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5.3: Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 145 - 189

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_145

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130 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 130 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb einer (kurzfristigen) Gewinnmaximierung auf Lieferantenseite. Markt und Kundenorientierung stellen sich dadurch scheinbar gegen das Grundparadigma der Betriebswirtschaftslehre: die Ge winnmaximierung eines rational denkenden Entscheiders. Wir sagen scheinbar. Denn es ist davon auszugehen, dass Markt und Kundenorientierung trotz eventuell kurzfristiger Gewinneinbußen die langfristige Gewinnmaximierung begünstigen. Die Untersuchungsergebnisse von Peters und Waterman gehen eindeutig in diese Richtung (vgl. Peters/Waterman 2006, S. 255–316). Die zentralen Bausteine der Kundenorientierung werden im Folgenden aus Sicht des Vertriebs be handelt. Sie entstammen der Marketingtherorie, sind aber die Kompassnadeln für die Verkaufsarbeit. 5.3 Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs 5.3.1 Kundennähe als Grundbaustein „… Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nahe. Das ist alles.” (Peters/Watermann 1986, S. 189) Die Vertriebsstudie 2005 von Mercuri International stellt Kundennähe als wichtigste Verkäufer eigenschaft heraus (vgl. o.V., salesprofi 2/2000, S. 9). Im Schrifttum jedoch stößt die Kundennähe im Vergleich zur Kundenzufriedenheit und zur Kundenbindung eher auf ein abnehmendes Interesse (vgl. Krafft, DBW 4/1999, S. 516). Doch es ist keine Frage: Menschliche Beziehungen beruhen auf Nähe, so auch Geschäftsbeziehun gen. Kundenorientierung beginnt mit Kundennähe. Homburg hat dem Begriff Kundennähe durch seine Habilitation neue, richtungsweisende Impulse gegeben (vgl. Homburg 1995, in der 3. Auflage 2000). Kundennähe entsteht graduell aus einer „Distanz zwischen Anbieter und Kunde im Raum Markt” (Weinhold-Stünzi 1994, S. 34). Sicherlich spielen auch Umfang und Intensität einer fachlichen und menschlichen Übereinstimmung zwischen beiden Seiten eine große Rolle für das Näheempfinden (vgl. Beltz 1998, S. 35). Wie sonst können sich Paare über große Distanzen treu bleiben? Aus der Sicht des Vertriebs wird definiert: °° Kundennähe gibt dem Kunden das subjektive Gefühl, dass sich der Lieferant um ihn küm mert, seine Belange und Probleme ernst nimmt und den Kontakt und eine dauerhafte Beziehung zu ihm sucht. Kundennähe hat einen dauerhaften Platz (ein Dauerabonnement) im Denken des Kunden. °° Das Management von Kundennähe umfasst alle Aktivitäten, um dieses Gefühl der Nähe in systematischer Weise aufzubauen und zu sichern. Bei dieser Aufgabenstellung ist insbeson dere ein ausgewogener Mix zwischen kostspieligen persönlichen Kontakten und unpersön lichen Marketingkontakten (z.B. eMail Kampagne) zu erreichen. Wie schafft man bei einer neuen Beziehung erst einmal Nähe? Man überreicht seine Visitenkarte, nennt Telefonnummer, schickt eMail-Adresse und verschenkt sein Foto. Homburg spricht von Kundennähe durch Interaktionsverhalten (vgl. Homburg 2001, S. 445). °° Die persönliche Kundennähe kann nur durch überragende Produkt- und Servicequalitäten (teilweise) ersetzt werden. Es werden dann Markenpräferenzen im Kopf (in der Erinnerung) des Kunden aufgebaut. Marken schaffen Nähe. Aber keine Marke kann so unverwechsel bar sein, wie ein Kundenbetreuer, der sich für seinen Kunden einsetzt. Nach Homburg kann von einer Kundennähe des Leistungsangebotes gesprochen werden (vgl. Homburg 2001, S. 445). 131 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 131 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Es ist die Grundidee der Kundennähe, dem Kunden so nahe zu sein, dass dieser weder Zeit noch Lust verspürt, sich mit Wettbewerbsprodukten zu befassen. Kundennähe versperrt also Wettbewerbern den Weg und erhöht dadurch die Chancen auf Kundenbindung. Ohne Kundennähe wird es kaum möglich sein, das Maß der Kundenzufriedenheit realistisch zu beurteilen und mit diesem Kunden wissen die Kundenbindung zu steuern. Kundennähe durch Interaktionsverhalten kann beeinflusst werden (Abb. 64): (1) durch die persönliche Nähe von Kundenbetreuern und Vertriebsleitung, durch Beratung vor Ort durch Anwendungstechniker und durch regelmäßige telefonische Innendienstkontakte. Call Center Kontakte schaffen auch Nähe; insbesondere, wenn eine starke Identifikation des Telefonierenden mit dem Auftraggeber über die Leitung durchklingt. (2) durch permanente Kundenansprache im Wege des Dialogmarketing (Brief, Mail, Fax, SMS, Newsletter, Kundenzeitung) bzw. durch individualisierte Verkaufsförderung (wie im Beispiel des Autoverkäufers Joe Girard bei Peters/Waterman 2006, S. 257). Ein Nachteil der marketingge stützten Kundennähe ist die Unregelmäßigkeit der Kontakte. Auf der anderen Seite können die Kontakte dadurch aber den Charakter einzigartiger und damit besonders wertvoller Ereignisse bekommen. Unvergessliche Events schaffen auch Nähe. (3) durch gemeinsame Interessen, Aufgaben, Erfolge und manchmal auch Misserfolge. (4) auf unternehmenspolitischer Ebene durch Kapitalverflechtungen, Joint-Ventures, Allianzen, Unternehmenszusammenschlüsse. Ausgewogenen, d.h. auf den Kunden individuell abgestimmten Maßnahmen zur Erzeugung von Kundennähe, ist in der Literatur bislang wenig Raum gegeben worden. Abb. 64 zeigt Instrumente zur systematischen Beeinflussung von Kundennähe. Der Verkauf eines Automobils erfordert im Durchschnitt 100 Kundenkontakte (vgl. Hessler, ASW 11/1999, S. 60). Großunternehmen investieren deshalb in umfangreiche marketinggetriebene Pro gramme, um die Kundennähe zu stärken und um Bindungseffekte zu erreichen. Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zur Erreichung von Kundennähe Nähe durch Direktkontakte Nähe durch Promotion Nähe durchgemeinsame Aufgaben Nähe durch Verflechtungen Außendienstkontakte Chefbesuche Innendienstbesuche Regelmäßige Kontakte durch Techniker Gemeinsame Abendessen Geburtstagsgrüße Geschenke für Ehepartner Periodische Übersendung von interessanten Informationen Regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen Messeeinladungen Event beim Kunden Tag der offenen Tür Kundenzeitung Werbegeschenke Spezialkatalog für den Kunden Banner auf Homepage des Kunden bzw. Link zum eigenen Internet- Auftritt Kundenschulung Musterüberlassung Probefahrten Preisausschreiben Integrierte Auftragsbearbeitung Musterüberlassung Produkttests durch Kunden Gemeinsame Produktentwicklung Gemeinsame Wertanalyse Gemeinsame Marktforschung Gemeinsamer Messeauftritt Co-Branding bzw. Ingredient Branding Gemeinsame Patente Gemeinsame Tochtergesellschaften Joint Ventures Kapitalverflechtung Integration in Internet- Portale Abb. 64: Marketing und Vertriebsinstrumente zur Stärkung der Kundennähe 132 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 132 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Was in den Konsummärkten für die Hersteller ein wichtiges Ziel ist, kann in den BtoB Märkten für den Anbieter zu einer Gefahr werden. Eine zu große Nähe zum Kunden wird zum Bumerang. Engelhardt und Freiling skizzieren die sechs Gefahren in der Abb. 65 (vgl. Engelhardt/Freiling, ASW Sonderausgabe 10/1996, S. 148): Die In-Sourcing-Gefahr ist für die Software Branche typisch. Der Kunde spürt die zunehmende Know how Abhängigkeit vom Lieferanten und wirbt diesem die besten Mitarbeiter ab. Die Lock-in Gefahr ist typisch für Automobilzulieferanten. Das schwarze Loch bedeutet Kundennähe in Märk ten mit vielen Unbekannten: Hohe Vorinvestitionen und doch keine Klarheit für den Anbieter über seine langfristigen Chancen und die Zuverlässigkeit des Kunden. Das Run-away-Risiko steht für die Gefahr, dass Kundennähe nicht zu Zufriedenheit und Bindung führt, so dass sich die Partner am Ende doch wieder trennen. Hinsichtlich des Glashauseffektes bezieht sich Abb. 65 auf das Beispiel einer Bank, die mehr und mehr Einfluss auf die Geschäftspolitik ihres Kreditkunden nimmt. Beim Outsider-Problem sind es Kunden des Kunden, die einen Vorlieferanten vereinnahmen. Weiterhin ergeben sich im Verkaufsalltag Herausforderungen, wenn der Kunde die Nähe ablehnt. Zu viel Nähe bewirkt Bedrängung. Kunden im Ladengeschäft wollen nicht immer angesprochen und bedient werden. Dann wird die Gestaltung der Kundennähe zur Kunst. Ausweichen sollte man dieser Herausforderung nicht. Denn trotz aller Einwände halten wir Kundennähe für das wirksamste Marketingkonstrukt. Nichts honorieren Menschen mehr als das Gefühl, von jemandem umsorgt zu werden. Sich um den Kunden bemühen – ihn ernst nehmen – ihm ein Problem lösen – ihn fachlich wie menschlich begleiten, das sind die wichtigsten Erfolgselemente des Kundenmanagements. Anbieter Kunde Bemerkungen In-Sourcing- Gefahr Kunde übernimmt Know-how, oft auch Mitarbeiter des Anbieters Lock-in-Gefahr Zulieferer gerät in totale Abhängigkeit vom Kunden Schwarzes Loch ? Beispiel Anlagenbau: Anbieter geht große Vorlaufrisiken ein Glashauseffekt BANK Bank nimmt zunehmend Einfluss auf Geschäftspolitik Outsider-Problem Zunehmende Einflüsse u. Gefahren durch Kunden des Kunden Run-away-Risiko Anbieter gerät in Kostenfalle oder Kundenbindung greift nicht Gefahren durch Kundennähe Abb. 65: Gefahrenquellen einer zu starken Nähe zum Kunden (Quelle: Engelhardt/Freiling, ASW Sonderheft 10/1996, S. 148) 133 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 133 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs 5.3.2 Kundenzufriedenheit als Markterfolgsfaktor a.) Begriff und Elemente einer Kundenzufriedenheit „Die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens (ist) ein Prozess zur Zufriedenstellung der Kunden, nicht ein Prozess zur Erzeugung von Gütern.“ (Theodore Levitt, zit. in Böttcher, salesbusiness 10/2009, S. 14) „Kundenorientierung heißt nicht, Wünsche zu erfüllen, sondern Zahlungsbereitschaften abzugreifen.” (Backhaus, MM 6/1998, S. 141) °° Kundenzufriedenheit ist das Resultat eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses, bei dem der Käufer eines Sachgutes oder einer Dienstleistung Übereinstimmung zwi schen seiner Erfahrung mit einem (1) gekauften Gut oder mit einer (2) Geschäftsbeziehung ( letztere als Summe zahlreicher Betreuungs und Kaufakte) und seinen Erwartungen bzw. mit einem Vergleichsstandard verspürt. Der wissenschaftliche Hintergrund ist das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, nach dem Zufriedenheit nur entstehen kann, wenn eine Ist Leistung des Anbieters die Kundenerwartung mindestens erfüllt (vgl. Homburg/ Fürst 2010, S. 602; Homburg/Becker/Hentschel 2008, S. 106–107; Bruhn 2009, S. 76; Diller/Hass/ Ivens 2005, S. 83–84). °° Im Fall eines einzelnen Kaufaktes (isolierter Kauf) kann von transaktionaler Zufriedenheit, im zweiten Fall der Bewertung einer Geschäftsbeziehung von dynamischer Zufriedenheit