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5.4: Relationship-Marketing in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 189 - 210

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_189

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174 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 174 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb 5.4 Relationship-Marketing 5.4.1 Grundlagen des Relationship-Marketing “Klassisches Verkaufen bringt nichts mehr, da der Kunde längst hypersensibilisiert ist. Beziehungsmanagement ersetzt Verkaufen.“ (Geffroy 2005, S. 49) Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU resümierte in seiner Studie im Jahr 2008: Effiziente Kundenbeziehungen sind der Erfolgsfaktor Nr. 1 für eine starke Marktstellung (vgl. Facts & Figures zum Beratermarkt 2007/2008, BDU e.V. 2008). In Kenntnis der Wirkungskette des Markterfolgs können Marketing, Vertrieb und Service gezielt Beziehungsaufbau und pflege betrei ben. Relationship Marketing umfasst dabei alle Aktivitäten, „die das Ziel verfolgen, eine Beziehung zu Kunden und Kooperationspartnern sowie unter Mitarbeitern aufzubauen, zu halten und zu entwickeln.” (Harnischfeger, ASW Sondernummer Oktober 1996, S. 14). Dieses auf weichen Faktoren beruhende Interaktionsmodell steht im Widerspruch zum Paradigma des kopflastigen betriebswirtschaftlichen „Entscheidungsträgers” (des sog. homo oeconomicus), der bei seinen Entscheidungen emotionslos eine Zielfunktion optimiert. Das vor allem auf Berry (1983) zurückgehende Relationship Konzept nimmt die Prioritäten für Neu kundengewinnung und kurzfristige Umsatzzielerreichung zu Gunsten von Stammkundenpflege und langfristige Kundenentwicklung zurück. Ein Zeitalter des Beziehungsmarketing löst das auf die Jagd nach Verkaufsabschlüssen ausgerichtete und von den Erfolgsgrößen Preis, Lieferzeit und Provisionseinnahmen beherrschte Transaktionsmarketing ab, bei dem nur der aktuelle Verkaufs vorgang (ein Deal, eine Transaktion) im Vordergrund des Verkäuferinteresses steht. Gummesson prägte unter Bezug auf Jackson den Begriff vom One-Shot-Deal (vgl. Gummesson 2008, S. 24). Ein gutes Beispiel für ein Deal-based-Marketing (Tomczak 1994, S. 195) ist der Kauf einer Zeitung durch einen anonymen Reisenden am Bahnhofskiosk. Der Zeitungskäufer verkörpert eine Laufkundschaft. Diese Art des Kaufprozesses wird als Transaction Buying bezeichnet (vgl. Plinke/Söllner 2008, S. 79). Nach jedem Kaufakt wird die Kunden /Lieferantenbeziehung unterbrochen. Deshalb wird auch vom klassischen Unterbrechungsansatz des Marketing oder vom Interruption Marketing gesprochen (vgl. Rapp 2005, S. 33). Doch die Verkaufsmentalität den Kunden anhauen, umhauen, abhauen (Hit-and-run-Philosophie) ist selbst in Branchen mit Einmalkauf Charakter gefährlich (Hauskauf, Badausstattung, Uhren), weil der Kunde dann zukünftig als Cross Selling Käufer und als Referenzgeber ausfällt. Wehrli und Wirtz vergleichen die Besonderheiten von Transaktions und Beziehungsmarketing in der Abb. 92 (vgl. Wehrli/Wirtz, ASW Sonderausgabe 10/1996, S. 26). Krafft und Rutsatz stellen dementsprechend Transaktionskunden und Beziehungskunden gegenüber (vgl. Krafft 2006, S. 271). Zu dem Beziehungsphänomen, das aus Sicht des Marketing doch eigentlich gar nicht so neu sein sollte, gibt es zahlreiche Definitionen und Sichtweisen (vgl. die Zusammenstellung bei Bruhn 2009, S. 11). Sie machen deutlich: (1) ein Abrücken von der Instrumentaldominanz im Marketing (neue These: Beziehungen sind wichtiger als Instrumentaleinsatz), (2) eine Behauptung, dass der Geschäftserfolg auf langfristig guten Beziehungen zu allen Kontakt gruppen (Anspruchsgruppen) einer Unternehmung (Stakeholder) beruht und (3) ein Bekenntnis, Gewinnmaximierung über den „Umweg“ gegenseitiger Mehrwertschaffung (Win Win) anzupeilen. Es bringt wenig, wenn plötzlich jede Art von beziehungsorientiertem Handeln mit dem Begriff Relationship Marketing belegt wird. Ein Außendienstler mit täglichem Kundenkontakt würde sich 175 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 175 5.4Relationship-Marketing kaum angesprochen fühlen (Das brauche ich nicht. Das mache ich doch jeden Tag.). Dann wird diese zentrale Maxime des Marketing zur Leerformel. Relationship-Marketing darf also keinesfalls als Business as usual verstanden werden. Das Management muss bereit sein, in Geschäftsbeziehungen zu investieren. Beziehungs„management” von den Mitarbeitern nur schlagwortartig zu fordern (herbeizupredigen), ohne dafür Opfer zu bringen, kann nicht erfolgreich sein. °° „Relationship-Marketing is Marketing based on Interaction within Networks of Relationships.” (Gummesson 2006, S. 3). °° „Relationship-Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls die Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzenschaffens.” (Bruhn 2009, S. 10). °° Relationship-Marketing liegt vor, wenn den Mitarbeitern mit Kundenkontakt ausdrücklich Zeitressourcen und Budgets zur Verfügung gestellt werden, um langfristige, wertsteigern de Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Relationship Marketing geht davon aus, dass der Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen zumindest bis zu einem gewissen Grade optimierbar sind. Relationship Marketing ist erfolgreich, wenn beide Seiten (Kunde und Lieferant) bereit sind, in einem vertretbaren Rahmen auch einmal kaufmännische Nachteile zu Gunsten ihrer persönlichen Geschäftsbeziehung in Kauf zu nehmen. °° Relationship Marketing sollte sich aber nicht nur auf Kunden beziehen. Eine beziehungs starke Unternehmung verbindet Kunden-Beziehungsmanagement (CRM = Customer Relationship Management) mit Mitarbeiter- (ERM = Employee Relationship Management) und Partner-Beziehungsmanagement (PRM = Partner Relationship Management). Wessling  prägt hierfür den Begriff Network Relationship Management (NRM) (vgl. Wessling 2002, S. 9). °° Alle diese Facetten bringt die CAS Software AG aus Karlsruhe durch den Begriff xRM auf den Punkt: Any Relationship Management. Ziel Transaktioniertes Marketing Relationship-Marketing • Verkaufsabschluss, Umsatzgenerierung als Ziel • Kauf- und Verkaufswerte durch einzelne Transaktion bestimmt • Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen als Ziel • Langfristige Wertgenerierung durch Kundenintegration • Customized Production, Economies of Scope wichtig • Individualisierte Leistungsgenerierung ist anzustreben • Leitbild des einzigartigen Kunden, der individuell zu bedienen ist • Verkäufer und Käufer stehen in wechselseitiger Abhängigkeit • Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Problemlösungskompetenz • Priorität für Wertsteigerungen in bestehenden Beziehungen • Service im Mittelpunkt • Kundenkontakt als kontinuierlicher Prozess • Individualisierter Kundendialog • Mass Production, Economies of Scale sind auszuschöpfen • Standardisierter Leistungsaustausch ist anzustreben • Leitbild vom anonymen Kunden • Verkäufer ist vom Käufer relativ unabhängig (Bild der Laufkundschaft) • Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Absatzmengen und Profite • Priorität für Neukundengewinnung • Produkte im Mittelpunkt • Kundenkontakt als Episode • Standardisierte Verkaufsargumentationen Paradigma Kundenverständnis Marktsicht Marketingverständnis Abb. 92: Transaktionsmarketing versus Relationship Marketing nach Wehrli und Wirtz 176 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 176 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb °° Customer managed Relations (CMR) liegen vor, wenn Kunden sich in den Social Media or ganisieren (Xing, LinkedIn, Twitter, Facebook) und Einfluss auf die Marketingentscheidungen von Anbietern nehmen. Die „Fans“ eines Lieferanten bzw. einer Marke entscheiden dann über die Intensität von Kundenbeziehungen. °° Die Qualität einer Beziehung wird vor allem durch die Faktoren Sympathie, Anerkennung, Vertrauen, Gegenseitigkeit (u.a. gemeinsame Interessen, Kooperation), Intensität der Kontakte und Kompetenz bestimmt (vgl. Belz 1996, S. 150–151). In Abhängigkeit von einem Gefährdungsgrad bzw. von einem Bindungsgrad werden fünf Arten von Kundenbeziehungen unterschieden (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 29–31): (1) neue Kundenbeziehungen, (2) stabile Kundenbeziehungen oder Stammkundenbeziehungen, (3) gefährdete Kundenbeziehungen, z.B. infolge eines Beschwerdefalles oder bei offenkundigen Unzufriedenheiten, bei denen Kunden die Möglichkeit eines Beziehungsabbruchs erwägen, (4) aus sonstigen Gründen bzw. nicht offenkundig gefährdete Kundenbeziehungen (der Ansatz punkt für das Retention und Churn Management; vgl. Kapitel 8.3 und 8.12), (5) nicht attraktive, nicht-relevante Kundenbeziehungen, die aufzulösen sind. Daraus ergeben sich als Instrumente eines übergeordneten Beziehungsmanagements: Neukundenmanagement, (Stamm)Kundenbindungsmanagement i.e.S., Beschwerdemanagement, Abwanderungspräventionsmanagement (Retention Management) und Beziehungsauflösungsmanagement. Die Thematik wird im 8. Kapitel, im Zusammenhang mit dem Kundenbin dungsmanagement, noch einmal aufgegriffen. Für jede Art von Relations Marketing muss die Vertriebsleitung zunächst einen Konsens in der Vertriebsorganisation über den gewünschten Partnerschaftsgrad in den Kundenbeziehungen herbeiführen (vgl. in Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel 2010, S. 67): (1) Einfache (transaktionsorientierte) Kundenbeziehungen: Die Mitarbeiter sollen verkaufen. Weitere Kundenkontakte sind jedem selbst, nach freiem Gutdünken überlassen. (2) Reaktive (reagierende) Kundenbeziehungen: Die Kunden werden angeleitet (auch mit Hilfe von CRM Systemen), Produkterfahrungen zu melden, weitere Dienste in Anspruch zu nehmen, Beschwerden vorzubringen. (3) Verantwortungsbewusste Kundenbeziehungen: Der Vertrieb betreut die Kunden in Vorkauf und Nachkaufphase intensiv. Der Kunde wird auf das Produkt (z.B. ein Heilmittel) behutsam vorbereitet. (4) Proaktive Kundenbeziehungen: Geht in der Intensität über (3) hinaus. Hier wird Marketing (ein Bedürfnis wecken) geschickt mit Beziehungspflege verbunden (z.B. Konzept des Strukturver triebs). (5) Partnerschaftliche Kundenbeziehungen: Der Vertrieb arbeitet eng mit dem Kunden zusam men, um diesem Wertsteigerungen oder Einsparungen zu ermöglichen. Diese Beziehungsaus richtung führt zu Customer Integration. In BtoB Märkten kann ein Relationship Marketing nur bei Beachtung von vier Prinzipien für den Aufbau guter Beziehungen erfolgreich sein (vgl. Tomczak 1994, S. 200–205): (1) Nach dem Integrationsprinzip sind den Kunden geschlossene Problemlösungen von strate gischem Wert zu bieten. Der Wert eines Angebotes „als Summe der in Geldgrößen ausge drückten technischen, wirtschaftlichen, servicebezogenen und sozialen Vorteile, die eine Kundenfirma als Gegenleistung für den Preis erhält” muss aus dem Blickwinkel des Kunden durchdacht und optimiert werden (Anderson/Narus, HBM 4/1999, S. 98). Dies ist die Idee des Value-Marketing 177 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 177 5.4Relationship-Marketing (s. Abschnitt 6.3.7). Auch die Kundenbetreuung aus einer Hand entspricht dem Integrationsprin zip. (2) Nach dem Führungsprinzip ist ein vertrauensvolles Klima in der Weise zu schaffen, dass der Anbieter (der schwächere Teil einer Lieferanten Kundenbeziehung) auch bei einer langfristigen Geschäftsbeziehung in der Initiative bleibt. (3) Das Verrechnungsprinzip verlangt eine leistungsorientierte, gerechte Verrechnung aller Teil leistungen. Ist dieses Win-Win-Prinzip gestört, werden sich auf Dauer keine guten Geschäfts beziehungen aufrechterhalten lassen. (4) Das Adaptionsprinzip erfordert eine permanente Überprüfung und Anpassung des Leistungs programms. Beziehungen werden gefährdet, wenn sie stagnieren (verkrusten). Beide Partner müssen den Eindruck haben, dass sie sich mit den sich ändernden Marktbedingungen ebenfalls verändern. Zu diesem Zweck sollten Leitlinien für Kundenbeziehungen ausgearbeitet sein. Eine Beziehungs- Mission wird zum Leitstrahl für eine Firmenkultur; wie im House of CRM gefordert (s. Abb. 134). Im Rahmen dieser Leitplanken können die Mitarbeiter dann Geschäftsbeziehungen aufbauen und im Sinne von CRM gestalten. 5.4.2 Networking: Aufbau und Gestaltung von Beziehungen „Vertrieb ist People Business.” (Panhans, acquisa 6/2004, S. 56) Ausgangspunkt für das Entstehen vertrauensvoller Beziehungen ist das sozialpsychologische Modell einer Beziehungsdynamik nach Lacoursière (vgl. Asendorp/Banse 2000, S. 36): (1) Forming – Orientierung: wechselseitige Erwartungen werden geprüft, (2) Storming – Konfliktbewältigung: erste Konflikte zwischen Erwartungen und Verhalten werden ausgetragen, (3) Norming – Anpassung: Erwartungen und tatsächliches Verhalten passen sich an, (4) Performing – Bewährung: Erwartungen und Verhalten passen gut zueinander, (5) Adjourning – Auflösung: Es entsteht Distanzierung und Auflösung. Lassen sich Beziehungen nach diesem Schema wirklich rational aufbauen und gestalten? Mutet es nicht technokratisch an, wenn von einem Beziehungsmanagement gesprochen wird? Darf man die Frage nach einem Return on Investment aus Investitionen in die Qualität von Geschäftsbeziehungen stellen (vgl. Hennig-Thurau/Bornemann 2003, S. 111–136)? Wippermann bezeichnet die Wortkombina tion des „professionell organisierten Beziehungs-Management” sogar als „Perversion des Denkens”. Und weiter führt er aus: „Will man eine Beziehung mänätschen, so ist sie schon kaputt.” (Wippermann, ASW Sonderausgabe 10/1996, S. 88). „Beziehungen managen“ kann jedoch auch positiv interpretiert werden. Es geht dann um die durchdachte Gestaltung eines evolutionären Prozesses (vgl. Petersen 1996, S. 33): (1) Kontakte schaffen, (2) Kontakte intensivieren, (3) Wahlbeziehungen entstehen lassen, (4) Verbundenheit schaffen durch gemeinsame Erlebnisse, (5) Sympathie Beziehungen weiterentwickeln zu (6) echten Partnerschaften, Beziehungsfreundschaften. Wir können auch von einer Sequenz einer dynamische Beziehungsbildung sprechen: (1) indirekte Beziehung über Dritte, (2) erste Bekanntschaft, (3) frühere Bekanntschaft, (4) sporadische Beziehung, (5) regelmäßige Beziehung, (6) Freundschaft, (7) persönliche (gegenseitige) Abhängigkeit (vgl. Belz 2000, S. 251). 178 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 178 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Dieser emotionale Prozess erfordert Geduld. Gute Beziehungen sind nicht erzwingbar. Jeder muss für sich entscheiden, wo seine Grenze zwischen geschäftlichen und privaten Beziehungsqualitäten liegt. „Beziehungskünstler” tun dies konsequent im geschäftlichen und privaten Freundeskreis und im Rahmen von Netzwerken. Kippes macht unter Bezug auf Friedrich plakativ deutlich, dass jeder von uns bis zu 1 Mio. Menschen erreichen kann, wenn man 500 bis 1000 soziale Kontakte mit wiederum 500 bis 1000 Freunden und Bekannten hält (vgl. Kippes 2001, S. 210–223). Nach dem Do-ut-des- Prinzip stärken sich Beziehungsnetzwerke gegenseitig, wenn Informationen zum beiderseitigen Vorteil ausgetauscht, Kontakte gezielt weiterempfohlen oder Leistungen bevorzugt im Rahmen der Netzwerke ausgetauscht werden. Es kommt auf Wechselseitigkeit, Gemeinsamkeit und Wunsch nach Dauerhaftigkeit an. „Nur wer bereit ist zu geben, kann auch hoffen, etwas zu erhalten.” (Kippes 2001, S. 219) Damit ist die Frage berührt, wie man sich menschlich dem Geschäftspartner gegenüber aufstel len möchte. Sieben persönliche Beziehungsformen sind zu unterscheiden (vgl. Schultze 2002, S. 142–146 sowie die dort angegebene Literatur): (1) Ich-Du-Beziehung: Sie entsteht aus der frühen Bindung von Mutter und Kind und ist die Vor aussetzung dafür, dass sich Partner überhaupt aufeinander einlassen können. (2) Ich-und-Du-Beziehung: Sie ist die ideale Beziehungsgrundlage für eine Geschäftsfreundschaft und ermöglicht Win Win Situationen. (3) Ich-Es-Du-Beziehung: Ein enger persönlicher Kontakt zwischen den Partnern kommt zwar nicht zustande, doch verständigt man sich auf einen gemeinsamen sachlichen Aspekt (im Dienste einer Sache). (4) Pseudo-Beziehung: Eine Partnerschaftlichkeit ist nur gespielt und wirkt aufgesetzt. Einem oder beiden Partnern fehlt die Authentizität. (5) Ich-ich-Beziehung: Ein Vertriebsmitarbeiter spiegelt nur sich selbst. Er findet keinen Zugang zum