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1.1: Zur Einstimmung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 20 - 42

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_20

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1 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 1 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing 1.1 Zur Einstimmung 1.1.1 Der Ursprung: Die betriebliche Leistungsverwertung „Das Bild, das sich uns bietet, ist bunt: Der Vertrieb ist die ungezügelte Grenze der Geschäftswelt: unvorhersehbar, leidenschaftlich, theatralisch, voller exzentrischer Charaktere und gefährlich für Neulinge.“ (Siebel/Malone 1998, S. 10–11) Ohne die Tätigkeit des Verkaufens stehen die Räder unserer Wirtschaft still. Die Herausforderung für die Führungskräfte und Mitarbeiter der Unternehmen liegt darin, diese Antriebsräder für die Verkaufstätigkeiten betriebswirtschaftlich zu organisieren und zu lenken. So ist dieses Buch einem lebendigen und intelligenten Vertriebsmanagement in der Praxis gewidmet. Dazu werden im 1. Kapitel zunächst die fachlich-wissenschaftlichen Grundlagen des „Erkenntnisobjekts Vertrieb“ aufgezeigt. Der Ursprung des Verkaufens als Tätigkeit und des Vertriebs als organisatorische Instanz des Verkaufens liegt im Wirtschaften. Wirtschaft ist der fortdauernde Prozess einer organisierten Bedürfniserfüllung. Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich als Realwissenschaft mit der Beschreibung (Deskription), Erklärung (Explikation) und Gestaltung (Praxeologie) wirtschaftlicher Prozesse der Realität (Empirie). Ihr Erkenntnisobjekt ist der Betrieb. Das idealtypische Modell eines Betriebes lässt sich durch die Prozessfolge von Leistungserstellung und Leistungsverwertung gut beschreiben – mit der kaufmännischen Verwaltung als verbindendem Glied dazwischen (vgl. Gutenberg 1984, Der Betrieb nach dem faktortheoretischen Ansatz von Gutenberg Leistungsverwertung Einkauf, Materialwirtschaft, Logistik Marketing, Vertrieb, Kundendienst Management, Personal, Rechnungswesen, EDV Leistungserstellung und Transformation Abb. 1: Das Unternehmensmodell nach Gutenberg 2 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 2 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing S. 1). In der Sprache Gutenbergs behandelt dieses Buch dann die Strukturen und Prozesse der betrieblichen Leistungsverwertung. In keinem Fall verstehen wir den Vertrieb „technokratisch“ als „letzte Phase innerhalb des Leistungserstellungsprozesses“ (Götte 2007, S. 2). Nach dem geltenden Beziehungsansatz verwenden wir den in der Praxis gängigen Begriff Vertrieb. Wenige knappe Arbeitsdefinitionen für den Vertrieb sollen das Einlesen in dieses Buch erleichtern. Sie werden später erweitert und vertiefend erläutert. °° Das Vertriebsmanagement ist verantwortlich für Zielsetzungen, Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Leistungsverwertung (Absatz). °° Die Vertriebspolitik umfasst alle Aufgaben und Methoden, Strukturen und Abläufe (Prozesse), Instrumente und Systeme zur betrieblichen Leistungsverwertung. °° Kennzeichnend für eine Vertriebsfunktion ist eine Kunden(betreuungs)verantwortung. °° Kennzeichnend für eine Vertriebsführungsverantwortung ist eine Umsatzverantwortung. Witt bezeichnet den Vertrieb als „Speerspitze des Marketing“ (Witt 1996, S. 1). Kotler u.a. meinen: „Verkaufen ist eigentlich nur die Spitze eines Eisbergs, der sich Marketing nennt.“ (Kotler/Armstrong/Sounders/ Wong 2011, S. 38). Nach diesem strategischen Verständnis treibt das Marketing den Vertrieb an. Die Praxis dagegen denkt operativ. Der Vertrieb steht im Vordergrund, da er für die primäre Wertschöpfung der Unternehmung zuständig ist. Nach diesem Verständnis sind die Marketingkollegen die Pioniere des Vertriebs. Marketing oder Vertrieb: Wer treibt nun wen an? Das Bild ist unklar. Viele Studierende wie Praktiker wissen zu wenig über den Vertrieb. Das Tätigkeitsfeld Vertrieb/Verkauf mit ca. 5 Mio. Arbeitnehmern in Deutschland hat in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre bislang keinen besonderen Stellenwert erhalten. Wenn man sich dem Vertriebsphänomen nähern will, dann sind wegen (1) fachlicher Richtungsdivergenzen an den Hochschulen, (2) Begriffsabweichungen zwischen sog. Theorie und sog. Praxis, (3) interkulturell bedingten Begriffsunterschieden (unterschiedliche Auslegung des Marketingbegriffs in USA und Deutschland) und (4) unterschiedlicher Auffassungen in der Großkonzern- und Mittelstandspraxis einige grundlegende Betrachtungen ratsam. Deshalb sollen zunächst die Grundansichten und Stellenwerte des Vertriebs in der Theorie (Hochschulausbildung) und der Praxis (Wirtschaftsrealität) beleuchtet werden. 1.1.2 Die Lage in der Theorie: Strategisches Marketing und „heimatloser“ Verkauf „Dass sich das Studienfach Marketing an den Hochschulen so großer Beliebtheit erfreut und unter den speziellen Betriebswirtschaftslehren besonders häufig gewählt wird, hängt sicherlich auch mit der inhaltlichen Interpretation zusammen. Sie lässt das Stoffgebiet grundlegend, vielseitig und strategisch bedeutsam erscheinen. Die Hochschulabsolventen mit dem Schwerpunkt Marketing müssen sich aber darauf einstellen, dass diese Auffassung keineswegs überall in der Praxis vorherrscht.“ (Köhler/Habann/Hahne, ASW 1/1999, S. 48) Vier Thesen stellen wir an den Anfang einiger kritischer Betrachtungen: (1) Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre hat das Marketing als treibende Kraft für eine marktorientierte Unternehmensführung unbestritten breite Anerkennung gefunden. Marketing gilt aber nicht als klassische betriebswirtschaftliche Disziplin. (2) Im Rahmen der Marketinglehre fristet der Vertrieb ein stiefmütterliches Dasein. 3 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 3 1.1Zur Einstimmung (3) In der Praxis hat es das Marketing schwer, Unternehmensstrategien zu beeinflussen. Der zweite Blick offenbart: Die Marketingabteilung hat es schwer, nicht die Marketingidee. (4) In der Praxis liegt die „Macht“ in den Unternehmen eindeutig in den operativen Geschäftsbereichen und dort vor allem beim Vertrieb. Zwar zählt die Marketingwissenschaft heute unbestritten zu den anerkannten Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre. Doch in der Betriebswirtschaftslehre dominieren Finanz- und Rechnungswesen und Controlling. Deshalb werden die MarketingabsolventInnen der Hochschulen noch vielerorts als Exoten und Egg-heads angesehen, die sich in Public Relations und Werbung tummeln, bei Strategie und Planung mitsprechen dürfen und nur beim Marken- und Produktmanagement und bei Marktforschung und Werbung das Sagen haben (vgl. hierzu die Ausführungen von Weser-Krell in ASW 4/1998, S. 123). Vielleicht liegt der Vorwurf einer Praxisferne an das Marketing auch darin begründet, dass die seit den 60er Jahren von den Hochschulen verkündete Marketinglehre am Vertrieb und damit an der Arbeit der operativen Geschäftsbereiche weitgehend vorbei gegangen ist. Mehr Vertriebsausrichtung im Marketing könnte die innerbetriebliche Machtposition des Marketing stärken; und nicht umgekehrt (vgl. Winkelmann, salesbusiness 1/2 2008). Doch die deutschen Hochschulen übersehen den Vertrieb: „Marketingthemen sind für viele Kollegen schlicht erotischer, dankbarer, lebensnäher. Der Vertrieb ist in der Wissenschaft kaum ein Thema und wird dauerhaft vernachlässigt.“ (Krafft, zit. in ASW, Sonderausgabe Vertrieb 2005, S. 22) Das belegt auch die Schrift 100 Jahre Betriebswirtschaftslehre in Deutschland mit dem Beitrag über die Marketinggeschichte (vgl. Sabel 1999, S. 169–180). Kein Wort über Vertrieb/Verkauf. Noch nicht einmal ein Hinweis im Stichwortverzeichnis. Auch das Handwörterbuch der Betriebswirtschaft widmet dem Vertrieb keine Rubrik (stattdessen: Distribution; vgl. Wittmann u.a. 1993). Im Handwörterbuch des Marketing werden zwar vertriebliche Einzelthemen behandelt, aber auch hier liegt der Schwerpunkt auf der warenverteilungslastigen Distributionspolitik (vgl. Ahlert 1995, Sp. 783–806). Einen Spagat macht das Marketing Lexikon des Gabler Verlags. Der Vertrieb kommt immerhin auf 5 1/2 Seiten zu Geltung. Doch gleichzeitig werden die von „logistischen Warenverteilungprozessen separierbaren Akquisitionsprozesse“ einem Tätigkeitskomplex Distribution (warum heißt dieser nicht Vertrieb?) zugeordnet (vgl. Bruhn/Homburg 2004, S. 864–869 bzw. S. 185). In Marketinglehrbüchern wird dem Vertrieb also nur in homöopathischer Dosierung Raum zur Verfügung gestellt (vgl. die Literaturauswertung bei Pepels 2002, S. 4). Bekenntnisse zum Vertrieb sind an Universitäten (etwas besser ist die Lage an den Fachhochschulen) Ausnahmen. Zumeist artikuliert die Hochschullehre eine Distributionspolitik im Rahmen des Marketing-Mix; und diese mit untergeordneter Priorität und ohne Wertschätzung für den Verkauf und den diese auszeichnenden zwischenmenschlichen Beziehungen. Für das deutsche Marketing kann man deshalb plakativ sagen: Marke schlägt Kunde. In der Praxis stößt das auf Unverständnis. Das Credo der Führungskräfte in der Wirtschaft lautet nämlich: „Wir leben vom Verkauf“. Auf einen einfachen Nenner gebracht stehen sich in Theorie und Praxis zwei Auslegungen für den Marketingbegriff gegenüber: (1) Das strategische Marketing entspricht dem amerikanisch geprägten Verständnis von einer marktorientierten Unternehmensführung. Marketing ist Denkhaltung und Philosophie (vgl. als Vorreiter Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13, ferner Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 14; Müller-Hagedorn 2005, S. 11; Becker 2009, S. 1–5). Im Mittelpunkt steht der Marketing-Mix. Nach Ahlert sind dann „Verkauf und Vertrieb integrale Bestandteile einer ganzheitlichen, integrierten Marketingkonzeption“ (Ahlert 2005, S. 213). (2) Das operative Marketing entspricht dem Abteilungsdenken der Praxis. Marketing und Vertrieb werden als zwei Organisationen mit ihren typischen Funktionen begriffen (Marketing ist das, was die Marketingabteilung tut, Vertrieb entsprechend, was die Verkaufsabteilung tut). 