy 2008, S. 266). „Clienting statt Marketing“ (Geffroy 2005, S. 269). °° Customer Integration wird sich zukünftig im Rahmen von webgestützten Supply Chain Management-Konzeptionen (eSCM) vollziehen, wenn Kunden ihre Bestellungen via Internet direkt in die ERP Systeme der Vorlieferanten eingeben. Der Vision des 1to1-Marketing im Consumer Bereich entspricht in BtoB Märkten einer integrierten Kunden /Lieferantenbeziehung. Diese stellt sich durch eine Verschmelzung von Arbeitsvorgängen, 196 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 196 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Waren und Geldströmen und Interessen ein. Abb. 103 zeigt verschiedene Stufen der Kundeninte gration, vom unverbindlichen Meinungs und Ideenaustausch bis zur vollständigen kauf männischen Vernetzung. Die Philosophie des Web 2.0 bzw. die Social Media tragen einen Großteil dazu bei, dass in vielen Branchen Kunden und Lieferanten enger zusammenrücken. Gruner und Homburg haben die Erfolgswirksamkeit der Einbindung unterschiedlicher Kundentypen untersucht (vgl. Gruner/Homburg 1996, Gruner 1997). Sie gingen der Frage nach, in welchem Maße ein in eine Entwicklung eingebundener Kunde den Innovationserfolg mitbestimmt. Nach Kundentypen differenziert ergibt sich folgendes Ergebnis (Erfolgseinfluss in Prozent): (1) der wirtschaftlich attraktive Kunde (100 %), (2) der Lead User (96,3 %), (3) der „alte Bekannte” (87 %), (4) der technisch attraktive Kunde (–48,1 %). D.h., dieser Kundentyp verhindert ein noch besseres Ergebnis. Das Ergebnis zeigt auch eine Gefahr der Integration. Je mächtiger und kompetenter ein Kunde ist, desto größer wird die Gefahr, dass die ursprünglich vom Lieferanten ins Auge gefassten Ziele nicht erreicht werden. Im Fall der zitierten Befragung haben einige Unternehmen versucht, fehlendes eigenes technisches Know how durch eine geschickte Partnerwahl zu kompensieren – was dann offensichtlich auch nicht zum gewünschten Erfolg führte. Kundenforen, Kundenkonferenzen Kommunikation in Web 2.0, Social Media Integrierte Auftragsbearbeitung EDIFACT / EDI Datentransfer Vendor managed Inventory Gemeinsame Marktforschung Co-Branding, ingredient Branding gemeinsame Dienstleistungen Gemeinsame Produktentwicklung Integrierte Fertigung Vollintegrierte Supply Chain Abb. 103: Die Stufen von Customer Integration 197 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 197 5.5Kundenintegration (Customer Integration Management) Die Zusammenarbeit von Kunde und Lieferant muss also struktur und ablauforganisatorisch durch eine effiziente Infrastruktur unterstützt werden. Am Anfang stehen Spielregeln für die Zusammen arbeit. Als Instrument wäre z.B. ein in einer Cloud liegendes Projektmanagement System für eine gemeinsame Arbeits und Terminplanung zu empfehlen. Der Waagen Technologieführer Sartorius hat sich z.B. eine entsprechend kundenorientierte Organisation geschaffen (vgl. Ballhaus, ASW 2/2008, S. 37). In der Praxis kann auf längere Sicht die Machtfrage aufkommen, wer eigentlich wen integriert. Wenn Zulieferunternehmen für die Automobilindustrie Armaturenbretter als Systemkomponenten direkt am Band abladen und dort nach Vorgaben der Hersteller montieren, dann fügen sie sich in die Wertschöpfungskette des Herstellers ein. Internetgestützte Supply-Chain-Konzeptionen in BtoB Märkten liegen im Trend; entweder als Private Exchanges in der Hand einzelner Unternehmen (Bsp. VW GroupSupply) oder als