gesprochen werden. °° Aus Controllingsicht wird Kundenzufriedenheit zum kaufmännischen Kalkül. Die Vor stellung einer „bedingungslosen und vollständigen Zufriedenheit” der Kunden (zit. Barnevik in Große-Oetringhaus 1994, S. 61) ist naiv und gefährlich, denn sie kann den Lieferanten ruinieren. Es gilt, unter Berücksichtigung kaufmännischer Kriterien eine Kundenzufrieden heit nur auf dem Niveau einzustellen, auf dem der Kunde eine freiwillige Kundenbindung (Kundenloyalität) eingeht. °° Kundenzufriedenheit gilt als „Schlüsselfaktor der Kundenbindung” (Faßnacht 1999, S. 314) Die gängigen Begriffsbestimmungen für Kundenzufriedenheit sind konsumgüterorientiert und betonen den transaktionalen Zufriedenheitsbegriff (vgl. zur Kritik Homburg/Becker/Hentschel 2008, S. 107). Es wird viel definiert, aber kaum das Geheimnis gelüftet, was Zufriedenheit wirklich bedeutet und wie stabil sie ist. Vielleicht das Gefühl einer Sicherheit, ein Erfolgs oder ein Freudegefühl? Le diglich die Konsequenzen des Verhaltens oder Absichtsbekundungen eines zufriedenen Kunden sind erfassbar und ermöglichen Rückschlüsse auf seine Zufriedenheit: (1) Der zufriedene Kunde legt sich bereits bei seiner Kaufentscheidung auf Wiederkauf und Weiterempfehlung fest. (2) In Bezug auf zukünftiges Kaufverhalten äußert er Wiederkaufabsicht, Zusatzkaufabsicht und Weiterempfehlungsabsicht (vgl. Homburg/Fürst 2010, S. 608). Es gibt eine Fülle von Unklarheiten und eine noch immer unzureichende theoretische Basis für das Phänomen Zufriedenheit (vgl. Krafft, DBW 4/1999, S. 526–527). Drei Kernprobleme ragen heraus: (1) Die Eichung des Zufriedenheitsbegriffs. Jeder versteht unter „seiner Zufriedenheit” etwas anderes, u.a. als Folge seines Anspruchsniveaus (s. hierzu auch die Abb. 73). (2) Die Instabilität (Verletzlichkeit) eines Zufriedenheitsgefühls, die später noch erläutert wird. (3) Die Graduierung einer Zufriedenheit. Jedes Individuum verspürt eine persönliche Skala zwi schen gerade noch zufrieden und hoch begeistert. 134 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 134 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Hinsichtlich der Graduierung der Kundenzufriedenheit unterscheiden Stauss und Neuhaus in einem qualitativen Zufriedenheitsmodell (QZM) fünf Kundentypen (vgl. Stauss/Neuhaus 2002, S. 83–45; Bruhn 2009, S. 76–77). Diese sind in einer Untersuchung (n=295) in folgenden Anteilen aufgetreten: (1) Der fordernd Zufriedene (34,2 %) gibt sich nie richtig zufrieden, sondern fordert immer mehr (Tue immer mehr, als man von Dir erwartet, und man wird immer mehr von Dir erwarten). (2) Der stabil Zufriedene (45,8 %) weist dagegen ein eher passives Anspruchsverhalten auf. (3) Der resignativ Zufriedene (8,8 %) zeigt Gleichgültigkeit, dabei aber durchaus Bindungsbereit schaft. (4) Der stabil Unzufriedene (7,1 %) ist der typische Reklamations Stammkunde, dem nichts gut genug ist. (5) Der fordernd Unzufriedene (4,1 %) setzt den Anbieter massiv unter Druck. Trotz der Begriffsunsicherheiten ist Kundenzufriedenheit neben Kundenbindung und Social Media der meist zitierte Marketingbegriff der letzten Jahre. Vom Kunden als wahren Arbeitgeber, vom König Kunde oder vom Lieferanten als Diener des Kunden ist die Rede. Faßnacht fordert, nach Kundenzufriedenheit mit einer „perfektionistischen Einstellung” zu streben (Faßnacht 1999, S. 315). Seine Kunden lieben, so lautet die Devise. Die Commerzbank hat für Furore gesorgt, als sie 2010 auf Initiative eines Kundenbeirats fünf Rechte proklamierte, die alle Kunden jederzeit einfordern kön nen (vgl. div. Commerzbank Werbungen; Hinweise in Horizont 28/2010, S. 4): (1) Kundenrecht 1: Der Kunde hat das Recht, erstklassig bedient zu werden. (2) Kundenrecht 2: Der Kunde hat ein Recht auf hochwertige Produkte. (3) Kundenrecht 3: Der Kunde hat ein Recht auf besten Service. (4) Kundenrecht 4: Der Kunde kann sich auf die Commerzbank verlassen. (5) Kundenrecht 5: Der Kunde bestimmt mit. Diese Idee einer Kundencharta unterstreicht den hohen Stellenwert, den das Management der Kundenzufriedenheit beimisst. Der Aufruf hängt sichtbar in jeder der 1.200 Bankfilialen aus. Erst beim zweiten Blick gerät man ins Überlegen: Handelt es sich bei den Kundenrechten nicht um Selbstverständlichkeiten? Um Leistungen, die der Kunden doch im Minimum von einem kompetenten Anbieter erwarten sollte? Welcher Anbieter würde zugeben, dass seinen Kunden diese „Rechte“ nicht zustehen? Gleichwohl ist es wichtig, das Management und die Mitarbeiter unablässig auf die Notwendigkeit, den Kunden zufrieden zu stellen, aufmerksam zu machen. Warum? In empirischen Langzeitunter suchungen werden immer wieder positive Auswirkungen einer Kundenzufriedenheit auf den unter nehmerischen Erfolg (Gewinn) festgestellt (vgl. Meyer/Dornach 1997, S. 170). Hierzu gibt es allerdings Einwendungen, dass wissenschaftliche Studien bislang noch keinen direkten und signifikanten Zusammenhang zwischen den beiden Größen nachgewiesen haben. Vielmehr beeinflusst die Kun denzufriedenheit die Profitabilität auf indirekte Weise mittels des Konstruktes der Kundenbindung (vgl. Krafft 2007, S. 63–6): Ein zufriedener Kunde kommt wieder, kauft mehr, kauft öfters. Zusätzlich bringen zufriedene Kunden zahlreiche qualitative Vorteile. Abb. 66 veranschaulicht den Sachverhalt (vgl. auch die umfassenden Literaturhinweise von Homburg/Becker/Hentschel 2008, S. 115–119). Untermauert wird die erfolgstreibende Bedeutung der Kundenzufriedenheit durch empirische Erkenntnisse: (1) Zufriedene Kunden scheuen den Aufwand der Suche nach alternativen Lieferantenquellen. Zufriedene Kunden werden träge (wirklich?), schätzen zumindest den Vorteil einer bewährten Lieferantenquelle. Denn auch ein Lieferantenwechsel kommt teuer und birgt unbekannte Risiken. (2) Zufriedene Kunden sind widerstandsfähiger gegen Wettbewerbsangebote. Kundenzufrieden heit schafft Wechselbarrieren. 