Geschäftspartner. (6) Nicht-Beziehung: Diese kennzeichnet das Verhalten von nicht teamtauglichen Einzelkämpfern. Man stelle sich einen Verkäufer vor, der sich im Ladengeschäft gelangweilt von seinen Kunden abwendet. (7) Ich-oder-Du-Beziehung: Auch diese Form von Beziehungsqualitäten wird sich ein Kun denbetreuer kaum leisten können. Eher noch ist ein derartiges Verhalten auf Einkäufer seite zu finden, wenn es darum geht, einen Verkäufer bei den Verhandlungspunkten mit Druck zu übervorteilen. Jetzt entstehen sogar ablehnende Haltungen zwischen den Gesprächspart nern. Beim Anstreben der relevanten Beziehungsformen (1) bis (3) sollte sich ein Kundenbetreuer der  Einflussfaktoren bewusst sein, die die Qualität einer Beziehung bestimmen. Für Gündling ist in seinem magischen Dreieck der Kundenzufriedenheit Vertrauen die entscheidende Größe für gute Beziehungen (vgl. Gündling 1997, S. 138; vgl. auch die Ergebnisse der Studie von Huth/Brickau 2007): (1) Die entscheidende Basisgröße ist Vertrauen. (2) Vertrauensfestigung bedarf eines dauerhaften Dialogs. (3) Starke Festigungsfaktoren sind Garantien für den Kunden in Bezug auf Leistung, Erreichbarkeit, Fürsorge etc. Neben das Vertrauen tritt eine Vertrautheit (vgl. Georgi 2000, S. 104; Bruhn 2009, S. 82–84): (1) Vertrauen: mit den Indikatoren Akzeptanz, Ausgeglichenheit und Einfachheit, (2) Vertrautheit: mit den Indikatoren persönliches Kennen, persönliches Verständnis und fachliches Kennen. 179 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 179 5.4Relationship-Marketing Diese Faktoren geben einer Beziehung Qualität. Die Forschung versteht unter Beziehungsqualität ein Meta Konstrukt mit interkorrelativ zusammenwirkenden Dimensionen (vgl. Hennig-Thurnau/ Bornemann 2003, S. 113): (1) Die Beziehungsqualität wächst mit der Kundenzufriedenheit. (2) Die Beziehungsqualität wächst mit dem Vertrauen des Kunden in den Anbieter und seine Mit arbeiter. (3) Die Beziehungsqualität wächst mit dem Commitment des Kunden zum Anbieter (z.B. durch Empfehlungsmarketing oder gemeinsame Produktentwicklung). Belz erweitert das Spektrum und definiert insgesamt sechs Erfolgsfaktoren für eine Beziehungs qualität (vgl. Belz 2000, S. 250): (1) Sympathie: Affinität, persönliche Nähe, Freundlichkeit, übereinstimmende „Chemie” der Partner, Individualität der Beziehung, (2) Anerkennung: persönliche Akzeptanz des Partners, Bestätigung für seine Leistung, (3) Vertrauen: Kontinuität und Verlässlichkeit, Stimmigkeit, Fairness und Sicherheit, Transparenz, Offenheit und Ehrlichkeit (Vertrauen = Sympathie + Kompetenz), (4) Gegenseitigkeit: gemeinsame Interessen, Kooperation, „Absichtslosigkeit” und Gewicht des Partnerinteresses, Engagement beider Partner, Dialog und Lebendigkeit, Flexibilität, Groß zügigkeit, Abhängigkeit und Unabhängigkeit (in einzelnen Beziehungen und Beziehungen zu Gruppen), „Geben und Nehmen”, (5) Intensität: Interaktionshäufigkeit und Kontinuität, (6) Kompetenz: sachliche Stützung, Realitätsbezug, Erfahrungen und herausragende Ereignisse und frühere Sonderleistungen, positive und negative „Critical Events” in Beziehungen. Eine Herausforderung besteht in der richtigen Dosierung von Menge und Intensität von Kontakten. Auf der einen Seite darf man den Partner nicht aus den Augen verlieren. Auf der anderen Seite darf man hoffen: „Gute Beziehungen vergessen sich nie.” Zum einen darf man dem Geschäftsfreund nicht lästig fallen. Zum anderen lautet eine Redensart: „Bei guten Freunden gibt es nie ein zuviel.” Da wir hier tiefer in die Sphäre der persönlichen Ansichten und Erfahrungen eintauchen, wird auf die Problematik der Dosierung des Beziehungsmanagement nicht weiter eingegangen. Die Thematik wird im Kapitel 7.4.4 bei der Planung von Kundenbesuchen wieder aufgegriffen. Meinungsbildungen erfolgen im Zuge von vielen multilateralen Kontakten, Gesprächen und Verhandlungen. Über die Beziehungsgrenze zwischen zwei Personen hinaus wird von der Kunst des Networkings gesprochen. Bei der Beziehungsarbeit mit einem Geschäftspartner darf dessen Bezug zum Buying Center und weiteren Interessengruppen nicht aus den Augen gelassen werden. Denn mehr und mehr erfolgen Auftragsvergaben im Wege des Advocacy Behaviors (vgl. Fließ 2000, S. 348). Beim Advocacy Behavior werden Beziehungen gezielt genutzt, die eine Kontaktperson in seinen Netzwerken aufgebaut hat. Die Kontaktperson erklärt sich dann zum Fürsprecher einer Alternative und sucht sich weitere Fürsprecher in anderen Netzwerken. Es bildet sich eine Lobby heran, um beispielsweise einen bestimmten Lieferanten oder eine bestimmte Problemlösung zu fördern. Jeder Kontakt kann dem Kundenbetreuer Türen in die Beziehungsnetze des Partners öffnen. Panhans formuliert in Abb. 93 Vorschläge für ein erfolgreiches Networking (vgl. Panhans, acquisa 6/2004, S. 58). Abb. 94 enthält weitere Empfehlungen für ein gutes Beziehungsmanagement. Die Zusammenstel lung geht in einigen Punkten über die Beziehungsarbeit des einzelnen Kundenbetreuers hinaus und betrifft die Kundenphilosophie der Gesamtorganisation. Grundsätzlich sind vom Management Leitlinien für das Beziehungsmanagement der Vertriebsorganisation aufzustellen. Diese sollten zur 180 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 180 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Unternehmens und Organisationskultur und zur Firmenhistorie passen. Im Lichte einer Firmenkul tur bilden sich wie von selbst Prinzipien (ungeschriebene Gesetze) heraus, die von den Mitarbeitern im Umgang mit Geschäftspartnern verinnerlicht werden. Um das Networking Engagement der Kundenbetreuer zu fördern, sind entsprechende Rahmen bedingungen zu schaffen. Zunächst muss innerhalb der eigenen Vertriebsorganisation die De vise gelten: Netzwerkdenken statt Konkurrenzdenken. Wessling fordert neun organisatorische Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches internes Beziehungsmanagement (vgl. Wessling 2002, S. 57–64; Meffert/Bruhn 2009, S. 361–363): • Die Vertriebsorganisation sollte stabile Werte wie Treue, Dienen, Loyalität und Vertrauen ver treten. • Die Menschen müssen an eine Vision glauben können. Empfehlungen für ein Networking Abb. 93: Empfehlungen für ein Networking (Quelle: Panhans, acquisa 6/2004, S. 58) Empfehlungen für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement Abb. 94: Empfehlungen für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement (Quelle: Schulze 2002, S. 151–154) 181 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 181 5.4Relationship-Marketing • Die Organisation sollte sich ausdrücklich auf Vertrauen und Vertrauensbildung ausrichten. • Unabdingbar ist eine offene Kommunikation. • Mitarbeiter, Vertriebspartner und auch Kunden in Not sollten gezielt gefördert werden. • Ehrlich gemeinte Freundlichkeit entspringt aus Achtung, Respekt und Wertschätzung gegenüber Menschen. • Die Organisation muss Raum für ein Miteinander von Innovatoren (Eroberer) und Adaptoren (Verwalter) schaffen. • Erfolge sind mit Mitarbeitern zu teilen. Die Mitarbeiter vertreten keine Beziehungswerte, wenn die Unternehmung ausschließlich Eigentümerinteressen dient. • Eine werteorientierte Organisation entwickelt „Familiensinn”. Auf dieser ideellen Grundlage investieren Unternehmen in den Aufbau geschäftsrelevanter Netz werke und pflegen diese großzügig. Die SAP betrachtet hierzu vier Zielgruppen für ihre Netzwerke (vgl. Stippel, ASW 7/2007, S. 18): • Die Techniker: 600.000 Spezialisten sind im Developer Netzwerk (SDN) zusammengeschlossen und tauschen sich in Foren und Blogs aus. • Die Anwender: Die Netzwerkgemeinden der deutschsprachigen SAP-Anwender (DSAG) oder der Americas SAP User Group (ASUG) organisieren Weiterbildung, Konferenzen, Arbeitskreise, Erfah rungszirkel und geben ihr Wissen an die SAP weiter. • Die Business-Profis: Die Netzwerke Enterprise Services Community und Business Process Expert Community sind branchenübergreifende Foren, die Lösungen für neue Geschäftsanforderungen suchen und Vorschläge für Prozessoptimierungen erarbeiten. • Die Branchen-Experten: Eine herausragende Stellung nehmen die Industry Value Networks (IVN) ein. Die SAP kann hier auf Experten von zwei Dutzend Branchen