4 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 4 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Kennzeichnend für die Praxis ist auf operativer Ebene eine Aufgabentrennung von Marketingabteilung und Vertriebs-/Verkaufsabteilung. Der strategische und der operative Blick auf das Marketing sollten strikt auseinander gehalten werden. Im Sinne von Fredmund Malik entspricht das der Trennung von General Management und dem Management von Sachaufgaben. Sonst kommt es zu Missverständnissen, wie die unselige Diskussion in der Zeitschrift Absatzwirtschaft 2011 zeigt (vgl. z.B. Hermes, ASW 1–2/2011, S. 18–23; Pfeiffer, ASW 5/2011, S. 28–30). Wenn sich z.B. Marketingleiter und Vertriebsleiter begrüßen und der Marketing und Vertrieb in Wissenschaft und Praxis Der strategische Ansatz der Wissenschaft Marketingleitung = Marktorientierte Unternehmensführung Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Vertrieb/Verkauf ? Der operative Ansatz der Praxis Leiter / Vorstand Marketing und Vertrieb Marketingleiter Verkaufsleiter P rodukt- und K om m unikationspolitik V er ka uf su nd P re is po lit ik Marktforschung Flächenverkauf Produktmanagement Key Account Man. Markenpolitik Contracting Öffentlichkeitsarbeit Händlerbetreuung Corporate Publishing Vertriebswege Mediawerbung eCommerce Dialogmarketing Export Verkaufsförderung Logistik Messen Service Marketingstrategie Backoffice Abb. 2: Marketing und Vertrieb in Wissenschaft und Praxis 5 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 5 1.1Zur Einstimmung Marketingleiter zitiert Kotler mit den Worten „Marketing bedeutet … viel mehr als Werben und Verkaufen“ (Kotler/Armstrong/Wong/Saunders 2011, S. 38), dann mag der Vertriebsleiter antworten: „Für Ihre Abteilung kann ich das vielleicht noch nachvollziehen, aber in meinen Bereich steht das Verkaufen über allem.“ Die Vertriebsorganisation trägt jedenfalls nachweislich mehr für die betriebliche Wertschöpfung bei als die Marketingabteilung. Im amerikanischen Denkansatz dominiert jedoch das Primat eines strategischen Marketing. Im Sinne der von Meffert propagierten marktorientierten Unternehmensführung haben sich alle Unternehmensbereiche (1) der Maxime (Leitidee, Denkstil, Philosophie) der Markt- und Kundenorientierung, (2) der Wichtigkeit eines Marketinginstrumentariums (Marketing-Mix), welches Märkte schaffen, beeinflussen und dauerhaft sichern kann, (3) und der Erfordernis zur Anwendung systematischer Marketingmethoden (z.B. für die Marktforschung, für das Produktmanagement oder für die Markenführung) zu unterwerfen (vgl. Meffert 2000, S. 4). Traditionsträchtige Marktbearbeitungsinstrumente werden zu einem Marketing-Mix gebündelt. Die Abb. 2 folgt diesbezüglich auf der strategischen Ebene dem Konzept der 4 P von McCarthy mit Product (Produktpolitik), Price (Preispolitik), Place (in den meisten Lehrbüchern als Distributionspolitik definiert) und Promotion (Kommunikationspolitik) (vgl. McCarthy 1960; heute noch immer aktuell: Perreault/Cannon/McCarthy 2011, S. 36). Der Vertrieb/Verkauf wird in der Marketingliteratur – wenn überhaupt – „irgendwo“ zwischen Distributions- und Kommunikationspolitik angesiedelt (vgl. die Übersicht über die unterschiedlichen Lehrmeinungen bei Winkelmann 2010, S. 283). Viel zu oft werden sogar Bücher über Marketing-Management gänzlich ohne Würdigung der Verkaufstätigkeit in Gliederung und Stichwortverzeichnis geschrieben! Die Vertriebsthematik wird auf Absatzmittlerund Absatzwegefragen beschränkt (vgl. z.B. bei Meffert 1997, S. 176 oder sogar 2008, S. 562). Der klassische Marketing-Mix gibt dem Kunden nicht automatisch ein Zuhause. Vereinzelt blitzen Zweifel auf, ob das tradierte Schema der 4 P nicht vielleicht „neu zu überdenken und anders zu gestalten“ ist (Fließ/Jacob 1996, S. 33). Auf den deutschen Chefetagen hat das Marketing nämlich keine dominierende Stellung inne (s. Abschnitt 1.1.4.d). Die primäre Wertschöpfung erfolgt durch den Vertrieb. Die operative Sichtweise der Unternehmenspraxis trennt daher die in der Abb. 2 dargestellten Fachaufgaben des Marketing (Stabsfunktionen) einerseits von den operativen Linienfunktionen des Vertriebs andererseits. Eine Marketing- und eine Verkaufsabteilung stehen sich mit ganz spezifischen Aufgabenbereichen auf Augenhöhe gegenüber. Die unterschiedlichen Auffassungen von Lehre und Praxis führen immer wieder zu den beiden Brennpunkt-Fragen von Marketing und Vertrieb: (1) Auf Strategieebene: Wer spricht bei der Unternehmensplanung das gewichtigere Wort, die Marketingabteilung oder die vertrieblichen Geschäftsbereiche? (2) Auf operativer Ebene: Wer dient eigentlich wem, der Vertrieb dem Marketing oder umgekehrt? Oder ist diese Frage vielleicht irrelevant? 1.1.3 Die Praxis: „Wir leben vom Verkauf“ „Dieser Bereich (Vertrieb/Verkauf – Anm. des Verfassers) wird noch an den Universitäten sträflich verdrängt. Offenbar bestehen Berührungsängste von Professoren, die sich später auf die Studenten übertragen. Eine Karriere zum Top- Management verläuft aber selten über die Aufgaben des Marketing-Service in Unternehmungen und viel häufiger über den aktiven Verkauf oder Vertrieb.“ (Belz, 1996, S. 8) 6 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 6 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing TÄTIGKEITSPROFIL GESCHÄFTSFÜHRER MARKETING UND VERTRIEB TÄTIGKEITSPROFIL VERKAUFSLEITER TÄTIGKEITSPROFIL MARKETINGLEITER TÄTIGKEITSPROFIL INNENDIENSTLEITER TÄTIGKEITSPROFIL KEY ACCOUNT MANAGER TÄTIGKEITSPROFIL VERTRIEBSINGENIEURE Am Ende der folgenden Jahre erreichte die Führungsposition im Ranking Platz: 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 PUNKTE 1. Vertriebs-/Verkaufsleiter 2 2 3 1 2 1 4 2 5 1 1 42 2. Produktmanager 3 1 2 3 3 4 4 1 3 2 34 3. Key Account Manager 1 3 1 2 2 3 3 4 5 2 34 4. Vertriebsingenieur 4 4 4 4 5 5 1 3 4 22 5. Verkaufsmanager 5 5 3 2 5 2 14 6. Verkaufsprofi 5 5 1 1 12 7. Gebiets-/Exportleiter 5 4 2 3 10 8. GF Vertrieb/Marketing 4 5 3 © Prof. Dr. P. Winkelmann – Auswertungen von FAZ und SZ; veröffentlicht in der Zeitschrift SalesBusiness 2000 bis 2010 Die Top-5-Führungspositionen im Vertrieb im 11-Jahres-Zeitraum Die Nachfrage nach Führungskräften in Vertrieb und Marketing Technische und kaufmännische Beratung der Kunden Erarbeiten kundenspezifischer Problemlösungen Einführung neuer Produkte Kommunikation mit Produktdesign-Centern Erstellung von Markt- und Bedarfsanalysen Information und Schulung von Außendienstmitarbeitern Realisierung von Vermarktungsstrategien und -konzepten Überwachung von Medieneinsatz und Marketingbudgets Markt- und Wettbewerbsanalysen und Benchmarking Entwicklung von Sortiments-, Angebots- und Preiskonzepten Konsequente Nutzung vorhandener Marktpotenziale Internationale Erschließung weiterer Geschäftsmöglichkeiten Sammeln von Marktinformationen Werbekosten-Controlling Werbeplanung und kreative Durchführung der Werbung Steuerung von Marktforschungsinstituten und Agenturen Steuerung von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeit bei der Markenentwicklung Bearbeitung wettbewerbsrechtlicher Probleme Laufende Optimierung von Corporate Design und CI Projektleitung in den Bereichen Call-Center, Internet-Auftritt enge Zusammenarbeit mit GF zur Realisierung der Marketingstrategie Konzeption und Betreuung der Herstellung von Verkaufs- und Marketing-Materialien Pflege des Internet-Auftritts Umsatz-, Marktanteils- und Profitverantwortung Mitwirkung bei strategischen Unternehmensentscheidungen Permanente Optimierung der Markt- und Geschäftsstrategie Umsetzung der Vertriebsziele Konsequente Nutzung vorhandener Marktpotenziale Internationale Erschließung weiterer Geschäftsmöglichkeiten Akquisition von Key Accounts Führung von Außendienst und Innendienst im In- und Ausland Steuerung von Produktmanagement, Werbung und PR Entwicklung zukunftsorientierter Marketingkonzepte permanente Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation Forcierung einer modernen Produktionsstrategie Forecasting und Budgeting Akquisition von Neukunden, Betreuung Schlüsselkunden Erreichen der Verkaufsziele Absatz- und Budgetplanung Führung und Koordination der Außendienstmitarbeiter Erstellung von Vertriebspotenzialanalysen Optimierung einer zeitgemäßen Mitarbeiterförderung Sicherstellung einer kunden- und serviceorientierten Arbeitsweise Mitarbeiterschulungen und Kundenveranstaltungen Gestaltung der Vertriebssteuerung Führung des Innendienstes / des Customer Service Rückmeldung von Kunden- und Wettbewerbsinformationen an das Marketing Zusammenarbeit mit dem Marketing (auch Social Media) Führung der Innendienstmitarbeiter Unterstützung des Außendienstes Umsetzung von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen Mitgestaltung des Verkaufsberichtswesens Gestaltung unterschiedlicher Werbemittel Zuarbeitung an Verkaufsleitung / Marketingleitung Akquisition und Betreuung von Großkunden mit Umsatzverantwortung Wahrnehmung des Relationship Managements Entwicklung und Umsetzung kundenspezifischer Vertriebsstrategien / Problemlösungen Mitwirkung beim Aufbau neuer Vertriebswege Erarbeitung von Markt- und Bedarfsanalysen Mitwirkung bei Produkt- und Sortimentspolitik enge Zusammenarbeit mit Produktmanagement technischer und kaufmännischer Ansprechpartner auf allen Hierarchieebenen Überregionale Koordination von Projekten in Abstimmung mit Vertriebsleitung Abb. 3: Die Nachfrage nach Führungskräften in Vertrieb und Marketing – Studie für salesbusiness im Zeitraum 1999 bis 2009. (Auswertungen FAZ und Süddeutsche Zeitung) 7 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 7 1.1Zur Einstimmung Im Zeitraum 1999 bis 2009 haben wir für die Fachzeitschrift salesbusiness die überregionalen Stellenanzeigen für Führungskräfte aus Vertrieb und Marketing in der Süddeutschen Zeitung und in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung ausgewertet. Abb. 3 fasst die Ergebnisse dieser Langzeitstudie zusammen. Im oberen Teil eine „Hitparade“ der Führungspositionen. Es folgen die