135 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 135 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs (3) Zufriedene Kunden sind daher auch bereit, für eine bewährte Bezugsquelle bis zu einer vertret baren Grenze höhere Preise zu zahlen. (4) Es ist (sei) 5 bis 10 mal so kostspielig, einen Neukunden zu gewinnen als einen zufriedenen Stammkunden zu sichern (s. z.B. Hinweis von Holland, media&marketing 7/2004, S. 15). (5) Zufriedene Kunden geben ihre positiven Erfahrungen an durchschnittlich 3 Personen weiter und unterstützen (auf Anfrage) den Lieferanten gerne mit Referenzen. Ein unzufriedener Kunde dagegen gibt seinen Unmut an bis zu 11 Personen weiter (vgl. Meister/Meister 1998, S. 14). Zu diesen Sachverhalten liegen allerdings unterschiedliche Zahlen vor. (6) Zufriedene Kunden sind eher bereit, Angebotspreise von Wettbewerbern preiszugeben. (7) Zufriedene Kunden unterstützen den Lieferanten bei der Marktbeobachtung. (8) Zufriedene Einkäufer sind bereit, einem Lieferanten ein Entree bei der Technik zu verschaffen, so dass dieser Hinweise über neue Projekte bzw. Produkte erhält. (9) Zufriedene Kunden sind bereit zum Referenzmarketing, d.h. sie werben bei Interessenten für ihren Lieferanten. (10) Zufriedene Kunden sind darüber hinaus zum Co Branding, d.h. zu gemeinschaftlicher Marken werbung, bereit. (11) Zufriedene Kunden nehmen Messeeinladungen gerne an und kommen auch gerne zu Kunden veranstaltungen. Es entsteht eine Eigendynamik der Beziehungsstärkung. (12) Zufriedene Kunden unterliegen einer kognitiven Dissonanz: Sie spielen (vereinzelte) negative Erfahrungen herunter. Unzufriedene Kunden ereifern sich dagegen über die „Fliege an der Wand”. Aufgrund dieser Gesichtspunkte sollten wohl alle Unternehmen danach streben, ihre Kunden ma ximal zufrieden zu stellen. Welche Unternehmung hat es sich nicht auf die Fahne geschrieben, ihre Kunden rundum zufrieden zu stellen? • Jedoch gibt es die Redensart: „Jedermanns Freund ist Keinermanns Freund.” Wer die Wünsche aller Kunden gleichermaßen erfüllen will, auch die derjenigen, die sich zufällig an die eigene Firma • Wiederholungskauf • Mund-zu-Mund-Werbung • Referenzabgabe • Produkt = Selbstrenner Kunde zufrieden? • langfristiger Erfolg • geringerer Marketingaufwand • stabilere Preise • höhere Profitabilität • Kein Wiederholungskauf • Markenwechsel • negative Mundpropaganda • Auslistung • Produktfehlschlag • Preisverfall • mehr Marketing notwendig • geringere Profitabilität NEINJA Auswirkung von Kundenzufriedenheit auf den Geschäftserfolg Abb. 66: Die Auswirkung von Kundenzufriedenheit auf den Geschäftserfolg (Quelle: PM-Beratungsbrief v. 28.5.96, S. 5/Kundenzufriedenheit, Gabler) 136 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 136 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb richten, der behandelt alle Kunden wie Passanten. Der Begriff Passanten-Marketing klingt zu treffend (vgl. Belz u.a. 1998, S. 50). • Außerdem wird davor gewarnt, dass zufriedene Kunden einer Unternehmung teuer zu stehen kommen können, wie unten weiter erläutert wird (vgl. Betz 1998, S. 76). Anzustreben ist folglich eine Kundenzufriedenheit, die sich rechnet! Ein Management von Kundenzufriedenheit erfordert dazu: (1) die Erfolgsfaktoren zu bestimmen, die branchen , produkt und situationsbezogen den Grad der Kundenzufriedenheit beeinflussen (die Key Performance Drivers bzw. – umgesetzt in Kennzif fern – die Key Performance Indicators, mit deren Hilfe sich die Erfolgsfaktoren messen lassen), (2) die wichtigsten Zufriedenheitsfaktoren und darunter auch die Vorkauf Erwartungen und die Nachkauf Erfahrungen bei Kunden (regelmäßig) abzufragen, (3) zum Kontrollvergleich die Zufriedenheiten der Kunden mit Wettbewerbsprodukten zu eruieren, (4) abzufragen, welche Kundenzufriedenheiten die eigenen Mitarbeiter erwarten würden und dieses Selbstbild gegen das Fremdbild im Markt zu spiegeln. Hierzu hat Homburg die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter die eigenen Leistungen regelmäßig schlechter einschätzen als ihre Kunden (vgl. Homburg 1995, S. 9), (5) Maßnahmen festzulegen, mit denen die Stellschrauben der Kundenzufriedenheit dauerhaft beeinflusst werden können (s. auch Punkt (1)), (6) die Kosten dieser zufriedenheitssteigernden Maßnahmen mit dem erreichbaren Nutzen in ein Verhältnis zu bringen und (7) alle Überlegungen in einem langfristigen Kundenzufriedenheitsprogramm zu verankern (aktuell stehen in der Praxis Kundenbindungsprogramme im Vordergrund). Sogleich stellt sich die Frage, welche Leistungsfaktoren die Kundenzufriedenheit beeinflussen und wie die Zufriedenheit der Kunden gemessen werden kann. Die Literatur greift dabei gerne auf ein Schema von Andreasen zurück (vgl. Andreasen 1982, S. 184; als Überblick über die Verfahren vgl. Töpfer 2008, S. 309–382; Matzler/Bailom 2009, S. 267–297; Homburg/Fürst 2010, S. 605; Scharnbacher/ Kiefer 2003, S. 18–26; Homburg/Werner, ASW 11/1996, S. 92–100; Kortus-Schultes 1998, S. 128–135). Es können unterschieden werden: (1) Objektive Verfahren: Sie beruhen nicht auf Zufriedenheitseinschätzungen von Personen, son dern auf nachvollziehbaren Ereignissen (Critical Incidents) und nachweisbaren Geschäftsdaten (Geschäftserfolgen). Beleuchtet werden nur ausgewählte, mit Kundenzufriedenheit offenbar in hoher Korrelation stehende Fakten (z.B. Anzahl von Reklamationen) oder Ereignisse (Critical Incident Methode). Explizit wird keine Zufriedenheitsbefragung durchgeführt, weil man den Unschärfen persönlicher Urteile ausweichen möchte. Man will von Faktoren auf Zufriedenheiten schließen. (2) Subjektive Verfahren: Diese sind ausdrücklich urteilsgestützt. Zufriedenheit lässt sich dabei direkt (explizite Verfahren) („Wie zufrieden sind Sie mit …”) oder indirekt (implizite Verfahren) über Rückschlüsse zufriedenheitsbeeinflussender Indikatoren („Würden Sie uns weiterempfehlen?”) abfragen. Die direkte Abfrage hat suggestiven Charakter und birgt eine Manipulations gefahr (Schatz, sag, liebst Du mich?). Beim indirekten Verfahren besteht das Risiko, nicht wirklich den Aspekt der Kundenzufriedenheit zu treffen (Validitätsproblem). Abb. 67 stellt gängige Messverfahren zusammen. Vor dem Hintergrund des Confirmation/Disconfirmation-Paradigmas reicht es nicht aus, Zufriedenheitsfaktoren zu messen und zufriedenheits steigernde Maßnahmen nur auf die Leistungsfaktoren der Kundenzufriedenheit zu konzentrieren. Ebenso wichtig ist es, die Leistungserwartungen der Kunden mit den eigenen Möglichkeiten abzustimmen. Denn die Leitlinie „Tue immer etwas mehr als man von Dir erwartet“ kann zur Kundenzufriedenheits-Falle werden. Was am Anfang einer Geschäftbesziehung Begeisterung auslöst, wird 137 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 137 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs schnell zur Gewohnheit. Deshalb sollte der Vertrieb an den Vergleichsankern der Kundenerwartungen ansetzen (vgl. Diller/Haas/Ivens 2005, S. 84): (1) Normative Standards: das Bild einer unrealistischen Ideallösung beim Kunden zurechtrücken (So macht es für Die Bahn keinen Sinn, sich in Bezug auf Reisekomfort wie ein Luftfahrtunter nehmen zu präsentieren.), (2) Gerechtigkeit/Fairness: Vorstellungen zum Kunden transportieren, was auf einem bestimmten Preisniveau eine gerechte Angebotslösung sein kann, (3) Fähigkeit: dem Kunden reinen Wein einschenken, was der Anbieter zu leisten in der Lage ist und wo dabei die besonderen Kundenvorteile liegen. (4) Tolerierbarkeit: Letztlich muss der Vertrieb eruieren, welches Leistungsniveau der Interessent oder der Kunde zu einem bestimmten Preis gerade noch akzeptieren wird. Im Folgenden werden in der Praxis häufig eingesetzte, urteilsgestützte Verfahren der Zufrieden heitsmessung beschrieben. b.) Kundenzufriedenheit mit einer Kaufentscheidung ( transaktionale  Kundenzufriedenheit) Zum Confirmation/Disconfirmation-Paradigma: „Vier von fünf Hotels, die wöchentlich bei mir dafür werben, bei ihnen Seminare zu buchen, tun das mit einem hübschen Mädchen in der Sauna. Wenn ich dann in diese komme, gibt es keine hübschen Mädchen.“ (Wagner 2004, S. 51) Zunächst geht es um die Zufriedenheit eines Kunden mit einer einzelnen Kaufentscheidung (mit einer singulären Transaktion); und (noch) nicht um die Zufriedenheit im Verlauf einer längerfristigen Geschäftsbeziehung (viele Transaktionen). Wie sieht es aus, wenn ein Kunde ein Sachgut oder eine Dienstleistung kauft und dann um sein Zufriedenheitsvotum gebeten wird? In diesem Fall wird der Kunde seine Erwartungen mit den Produkterfahrungen abgleichen. Kundenzufriedenheit ist somit unmittelbar das Ergebnis des bereits erwähnten subjektiven, psychischen Vergleichsprozesses SUBJEKTIVE VERFAHREN (urteilsgestützt = Datenquelle Befragungen) OBJEKTIVIERBARE VERFAHREN (ergebnis- oder ereignisgestützt = Datenquelle Fakten) Rückschluss auf Zufriedenheit durch (a) kritische Ereignisse, z.B. Kundenbeschwerden, Warenrücksendungen oder (b) durch den Erfolg (Historie) von Geschäftsentwicklungen (z.B. Kundenbestandsentwicklungen, Churn-Rates) • Messung der Erfüllungsgrade von Kundenerwartungen ohne explizites Ansprechen von Zufriedenheiten (z.B. Bereitschaft, Referenzen auszusprechen) • Rückschlüsse aus Lieferantenbewertungen • Rückfragen bei Verbänden über das Urteil des Marktes über die eigene Leistungsfähigkeit • Eigenbild: Zufriedenheitsabschätzungen durch eigenen Außendienst oder interne Experten • Fremdbild: Kundenbefragung mit Zufriedenheitsskalen • Differenzierte Auswertungsform: Kundenzufriedenheits-Portfolios • Integrierte Auswertungsformen: Kundenzufriedenheits-Barometer, Kundenzufriedenheits-Index (Customer Satisfaction Index) • Übergreifende Auswertungsformen: Zufriedenheits-Benchmarks Messgrößen: Kundenentwicklung, Wiederkaufraten, Umfang und Qualität der Kundenkontakte, Beanstandungen, Reklamationen, Umsatz-, Ergebnis-, Lieferanteilsentwicklung, mit Kunden gemeinsam entwickelte Produkte Indirekte (implizite) Erhebung; d.h. Abfrage von Leistungsparametern, die Rückschlüsse auf Zufriedenheit erlauben Direkte (explizite) Erfragung von Zufriedenheiten anhand definierter Schlüsselfragen Abb. 67: Übersicht über die Verfahren zur Kundenzufriedenheitsmessung 138 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 138 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb durch den Käufer. Die Fachwelt beschreibt ein Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (vgl. Bailom/Tschemernjak/Matzler/Hinterhuber, HBM 1/1998, S. 