zählen. Die SAP überträgt diese Netzwerke auf Social Media Plattformen (s. Abschnitt 5.4.5.c). Geschäftlich begründete Netzwerke führen aber nicht automatisch zu einem problemlosen Miteinander. Durch besondere Umstände können freundschaftliche Beziehungen im Berufsalltag belastet werden. Fünf Sachverhalte möchten wir betonen: (1) Geschäftsbeziehungen haben oft den Charakter befohlener Beziehungen. Nicht selten müssen Menschen zusammen arbeiten, bei denen die „Chemie” von Anfang an nicht stimmt und bei denen dann alle gut gemeinten Ratschläge für ein Beziehungs „Management” versagen. Es muss deshalb scharf zwischen Beziehungen zwischen Menschen und Beziehungen zwischen Institutionen unterschieden werden. (2) Dies auch deshalb, weil Einkäufer immer stärker einem Rotationsprinzip unterliegen. Die Fluktuation in unserer Arbeitswelt nimmt zu. Es bringt also wenig, Beziehungen zu einzelnen Personen „über”zustrapazieren, wenn man keine Beziehungsanker in die Organisation (im Netzwerk) des Kunden wirft. In BtoB Märkten gilt deshalb der Satz: Wahre Kundenbindung zeigt sich, wenn der Einkäufer (Kontaktpartner) geht. Erst multilaterale Beziehungen aller Geschäftspart ner zusammen formen das, worum es eigentlich geht: um Bindungsnetze zwischen Unternehmen. (3) Immer wieder entstehen Gewissenskonflikte, wenn geschäftliche Zielvorgaben einen Verkäufer zu einer Handlung drängen, die er aufgrund seiner Beziehung zu dem Einkäufer oder Techniker des Kunden persönlich nicht verantworten möchte. Hier muss jeder Einzelne seine ehtischen Grenzen kennen. (4) Beziehungspflege im Internet: Geht das? Kostendruck und Verkehrsmisere sorgen dafür, dass Besuchskontakte zunehmend Kontakten per Telefon und Internet weichen. Ein Kundenbetreuer tut also gut daran, seinen persönlichen Stil und seine Zuverlässigkeit in die Mailkontakte zu übertragen. Es ist eine der größten Lästigkeiten dieses Web Zeitalters, dass generell zuverläs 182 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 182 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb sige Geschäftspartner es nicht mehr für nötig halten oder überfordert sind, auf Mail Anfragen angemessen schnell zu antworten. Wer keine Web Kontaktethik entwickelt, bleibt zukünftig auf der Beziehungsstrecke! (5) Moderne Beziehungsarbeit zieht im Zuge der Globalisierung immer weitere Kreise. Längst gibt es in BtoB keinen Deutschlandverkauf mehr. Deutschland ist nur noch ein Markt im weltweiten Wettbewerbskonzert. So ist in der Beziehungsarbeit des Verkaufs zunehmend eine interkul turelle Kompetenz gefragt. Wer früher seine Kunden in Freising und Augsburg besuchte, löst heute Tickets nach China und Indien. Der Kundenbetreuer wird erfahren, dass er seine west lichen Beziehungsregeln keinesfalls auf die Pflege ausländischer Geschäftspartner übertragen kann. Wenn sich mehrere Mitarbeiter im Sinne des Networking um die gleichen Kunden bemühen, dann ist eine Systemunterstützung sehr zu empfehlen, um eine Qualitätssicherung der Kontaktpflege sicher zu stellen. So stellt sich die Frage, wie Beziehungen in Systemen zur Vertriebssteuerung abgebildet werden können. 5.4.3 Networking: Die Analyse von Beziehungsstilen „Relationship Marketing steht heute unbestreitbar im Zentrum des Interesses der Marketing-Öffentlichkeit“ (Ivens 2002, S. 3) Ivens hat in seiner Dissertation Beziehungsstile diskriminanzanalytisch analysiert und auf Erfolgs wirksamkeiten hin untersucht. (vgl. Ivens 2002). Dabei hat sich ergeben: (1) eine ökonomische und eine (2) soziale Kundenzufriedenheit, (3) Vertrauen in den Lieferanten und (4) ein Commitment des Kunden für das gemeinsame Geschäft sind die wichtigsten Faktoren, die darüber entscheiden, ob eine Kultur des Miteinander Umgehens zum Erfolg führt oder nicht. Abb. 95 beschreibt die vier konkurrierenden Stile mit ihren Anteilen in der Befragungsstichprobe (n = 227) mit ihren Prinzipien, ihren Kennzeichen und ihren Erfolgswirkungen. Wie man sieht, setzt sich der konsequente „Hart-aber-herzlich-Stil“ nahezu durchgängig durch. Letzt lich schätzen die Kunden kein Beziehungs Blah Blah, sondern klare Regeln, wo man kaufmännisch korrekt miteinander verfährt und wo sich gute Beziehungen erst auf der Grundlage gemeinsamer Erfolge ergeben. Ivens formuliert es so: „Offenbar schätzen die befragten Kunden die Kombination aus Wertschöpfungsorientierung (belegt durch hohe Werte für Solidarität, langfristige Orientierung, Informationsverhalten, Flexibilität, Rollenintegrität, Planungsverhalten und Gegenseitigkeit) und angemessener Formalität der Werteinforderung (niedrige Werte für Monitoring und Formalität der Konfliktlösung bei zugleich hohen Werten für Machreduktion und beziehungsorientierter Konfliktlösung).“ (Ivens 2002, S. 222). Im Sinne von CRM ist damit ein Beziehungsstil anzustreben, der den Regeln des Customer Value Managements entspricht (s. Abschnitt 6.3.7). 5.4.4 Networking mit Hilfe von CRM-Systemen „In über 28 Jahren hat Herrenknecht ein exklusives, weltweites Beziehungsnetzwerk zu Kunden, Planungsbüros, Bauherren, Lieferanten und Fachexperten aufgebaut. Die Qualität dieser Geschäftsbeziehungen ist neben unserem technischen Know-how das eigentliche Geheimnis unseres Erfolgs. Und damit auch deren Dokumentation, Pflege und Weiterentwicklung – was heute gerne mit Customer Relationship Management (CRM) umschrieben wird.” (Werner Suhm, Vorstand Uitility Tunnelling, zit. in der CRM-Broschüre der Firma Herrenknecht, Schwanau) Wie können die oben erwähnten vielen privaten und geschäftlichen Kontakte sinnvoll dokumen tiert, beurteilt und effizient ausgebaut werden? Zu den Basisfunktionalitäten gängiger CRM Systeme 183 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 183 5.4Relationship-Marketing (s. 6. Kapitel) gehört es, private und geschäftliche Kontakte in vielen harten und weichen Facetten zu erfassen. Speziell sollten im System mit Hilfe von Parametern oder Freitext erfasst werden (vgl. Kippes in Anlehnung an Misner, 2001, S. 218): (1) persönliche und geschäftliche Situation und Ziele eines Kontaktes, (2) Erfolge des Geschäftspartners und geschäftsrelevante private Dinge, auf die er persönlich Wert legt, (3) seine besonderen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen, (4) seine Neigungen, Interessen und Hobbies, (5) das Beziehungsnetz des Geschäftsfreundes, seine Engagements. Die Speicherung von personenbezogenen Daten ist nach Verschärfung der Kundenschutzgesetze nicht unkritisch. Das gilt insbesondere in BtoC Märkten und wenn diese Daten im Rahmen eines Data Warehouse offen zugänglich sind. In der Praxis werden derart sensible Informationen oft in verschlüsselten Teildateien gehalten, getrennt nach Stamm und Qualifizierungsdaten. Nur bei Kenntnis des Schlüssels kann man beide Datensätze zusammenführen. Auf jeden Fall ist eine Ab stimmung mit dem Datenschutzbeauftragten erforderlich. Die Analyse von Beziehungsstilen Stiltyp „Hart aber herzlich“ „Laissez-faire“ Ökonomischer Stil Streitbarer Stil Anteil des Typs in der Stichprobe (n = 227) n = 98 (43,2%) n = 62 (27,3%) n = 51 (22,5%) n = 16 (7%) Prinzip Realisierung gemeinsamer Vorteile You´ll do your Business, I´ll do mine Reine Effizienzorientierung des Lieferanten Wahrung eigener Interessen ohne Kompromisse Kennzeichen • Ausdrückliches Interesse an langfristigen Beziehungen • Klares Bekenntnis zu Win-Win • Strikte Kontrolle der Einhaltung von gegenseitigen Regeln und Absprachen • Kein Beziehungsbonus im Problemfall • Geringe strategische Bedeutung von Beziehungen • Geschäftsbeziehung sollte Selbstläufer sein • Gegenseitiges Grundvertrauen – nur geringe Kontrollneigung • Wenig Verpflichtungen auf beiden Seiten • Kein Engagement für Beziehungen • Getan wird nur, was sich rechnet • Lieferant stellt eigene Vorteile in den Vordergrund • Im Problemfall eher weiche Reaktion • Lieferant ist nicht immer klar ausrechenbar • Beziehungen spielen keine Rolle • Eingeschränkte Kommunikationsneigung • Aggressives Durchsetzen eigener Interessen • Kundenbeziehung wird im Konfliktfall infrage gestellt • Lieferant ist gut „ausrechenbar“ Erfolgsrangfolge in Bezug auf: – wirtschaftl. Zufriedenheit d. Kunden 1 2 4 3 – soziale