typischen Tätigkeitsprofile der Arbeitsstellen im Vertrieb. Wir haben über den gesamten Zeitraum Punkte für die am häufigsten ausgeschriebenen Stellenfunktionen vergeben. Für Platz 1 gibt es fünf Punkte, für Platz 5 entsprechend einen Punkt. Zum Sieger der Sieger küren wir nach 10 Auswertungsjahren mit 42 Punkten die Position des Vertriebschefs. Gute Vorgesetzte von Außen- und Innendienstmannschaften sind in guten wie in schlechten Zeiten gesucht. Gerade in den schlechten, wenn die Verkaufskanonen unter den Abteilungsleitern am Ende  ihres Lateins sind. Gute Nerven und strategische Weichenstellungen werden verlangt, wenn sich Umsatz- und Aktionspläne in Schall und Rauch auflösen. Wenn Verkaufsorganisationen ausgedünnt und Provisionssysteme auf den Prüfstand geraten. Dann werden Chefs gesucht, die neben dem Verkaufen und Repräsentieren konzeptionell denken und gut rechnen können. Über 10 Jahre gilt: Vertrieb schlägt Marketing. Die Arbeitstellen in der Stabsabteilung Marketing werden wesentlich knapper gehalten als im operativen Vertrieb. Die bedeutendste Stellenposition im Marketing ist das Produktmanagement. Bei gleicher Punktzahl 34 vergeben wir den 2. Platz an die Produktmanager – punktgleich mit den vertrieblich ausgerichteten Key Account Managern. Die Berufliche Einstiegsbereiche für BWL-Hochschulabsolventen 2010/2011 60,0% 59,0% 58,0% 54,0% 52,0% 48,0% 46,0% 43,0% 42,0% 42,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% Finance Controlling Verkauf/Vertrieb Personal/Sozialwesen Marketing/Produktmanagement Projektmanagement Consulting Einkauf/Materialwirtschaft Betriebwirtschaftliche Abteilung Kommunikation/PR Von 329 einstellenden Unternehmen haben genannt (in Prozent) Abb. 4: Berufliche Einstiegsbereiche für BWL-Hochschulabsolventen 2010/2011 (Quelle: Staufenbiel Institut, Studie JobTrends Deutschland 2011, S. 34) Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 8 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Schlüsselkundenbetreuer, die die Interessen von Kunde, Verkauf und Technik unter einen Hut bringen sollen, profitieren in allen Jahren davon, dass sie in den technischen Industrien eine starke Macht sind. Platz 4 der Langzeitbewertung erreichen die Vertriebsingenieure. Auch deren Stellennachfrage in den technischen Branchen verläuft über die Zeit ziemlich gleichmäßig. Schlussendlich zählen zu diesem erlesenen Top-5-Kreis noch die sog. Verkaufsmanager. Die Fast-Abteilungsleiter erreichen Platz 5. Insgesamt gilt also, was in allen Jahren des vergangenen Jahrzehnts galt: 4 von 5 Top-Positionen für den Vertrieb – im krassen Gegensatz zu den Ausbildungsschwerpunkten deutscher Hochschulen. Die ausgewerteten Stellenanzeigen suchen Führungskräfte, also „gestandene Praktiker“. Wie aber ist es speziell um die Einstiegschancen für Hochschulabgänger bestellt? Die JobTrend-Studien des Staufenbiel Instituts beweisen die große Bedeutung des Berufsfeldes Vertrieb/Verkauf (Abb. 4). Seit vielen Jahren belegt der Vertrieb Platz 2 oder 3 der Stellennachfrage, so Thomas Friedenberger vom Staufenbiel Institut. In der Befragung von 329 Unternehmen Ende 2010 kristallisierten sich als die drei dominierenden Karrierestartbereiche für HochschulabsolventInnen wieder einmal heraus: 1. Finanzen/Controlling, 2. Vertrieb/Marketing und 3. Personalwesen. Man beachte, dass der Vertrieb im Widerspruch zu diesem Befund in der universitären Hochschulausbildung so gut wie keine Rolle spielt. Viele Berufsanfänger können sich während ihres BWL- Studiums nicht vorstellen, nach dem Examen den Berufseinstieg in kundennahen Abteilungen zu finden. Ein Teil von ihnen studiert im Hauptfach Marketing, befasst sich jedoch nie mit dem bedeutenden Berufsfeld Vertrieb (vgl. Wagner 1998, S. 80–87). Dabei ist es heute Fakt, dass jeder vierte Vorstandschef der 30 DAX-Unternehmen seinen Karriereweg über Vertrieb und Marketing gegangen ist (vgl. Hinweis in ASW 11/2009, S. 6). Bewertung CRM-Einführung Mitarbeiter in kundennahen Abteilungen M ita rb ei te r V er tri eb M ita rb ei te r M ar ke tin g M ita rb ei te r K un de ns er vi ce M ar ke tin g + V er tri eb + S er vi ce G es am tun te rn eh m en EnBW Vertriebs- und Servicegesellschaft mbH 2.140 30 800 2.970 21.000 Energie Steiermark AG 60 10 290 360 1.885 HIGHVOLT Prüftechnik Dresden GmbH 14 1 10 25 129 HYSALMA Hygiene Sales + Marketing GmbH 4 6 1 11 26 Kieback&Peter GmbH & Co. KG 135 2 230 367 800 KUHNKE Automation GmbH Co. KG 20 3 5 28 112 Merten GmbH & Co. KG 110 20 6 136 650 OKI Systems (Deutschland) GmbH 55 18 17 90 125 Pilkington Automotive Deutschland GmbH 6 2 20 28 80 PROBAT Werke von Gimborn Maschinenfabrik GmbH 31 4 33 68 650 Sano Moderne Tierernährung GmbH 60 3 2 65 95 SOPERA GmbH 9 2 6 17 40 Uzin Utz Aktiengesellschaft 150 20 25 195 800 2.794 121 1.445 4.360 26.392 10,6% 0,5% 5,5% 16,5% 100,0% (nur Award-Einreichungen mit sinnvollen Mitarbeitermeldungen) Abb. 5: Anzahl von Mitarbeitern in kundennahen Abteilungen (Stichprobe aus Einreichungen zum CRM Best Practice Award 2009) © Prof. Dr. Peter Winkelmann 9 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 9 1.1Zur Einstimmung Zählt man in der Praxis ganz einfach die Anzahl der Mitarbeiter, dann wird ein eklatantes Missverhältnis zwischen Marketingabteilung und vertrieblichen Bereichen deutlich. Abb. 5 wertet die Mitarbeiterzahlen von Kandidaten für den CRM Award 2009 aus. 10,6 Prozent der Gesamtbelegschaft arbeitet im Vertrieb. Nur 0,5 Prozent im Marketing. Allerdings liegt die Zahl der Marketingmitarbeiter in der Abb. 5 zu niedrig, weil die eigentlich hinzuzurechnenden Marketingspezialisten bei Dienstleistern (PR, Kommunikation und Werbung, Messe-, Eventagentur u.a.) nicht einbezogen sind. Gleichzeitig fällt auf, dass man den Serviceabteilungen viel zu wenig Aufmerksamkeit schenkt. Auch hierüber muss gesprochen werden. Dieser Sachlage wird die Hochschulausbildung in Deutschland nicht gerecht (vgl. Interviews mit P. Winkelmann in der FAZ vom 27./28. Februar 2010 und FAZ vom 22./23. Januar 2011, Sonderbeilagen Beruf und Chance). Wir sehen vor allem sechs Gründe, warum der Vertrieb/Verkauf keinen gefestigten Platz in der betriebswirtschaftlichen Lehre gefunden hat: (1) Viele Grundlagen der Marketingtheorie wurden in den Zeiten der Verkäufermärkte geschaffen, als die Güternachfrage das Angebot überstieg und die Marktbedingungen kaum Anlass für eine „Verkaufskunst“ boten (vgl. zu den Marketingphasen Kotler/Keller/Bliemel 2010, S. 18–25). Das führt zu geradezu grotesken Aussagen: „Das eigentliche Ziel des Marketing ist es, das Verkaufen überflüssig zu machen.“ (angeblich ein Zitat von Drucker: Kotler/Armstrong/Sounders/Wong 2011, S. 39). Das zeigt: Für die Theorie war (und ist) der Vertrieb/Verkauf schlichtweg uninteressant. (2) Das Marketing hat über Jahrzehnte vornehmlich die Konsumgütermärkte im Auge gehabt und die Verkaufsvorgänge hierbei auf den Pull-Ansatz (aus dem Handel an Endverbraucher herausverkaufen) reduziert. Nicht auf Verkaufsherausforderungen lag das Augenmerk der Forschung, sondern auf der Handelsdistribution und den Geschehnissen am Point of Sale (POS). Erst in den vergangenen zwanzig Jahren hat die Marketingwissenschaft der ersten Verkaufsstufe mehr Aufmerksamkeit gewidment: dem Key Account Verkauf der Markenhersteller in den Handel hinein (Push-Ansatz). Ein wenig Belebung kam in die Literatur, als dieser Ansatz dann auf die technischen Märkte übertragen wurde (z.B. durch Goehrmann 1984, Miller/Heiman 1992, Bald 1995, Senn 1997, Bonart 1999, Kleinaltenkamp/Plinke 2000, Godefroid/Pförtsch 2008, Backhaus/ Voeth 2010). (3) Marketingprofessoren verfügen nur in Ausnahmefällen über Verkaufserfahrungen. (4) Die Lehre an den Universitäten wird stark von Assistenten getragen, die nie in der Praxis waren. (5) Wirtschaftsmagazine, die den HochschulabsolventInnen den Vertrieb schmackhaft machen wollen, belobigen immer wieder einseitig Verkäuferkarrieren. Sie zeigen nicht die Anforderungen und Chancen auf, die mit Führungspositionen im Vertrieb verbunden sind. Wir sollten jedoch an den Hochschulen keine Verkäufer ausbilden, sondern Manager, die eines Tages Verkäufer führen. Wer Controlling studiert, verfolgt ja auch nicht das Berufsziel Buchhalter. (6) Und letztlich: In der Theorie und auch vielerorts in der Praxis ist der Vertrieb noch immer mit einem „Klinkenputzer-Image“ belastet. Wer aber meint, „igitt – verkaufen will ich nicht“, der übersieht ein Berufsfeld mit enormen Karrierechancen (vgl. Winkelmann, Staufenbiel-Karrieremagazin, Sommersemester 2007, S. 16). Es ist also wichtig, dass HochschulabsolventInnen die Aufstiegsmöglichkeiten im Vertrieb erkennen: „Plötzlich nimmt der vielgeschmähte Vertriebsjob mit dem Drückerimage die Züge des Traumjobs aller ehrgeizigen Jungmanager an“ (Gronwald/Rust/Schmalholz, MM 8/1999, S. 150). Ganz ausdrücklich sollen hier auch die Chancen von Frauen im Vertrieb betont werden. Ein Statement der Kienbaum Vergütungsberatung mag zusammenfassend den HochschulabsolventInnen eine berufliche Orientierung bieten. 10 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 10 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing 1.1.4 Weiterführende Begriffsklärungen a.) Absatz In diesem Abschnitt werden die Begriffe Absatz, Distribution, Marketing, marktorientierte Unternehmensführung, Vertrieb, Verkauf, Handel geklärt. Sie voneinander abzugrenzen, erscheint wichtig. Denn sie stehen alle in einem engen Zusammenhang, werden aber weder in der Theorie noch in der Praxis einheitlich verwendet (vgl. die Begriffsauslegungen bei Oehme 1998, S. 132). Zuweilen werden Begriffe auch kombiniert. Dannenberg brachte den Begriff des Vertriebsmarketing ein (vgl. Dannenberg 2001). Ein Seminar des Harvard Business Manager kündigt neue Wege im Absatzmarketing an; und eine Stellenanzeige (Referent für Marketing und Werbung gesucht) veranlasste Weeser-Krell zu dem Stoßseufzer, dass „in Terminologie und wissenschaftlicher Systematik weniger Bewanderte … Kraut und Rüben durcheinander werfen.