48). Eine negative Diskonfirmation ist eine Abweichung zwischen Leistungserwartungen und einer wahrgenommenen Leistung, ver ursacht durch mangelhafte Leistungen oder aber durch überzogene Käufererwartungen (vgl. Mairamhof/Thelen/Botschen/Etzel 1999, S. 240). Meyer und Dornach stellen gemäß Abb. 68 wichtige Einflussgrößen dieses Erwartungs /Erfahrungsvergleiches gegenüber (vgl. Meyer/Dornach 1997, S. 166). Zu der Frage, welche Angebotsleistungen ein Käufer erwartet und wie sie seine Kaufzufriedenheit beeinflussen, hat Kano das viel zitierte Modell der Abb. 69 entwickelt (vgl. Kano 1984, S. 39–48; Bailom/Tschemernjak/Matzler/Hinterhuber, HBM 1/1998, S. 47–49). Nach Kano stellt der Kunde Basis-, Standard- und Begeisterungsanforderungen an ein Produkt, die der Lieferant durch Basis , Standard und Begeisterungsleistungen zu erfüllen sucht. Folgende Hypothesen liegen dem Ansatz zugrunde: (1) Basisleistungen (Basisfaktoren/Hygienefaktoren = Muss-Anforderungen): − Nichterfüllung führt zu deutlicher Unzufriedenheit. − Übererfüllung kann die Zufriedenheit nicht weiter steigern. − Die Grundanforderungen werden also für selbstverständlich gehalten: Bsp.: Pünktlichkeit der Züge der Deutschen Bahn AG, Airbags in Autos. (2) Standardleistungen (Leistungsfaktoren = Soll-Anforderungen): − Nichterfüllung bewirkt Unzufriedenheit. Determinanten der Kundenzufriedenheit Kundenerwartungen Produkterfahrungen Persönliches Anspruchsniveau Image des Anbieters Leistungsversprechen des Anbieters Wissen des Kunden um Alternativen Aktuelle Erfahrungen Subjektive Wahrnehmung der Leistung Individuelle Problemlösung Der Kunde vergleicht Abb. 68: Determinanten der (statischen) Kundenzufriedenheit Quelle: Meyer/Dornach, 1997, S. 166 139 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 139 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs − Erfüllung wird von den Kunden i.d.R. ausdrücklich gefordert und führt zu einer moderaten Zufriedenheit. − Übererfüllung steigert die Zufriedenheit weiter bis zu einer Sättigungsgrenze. Bsp.: Menüerwartungen in einem Restaurant. (3) Begeisterungsleistungen (Begeisterungsfaktoren = Kann-Anforderungen): − Die Produkt und Serviceleistungen werden vom Kunden weder erwartet noch gefordert. Eine Nichterfüllung mindert die Zufriedenheit nicht. − Werden sie angeboten, überrascht dies den Käufer, macht das Angebot wertvoller und stei gert seine Zufriedenheit in Richtung Begeisterung. Aus Kunden werden Fans. − Eine Gefahr liegt in einem Gewöhnungseffekt. Werden Begeisterungseigenschaften dauerhaft erbracht, können sie zu Grundanforderungen degenerieren. Bsp.: Kostenloser Kofferservice von Reiseveranstaltern, fertig installierte Software bei PC-Kauf. Dementsprechend fallen Basisleistungen nur auf, wenn sie fehlen ( Hygienefaktoren nach Herzberg, Toilettenpapier Effekt). Standardleistungen erhöhen mit zunehmender Qualität bis zu einem Sät tigungsniveau die Kundenzufriedenheit. Begeisterungsleistungen werden nicht erwartet, fallen also bei Fehlen nicht auf. Werden sie jedoch erbracht, steigern sie die Kundenzufriedenheit enorm, erodieren jedoch mit der Zeit zu Standard oder gar Basisleistungen. Abb. 69 skizziert die Wirkungs weisen der drei Anforderungsarten (vgl. Diller/Haas/Ivens (2005), S. 84–86; Bruhn 2009, S. 70–71). Das Kano Modell ist gut geeignet, um neue Produkteigenschaften oder Leistungsprogramme zu kreieren. Dazu bedient sich die Kano Methode ausgefeilter Fragebögen. Der Ansatz wird speziell dem Konsumgüterkauf gerecht, wo i.d.R. nicht die Zufriedenheit des Kunden über den Zeitablauf der Geschäftsbeziehung, sondern vielmehr die einzelne Kaufzufriedenheit zählt. Für einen Anbieter führt der Zufriedenheitsansatz zu folgenden Konsequenzen: Kundenzufriedenheit Kundenunzufriedenheit A nf or de ru ng en n ic ht e rfü llt A nforderungen erfüllt Begeisterungsanforderungen Basisanforderungen Standardanforderungen Das Kano-Modell Abb. 69: Die drei Zufriedenheitsanforderungen von Kano 140 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 140 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb • Der Anbieter muss die durch Produktpositionierung und Werbestrategie abgegebenen Leis tungsversprechen sorgfältig planen. Denn er weckt nach dem Confirmation/Disconfirmation- Paradigma vor dem Kauf Erwartungen, denen er nach dem Kauf gerecht werden muss. Nach dem neuen Gewährleistungsrecht hat ein Kunde sogar Regressrechte, wenn der Hersteller in Werbeaussagen nachweislich falsche Erwartungen weckt. • Der Hersteller sollte im Rahmen von Expertenbefragungen und Außendienstkontakten die Anspruchsniveaus (Wünsche, Erwartungshaltungen) der Interessenten und Käufer eruieren. • Der Hersteller sollte eine Vorstellung über sein Image (Bild) in den Köpfen der Interessenten und Konsumenten gewinnen. • Der Hersteller sollte Informationen über alternative Bezugsquellen von Interessenten und Kunden und über deren Stärken und Schwächen sammeln. • Mit Hilfe von stichprobenartigen Käufer Zufriedenheitsbefragungen sollte sich der Hersteller darüber informieren, in welchem Maße sich sein Produkt bei den Kunden in konkreten Anwen dungen und unter Belastungen bewährt. Auf diese Weise lassen sich auch Risiken durch überzogene Marketingversprechen aufdecken. Produktleistungen dürfen nicht dauerhaft hinter angeschürten Kundenerwartungen zurückblei ben. Die Kundenzufriedenheit muss über die Kommunikation von Erwartungsniveaus beeinflusst werden. In technischen Märkten, wo