Zufriedenheit des Kunden 1 2 4 3 – Vertrauen (durch Berechenbarkeit) 2 3 4 1 – Commitment auf Kundenseite 1 2, 3 4 2, 3 Abb. 95: Die Analyse von Beziehungsstilen (nach Ivens 2002) (Quelle: Ivens, B.J., Beziehungsstile im Business-to-Business-Geschäft, Nürnberg 2002 – eigene Zusammenfassung) 184 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 184 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Gerade im technischen Geschäft kommt es nun darauf an, über das übliche kaufmännische Wissen über eine Kundenfirma hinauszugehen und Funktionen, Positionen, Machtstellungen und Buying Center Rollen von Kontaktpersonen und deren Beziehungen im Rahmen ihrer Netzwerke (Vorge setzte, Einkauf, Technik, Konzern) zu erfassen und zu bewerten. Abb. 96 liefert ein Beispiel für ein Relationship-Profil im Rahmen von Pivotal CRM von CDC Software. In gängiger Weise werden die Kontaktpersonen mit ihren Merkmalen, ihren Einstellungen zum Lieferanten (= der CRM Anwender) und ihren Beziehungen untereinander dargestellt. Im Beispiel eine Sicht auf den Kunden ABC Architect Company. Klickt der Verkäufer auf die + Zeichen (z.B. bei Präsident John Black), dann öffnen sich die speziellen Personenprofile. An die Kontaktpersonen sind auch die Geschäftschancen angehängt (siehe John Hess). Positive oder negative Einstellungen zum Lieferanten werden durch Farbgebungen deutlich gemacht. So gibt es einen kritischen Vorgang bei John Hess betreffend Alfea Lamp. Auf diesen kann direkt zugegriffen werden. Ansonsten zeigen die symbolisierten kleinen grünen Männchen, dass derzeit die Beziehungen zu allen Kontaktpersonen ungetrübt sind. Abb. 97 bietet dann einen zusammenfassenden Report für alle Beziehungen, die der Lieferant libracon zu seinen Kunden und Stakeholdern unterhält. Alle Kundenfirmen und Kontaktpersonen sind einem Schema einer Beziehungssegmentierung zugeordnet. Der CRM Anwender erhält einen schnellen Überblick über alle direkten und indirekten Kunden mit ihren Beziehungsqualitäten. Abb. 96: Ein Beziehungsbaum im Rahmen von Pivotal CRM / CDC Software 185 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 185 5.4Relationship-Marketing Doppelzuordnungen sind möglich. Die detaillierten Personenprofile öffnen sich beim Klick auf die blauen Icons. So kann eine moderne Vertriebssteuerung komplexe Beziehungsnetzwerke systematisch durch dringen und Beziehungsqualitäten visualisieren. Das Beziehungswissen versickert nicht in den Köpfen und den Karteikarten weniger Mitarbeiter. Zu beachten ist allerdings, dass eine Beziehungs analyse nur den Anfang einer systematischen Kundenpflege darstellt. Beziehungen müssen gelebt werden. Eine Nachricht jedoch wirkt desillusionierend: Eine Befragung von 100 Einkaufsverantwortlichen durch das Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen zusammen mit Mercuri International im Jahr 2008 ergab: Aus Sicht der Einkäufer stehen die traditionellen Anbietervorteile wie Lieferzuverlässigkeit und -flexibilität, Nettopreise und Konditionen sowie die Leistungseigenschaften von Produkten und Dienstleistungen nach wie vor im Vordergrund der Auftragsvergabe (vgl. Hinweis in ASW 10/2008, S. 115). Wenn die kaufmännischen und technischen Basisfaktoren nicht stimmen, dann helfen auch keine noch so guten Beziehungen. Zudem müssen viele Verkäufer plötzlich feststellen, dass ihre bewährten Denkweisen und Instru mente des Relationship Marketing heute nicht mehr ausreichen. Auf revolutionäre Weise beginnen die Kunden, das Marketing der Anbieter und die Beziehungen zu Lieferanten mit Hilfe der sog. Social Media zu beeinflussen und zu gestalten. Relationships for libracon GmbH Relationship Type: Competitor Relationship Type: Consultant Relationship Type: Customer Relationship Type: Partner Relationship Type: Supplier Solorzano, Alfonso, 69004 Lyon This Supplier Contact belongs to: This Partner Contact belongs to: This Customer Contact belongs to: This Customer Contact belongs to: Contacts of this Consultant: This Consultant Contact belongs to: This Consultant Contact belongs to: Contacts of this Competitor: This Competitor Contact belongs to: Printed on: 15.12.2010 Relationship Summary Page 1 of 1 Contact of this Partner: Contact of this Customer: Diagraph France, S.A. Sonnet, Antoine Millet, Bernard PIVOTAL France Axe Assurances C.F.C.E Nokkia Marlor, Magalie Crown Inc. Kestemont, Nicolas Drummond, Charles DDI Telecommunication Debord, Sebastien Bally, Denis Weber, Arianne Oliver, Philippe MacDonald & Associés, 69003 Lyon Gravel, Anais, 75016 PARIS Nontello, Anissa, 75008 Paris Bibliothéques publiques, 75016 Paris Alban CIB2, Sebastien, 75116 Paris Sainte Croix, Alexandre, 13403 Aix en Provence mac donald, 75008 Paris Bally, Denis, 92000 Nanterre Crown Inc., 92000 Nanterre Collin, Damien, 54000 Nancy Abb. 97: Eine Relationship Summary von Pivotal CRM / CDC Software 186 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 186 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb 5.4.5 Networking mit Hilfe der Social Media a.) Social Media als Instrumente zur Kundenbindung „Im Verkaufsprozess begegnen sich Menschen, hier liegt der wesentliche Unterschied zu jedem anderen Instrument des Marketing.“ (Beltz/Kuster/Walti 1996, S. 176) Das Thema Networking hat in den letzten Jahren durch die internetbasierten sozialen Netzwerke eine enorme Aufwertung erfahren. Schon Mitte des letzten Jahrzehnts haben die Unternehmen versucht, die Kundenbindung dadurch zu stärken, indem sie ihren Kunden Möglichkeiten zur ak tiven Mitgestaltung ihres Marketing eröffneten. Chats, Foren und Blogs entstanden, in denen sich Gleichgesinnte wie Kritiker, Interessenten wie Stammkunden, über das Unternehmen, seine Marken oder seine Mitarbeitern äußern konnten. Die Entwicklung ging in die Web 2.0 Bewegung (Mitmach Marketing) über. Es waren die bahnbrechenden Visionen von Dale Daugherty, Tim O’Reilly und Craig Cline, die in den Postulaten gipfelten: Kunden machen Marketing wie auch Wir sind das Web. Noch dramatischer passt hier die Vision von CMR ins Bild: Customer managed Relations – die Kunden prägen die Beziehungen. Der Begriff Social Media Marketing (SMM) wurde geboren: Die Erfüllung von Marketingzielen durch die Nutzung sozialer Netzwerke. Man war damals nur noch einen Schritt von den sozialen Netzwerken der Subscriber, Freunde, Fans und Follower entfernt. 2004 entwickelte Zuckerberg dann seine Harvard Plattform thefacebook.com und leitete so den Durchbruch für das Networking im Internet ein. Während das Radio 38 Jahre brauchte, um von 50  Mio. Menschen genutzt zu werden, das Fernsehen 13 Jahre und das Internet nur noch 4, brauchte Facebook lediglich 9 Monate, um 100  Mio. Menschen zu ge winnen (von Eric  Qualman, Autor von Socialnomics). Neben Facebook schoben noch viele andere soziale Netzwerke diese Woge an, von der heute alle professionellen Vertriebs und Marketing organisationen betroffen sind. Unter http://www.kakoii.de/die-social-media-landschaft-2011/ist diese beeindruckende Social Media Landschaft zu bestaunen, die sich innerhalb so kurzer Zeit entwickelt hat. So richtig ist die wahre Zahl der Online und damit auch Social Media Nutzer nicht bekannt. Die Fachmedien konfrontieren uns mit unterschiedlichen Schätzungen, die allesamt imposant erschei nen. So geht man heute davon aus, dass in Deutschland 50 Mio. Bürger (2011: 46,1 Mio.) online sind. Weltweit engagieren sich auf Facebook 750 Mio. Nutzer (Deutschland 20 Mio.), bei Twitter 106 Mio. (Deutschland ca. 0,5 Mio.), bei LinkedIn 100 Mio. und bei Xing ca. 11 Mio. (Deutschland 4,7 Mio.). Neu in das Spiel trat Ende 2011 Google+ mit ca. 10 Mio. Registrierungen innerhalb von nur drei Wochen. Auf Seiten der Unternehmen jedoch herrschte 2011 noch viel Unsicherheit über sinnvolle Strategien und Nutzen eines Social Media Marketing. Laut Absolit setzt zwar schon jedes zweite Unternehmen Social Media ein, jedoch ist jedes zehnte Unternehmen ohne erkennbare Ziele und Strategien im Social Web aktiv (vgl. Hinweis in acquisa 2/2011, S. 14). Die Social Media Landschaft zerfällt in drei Bereiche: (1) Kollaborative Plattformen für den Informationsaustausch (Wikipedia, Blogs, Microblogs (Twitter)), (2) Plattformen oder Communites für den Austausch von Videos, Fotos, Musik (YouTube, FlickR, MySpace), (3) Soziale Netzwerke für Profile und Kontakte von Personen, Gruppen, Unternehmen, Institutio nen (Xing, Facebook, LinkedIn). Mit dem dritten Bereich wollen wir uns hier befassen. Abb. 98 zeigt, dass es neben den genannten Plattformen eine Vielzahl nationaler und regionaler Netzwerke gibt; in Deutschland z.B. die starken vz Netzwerke studivz, schuelervz, myvz. Die User Zahlen ändern sich sehr schnell. Abb. 99 liefert eine Momentaufnahme aus dem Jahr 2011 von Bitkom/Forsa. 