“ (Weeser-Krell in einem Leserbrief an die Absatzwirtschaft, 4/1998, S. 123). Die deutsche Betriebswirtschaftslehre ist in ihren Anfängen etwa ab 1925 bis in die 50er Jahre gut mit dem Begriff Absatz zurecht gekommen (vgl. Gutenberg 1984, S. 123 ff.). Ende der 30er Jahre proklamierte die Literatur gar das Primat vom Absatz (vgl. auch die Quellen bei Bubic 1996, S. 108). Die Aspekte der Marktbearbeitung wurden wissenschaftlich hoffähig. Den Begriff Absatz betrachtete Gutenberg in der „Vor-Marketing-Ära“ wie folgt: (1) Zunächst zog Gutenberg den Absatzbegriff dem der Leistungsverwertung vor. Die Leistungsverwertung erschien ihm „mit sprachlichen Mängeln behaftet“, zu „farblos“ und dem „betrieblichen Sprachgebrauch zu fremd“ (Gutenberg 1984, S. 1). (2) Im nächsten Schritt legte er den Absatzbegriff sehr weit aus. Die Absatzwirtschaft enthält „nicht nur Verkaufsvorgänge, sondern auch Einkaufs-, und Beschaffungsakte, und zwar nicht nur von Produktions-, sondern auch von Handels- und sonstigen Dienstleistungsunternehmen.“ (Gutenberg 1984, S. 2). Karriere im Vertrieb „Nur in wenigen Tätigkeiten können schon in jungen Jahren Gehälter erzielt werden, die sonst Führungskräften mit zum Teil erheblicher Personalverantwortung vorbehalten sind. Gleichzeitig führt in vielen Unternehmen der Weg in höhere Etagen nur oder idealerweise über den Vertrieb: Wer sich „im Markt“ bewährt hat, den nötigen Biss aufweist, die Fähigkeit hat, das Ohr so nah am Kunden und dessen Bedürfnissen zu haben, dass er damit Geschäftserfolge erzielt, und dabei sowohl die Rentabilität als auch die Nachhaltigkeit der Marktbearbeitung im Blick hat, ist ein Kandidat für höhere Weihen. Heute sind die Marktbeziehungen ein entscheidendes und ständig zu pflegende Anlagegut. Die Kunden erwarten – zumindest bei den meisten in Deutschland produzierten Gütern und Dienstleistungen – keine Musterkoffer, Prospekte und Preislisten, sondern zunehmend individuelle Lösungen für ihre spezifischen Probleme. Auch scheinbar einfache Produkte sind in komplexe Zusammenhänge und Wertschöpfungsketten einzuordnen. Vom „Account Manager“ werden neben exzellenten Kenntnissen der eigenen Produkte die Fähigkeit erwartet, diese für den Kunden nutzenorientiert darzustellen, die Fachexpertise auf beiden Seiten zusammenzubringen und das vielschichtige Geflecht von technischen und ökonomischen Belangen ergebnisorientiert zu gestalten. So verwundert es nicht, dass der Akademikeranteil bei den Vertriebsleuten mittlerweile bei fast fünfzig Prozent liegt, bei den Führungskräften sogar teilweise darüber. In technologieintensiven Industrieunternehmen sind es vor allem Naturwissenschaftler und Ingenieure, im Dienstleistungsbereich Ökonomen, die Karriere machen. Ein entsprechender Abschluss ermöglicht den Zugang zu höher dotierten Vertriebsfunktionen.“ Abb. 6: Statement von Dr. Martin von Hören, Vergütungsberatung Kienbaum Management Consultants GmbH (Kontakt: martin.vonhoeren@kienbaum.de) 11 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 11 1.1Zur Einstimmung (3) In seinen weiteren Ausführungen engte Gutenberg den Absatzbegriff dann wieder ein. Aufgabe absatzwirtschaftlicher Maßnahmen ist es, „in Übereinstimmung mit den jeweiligen Zielvorstellungen der Unternehmensleitung zu erreichen, dass das Absatzniveau des Unternehmens auf seinem gegenwärtigen Stand gehalten oder vor einem weiteren Absinken bewahrt oder erhöht wird  …“ (Gutenberg 1984, S. 7). Damit reduziert Gutenberg die betriebliche Absatzwirtschaft auf einen Wesenskern, der mit der Vertriebsdefinition dieses Buches in Einklang steht: Ohne Absatz keinen Umsatz und ohne Umsatz keinen Gewinn. Für die Instrumente der Marktbearbeitung prägte Gutenberg den Begriff des absatzwirtschaftlichen Instrumentariums (vgl. Gutenberg 1984, S. 104). Mittlerweile ist der Absatzbegriff zu einer Größe degeneriert, die für Verkaufsmengen steht (Absatz = Absatzmenge). So haben sich auch die bedeutenden Wegbereiter der deutschen Marketinglehre, Nieschlag, Dichtl und Hörschgen, 1971 vom Titel ihres langjährigen Standardwerkes Einführung in die Lehre der Absatzwirtschaft gelöst und firmierten um in: Marketing – Ein entscheidungstheoretischer Ansatz. Dies kam einer fachlichen Wachablösung gleich. Seit dieser Zeit sind es vorrangig die Amerikaner, die uns die modernen Denkweisen und Instrumente zur Marktbearbeitung als Bausteine des Marketing anbieten. Um so erstaunlicher und auch erfreulicher ist es, dass die wohl führende Marktzeitschrift in Deutschland noch immer den Titel Absatzwirtschaft (Zeitschrift für Marketing im Untertitel!) trägt. b.) Distribution Beeinflusst durch die Amerikaner ist Distribution (und nicht Vertrieb) der dominierende Begriff in der Marketing-Hochschullehre. Als die US-amerikanischen Farmer den im Zuge der Industrialisierung explodierenden Nahrungsbedarf der Städte nicht mehr befriedigen konnten, erwiesen sich Absatzmittler-Netzwerke als Rettung gegen Hungersnöte. Kunden- bzw. Verkaufsprobleme gab es damals nicht. Die Engpässe lagen in der Warenverteilung. Es entstand die Distributionssicht des Marketing, bei der es um Warenverfügbarkeit geht und bei der Kundenbeziehungen übersehen werden. Seiler definiert knapp und eindeutig: „Als Distributionspolitik bezeichnet man alle Aktivitäten, die mit der Verteilung der Erzeugnisse zusammenhängen.“ (Seiler 2001, S. 303). Auch Specht vertritt diese eingrenzende Lehrmeinung: „Im einzel- bzw. betriebswirtschaftlichen Sinne soll der Begriff Distribution spezielle Marketing-Aktivitäten erfassen, und zwar solche, die die Güterübertragungswege betreffen.“ (Specht/Fritz 2005, S. 36). Das P = place im McCarthy-Schema lancierte diesen durch den Kampf um Konsumgüter-Regalplatz gekennzeichneten Distributionsbegriff in das Konsumgütermarketing: „Kennzeichnend für die so definierte Distributionspolitik ist die Zwecksetzung der Unternehmung, ihren Absatzgütern physische und kommunikative Präsenz im Absatzmarkt zu verschaffen, ihr „Regalplatz“ im Sinne von Konfrontationsmöglichkeiten mit der Verbraucherzielgruppe zu sichern.“ (Ahlert 1996, S. 21). „Die Platzierung beinhaltet Aktivitäten des Unternehmens, die das Produkt dem Kaufinteressenten zugänglich und verfügbar machen.“ (Kotler/Armstrong/Sounders/Wong 2011, S. 193). Viele Marketinglehrbücher übersehen so den Vertrieb völlig. Das ist der schlimmste Fall: Verkaufen ohne Menschen. Bei einer anderen Gruppe von Lehrmeinungen kommen der Vertrieb/Verkauf wenigstens als Teil einer Distributionspolitik ins Spiel. Der Vertrieb beschäftigt sich dann mit der Wahl und Ausgestaltung von Absatzwegen (nach klassischer Lehre die Absatzmethode) (vgl. z.B. bei Poth 1986, S. 8). Selbst ausdrücklich BtoB-orientierte Hochschullehrer, wie Backhaus und Voeth, konnten sich noch nicht zur Abkehr vom Denken in „Leistungsübertragungswegen“ durchringen (Backhaus/Voeth 2010, S. 279). Die Kundenbearbeitung im Rahmen dieser absatzwegelastigen Distributionspolitik reduziert sich auf ein logistisches Spiel. Sie bleibt beziehungsfreie Zone. Nach dieser Denkweise 12 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 12 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing werden „mal auf die Schnelle 1.000.000 Ritter Sport in den Markt geworfen.“ König Kunde wird zum „Distributionssubjekt“ abgewertet (Ahlert 1996, S. 72). Verkäufer und Absatzmittler verkommen zu „Distributionsorganen“ (Specht/Fritz 2005, S. 286). Andere Fachvertreter halten zwar weiterhin dem Begriff der Distributionspolitik die Treue, entdecken aber immerhin das von Menschen getragene verkäuferische Element. Sie unterscheiden innerhalb der Distributionspolitik zwischen einer akquisitorischen (= verkäuferischen) und einer logistischen Komponente (z.B. Becker, Olbrich, Poth, Scharf, Schubert, Wirtz). Die von diesen Autoren zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung für den aktiven Verkauf ist ein Fortschritt. Doch der Vertrieb bleibt der Distributionspolitik untergeordnet. Die größte Begriffszerrissenheit findet man im Lehrbuch von Kleinaltenkamp und Saab. Der Titel des Lehrbuches lautet Technischer Vertrieb. Jedoch: In keinem Gliederungspunkt kommt der Begriff Vertrieb vor. Alle Hauptkapitel enthalten die Begriffe Business-to-Business-Marketing oder Marketing. Kapitel  4.2 im Hauptkapitel Instrumente des Business-to-Business-Marketing lautet Distributionsmanagement, und in diesem Kapitel unterschieden werden die Gestaltung der Vertriebswege und die Vertriebsdurchführung (vgl. Kleinaltenkamp/Saab 2009, S. 101). Der persönliche Verkauf zählt nicht zum Vertriebsmanagement und nicht zur Vertriebsdurchführung! (vgl. Kleinaltenkamp/Saab 2009, S. 113–114). Godefroid/Pförtsch geben dem Verkauf dagegen mehr Gewicht. Sie stellen – sozusagen als Kompromiss – die Distributionspolitik (Produkte dem Kunden „nahe“ bringen) und den Vertrieb als gleichwertige Mix-Instrumente nebeneinander auf (Godefroid/Pförtsch 2008, S. 257 ff. und S. 289 ff.). Konsequenz: Der Begriff Direktvertrieb tritt zweimal auf (S. 257 und S. 289). Diese irritierende Doppelzugehörigkeit wird auch zugegeben (vgl. Kleinaltenkamp/Saab 2009, S. 128). Von allen Autoren also kein eindeutiges Votum für den Vertrieb! Eine weitere Gruppe von Hochschullehrern koppelt den persönlichen Verkauf von der Distribution ab und unterstellt ihn der Kommunikationspolitik. Diese Marketingfachleute interpretieren den Verkaufsprozess vorrangig als kommunikativen Vorgang (z.B. Bruhn, Diller, Kleinaltenkamp, Meffert, Pepels, Seiler, Steffenhagen, Vergossen, Vossebein, Weis, Zentes). Die dadurch entstehenden Abgrenzungsprobleme sind offenkundig: „Weil auch das Distributionsmanagement auf die Kunden zielt, existieren freilich zwischen den beiden Bereichen Überschneidungen und Interdependenzen …“ (Diller/Hass/ Ivens 2005, S. 24). Bei Kleinaltenkamp und Saab wird der Persönliche Verkauf den Speziellen Aspekten ausgewählter Kommunikationsbereiche zugeordnet. Die Autoren halten den Verkauf für „ein wichtiges – wenn nicht das wichtigste – Kommunikationsinstrument im Business-to-Business-Marketing“. Diesem wichtigen Instrument geben die Autoren dann nur armselige drei Seiten Raum (Kleinaltenkamp/ Saab 2009, S. 128, vgl. auch S. 128–130). Ohne hier die Diskussion auszuweiten: Wenn man den Kunden in den Mittelpunkt stellt, ist der Vertrieb/Verkauf auf keinen Fall einer Distributionspolitik oder gar der Kommunikationspolitik unterzuordnen (vgl. auch die Klarstellung von Czech-Winkelmann 2003, S. 8). Nach unserer Sichtweise rückt der moderne Begriff Vertriebspolitik (Sales Management) an die Stelle der verstaubten Distributionspolitik. Homburg/Krohmer schreiben hierzu: „Unseres Erachtens sollte im Rahmen eines zeitgemäßen Marketingverständnisses der akquisitorische Aspekt im Rahmen des Marketingmix angemessen gewichtet werden. Daher sprechen wir im Zusammenhang mit der vierten Komponente des Marketingmix von Vertriebspolitik. Die Gestaltung der physischen Warendistribution ist ein Teilbereich hiervon.