langjährige Geschäftsbeziehungen typisch sind, ist das nicht so einfach möglich. Eine spezifikationsgerechte Qualität gilt im Industriegeschäft als Selbstver ständlichkeit. Über die Spezifikation hinausgehende Standardleistungen werden von Kunden aus Kostengründen nicht honoriert. Begeisterungsleistungen sind die Geheimnisse für den Erfolg in BtoB Märkten. c.) Kundenzufriedenheit mit einer Geschäftsbeziehung ( dynamische  Kundenzufriedenheit) Wie oft hat ein Kunde Pech beim Kauf eines Produktes, oder er fühlt sich in der Einkaufsstätte seines Vertrauens schlecht bedient? Und dennoch kehrt er zurück. Er verbindet mit dem Produkt oder dem Ladengeschäft so viele positive Erfahrungen, dass eine transaktionale, zeitpunktbe zogene Unzufriedenheit seine grundsätzliche zeitraumbezogene Zufriedenheit nicht schmälern kann. Immer dann, wenn Produkte oder Dienstleistungen von kurzfristiger Natur sind, wenn also regelmäßig Folgekäufe anstehen, sollte der Anbieter gezielt die dynamische Kundenzufriedenheit messen und stärken. Gute persönliche Beziehungen sind hierzu das A und O. Doch wie lassen sich Zufriedenheiten messen? d.) Konzepte zur Messung von Kundenzufriedenheiten Messung im Rahmen von industriellen Lieferantenbewertungen Systematische Zufriedenheitserhebungen sind vor allem für BtoB Geschäftsbeziehungen gängig. Eine kostengünstige Lösung liegt darin, die Zufriedenheitsanalyse in die Hände des Kunden zu legen und sich im Rahmen einer „offiziellen” Lieferantenbewertung evaluieren zu lassen. Der Liefe rant kann dann davon ausgehen, einem dauerhaften Bewertungsschema unterworfen zu werden, das auch für andere Wettbewerber gilt (vgl. die Beurteilungskriterien bei Backhaus/Voeth 2010, S. 506–517). Bei mächtigen Kunden bleibt dem Lieferanten i.d.R. keine andere Wahl, als sich in eine Lieferantenbewertung einzubringen. Wie weit dann noch eine zusätzliche Zufriedenheitsbefragung sinnvoll ist, steht in Frage. In diese Kategorie fallen auch die Audits, wie sie z.B. die Automobilindustrie ihren Systemlieferanten abverlangt (vgl. z.B. die TQM Systemaudits des Verbandes der Automobilindustrie e.V.). Zertifizie 141 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 141 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs rungen nach DIN ISO müssen i.d.R. im 3 Jahresrhythmus wiederholt bzw. bestätigt werden. Diese Evaluierungen beziehen sich auf (1) Systemaudit: die Elemente des Qualitätssicherungssystems und ihre strikte Einhaltung, (2) Verfahrensaudit: die innerbetrieblichen Verfahren und Abläufe des Lieferanten, (3) Produktaudit: Überprüfung von Produkten auf Übereinstimmung mit den Spezifikationen. Für diesen Gliederungsabschnitt ist nun interessant, dass die Begriffe Kundenzufriedenheit und auch Mitarbeiterzufriedenheit ausdrücklich Eingang in die Lieferantenbewertungen gefunden haben. Bewertet wird eine Zufriedenheit i.d.R. mittels Ratingskalen. Beim europäischen EFQM-Preis der European Foundation of Quality Management gehen z.B. Kundenzufriedenheit und Mensch im Betrieb mit zusammen 38 Prozent in die Lieferantenbewertung ein (vgl. Hinweise in Günter/Kuhl 1995, S. 399–464). Neben den Zertifizierungsnormen des Qualitäts Managements beachten Kunden auch gerne, wie sie in punkto Lieferservice von ihren Kunden bewertet werden (Lieferanten Evaluierung). Aus Leistungsparametern, wie (1) Grad der Pünktlichkeit der Anlieferungen (z.B. 100 Prozentpunkte nur bei erreichter taggenauer Just in time Anlieferung), (2) Grad der Über- oder Unterlieferungen (z.B. bei Batterien: max. 1 Batterie auf 1.000.000 = 1 gpm/ Garbage per Million), (3) Retouren (z.B. Lieferanten Scoring: 100 Performancepunkte nur bei null Retouren) werden Liefertreue-Indizes gebildet und den Zulieferanten gegenüber offengelegt. Für alle Arten von Lieferantenbewertungen gilt aus Verkäufersicht die Annahme: • Wenn der Lieferant nach Qualitätsnormen (TQM, ISO) zertifiziert ist • und dabei neben den technischen auch qualitative Zufriedenheitsanforderungen erfüllt • und im Rahmen der operativen Beschaffungsvorgänge festgelegte Absprachen in vollem Umfang einhält • und schließlich vom Kunden im Vergleich zu anderen Wettbewerbern hoch bewertet (gerankt) wird, dann ist davon auszugehen, dass der Kunde zufrieden ist, selbst wenn seine Zufriedenheit nicht direkt erfragt wurde. Diese Vorgehensweise wird auch als Kundenzufriedenheitsmessung durch Rückschluss bezeichnet. Der große Vorteil dieser Lieferantenanalysen liegt darin, dass man dem Kunden nicht selbst Zu friedenheitsurteile entlocken muss. Der Lieferant kann selbst von dem Wettbewerbsvergleich profitieren. Die Kosten des Verfahrens trägt der Kunde. Nur große Unternehmen können es sich leisten, ihre Kunden selbst oder mit Hilfe neutraler Institute auf derart intensive Weise in Bezug auf ihre Leistungs und Betreuungsqualitäten zu befragen. Messung durch Außendienst-Einschätzungen Wie können mittelständische Betriebe mit kleinem Budget mehr über die Zufriedenheit ihrer Kunden in Erfahrung bringen? Eine pragmatische Lösung liegt darin, die Kundenzufriedenheiten regelmäßig durch Außendienstmitarbeiter schätzen zu lassen. Nach dem VIP-2000 werden Kunden zufriedenheiten immerhin bei 26 % aller Unternehmen durch die Auswertung von Verkaufsgesprä chen festgestellt (vgl. Krafft u.a., VIP 2000, S. 50). Die Zufriedenheitsurteile bzw. werte sollten in Besuchsberichten vermerkt werden. Das Verfahren verlangt keine „Verifikationen”. Der Sinn dieser Vorgehensweise