187 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 187 5.4Relationship-Marketing Die Kontakte in den sozialen Netzwerken sind sicherlich nicht als „wahre Freundschaften“ zu be werten. Sie gelten „nur“ als Weak Ties. Aber in den Social Media werden Unternehmen, Produkte und Menschen in einer nie dagewesenen Offenheit diskutiert und bewertet (vgl. Schnake, acquisa 10/2010, S. 16). Menschen geben freiwillig Informationen über sich preis, bei denen jedem Daten schutzbeauftragten die Haare zu Berge stehen. Der Berliner Jugendforscher Klaus Hurrelmann hat in Interviews darauf hingewiesen, dass die Social Media für die Mehrzahl der Kinder und Jugendlichen Möglichkeiten zu Kontakten böten, die es früher in dieser Form nicht gegeben habe (dapd Meldung). Die anrollende Social Media Welle wirft grundsätzlich folgende Fragen auf: (1) Was bringen die Social Media für das Networking einer jeden Privatperson? (2) Wie können sich Unternehmen in den Social Media als Freund unter Freunden präsentieren? (3) Wie können die Social Media zum Verkaufen genutzt werden: Verkaufen, wo die Freunde sind? Die Landschaft der Social Media Plattformen Abb. 98: Die Landschaft der Social Media Plattformen (Quelle: In Anlehnung an http://www.kakoii.de/die-social-media-landschaft-2011/) 188 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 188 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb b.) Social Media Networking für Verkäufer „Die größten Kosten bei Social Media entstehen dadurch, dass man sie nicht nutzt.“ (Speck, zit. in: Karle, ASW Sonderheft 2010, S. 38) Wie die Social Media funktionieren, soll hier nicht im einzelnen dargestellt werden. Man betrachte als Beispiele die Facebook Auftritte von Barack Obama (21.831.818 Follower) im Vergleich zu Angela Merkel (93.599 Follower; Stand 7/2011). Unter den Top 7 der Facebook Communities sind mit Lady Gaga (Platz 1: 40,3 Mio. Fans), Justin Bieber (Platz 2: 32,8 Mio. Fans), Lionel Messi (Platz 4: 20 Mio. Fans) und Aaron Tabor (ein amerikanischer Arzt mit Jesus Daily, Platz 7: 6,5 Mio. Fans) vier Personenauftritte zu vermerken (Stand 9/2011; Hinweis in CW 37/2011, S. 8). Der Trend, sich in Profilen zu offenbaren und das eigene Persönlichkeitsprofil mit anderen abzugleichen, wird auch vor den Verkäufern nicht haltmachen. Die Digital Natives (Menschen, die in das Internetzeitalter hineingeboren sind) ziehen die Digital Immigrants (Menschen aus der Internet Vorära) mit. Ein Verkaufsleiter muss demnach davon ausgehen, dass seine Verkäufer Initiativen entwickeln, • um ein attraktives Profil in Xing und/oder LinkedIn zu pflegen, • um sich im Kreis von Geschäftsfreunden durch Twitter Meldungen (Tweets) auszutauschen, • um in Facebook zu recherchieren, was Interessenten und Kunden über das eigene Unternehmen, die eigenen Produkte oder eventuell über einen selbst sagen. Die Nutzung sozialer Netzwerke in Deutschland 47,0% 27,0% 27,0% 24,0% 9,0% 7,0% 7,0% 5,0% 5,0% 3,0% 17,0% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% Facebook VZ-Netzwerke Stayfriends Wer kennt wen Xing MySpace Twitter Lokalisten Jappy lokale Netzwerke Sonstige Von etwa 46 Mio. Online-Usern in Deutschland nutzen hochgerechnet voraussichtlich in Prozent ... Abb. 99: Die Nutzung sozialer Netzwerke in Deutschland (Quelle: Bitkom/Forsa; CW 16/2011, S. 8) 189 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 189 5.4Relationship-Marketing Der Verkäufer kann dann auf Facebook als Networker in diese Kommunikationsdrehscheiben einstei gen und seine eigene Meinung auf Facebook posten. Alles unter dem Vorbehalt, dass die Kontaktper sonen des Vertrieblers selbst in den Social Media vertreten sind. Motto: Gehe dahin, wo Deine Kunden sind! Dann kommt der entscheidende Vorteil der Social Media zum Tragen: Das Share-Prinzip. Social bedeutet Share: Sein Wissen und seine Standpunkte mit anderen teilen. Wir möchten an dieser Stelle die folgende These vertreten: Ein Verkäufer, der sich flankierend zu seinen Besuchskontakten und über eMails hinaus mit Interessenten und Kunden in den Social Media austauscht, wird einem konventionellen „Einkanal-Verkäufer“ zukünftig immer überlegen sein. Warum? Weil mittlerweile erwiesen ist, dass sich Kaufinteressenten sehr genau in den Social Media über Lieferunternehmen und deren Mitarbeiter informieren. GARTNER sagt voraus, dass bis 2014 jeder fünfte Angestellte für seine berufliche Kommunikation die sozialen Netzwerke nutzt und nicht mehr eMails (vgl. Hinweis in CW 25/2011, S. 18). Die eMailboxen werden von Spam zugeschüttet. Der größte Vorteil liegt aber darin, dass sich der Social Media affine Verkäufer in den digitalen Netzwerken eine eigene Anhängerschaft aufbauen kann. Der Verkäufer erarbeitet sich mit Hilfe der sozialen Medien einen Expertenstatus. Plattformen wie Facebook oder Xing sind dann gut geeignet, um neue Leads zu finden, sofern die Art der Werbebotschaft den Regeln der Social Media entspricht. Wer nämlich über die Social Media plump verkaufen will, hat keine Chance. Die Schattenseite darf nicht übersehen werden. Ein „naiver“ Verkäufer läuft Gefahr, in den Social Media Aussagen zu treffen, die nicht im Interesse seines Arbeitgebers liegen. Beispiel: Ein Kunde postet eine Beschwerde über ein neues Produkt, von dem auch der Verkäufer nicht viel hält, so dass er dem User zustimmt. Man nehme jetzt an, 200 weiteren Facebook Usern gefällt das (gefällt mir), und diese sind wiederum mit 200 anderen Networkern vernetzt. Dann kann die Negativmeldung schnell eine Community von 40.000 Menschen erreichen! Daher kann der Vertriebsleitung nur geraten werden, Spielregeln für das Engagement der Ver triebsmitarbeiter in den Social Media mit in die Compliance-Richtlinien zu übernehmen. Doch 2010 gab es bei 67 Prozent der befragten 650 Unternehmen aus Deutschland und Österreich und laut Forrester weltweit bei 43 Prozent aller Unternehmen noch keine Mitarbeiterrichtlinien für die Nutzung sozialer Medien (vgl. Vogel, CW 41/2010, S. 38). Ausgehend von den Empfehlungen der Fachgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW e.V.) bietet Abb. 100 zehn Empfehlungen für das Networking von Vertriebsmitarbeitern in den Social Media. Derartige Richt linien berühren einen Kernbereich des arbeitsrechtlichen Vertragsverhältnisses und sind deshalb mitbestimmungspflichtig! c.) Social Media als Instrument zur Zielgruppenbetreuung „… aber nicht immer geht es nur um Masse, und 5.000 engagierte und aktive Fans sind aus unserer Sicht sehr wertvoll.