“ (Homburg/Krohmer 2009, S. 829). Verstärkend können wir auf Jensen verweisen, der seit 2011 an der WHU Koblenz den ersten universitären Vertriebslehrstuhl leitet. Es ist gut, renommierte Wissenschaftler als Referenz für die eigene Lehrmeinung anführen zu können. Auch die Doktorarbeit von Duderstadt unterstützt die Sichtweise dieses Buches (vgl. Duderstadt 2006, S. 2–4). Sehr interessant ist, dass sogar Müller-Hagedorn als Experte für Handelsbetriebslehre, in der der Distributionsbegriff noch am ehesten eine Berechtigung hätte (wenn ein Hersteller keine typische 13 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 13 1.1Zur Einstimmung Vertriebsabteilung unterhält), vom Marketingmix-Instrument Verkauf spricht (vgl. Müller-Hagedorn 2005, S. 369 ff.). Erklärungsversuche für das Festhalten der Marketinglehre am Distributionsbegriff und eine Darstellung der wenigen Ansätze, die dem Vertrieb/Verkauf einen ehrbaren Platz im Rahmen der Marketinginstrumente sichern, sind an anderer Stelle erfolgt (Winkelmann 2010, S. 282–286). Im wesentlichen liegt das daran, dass das universitäre Marketing noch immer stark von der institutionellen Handelsbetriebslehre beeinflusst ist (s. den „Rückschritt“ von Meffert bei Meffert/Burmann/ Kirchgeorg in der 10. gegenüber der 9. Auflage, 2008, S. 560 ff., insbes. S. 562: Es gibt keine BtoB-Au- ßendienste mehr). In den Vertriebswegen operieren offenbar nur Absatzmittler (Handel) und keine eigenen Außendienstmitarbeiter (vgl. Meffert/Bruhn 2009, S. 180). Um gegen diese praxisfernen Sichtweisen gegenzuhalten, wird im folgenden betont, (1) dass die Warenverteilung durch die Absatzkanäle (die Distribution) nur eine untergeordnete Facette des Vertriebs darstellt und dass (2) mit einer Regalplatzmentalität und mit Kunden als Konfrontationsopfer heute keine Märkte mehr erobert werden können. c.) Marketing „In vielen Unternehmen ist der Chef-Stratege ganz eng am Vorstand, der Chef-Marketier aber nicht.“ (Jens-Thomas Pietralla, Heidrick&Struggles, zit. in: Scharrer, Horizont 12/2001, S. 1) In den Zeiten der Verkäufermärkte war auch das Marketing von diesem Verteilungsdenken geprägt. Immer wieder gern zitiert wird eine logistische Begriffsfassung der American Marketing Association (AMA) aus dem Jahr 1948: „Marketing ist die Erfüllung derjenigen Unternehmensfunktionen, die den Fluss von Gütern und Dienstleistungen vom Produzenten zum Verbraucher bzw. Verwender lenken.“ (zit. in Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 12) In der Definition der AMA im Jahr 1985 werden vorrangig die instrumentellen Funktionen des Marketing und die Aufgabe der Bedürfnisbefriedigung betont: „Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.“ (AMA 1985) Meffert hat in das Handwörterbuch des Marketing, das für Studenten die „Bibel“ für das Lernen von Begriffen sein sollte, praktisch die AMA-Definition übernommen. Marketing ist „Planung, Koordination und Kontrolle aller auf aktuelle und potentielle Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Versorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse.“ (Meffert 1995, Sp. 1472). Im Zuge eines Wandels der Märkte von den Verkäufer- zu den Käufermärkten ist das Marketing in seinen Funktionen vielschichtig geworden. Meffert postuliert Marketing als ein duales Führungskonzept: (1) Marketing (Marktorientierung) wird zum Leitbild für das Management und (2) auf operativer Ebene zu einer im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen gleichberechtigten Unternehmensfunktion. (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13–14). Aus Sicht der Praxis tritt noch eine verkaufsunterstützende Marketingfunktion hinzu. Vor allem in Käufermärkten rückt der Kunde mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt des Marketing. Das Marketing bringt sich in die Kundenverantwortung. Kotler formuliert unmissverständlich: „Marketing ist die Wissenschaft und die Kunst, profitable Kunden zu gewinnen, an sich zu binden und aufzubauen.“ (Kotler 1999, S. 156) So wird das Marketing operativ im Sinne der Praxis definiert. Wem aber würde auffallen, wenn in allen obigen Definitionen das Wort Marketing einfach durch Vertrieb ersetzt wird? Versuchen wir es einmal: „Vertrieb ist die Verantwortung und die Kunst, profitable Kunden zu gewinnen, an sich zu binden und aufzubauen.“ 14 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 14 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb ist also gar nicht so einfach. Jeder verantwortungsbewusste Verkäufer sollte doch die obigen Marketinginhalte verinnerlicht haben, auch wenn er das Wort Marketing noch nie gehört hätte. Welcher Vertriebsmitarbeiter will denn nicht die Bedürfnisse seiner Kunden und gleichzeitig die Unternehmensziele erfüllen? Es bringt also nichts, Marketing mit Fähigkeiten zu belegen, die eigentlich Aufgabe des Verkaufs sind. Das Marketing sollte eigenständige Kompetenzen entwickeln und sich als Dienstleister für das Management und den Vertrieb bewähren. Die Frage aus Vertriebssicht lautet also: Wo liegen die besonderen Kräfte und Kompetenzen des Marketing, die nachweisbar den Vertrieb unterstützen und die Verkaufsschlagkraft im Markt über diejenigen Eigenschaften hinaus stärken, die dem eigentlichen Verkaufsvorgang inhärent sind? Zur Beantwortung dieser Frage könnte man nun eine Flut von Begriffen sichten (s. auch die Zusammenstellung bei Pepels 2004, S. 17–29) und nach Besonderheiten und Zusatzkompetenzen des Marketing suchen. Finden wir diese spezifischen Vorteilselemente des Marketing nicht, dann bleibt das Marketing für den „eingefleischten“ Vertriebler nicht mehr als eine akademische Worthülse. Abb. 7 enthält Aspekte des Ringens von Vertrieb und Marketing um die Vorherrschaft bei der marktorientierten Unternehmensführung. MARKETING ALS Aufgaben des Marketing Was sagt der Vertrieb Absatzpolitik • optimale Gestaltung des Leistungsflusses vom Lieferanten zum Kunden • optimaler Einsatz absatzpolitischer Instrumente (Marketing-Mix) zur Schaffung und Sicherung von Märkten (Absatz, Umsatz, Ergebnis) • ist seit jeher Grundaufgabe des Vertriebs • ist Aufgabe des Vertriebs, der den Markterfolg zu verantworten hat Beziehungsmarketing • Aufbau und Pflege von Beziehungen (Relationship Marketing) • Befriedigung der Bedürfnisse von Personen und Gruppen im Einklang mit Unternehmenszielen • im Industrieverkauf ganz normal • für die Bedürfnisbefriedigung braucht der Vertrieb das Marketing nicht Marktgestaltende (marktorientierte) Unternehmensführung • Denkhaltung der marktorientierten Unternehmensführung in die anderen Unternehmensbereiche tragen (Marketingphilosophie) • Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf Kundenerwartungen, -wünsche und Markttrends • Notwendigkeit zu kundenbegünstigenden Entscheidungen • ist „natürliches“ Anliegen des Vertriebs • hier zeigt sich eine Kraft des Marketing: das Marketing erlöst den Vertrieb aus der Ressortbegrenzung • Kraft des Marketing: Durch die Marketingphilosophie erhält der Vertrieb mehr Durchsetzungskraft im Gesamtunternehmen Gestaltung jeglicher Art sozialer Beziehungen und Austauschprozesse (generisches Marketing) • nutzenorientierte Verbesserung jeglicher menschlicher Beziehungen • Marketing als Maxime für soziale und umweltbezogene Aufgaben • Marketing als Philosophie für gesellschaftliches Handeln • hier geht Marketing in der Tat weit über die Aufgaben und Belange des Vertriebs hinaus • wird die Mitgliederwerbung (Kundengewinnung) von Parteien, Gewerkschaften, gemeinnützigen Organisationen auch als Vertrieb verstanden, würde sich der Vertrieb hier auch berührt fühlen Abb. 7: Was bringt das Marketing Neues für den Vertrieb? Das Schema setzt auf der Systematik der 4 Marketingdefinitionen von Pepels auf. Siehe dort auch die den Kategorien entsprechenden Autoren mit ihren Begriffsauslegungen sowie die Literaturquellen (Pepels 1998, S. 11–17). 15 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 15 1.1Zur Einstimmung d.) Marketing und Marktorientierte Unternehmensführung „Für uns bedeutete Marketing seit jeher eine marktorientierte Führung des Unternehmens, ein funktionsübergreifendes Managementkonzept also, und keine Einzeldisziplin.“ (Meffert in einem Interview in der ASW, Sonderausgabe Leadership Perspektiven der Absatzwirtschaft, 2006, S. 30) °° Marketing stellt als strategisches Marketing (1) ein Leitkonzept (eine Unternehmensphilosophie) dar, das alle Unternehmensaktivitäten gemäß einer strategischen Planung auf Markt, Kunden und Wettbewerber ausrichtet und (2) demzufolge bei marktbezogenen Entscheidungen dem Vertrieb eine Priorität lässt. Im Sinne von Meffert setzen wir das strategische Marketing mit marktorientierter Unternehmensführung gleich. °° Das operative Marketing entspricht weitgehend der Arbeit der Marketingabteilung. Es umfasst alle Methoden und Instrumente, um (1) das Marktverhalten zu analysieren (Marktforschung) und Käuferbedürfnisse aufzudecken, zu beeinflussen oder zu schaffen, um dadurch neue Produkte oder Innovationen anzustoßen, (2) den persönlichen Verkauf flankierend Botschaften und Bilder der Gesamtunternehmung und ihres Leistungsangebotes in den Markt zu transportieren (Öffentlichkeitsarbeit, klassische Werbung, Direktwerbung), (3) den Verkauf zu unterstützen (Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen) und (4) zur Gestaltung und Umsetzung der Marktstrategie beizutragen (Markenführung, Produktmanagement). Das Konzept der marktorientierten Unternehmensführung (vgl. Meffert 1997, S. 4) beruht auf einem Führungsanspruch des Marketing. Marketing versteht sich als „… Führungsphilosophie  … als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern.“ (Becker 2009, S. 3) Das Marketing fordert eine dominierende Rolle bei der Gestaltung von Unternehmensstrategien. Die Wichtigkeit einer marktorientierten Unternehmensführung wurde in der Marketing-Profiler- Studie von Booz Allen Hamilton und McLean Ende 2005/Anfang 2006 bestätigt. Die Online-Befragung von 2.800 Unternehmen (davon 1.100 aus Europa) ergab: Je mehr Verantwortung dem Marketing im Unternehmen zukommt, desto stärker fällt das Umsatz- und Profitwachstum aus (vgl. Hebben, CW 22/2006, S. 21; s. auch Hinweis auf die Studie an der Universität Bremen im Schlusskapitel 11.4). Interessanterweise hat das Marketing in Österreich den stärksten Einfluss auf die Unternehmensführung, gefolgt von Frankreich und Deutschland. Das Marketing wird aber erst dann Chef im Ring, wenn es auf strategischer Unternehmensebene verankert ist. Aus unserer Erfahrung funktioniert das nur nachhaltig durch einen Geschäftsführer oder ein Vorstandsmitglied für Marketing und Vertrieb. So konstatiert der Wüstenrot-Vorstand Andreas Küchle: „Einer unserer Erfolgfaktoren ist, dass Marketing und Vertrieb von einem Vorstand verantwortet werden.“ (zit. in ASW 5/2009, S. 38). Vereinzelt versuchen Unternehmen jedoch, dem Führungsanspruch des Marketing durch einen „Chef der Kundenbeziehungen“ gerecht zu werden. Nach 20  Jahren relativer „Marketing-Abstinenz“ schuf General-Electric die Stelle eines Chief Marketing Officers (CMO) auf Vorstandsebene (vgl. Hinweis in ASW 7/2006, S. 14). Chrysler installierte einen Chief Customer Officer (CCO), desgl. Debitel, die Commerzbank oder der Energieversorger EnBW. Dort lautet die Position sogar Chief Marketing & Sales Officer (vgl. Bell, acquisa 1/2008, S. 28). 16 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 16 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Wir möchten dieser Vision gerne folgen. Doch die Stimme des Kunden bleibt schwach, wenn mit derartigen Top-Management-Positionen keine operative Umsatz- und Ergebnisverantwortung verbunden ist. Eine reine Aufwertung des Marketingleiters zum Chief Marketing Officer bringt nicht viel (vgl. Seiwert, ASW 7/2006, S. 12). Das US-Magazin Forbes überschrieb einmal einen Artikel mit der Überschrift: „Who needs a CMO anyway“. Und die CMO machen sich das Leben zusätzlich schwer, wenn sie sich selbst für ihre Arbeit ein schlechtes Zeugnis ausstellen: In der CMO-Agenda 2011 vergaben 51 Prozent der befragten Marketingchefs für die Leistung des Marketing nur die Noten befriedigend oder ausreichend (vgl. Scharrer, Horizont 44/2010, S. 16). So sind die Probleme des Marketing offenkundig. Der große Durchbruch auf Geschäftsführungsebene ist nicht gelungen: „Marketingmanager verkommen zu Erfüllungsgehilfen, die am Gängelband von Vertrieb, Controllern, Produktionsmanagern und Finanzanalysten geführt werden. Vom Führungsanspruch ist man weiter entfernt denn je zuvor.“ (Esch, Sonderausgabe der Absatzwirtschaft 2005, S. 55) Das (strategische) Marketing kann seine Wertschöpfungsbeiträge nicht immer deutlich machen (vgl. die Ergebnisse der Studie von Schütz, Sonderausgabe der Absatzwirtschaft 2002, S. 46–47). Immer wieder flackert eine unselige Diskussion um den Nutzen des Marketing auf: „Die einst so hoch geschätzte Disziplin Marketing hat in vielen Unternehmen an Boden verloren. Die Ursachen sind vielfältig. Erstens: Die meisten Marketingentscheider können nicht mit harten Zahlen nachweisen, welchen Anteil ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt. … Zweitens: Viele Marketingabteilungen betreiben nurmehr Marketingkommunikation – das Pricing haben sie den Finanzkollegen überlassen, die Produktentwicklung wanderte an das Team für Forschung & Entwicklung. Absatz und Channel-Marketing verantwortet der Vertrieb.“ (vgl. Hermes, ASW 1–2/2011, S. 20). „Marketing als Unternehmensfunktion sitzt zwischen allen Stühlen“, so brachte es Ralf E. Strauß, Leiter Produktmanagement und CRM Marketing der SAP, auf den Punkt (zit. in ASW 8/2008, S. 7). Erschreckenderweise wurde 2011 die Existenzberechtigung des Marketing sogar in einigen Top-Marketingjournals infrage gestellt (vgl. Pfeiffer, ASW 5/2011, S. 28). Fakten stützen die Problematik einer schwächelnden Bedeutung von Marketing und marktorientierter Unternehmensführung. Im Jahr 2001 gab es in 17 der 30 größten deutschen Konzerne keine Zuständigkeit für das Marketing auf Vorstandsebene (vgl. Engeser, WiWo 6/2001, S. 110–111). 2011 existierte nur bei 2 DAX-Unternehmen eine explizite Marketingverantwortung im Vorstand (vgl. Pfeiffer, ASW 5/2011, S. 28). Nur in 8 der 30 im DAX gelisteten Unternehmen berichtete 2011 der Marketingleiter direkt an den Vorstandsvorsitzenden (in USA 15). Die Unternehmensberater von Heidrick&Struggles beklagen deshalb einen nur begrenzten Einfluss des Marketing auf strategische Unternehmensentscheidungen (vgl. Scharrer, Horizont v. 24.3.2011, S. 1). Allerdings sind beim Grad der Marktorientierung und beim Einfluss des Marketing betriebsgrößenbedingte Unterschiede zu beachten. Laut Simon halten 65 Prozent der mittelständischen Hidden Champions Markt und Technik als Antriebskräfte für Innovationen für gleich wichtig. Von den Großunternehmen bekannten sich aber leider nur 19 Prozent zum Gleichgewicht zwischen Markt- und Technikorientierung. 31 Prozent bezeichneten sich als technikorientiert (vgl. Simon, MM 7/2007, S. 62; Hanser, ASW 10/2007, S. 34). Das bedeutet: Gerade in Großunternehmen läuft das Marketing Gefahr, auf untere Führungsebenen zurückgedrängt zu werden; oder, wie wir es in unserer Definition ausdrücken: Die Reduktion des Marketing auf operative Funktionen: „Ganze Marketingabteilungen leiden förmlich darunter, nur noch als operative Abarbeiter statt als strategische Vordenker wahrgenommen zu werden. Hat das Marketing den Blues?“, so Christoph Berdi, der Chefredakteur der Zeitschrift Absatzwirtschaft im Vorwort der Ausgabe 12/2010 auf S. 3. Die Marketingabteilung reduziert sich auf die Kommunikationsfunktion – sie ist nicht mehr Treiber strategischer Projekte (vgl. Rapp 2005, S. 21). Erfordert eine marktorientierte Unternehmensführung aber überhaupt einen Marketingvorstand? Eine Studie der AMA (Nath/Mahajan) in 167 US-amerikanischen Unternehmen konnte keinen posi- 17 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 17 1.1Zur Einstimmung tiven Einfluss eines Marketingvorstands auf den finanziellen Unternehmenserfolg nachweisen (vgl. Pfeiffer, ASW 2/2008, S. 34–35; unter Bezug auf eine Studie von Nath/Mahajan im JoM 1/2008. S. auch das Download unter www.marketingposer.com/content/cmo.pdf ). Trotz eines offenbar noch fehlenden Durchbruchs im Top-Management: Der Denkansatz des strategischen Marketing liefert dem Vertrieb heute entscheidende Impulse für Ideen, Methoden und Strategien und für eine bessere Qualität der Kunden- und Marktbetreuung. Das Vertriebsmanagement kann vom Marketing auf dreifache Weise profitieren: (1) Die Geschäftsführung (Vorstand) bekennt sich zu einer kundenbezogenen Strategie, kommuniziert diese den Mitarbeitern und lebt sie vor. Die Mitarbeiter der Abteilungen mit Kundenkontakt erhalten dann eine besondere Rückendeckung durch das Management. (2) Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt werden bei ihrer Arbeit durch die Marketing-Abteilung gezielt unterstützt. Die Marketingkollegen erbringen dem Vertrieb Service, indem sie Marktdaten analysieren, Erfolgschancen für Strategien untersuchen, Produkte und Marken pflegen, Kampagnen durchführen, Verkaufsförderung am POS inszenieren etc. Der Vertrieb hat die Inhalte der Kampagnen mitbestimmt und kennt die Inhalte der Kundenzeitung genau. Der Verkäufer schätzt die Unterstützung durch die Marketingabteilung sehr. (3) Der Vertrieb bekommt Priorität bei konfliktären betrieblichen Entscheidungen, die unmittelbar den Kundenerfolg betreffen. Diese drei Sachverhalte bezeichnen wir als Triadenansatz der kundenorientierten Unternehmensführung (vgl. Winkelmann 2010, S. 38). Er kommt der Idee der marktorientierten Unternehmensführung als duales Führungskonzept (Meffert) sehr nahe. In dem Moment, in dem Marketing von allen Unternehmensbereichen als Kompass zur Ausrichtung und Konzentration auf Kundenwünsche (Markttrends) akzeptiert wird, kann das Marketing dem Vertrieb besondere Kräfte verleihen. Als Antreiber wirkt die „… Verwirklichung einer optimalen Unternehmens-Umfeldkoordination durch eine konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an dessen Erfordernissen“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 8) Der Einfluss eines auf Unternehmensführungsebene verankerten Marketing sichert dem Vertrieb also durch eine Kundenfokussierung die Unterstützung der technischen und verwaltenden Unternehmensressorts. Hinzu kommen ergänzende Kompetenzen des Marketing, die den Vertrieb bei der Marktbearbeitung begleiten und insgesamt die Verkaufschancen steigern: • Die Kunst des Marketing liegt darin, systematisch neue Bedürfnisse bei potenziellen Abnehmern zu schaffen, „schlafende“ Bedürfnisse zu wecken oder bestehende Bedürfnisse zu beeinflussen und zu verändern. • Die Kunst des Marketing liegt darin, Angebotsleistungen gezielt durch Zusatznutzen (Added Values) anzureichern und/oder durch Kreation von intelligenten Dienstleistungen und Services Käuferpräferenzen zu schaffen. Anders gesagt: Das Marketing ebnet dem Vertrieb mit Hilfe der Produktpositionierung einen Weg in die Köpfe der Käufer (vgl. Weinhold-Stünzi 1996, S. 44–55). • Die Kunst des Marketing kann sogar darin liegen, Unternehmens- oder Produktbotschaften so nachhaltig in den Erinnerungen und Präferenzen der Interessenten und Kunden zu verankern, dass zum Verkaufen keine persönlichen Kundenkontakte und Warenpräsentationen notwendig sind. Die Kunst des Marketing ermöglicht u.U. Markterfolg ohne verkäuferische Akquisitionstätigkeit, ein überzeugendes Leistungsangebot und attraktive Preise vorausgesetzt. • Die Kunst des Marketing schafft Marken. Starke Marken werden zu Katalysatoren des Kundenerfolgs. Je nachdem, ob in einer Unternehmung die Macht bei der Marke oder beim Vertrieb liegt (sofern nicht beide Erfolgstreiber gleichgewichtig nebeneinander wirken) kann von markengetriebener oder verkaufsgetriebener Unternehmensführung gesprochen werden. Die BMW 1 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 18 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Group drückt es so aus: „Die Marken bringen das Grundrauschen im Markt. Doch erst die vertrieblichen Prozesse nutzen die Potenziale“ (Ulrike Wortmann, Leiterin Kundenbetreuungsprogramme Region Deutschland, BMW Group). Verkäufer sollten sich auch als Markenbotschafter begreifen. Pietralla von Heidrick&Struggles stellt fest, dass die deutschen Unternehmen insgesamt einen „guten Schritt vorangekommen sind, Marketing als eine Fachfunktion aufzubauen und seinen Wert zu erkennen.