integrierte virtuelle Transaktionsplattformen und Marktplätze mehrerer Anbieter und/oder Nachfrager (Bsp. ELEMICA) (vgl. Winkelmann/Heck 2002, S. 3–28). Es kann dann passieren, dass Processing und Logistik die Kundenorientierung in den Hintergrund drängen. Die waren und finanzwirtschaftlichen Systeme (ERP) drücken den Kundenvorgängen ihren Stempel auf. Eine Kulturrevolution in Einkauf und Verkauf droht: • Einkaufsabteilungen werden nicht mehr selbst einkaufen, sondern nur noch konzeptionelle Aufgaben übernehmen und die eigentlichen Einkaufsprozesse in die Fachabteilungen zurück verlagern. • Verkaufsabteilungen verkaufen nicht mehr. Kunden klinken sich in die ERP Systeme ihrer Liefe ranten ein und disponieren selbst (wie bei VMI, Vendor managed Inventory). Der Vertrieb muss aufpassen, dass sich eine Kundenintegration nicht verselbständigt und der Ver kauf seine Bedeutung im Vergleich zu einer Systemsteuerung verliert. 199 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 199 6 Die Vertriebskonzeptionen 6.1 Der Evolutionspfad des Vertriebs Was sind die Treiber für die wachsende Bedeutung des Vertriebs? Treiber-1: Der Vertrieb ist eine teure Ressource (Kosten zwischen 10 und 20 Prozent vom Umsatz). Treiber-2: Der Vertrieb hat das größte Leistungspotenzial. Treiber-3: Der Vertrieb schafft echte Wettbewerbsvorteile. (vgl. Dannenberg/Zupancic 2008, S. 2–4) Verkaufen ist eine höchst ehrenwerte Arbeit. Dem Kunden zu dienen und zugleich profitabel an der Erfüllung der Unternehmensziele zu arbeiten: Darin liegt die wahre Herausforderung im Verkauf. Im Licht dieser Herausforderung entwickeln sich Vertriebsorganisationen heute in Richtung intelligenter Verkauf, oder – im Schulterschluss mit dem Marketing – in Richtung intelligentes Kundenmanagement. Im Einklang mit den steigenden Ausbildungs- und Wissensniveaus auf Käufer- und Verkäuferseite ist ein Evolutionspfad der Vertriebskonzeptionen sichtbar. Beim immer stärker rückgängigen Hard-Selling geht es um den schnellen Umsatzerfolg. Doch erst das Verkaufen nach einer intelligenten Methodik macht aus Verkäufern Marktmanager. Prozessorientierung ist dazu das Schlagwort dieses Jahrzehnts. Kundenorientierte Prozesse sollen mit Hilfe von Datenbanken und Vertriebssteuerungs- Software in optimaler Weise unterstützt werden. So kommen wir zum methoden- und systemgestützten Vertrieb und damit zum Customer Relationship Management (CRM). Abb. 104 zeigt den Weg des intelligenten Vertriebs. Die Stufen dieses Entwicklungspfades werden in diesem 6. Kapitel beschrieben. Zunächst fragen wir nach Vertriebskonzeptionen, die eine Gesamtsteuerung erlauben. Verkaufen mit Methode • Verkaufsmethodik als Richtlinie • Verkäufer verfolgen komplexe Zielsetzungen • Marketing bietet Unterstützung • Beratungsverkauf • Kostenbewusstsein • Win-Win- Partnerschaften • Verkäufer sollen nur verkaufen • „Simple“ Verprovisionierung fördert Kurzfristdenken • Kundenbindung kein Thema • Verkäufer hat keine strategische Mitverantwortung • Verkäufer kennen ihre Kosten nicht Rattenjagd- Vertrieb CRM-Vertrieb Verkaufen mit System • Fokus: integrierte Kundendaten • Fokus: IT-gestützte optimale Prozesse • Bessere Beziehungen → bessere Potenzialausschöpfung • Vom Marktwissen zur schnellen Aktion • Fokus Kundenbindung Der Evolutionspfad des Vertriebs Customer Relationship Management Abb. 104: Der Evolutionspfad des Vertriebs

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.