“ (Tony Douglas, Marketing Innovation Manager bei BMW, zit. in Horizont, 26/2010, S. 13) Im Sinne der Devise Werben wo die Freunde sind, ist es den großen Markenartikelunternehmen gelungen, innerhalb kurzer Zeit große Gefolgschaften in den Social Media an sich zu ziehen. Die Anstrengungen hierzu sind enorm: Rund 70 Blogs, 40 Twitter Accounts, 30 Facebook und Xing Gruppen, 70 Foren und 80 RSS Feeds bilden beispielsweise die geballte Social Media Marketing Wucht von Microsoft Deutschland (vgl. Hinweis in CW 41/2010, S. 38). Als Marken mit den meisten Facebook Fans in Deutschland gelten Adidas (8,1 Mio.), BMW (3,4 Mio.) und Audi (2,3  Mio.) (vgl. Hinweis in ASW Sonderheft 2010, S. 37 nach markenlexikon.de). Als ein drucksvolle Beispiele für eine lebendige und beziehungsstärkende Zielgruppenführung lassen sich anführen: 190 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 190 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb • Der Computerhersteller Dell, der seinen Kunden eine Plattform bietet, auf der sie Einfluss auf die Produktpolitik nehmen können (ideastorm), • der Lufthansa Auftritt bei Facebook mit 24.000 Fans, die ein „spielerisches Involvement“ mit der Marke zeigen (vgl. Hinweis in DDV Dialog Special 6/2010, S. 14), • der Shop otto.de und der Modeblog Twoforfashion mit 11.000 Followern auf einem Twitter Account Die 10 wichtigsten Empfehlungen für das Networking von Vertriebsmitarbeitern in den Social Media Geheimhaltung Die Geheimhaltungs- und Verschwiegenheitspflichten der Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber gegenüber sind unbedingt zu beachten. Nur offiziell freigegebene interne Informationen dürfen in den Social Media verbreitet werden. Eindeutigkeit von persönlichen Meinungen Äußerungen als Privatpersonen sind zum eigenen Schutz und zum Schutz des Unternehmens klar zu kennzeichnen. Der Networker sollte sich aber darüber im Klaren sein, dass die Öffentlichkeit private Äußerungen gerne als Unternehmensaussagen interpretiert. Transparenz Mitarbeiter sollten sich mit vollständigem Vor- und Nachnamen, Funktion und Unternehmen zu erkennen geben. Verantwortlichkeit Der Mitarbeiter sollte sich bewusst sein, dass er die volle Verantwortung für seine Social Media Inhalte und die Auswirkungen bzw. Verbreitungen seiner Inhalte trägt. Die Gefahr von Fehlinterpretationen in den Social Media ist groß. Es ist dem User dann nicht mehr möglich, Inhalte aus den Social Media zu löschen (das Web vergisst nie). Loyalität Der Mitarbeiter sollte nach außen voll hinter seiner Firma stehen. Eine öffentliche Kritik in den Social Media kann als Loyalitätsverletzung ausgelegt werden und wirft auf jeden Fall ein schlechtes Licht auf den Arbeitgeber. Eingestehen von Fehlern Tweets, Blogeinträge, Chat-Kommentare von Kunden zu eigenen Fehlern sollten schnell, offen und konstruktiv kommentiert werden. Keine negativen Wertungen Vertriebsmitarbeiter sollten generell davon absehen, sich an einer negativen Diskussion über Personen oder Institutionen oder an gesellschaftlichen Verhältnissen in den Social Media zu beteiligen. Keine Werbung in den Social Media Vertriebsmitarbeiter sollten in den Social Media keine Werbung betreiben oder „auf eigene Faust“ Verkaufsaktionen durchführen. Social Media während der Arbeitszeit Die Nutzung der Social Media während der Arbeitszeit sollte auf klaren Regelungen mit dem Arbeitgeber beruhen. Keine Rechtsverletzungen Beim Posten in Facebook, bei den Tweets in Twitter o.ä. ist darauf zu achten, dass Urheber-, Datenschutz- und Persönlichkeitsrechte nicht verletzt werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 100: Die 10 wichtigsten Empfehlungen für Vertriebsmitarbeiter für das Networking in den Social Media (Quelle: Eigene Erweiterungen auf der Grundlage der Rechtlichen Rahmenbedingungen für Social Media, herausgegeben von der Fachgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V., Düsseldorf ) 191 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 191 5.4Relationship-Marketing • und mehr als 6.000 Facebook Fans, mit denen Otto einen aktiven Austausch pflegt, • die Otto Tochter Jungstil, die die eigenen Kunden per Voting als Verkaufsberater nutzt, • die kleine Simyo-Paten-Community mit 200 Paten, die im Sinne von Kunden helfen Kunden wirken (vgl. Hinweis in ASW 9/2010, S. 54), • außerdem der spezielle Twitter Account von Simyo für den Kundenservice (twitter.com/simyo_service) zur schnellen Bearbeitung von Kundenproblemen, • mymuesli.de hat den erfolgreichen Dialogansatz (jeder Kunde macht sein Müsli) mittlerweile auch auf die Social Media übertragen, • Swarovski gibt Kunden die Möglichkeit, vernetzt neue Designs zu entwerfen, • Nestlé mit der Strategie, das interaktive Kochstudio 2011 auf Facebook zu übertragen (hierfür ist so gar die Stelle eines Social Media Managers geschaffen worden; vgl. Hinweis in Horizont 48/2010, S. 22), Es wird geradezu von einem Paradigmenwechsel gesprochen. Nestlé möchte Facebook zur „Schaltzentrale für die Interaktion mit dem Kunden“ machen. Der klassische Webauftritt wird strategisch nur noch „Beiwerk“ sein (vgl. Kolbrück, Horizont 26/2010, S. 12). • Fischertechnik steuert einen Mehrwertetransfer an die Fachhändler via Twitter. • Der Hersteller von Getränkeabfüllanlagen Krones pflegt 6.000 „Fans“ in einem komplexen Social Media Ansatz (vgl. Hinweis in Horizont 23/2011, S. 16). • Das österreichische Unternehmen W&H Dentalwerk GmbH, Bürmoos, gilt als Pionier auf dem Gebiet der Zielgruppenpflege mit Hilfe von Online Plattformen. Es ist aber ein Irrtum, anzunehmen, dass man sich auf Facebook zwangsläufig wie ein offenes Buch der ganzen Welt öffnet. Das Problem liegt darin, dass bei Facebook die Voreinstellungen keinen Datenschutz vorsehen (deshalb auch 2011 die Probleme um die Facebook Parties). Für eine Verkaufs organisation kann es durchaus reizvoll sein, überschaubare Zielgruppen als geschlossene Communities und unter Verzicht auf die so sensiblen personenbezogenen Daten in den Social Media zu pflegen. Gerade mittelständische Unternehmen können sich auf diese Weise eine hochwertige Anhänger bzw. Expertenschar aufbauen und sich von Wettbewerbern abheben (vgl. Mauerer, CW 50/2010, S. 11). Diese Bedeutung der Social Media für BtoB Märkte wird laut Gaul immer noch un terschätzt (vgl. Gaul, acquisa 7–8/2011, S. 45). Die Zielpersonen bzw. Experten, die auf die Community aufmerksam (gemacht) werden, müs sen sich anmelden und registrieren (Opt in, Permission). Dann ist der Weg frei für einen Transfer von Mehrwerten in diese Gemeinschaft von Verbündeten. Jedes Mitglied hält seine Kontaktdaten selbst aktuell. Die Einträge werden von allen Mitgliedern der Gruppe gelesen, gewertet, kom mentiert.  In die Diskussion der User können sich die Marketing und Vertriebsmitarbeiter offen einbinden und bei entsprechender Neutralität Moderatorenfunktionen übernehmen. Social Media Moderatoren genießen Expertenstatus und dadurch hohes Ansehen. Neben dem Besuchskanal entstehen neue Dialogwege zum Kunden mit dem Anspruch guter persönlicher Beziehungen. Denn: Jetzt kann man sich alles sagen. Ein Unternehmen sollte dann allerdings die Souveränität haben, mit Negativäußerungen aus der Community konstruktiv umzugehen (vgl. zu Social Media „ Entrüstungswellen“ z.B. Nestlé, Deutsche Bahn, United Airlines; vgl. Hinweise in ASW Sonderheft 2010, S. 36). Ein gutes Beispiel für ein geschlossenes Verbündetennetzwerk stellt die Xing-Gruppe MM Logistik – Fachzeitschrift und Forum für Intralogistik, Materialfluss und Distribution dar. In dieser Community sind 3.000 BtoB Logistikexperten zusammengeschlossen. Die SAP pflegt mehrere 1.000 Informatiker in ihren Netzwerken. Selbst kleine Interessengruppen, wie der Marketingclub Niederbayern, pflegen Mitglieder im Rahmen einer geschlossenen Facebook Community. 192 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 192 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb d.) Ausgewählte Social Media Tools „Das Business-Netzwerk Xing ist für viele Geschäftsleute heute ein fester Bestandteil des täglichen Kontaktmanagements“ (Wiebke Lörcher, zit. in CW 35/2011, S. 20) Das 6. Kapitel wird zeigen: Moderne Vertriebssteuerung funktioniert nicht ohne IT Unter stützung.  