“ (zit. in Horizont 24.3.2011, S. 1). Die Tätigkeiten der Marketingabteilung sind von so großer Bedeutung, dass man davon Abstand nehmen sollte, den kaufmännischen Nutzen des Marketing zu quantifizieren: „… Marketing als Ganzes rechnen zu wollen, das ist Unsinn.“ (Homburg in einem Interview mit Brechtel, acquisa 7–8/2011, S. 21). Abb. 8 enthält weitere, den Vertrieb antreibende Impulse des Marketing. e.)  Vertrieb „Der Vertrieb gewinnt“ (Pracht, acquisa 1/2005, S. 15). Mit Rückblick auf Abschnitt b.) dieses Kapitels gibt es Marketinglehrbücher ohne oder nur mit geringem Bezug zum Vertrieb (z.B. Backhaus/Schneider 2007). Im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung kommt dem Vertrieb oft „nur“ der Rang eines Marketingmix-Instrumentes zu. In den meisten Lehrbüchern geht der Vertrieb dabei – wie vorne beschrieben – in einer verteilungsorientierten Distributionspolitik oder einer Kommunikationspolitik unter. Dannenberg bezeichnet den Vertrieb dagegen als „wichtigstes Marketinginstrument“ (Dannenberg 2001, S. 17). Allerdings geht Dannenberg u.E. zu weit, indem er den Vertrieb zum „Super-Marketinginstrument“ aufwertet und als fünftes Marketingmix-Instrument neben die Distributionspolitik stellt (vgl. Dannenberg 2001, S. 17). Dann folgen wir lieber Diller/Haas/Invens: „Gemessen an den Kosten stellt der Vertrieb/Verkauf in nahezu allen Branchen das mit Abstand bedeutsamste Marketinginstrument im Marketing-Mix von Wirtschaftsunternehmen dar.“ (Diller/Haas/Ivens 2005, S. 7). Eine Studie der Beratungs- und Prüfungsgesellschaft RölfsPartner bestätigt die große (größte?) Bedeutung des Marktorientierung aller Unternehmensbereiche Direktwerbung, Kampagnen, Events Massenwerbung, CI, Imagepolitik Vertrieb profitiert von Marktforschung durch Spezialisten Kundenbindung durch Marken Ergänzende Verkaufsförderung Was bietet das Marketing dem Vertrieb? Abb. 8: Was bietet das Marketing dem Vertrieb? 19 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 19 1.1Zur Einstimmung Vertriebs für den Geschäftserfolg: Mit 89 Prozent wird der Vertrieb von Geschäftsführern aus der Konsumgüterindustrie als weitaus wichtiger eingeschätzt als Produktion, Marketing oder Forschung (vgl. Hinweis in salesbusiness 5/2011, S. 16; www.roelfspartner.de). Setzt man die Brille der operativen Geschäftsbereiche auf und rückt Organisation und Tätigkeiten in das Blickfeld, dann steht der Vertrieb (die Verkaufsabteilung) auf Augenhöhe mit dem Marketing (der Marketingabteilung). Nicht selten ist die Marketingabteilung dem Vertriebschef unterstellt. Den umgekehrten Fall hat der Autor bislang nicht gefunden. Zu beachten ist, dass auch der Vertrieb zahlreiche strategische Aufgaben zu erledigen hat (z.B. Aufbau Vertriebsorganisation, Erarbeitung von Länder- oder Partnerstrategien, Einführung von CRM). Insgesamt werden in der Praxis dennoch dem Marketing die größeren strategischen Kompetenzen zugesprochen (z.B. bei Mitwirkung an der Unternehmensstrategie, Marktanalysen, Markenführung). Unterhalb der Ebene der strategischen (marktorientierten) Unternehmensführung gibt es vielfältige Auslegungen des Vertriebsbegriffes gemäß Abb. 9. Dieses Buch lehnt sich in Bezug auf die  Begriffsintension an die Auslegungen und an, wobei das Wort Distributionspolitik aber nicht gerne genutzt wird. Der Vertrieb und seine Teilbereiche werden in Abschnitt 3.1 näher definiert. Der Vertrieb ist die Brücke zum Kunden und strebt nach der Eroberung und Sicherung von Märkten. Den Vertrieb lediglich als „einheitliche Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden“ zu begreifen (Reichwald/Bastian/Lohse 2000, S. 6), reicht heute nicht mehr aus. Der Vertrieb wird zum Regulativ für die Kundenmacht. Streng genommen geht die Kundensicht im Rahmen der CRM-Diskussion (Customer Relationship Management) sogar über den Vertrieb hinaus. CRM integriert nun auch die kundennahen Prozesse ausserhalb des Vertriebs, also primär die von Marketing und Kundendienst. Diese Aspekte werden in Kapitel 6 weiter vertieft. Wir wollen aber auch bei den späteren CRM- Abhandlungen in diesem Buch den Vertrieb im Fadenkreuz behalten. Zehn Auslegungen für den Begriff Vertrieb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vertrieb = Distributionspolitik als Instrumentalbereich des Marketing-Mix ohne persönlichen Verkauf (Absatzmethode) Vertrieb = Distributionspolitik als Instrumentalbereich des Marketing-Mix mit persönlichem Verkauf Vertrieb = Distributionspolitik nur in Investitionsgütermärkten (Verkauf an Geschäftskunden) Vertrieb = Verkauf (direkter und indirekter Verkauf, ohne physische Distribution, d.h. ohne Lager, Versand, Logistik) Vertrieb = nur Direktverkauf (BtoB und BtoC, ohne physische Distribution, d.h. ohne Lager, Versand, Logistik) Vertrieb = Organisation der Absatzwege (Vertriebskanalpolitik, z.B. Pressevertrieb, Pressegrosso) Vertrieb = Vertriebsorganisation, Innen- und Außendienst Vertrieb = Flächenvertrieb für Konsumgüter, in Abgrenzung zum Key Account Management Vertrieb = Warenverteilung, also nur physische Distribution (Lager, Expedition, Transport) Vertrieb = Vertriebsmarketing Abb. 9: Zehn Auslegungen für den Begriff Vertrieb 20 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 20 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing f.) Verkauf – persönlicher Verkauf „Die Erfahrungen zeigen, dass Absolventen von Hochschulen, trotz eines hohen Standards an fachlicher Ausbildung, Wissensdefizite haben in Bezug auf den gesamten Komplex Verkauf.“ (Wagner/Gerling-Konzern, 1998, S. 84) Der Vertrieb ist das Herz, das Verkaufen das Blut des Wirtschaftens (und Rechnungswesen und Bilanz liefern die Arterien und Venen). Dies belegt auch eine Befragung von TNS Emnid (Abb. 10): Der  persönliche Verkauf gilt hier als das (zweit)wichtigste Marketing-Instrument; knapp hinter  den  verkaufsorientierten Fachmessen. Dieses Ergebnis ist natürlich ganz im Sinne der AUMA.  Peters  und Waterman drücken es so aus: „Eine einfache Einsicht liegt in der Luft: Aller Geschäfts erfolg  beruht auf dem Verkauf, durch den Unternehmen und Kunden zumindest vorübergehend  miteinander verbunden sind.“ (Peters/Waterman 2006, S. 255). Der Verkäufer „ist der Einzige, der vor Ort innerhalb der persön lichen Beziehung strategische Entscheidungen treffen kann – wenn er persönlich dazu in der Lage ist und dies auch vom Unternehmen gewünscht wird.“ (Rapp 2005, S. 170) Doch wie schon in Abschnitt 1.1.2, 1.1.3 und vor allem in 1.1.4.b beklagt: Die konventionelle Marketinglehre an den Hochschulen weiß mit dem Verkauf nicht viel anzufangen. In seinem Pressedossier zur Bekanntmachung seines Lehrstuhls für Vertrieb an der WHU Koblenz weist Jensen darauf hin, dass nur 9 von 236 Mitgliedern des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. den Vertrieb als Interessengebiet nennen (vgl. Jensen 2011, S. 4). Es sind dies die KollegInnen Sönke Albers (Kiel), Altenburg (Leipzig), Fürst (Nürnberg), Homburg (Mannheim), Ivens (Bamberg), Krafft (Münster), Mann (Kassel), Raabe (Oldenbourg), Rese (Bochum) und nicht zuletzt Jensen (Koblenz) als Initiator der Recherche. Das heißt aber nicht, dass damit auch alle Lehrstuhlbezeichnungen oder die Studiengänge die Bezeichnung Vertrieb tragen. Hinzu kommt ein „verschwindend kleiner Anteil“ (Zitat Jensen) von Professoren an Fachhochschulen mit Lehrgebiet Vertrieb: Auerbach (Stralsund), Bienert (Nürnberg), Heinlein (Göttingen), Johanssen (Furtwangen), Zupancic (Heilbronn) und der Autor dieses Buches in Landshut. Es ist nur fair, wenn wir diese Liste von Jensen noch um KollegInnen erweitern, die sich ebenfalls um das Fachgebiet Verkauf/Vertrieb verdient gemacht haben. Als Beispiele aufgrund eigener, persönlicher Kontakte wollen wir hier nennen: Belz (St. Gallen), Czech-Winkelmann (Wiesbaden), Diller (Nürnberg), Godefroid (bei Emeritierung Berlin), Hofbauer (Ingolstadt), Kleinaltenkamp (Berlin), Lürssen (Lüneburg), Müller-Hagedorn (bei Emeritierung Köln), Murzin (Karlsruhe), Pepels (Gelsenkirchen), Plinke (Berlin), Rössler (Bielefeld), Weis (bei Emeritierung Hochschule Niederrhein). Auch diese Aufzählung ist keinesfalls vollständig. Aber selbst, wenn wir die Anzahl der Namen verdoppeln: Angesichts der Zahl der Lehrstühle in Deutschland im vierstelligen Bereich ist der Vertrieb stark unterrepräsentiert. Da darf der Betriebswirt schon ein wenig neidisch in die Ecke der Ingenieure schauen, denen mit den Hochschulstudiengängen zum Vertriebsingenieur eine reputable Etablierung des Verkaufs in der akademischen Welt gelungen ist. Beim Blick in die Gliederungen der Standardlehrbücher (s. Erläuterungen im Abschnitt 1.1.4.b) könnte man vielleicht noch erwarten, den Verkauf im Rahmen der Distributionspolitik zu finden. Wie in Abschnitt b.) schon ausgeführt wurde, (über)betonen jedoch namhafte Wissenschaftler wie Diller, Kotler, Meffert, Bruhn, Seiler, Specht oder z.T. auch Weis nach unserer Meinung das kommunikative Element im Verkaufsprozess, indem sie den persönlichen Verkauf der Kommunikationspolitik zuweisen (vgl. die Kritik hierzu und die Quellen bei Winkelmann 2010, S. 285–286). Der persönliche Verkauf gerät auf die gleiche Ebene wie Kinowerbung, Verkaufsförderung oder Messewesen (vgl. Vergossen 2004, S. 141). Oder er erhält den gleichen Stellenwert wie Kataloge und Imagebroschüren (vgl. Hoppen 1999, S. 240). Dies ist nach unserer Berufserfahrung eine völlige Verkennung der Bedeutung des Verkaufs in der Praxis. 21 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 21 1.1Zur Einstimmung Wer sich nicht zu helfen weiß, nimmt eine Doppelzuordnung für den Verkauf vor. Die daraus entstehende Heimatlosigkeit des Verkaufs kommt in einem Zitat von Specht (unter Bezug auf Goehrmann 1984) gut zum Ausdruck: „Das vielfach dem Kommunikations-Mix zugeordnete Verkaufsmanagement (vgl. Goehrmann) bzw. der persönliche Verkauf kann aus der Behandlung von Distributionsfragen nicht völlig ausgeklammert werden, denn der Aufbau einer eigenen Verkaufsaußendienstorganisation ersetzt nicht selten die Inanspruchnahme organisationsexterner Absatzmittler und -helfer.“ (Specht/Fritz 2005, S. 37) Innerhalb der Distributionspolitik agieren Verkäufer wie seelenlose Verteilungshelfer an den Regalen des Handels. Sobald sie aber den Kunden ansprechen (persönlicher Verkauf), mutieren sie zu Instrumenten der Kommunikationspolitik (vgl. Vossebein 2002, S. 139 und 152; Pohl 1986, S. 10; auch Bonart erklärt ausdrücklich die Doppelzugehörigkeit: vgl. Bonart 1999, S. 21). Wer diese beiden Wege der Einordnung des persönlichen Verkaufs geht, macht die Kommunikationspolitik zur Leerformel. Dann zählt alles menschliche Wirken zur Kommunikationspolitik. Sogar Schweigen ist Kommunikation. Es gibt kein Marketing mehr, sondern nur noch Kommunikationspolitik. Auch der Preis „spricht“ mit dem Kunden; und ein Produktdesign hat starke kommunikative Wirkung. Nein, diese Verwässerung marketingpolitischer Instrumente macht keinen Sinn. Rufen wir deshalb Gutenberg als Zeugen auf, um den Verkauf/Vertrieb nicht in der Kommunikationspolitik untergehen zu lassen: „Solange die Schuhverkäuferin sich bemüht, den Verkaufsvorgang dahingehend zu beeinflussen, dass der Kunde sich zum Kauf der Schuhe entschließt, versucht sie zu „verkaufen“. Damit treibt sie aber noch keine Werbung.“ (Gutenberg 1984, S. 358) Dass in technischen Branchen (BtoB) der persönliche Verkauf dominiert und in Konsummärkten (s. die Definition von Specht oben) eigene Außendienstorganisationen keinesweges die Absatzmittler ersetzen, sondern letztere als (Handels)Kunden verkäuferisch betreuen (s. die Praxisbeispiele Die wichtigsten Instrumente zur Erreichung absatzwirtschaftlicher Ziele 48% 42% 35% 39% 79% 78% 54% 33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Messen/Ausstellungen Persönlicher Verkauf Direct Mailings Werbung in Fachzeitschriften Events Public Relations eCommerce (Internet- Vertrieb) Präsentationen auf Kongressen (Mehrfachnennungen) Abb. 10: Die wichtigsten Instrumente zur Erreichung absatzwirtschaftlicher Ziele (Quelle: repräsentative Umfrage von TNS Emnid im Auftrag des AUMA unter 500 Unternehmen, die auf Fachmessen ausstellen; Oktober 2006) 22 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 22 1 Der Vertrieb im Rahmen von Unternehmensführung und Marketing Pöschl und Vaillant, Abb. 34 und 35), wird in der Theorie übersehen. So ist auch völlig praxisfern, beim persönlichen Verkauf nur den Verkauf von „Waren und Dienstleistungen in der häuslichen Umgebung des Kunden“ im Auge zu haben (Wirtz lässt sich bei seinem Zitat vom Bundesverband Direktvertrieb sozusagen „vereinnahmen“: vgl. Wirtz 2005, S. 147). Die Bedeutung des persönlichen Verkaufs wird also in der Theorie völlig unterschätzt. Dies ist allenfalls verständlich für Branchen, die ohne eigenen Außendienst über Vertriebspartner „distribuieren“ oder die über Anzeigen verkaufen. Die Realität aber ist, dass die Kommunikationspolitik dem Verkauf „dient“; ihn zumindest unterstützt. Halten wir den Verkauf aus der Kommunikationspolitik heraus! Zitieren wir den Verkauf besser in Anlehnung an Ahlert, der dieses Tätigkeitsfeld (wenigstens) eindeutig der Distributionspolitik zuordnet: °° Verkauf (im engeren Sinne) Verkaufen ist die Grundfunktion des Vertriebs und umfasst „den Vorgang des Kaufvertragsabschlusses einschließlich der zuvor erfolgten Anbahnung in Form der Güterdarbietung, der Kaufberatung und der Kaufverhandlung.“ (Ahlert 1996, S. 27) Der Verkauf kann persönlich (Außendienst) oder unpersönlich (durch Telefon, Fax, SMS, Internet, Brief) erfolgen. Verkaufen impliziert im Gegensatz zum „verteilen“, dass einem Nachfrager Konkurrenzangebote vorliegen. Ein Verkäufer hat folglich eine wettbewerbsüberlegene Nutzenerfüllung durch die angebotene Leistung und durch seinen persönlichen Einsatz zu bieten. Ohne Wettbewerb, d.h. im Monopolfall, wird Verkaufen zum Verteilen. Nach unserer Definition gehören Lieferservice, Transport und Lagerwesen (Logistik) nicht zum Verkaufsvorgang i.e.S., wohl aber zum Vertrieb. Genau an dieser Stelle wird der Vorteil des weiter gefassten Vertriebsbegriffes deutlich. Das Phänomen Verkaufen kann durch die Arbeitsschritte eines Verkaufsprozesses (SalesCycle) konkretisiert werden (s. Abb. 117). Die Vielfalt des Verkaufsmanagements kommt in einem 10-Stufen-Konzept zum Ausdruck: (1) Kundensuche (Lokalisierung potenzieller Kunden) inkl. Vorqualifizierung, d.h. Herausfiltern von Interessenten (Leads) aus Adressen, Empfehlungen und Kontakten, (2) Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden (Kundenansprache), (3) Analyse der Kundenerwartungen und -wünsche und Abschätzen der Auftragschancen (Beginn der Kundenqualifizierung), (4) bedürfnisgerechtes Zuschneiden (Individualisierung) des eigenen Angebotes mit Nachweis der eigenen Produktvorteile im Vergleich zu Konkurrenzprodukten, (5) Preis- und Vertragsverhandlung (Contracting), (6) Kaufabschluss (Closing), (7) Auftragsbearbeitung, Auslieferung und Fakturierung (Processing), (8) Nachbetreuung mit dem Ziel einer verstärkten Kundenbindung (After-Sales), (9) Weiterentwicklung des Kunden, vor allem in Richtung Up- und Cross-Selling, (10) gegebenenfalls Kundenrückgewinnung. Beim Transaktionsverkauf (Verkauf nach Liste, Katalog, aus dem Regal) werden einige dieser Stufen übersprungen bzw. sind nur von untergeordneter Bedeutung. Abschnitt 6.4.5.a wird sich speziell mit dem Verkaufprozess befassen. Der hier skizzierte zehnstufige Akquisitionsprozess enthält zahlreiche Tätigkeiten des Handelns und Aushandelns. 23 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 23 1.2Expansionspfad des Marketing g.) Handel Deshalb ist auch der Handelsbegriff zum Begriff Vertrieb/Verkauf abzugrenzen. Handeln ist immer auch Verkaufen. „Handel ist eigentlich seiner Natur nach immer Vertrieb“ (Pepels 1998, S. 131). Dennoch sollten die Begriffe Vertrieb und Handel nicht synonym verwendet werden: • Handel ist zum einen als institutioneller Begriff belegt. Im großen Marktspiel der Konsum- und Investitionsgüterindustrie übernimmt der Groß- und Einzelhandel für die Hersteller die Rolle eines Vertriebspartners. Der Vertrieb der Hersteller erstreckt sich über die gesamte Distributionskette (Absatzkanal). Der Handel wird nach dieser Sichtweise Element des Herstellervertriebs. Wenn es den Handel mit seinen Marktaufgaben nicht gäbe, müssten die Hersteller selbst die Endverbraucher bedienen. • Im Ablauf des Verkaufsvorgangs wird – Standard-Konsumgüter und -Dienstleistungen mit Katalogpreisen ausgenommen – i.d.R. verhandelt. Handeln ist ein iterativer Vorgang der Annäherung von Preisvorstellungen zwischen Anbieter und Nachfrager (s. zum Thema Verhandlungstaktik den Abschnitt 7.4.5). • Der Fachhandel bezeichnet seine Aktivitäten am POS (Point of Sale) weniger als Vertrieb sondern vielmehr als Verkauf (Ladenverkauf). Verantwortlich für die Verkaufsfunktion sind die Verkäufer im stationären Einzelhandel. Beim Selbstbedienungshandel, wenn die Ware nur angedient wird, bleiben sie beratend im Hintergrund. Dagegen übernehmen sie anspruchsvolle Beratungsaufgaben für erklärungsbedürftige Produkte im Facheinzelhandel oder im Fachhandwerk, wo die grundlegenden Markterfolgsfaktoren Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Sinne eines „aktiven Verkaufens“ unmittelbar gesteuert werden können (s. Abschnitt 5.3). • Starke Händler oder Handelshäuser halten sich ebenso wie die Hersteller ihre eigenen Vertriebsorganisationen mit Außendienstmitarbeitern. Der Begriff Handelsvertrieb ist dann angebracht. Herstellervertrieb und Handelsvertrieb müssen sich abstimmen. Die weiteren Kapitel dieses Buches werden die Vertriebsorganisationen von Handel und Handwerk mit einschließen. Damit sind die Begriffe geklärt, die immer wieder mit dem Vertrieb in Verbindung gebracht und zuweilen sogar synonym verwendet werden. Die Aufgabenbereiche Verkauf/Vertrieb und Marketing können jetzt in einem Zusammenhang mit dem Wachstum einer Unternehmung dargestellt werden. 1.2 Expansionspfad des Marketing Der Vertrieb braucht das Marketing zur Anreicherung und Veredelung seiner Arbeit. Wir vertreten die These: °° Der Marketingtheorie zum Trotz: Am Anfang einer Unternehmensexistenz geht es erst einmal um das Verkaufen. °° Selbst wenn eine Unternehmung sich nicht ausdrücklich zum Marketing bekennt – mit wachsender Unternehmensgröße wird sie durch den Konkurrenzkampf zur Profilierung von Marketingfunktionen gedrängt. °° In vielen mittelständischen Unternehmen entwickelt sich so das Marketing aus dem Vertrieb heraus. °° Mit wachsender Bedeutung einer Markenpolitik wächst dann auch die Bedeutung des Marketing weiter.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.