Die etablierten CRM Anbieter wie auch spezialisierte Social Media Problemlöser sind auf dem Weg, Funktionalitäten und Tools zu entwickeln (vgl. auch Hülsbömer/Bremmer, CW 3/2011, S. 16–17), • mit denen sich schnell Äußerungen und Profile von Interessenten und Kunden in den Social Media recherchieren lassen (z.B. TweetDeck, Google Alerts, WhosTalkin, favstar.fm (für Twitter), Movento Social CRM, Sales Prospector (Oracle), Mentionmap, Touchgraph), • mit denen bei der Bestimmung des Kundenwertes das soziale Netz des Kunden mit berücksichtigt werden kann (der Social Media Manager von Oracle), • mit denen eMails automatisch um Social Media Daten ergänzt werden können (z.B. Gist, Rapportive, Gmail People), • mit denen sich Meinungsäußerungen (Postings, Tweets) der Social Media User über das Unterneh men, seine Produkte und seine Mitarbeiter systematisch monitoren und analytisch aufbereiten lassen (z.B. Dynamics Social Networking Accelerator im Rahmen von Microsoft Dynamics CRM, HootSuite, Radian6, SPSS Modeler Professional (IBM), Social Media Analytics (SAS)), • mit denen sich Zielgruppen ausfindig machen und zu Communities verbinden lassen (Targeting) (z.B. COSMIC (update), Sysomos Map, Sales Campaign (Oracle)), • mit denen die Optionen des Networkings in den sozialen Plattformen auch auf die interne Kommunikation (internes Marketing) übertragen werden können (z.B. Chatter (salesforce.com)). Auf Anwenderseite arbeitet der Computerhersteller Dell an einer Kommandozentrale (Social Media Ground Control), die alle Social Media Einträge über die Marke erfassen und den zuständigen Abtei lungen zuspielen soll (vgl. Hinweis in Horizont 38/2010, S. 4). Zwei Social Media Instrumente möchten wir hier vorstellen: COSMIC von update Software und Chatter von salesforce.com. COSMIC von update software steht für Comprehensive Observation of Social Media integrated with CRM. COSMIC ergänzt die CRM Suite update.seven. Es kann als voll integriertes Add on in der CRM Lösung update.revolution oder als Stand alone Lösung mit entsprechenden Funktionalitäten und Schnittstellen zu anderen CRM Systemen betrieben werden. COSMIC gehört zu den höher entwickelten Social Media Tools. Es eignet sich für Unternehmen bzw. Branchen, in denen das Unternehmen, ein Verband oder auch eine politische Partei permanent das Ohr im Markt haben muss. Es gilt, einen unablässigen Strom von Meinungsäußerungen (Grundrau schen im Markt) automatisiert zu durchforsten und auf kritische Ereignisse oder Stimmungen hin zu bewerten. Vor allem ist es Zielsetzung, bestimmte Positiv oder Negativpersonen zu identifizieren (Targeting) und direkt in Marketing und Vertriebsprogramme zu übernehmen. Folgerichtig besteht das Programm aus drei Stufen: (1) Listen/Zuhören: Das Modul durchsucht die ausgewählten Plattformen nach vorab definierten Begriffen bzw. Interessensgebieten (Areas of Interest) und strukturiert die Ergebnisse in einer Datenbank. Der Anwender erhält Informationen, wie über das Unternehmen und seine Produkte gesprochen wird. (2) Understand/Verstehen: Auf der zweiten Stufe werden die Informationen ausgewertet. COSMIC deckt Meinungstrends auf: Wie häufig wird welches Thema in welchem Kontext angesprochen. Interessant ist die Sentiment Analysis. Bestimmten Attributen (toll, mies, gut, tragbar) oder Begrif fen (Umwelt, Zukunft, Vorteil) werden Wertigkeiten zugewiesen. Mit Hilfe von stichwortbasiertem 193 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 193 5.4Relationship-Marketing Social Media Marketing mit COSMIC von update software AG Abb. 101: Social Media Marketing mit COSMIC / update software AG 194 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 194 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Clustering, Stimmungserkennung und semantischer Analyse entstehen Cockpit Auswertungen, die zeigen, wie häufig und wie stark positiv oder negativ die Sachverhalte (Interessensgebiete) von der Community bewertet werden. (3) Engage/Agieren: Auf der dritten Stufe werden die Personeninformationen nebst Historie an die Vertriebssteuerung bzw. an das CRM Modul übergeben. Gemäß Meinung und Wichtigkeit rutschen Personen oder Personengruppen dann in die Kampagnen. Auch das Erstellen von Service Tickets ist möglich (s. Abschnitt 7.6.2), um ein Thema, Tweets oder Postings im Rahmen von Prozessen abzuarbeiten. Aus COSMIC heraus kann sich der Anwender auch direkt in die Kon versation auf den Social Media Plattformen einschalten. So kann hier von einem Social Media Closed-Loop gesprochen werden. Abb. 101 zeigt die Arbeitsstufen von COSMIC. Im Feld links ganz oben werden vom Anwender die zu beobachtenden Plattformen ausgewählt. Die Funktionalität darunter definiert die Interessen gebiete (Areas of Interest). Sie kann zahlreiche Stichwörter enthalten. COSMIC sucht dann in den ausgewählten Plattformen regelmäßig nach diesen Stichworten. Das Balkendiagramm darun ter weist die Ergebnisse der Recherche aus. Zu sehen sind u.a. die Gesamtzahl der geposteten Mitteilungen, deren Inhalte und Stimmungen (Operationalisierung des Stimmungsbildes). Positive Bewertungen sind grün gekennzeichnet, gelb bedeutet neutrale Tweets, und rot dargestellt sind die negativen Wertäußerungen von Kunden. Das Social Media Service Cockpit, die Darstellung un ten, stellt alle Mitteilungen übersichtlich zusammen, identifiziert die User, fasst diese zu Gruppen zusammen und klassifiziert Relevanzen und User für die Weiterbearbeitung im CRM. Aus dieser Abb. 102: Networking in internen Netzwerken mit Chatter / salesforce.com 195 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 195 5.5Kundenintegration (Customer Integration Management) Maske heraus kann auch direkt in die sozialen Netzwerke kommuniziert werden, was eine erhebliche Arbeitsvereinfachung darstellt. Chatter von salesfoce.com zielt in eine andere Richtung, die immer wieder übersehen wird: Die effiziente Nutzung der Social Media für die interne, weltweite Zusammenarbeit in der Vertriebsorga nisation oder die Kooperation mit Vertriebspartnern. Chatter ist eine auf die Social Media zugreifen de Collaboration Cloud. Sie hilft den Anwendern, Informationen, Konversationen oder Dokumente in Echtzeit zu verwalten, auszuwerten und im Konzern zu verteilen. Kritische Neuigkeiten „aus der Welt draußen“ werden systematisiert in das Collaboration Netzwerk eingespielt. Von großem Wert sind flexibel setzbare, automatische Status und Änderungsmeldungen. Chatter weist den begrenzten und nicht auf soziale Prozesse ausgerichteten Intranets den Weg in die Zukunft. Abb. 102 zeigt einen  iPAD Screen mit der Auflistung der aktuellen Anfragen, Meldungen und Vorgänge von Kollegen. 5.5 Kundenintegration (Customer Integration Management) Produkte der SAP sollen zukünftig in enger Abstimmung mit dem Kunden entwickelt werden. Das neue intellektuelle und personelle Machtzentrum der SAP wird dann im Kundensektor liegen. „SAP entwickelt sich zunehmend von der Technologiefirma zu einem Vertriebskonzern.” (Aussage eines SAP-Mitarbeiters, zit. in MM 2/2011, S. 9) Der beste Weg zu guten, vertrauensvollen Beziehungen liegt in einer engen Zusammenarbeit von Lieferant und Kunde. Wir halten Kundenintegration für die stärkste Antriebsfeder der Kundenbindung (vgl. etwas schwächer bewertet: Büttgen 2010, S. 167). Es sollte deshalb grundsätzliche Zielsetzung einer Marktstrategie sein, den Kunden als aktiven Partner zu gewinnen (vgl. Aaker 2005, S. 52). Geht der Vertrieb diesen Weg, dann wird Customer Integration auch zum Meisterstück der Kundenorientierung: „denn der Kunde bzw. ,seine‘ Produktionsfaktoren werden zu einem Teil des eigenen Wertschöpfungsprozesses” (Kleinaltenkamp 1996, S. 16). Die Grenze zwischen Kunde und Lieferant verschwimmt. Nach dem von der Web 2.0 Bewegung propagierten Konzept der Customer managed Relations (CMR) verbinden sich Kunden sogar selbst aus freien Stücken: Kunden machen Marketing. °° Customer Integration bedeutet, „das Problem des Kunden zusammen mit dem Kunden zu lösen.” (Kleinaltenkamp 1996, S. 23). Die Intensität der Zusammenarbeit und die Ausrichtung der eigenen Marktleistung auf den Kunden können so weit gehen, dass es bei Wahrung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit beider Partner zu einer Verschmelzung der Wertschöpfungsketten kommt. °° Das Clienting-Konzept geht weiter und vertritt die Vision, „den Kunden als Verkäufer in die eigenen Lösungen zu integrieren.” (Geffroy 2008, S. 266). Clienting geht von der Annahme aus, „dass eine in gewissem Maße selbstlos handelnde Firma bessere Marktchancen erzielt als eine ausschließlich nach Profit strebende Firma.“ (Geffroy 2008, S. 266). „Clienting statt Marketing“ (Geffroy 2005, S. 269). °° Customer Integration wird sich zukünftig im Rahmen von webgestützten Supply Chain Management-Konzeptionen (eSCM) vollziehen, wenn Kunden ihre Bestellungen via Internet direkt in die ERP Systeme der Vorlieferanten eingeben. Der Vision des 1to1-Marketing im Consumer Bereich entspricht in BtoB Märkten einer integrierten Kunden /Lieferantenbeziehung. Diese stellt sich durch eine Verschmelzung von Arbeitsvorgängen,

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.