liegt vielmehr darin, Stimmungsbilder im Markt zu erheben und Tendenzen im Zeit ablauf festzustellen. Wenn ein Außendienstmitarbeiter die Zufriedenheit eines Kunden einmal mit 9 (auf einer 10er Skala) beurteilt hat und dann nach jedem Kundenkontakt sein Votum schrittweise auf 8, 7, 6 und schließlich 5 zurücknimmt, dann klingelt bei der Vertriebsleitung die Alarmglocke. Unter tausenden von Kunden würden derartige Einzelfälle vermutlich kaum auffallen. Im Rahmen 142 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 142 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb eines computergestützten Berichtswesens sind Frühwarnungen für derartige Zufriedenheitstrends kein Problem (s. Abschnitt 10.9.2) In Praxisprojekten hat sich die 10er Skala gemäß Abb. 70 für Au ßendiensturteile bewährt. Messung durch Kundenbefragungen Laut VIP Vertriebs-Informations-Panel 2000 befragen 23,1  Prozent der Unternehmen ihre Kunden regelmäßig nach Zufriedenheiten, 53,8 Prozent allerdings nur sporadisch (vgl. Krafft u.a., VIP 2000, S. 48). In der Praxis geht man bei Zufriedenheitsbefragungen oft "händisch" vor. Der Chef, die Marke tingabteilung oder ein Verkäuferteam stellen die vermuteten Zufriedenheitsfaktoren in Arbeitstref fen zusammen und bringen diese in eine Frageform. Ein einfaches Excel Erhebungs und Auswer tungsschema ist schnell erstellt. Wer kennt sie nicht, die Fragebögen von Hotels oder Möbelhäusern. Pragmatische Kundenbefragungen dieser Art • konzentrieren sich i.d.R. nur auf wenige Zufriedenheitsfaktoren, • die oft vom Management nach Gutdünken vorgegeben sind, • erheben diese durch wenige und einfach gestellte Fragen, • die nicht auf Interkorrelation untereinander überprüft worden sind. • Die Befragtenauswahl erfolgt nicht nach dem Zufallsprinzip, sondern die Befragten werden willkürlich ausgewählt, • Antwortskalen werden „nach Gefühl” gestaltet, • berechnet werden Häufigkeiten und Mittelwerte auch bei einer nur sehr geringen Zahl von Einzelantworten, • die Ergebnisse werden nicht mit den Werten einer Kontrollgruppe abgeglichen • und demzufolge auch nicht auf statistische Signifikanz hin überprüft, • auf die Mitarbeit von Marktforschungsexperten wird verzichtet. Der nächste Schritt wäre eine konzeptionell geschlossene Befragung. Mit dem Fragenraster der Abb. 71 haben Homburg und Werner gute Erfahrungen gemacht (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 70). Bei der Planung und Durchführung einer Kundenbefragung sind folgende Punkte zu klären: (1) Welche Qualitäts /Leistungsfaktoren ( Key Performance Drivers (KPD)) und welche Kennziffern zu deren Messung ( Key Performance Indicators (KPI)) bestimmen die Kundenzufriedenheit? (2) Welche Leistungsfaktoren sollen/können in der Praxis sinnvoll erfragt werden? (3) Soll die Befragung schriftlich, mündlich oder in einer anderen Form, „händisch” oder system gestützt erfolgen? Zufriedenheitsskala für Selbsteinschätzungen des Außendienstes FRAGE: „Wie hoch schätzen Sie die Zufriedenheit Ihres Kunden ein?“ indiskutabel sehr schlecht schlecht mit Mängeln ausreichend 1 2 3 4 5 befriedigend gut gut bis sehr gut sehr gut hervorragend 6 7 8 9 10 Abb. 70: Eine Kundenzufriedenheitsskala für den Außendienst 143 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 143 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs (4) Wie sollen die Antworten gemessen (skaliert) werden (zum Skalenaufbau und zu weiteren Aspekten einer Marktbefragung vgl. Winkelmann 2010, S. 144–150)? (5) Soll eine Kundenzufriedenheitsbefragung durch eine neutrale externe Instanz oder durch eige ne Mitarbeiter (Marketingabteilung, Produktmanagement) durchgeführt werden? Außendienst befragungen sind nicht ratsam, da sich Verkäufer durch Kundenurteile unmittelbar berührt fühlen. Nach unserer Erfahrung sind eigene Erhebungen kritisch zu beurteilen. Kunden sind nicht immer geneigt, ihren Lieferanten die Wahrheit zu sagen. Welcher Einkäufer gibt schon gerne zu, dass er mit seinem Lieferanten zufrieden ist. Auf der anderen Seite wollen Einkäufer ihre Kundenbetreuer trotz harten Geschäftsgebarens nicht in Schwierigkeiten bringen. Die Tendenz zu neu tralen (unentschiedenen) Urteilen ist die Folge (Fehler der Zentraltendenz). (6) Sind Wettbewerbsbefragungen möglich, um die eigenen Zufriedenheitswerte durch einen Vergleichsmaßstab zu relativieren? Wie man auch in kleinen Marktsegmenten schon zu guten Marktbefunden kommt, zeigen Werner und Sailer bei einer Zufriedenheitsbefragung von sieb zehn Automobilzulieferern (vgl. Werner/Sailer, Technischer Vertrieb 2/1999, S. 25). (7) Welche Person(en) im Buying Center des Kunden (s. Abb. 169) soll(en) befragt werden? Wenn möglich, sollten immer mehrere Meinungsführer bei einem Kunden befragt werden. (8) Soll neben der Zufriedenheit auch die Wichtigkeit eines jeden Leistungsparameters bei den Kunden erfragt werden? Was bringen Investitionen in eine Serviceleistung, die für den Kunden nur von untergeordneter Bedeutung ist und die der Kunde deshalb auch nicht honorieren wird (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 91–99)? (9) Wie regelmäßig soll die Zufriedenheit erfragt werden? In welchem Zeitraum sollen Verände rungen feststellbar sein? Sog. One shot Befragungen sind nur von kurzfristigem Wert. (10) Soll der Kunde über das Ergebnis der Zufriedenheitsurteile informiert werden? Manche Kunden bestehen darauf! Direkte Zufriedenheitsabfragen sind problematisch, wenn sich Kunden wenig konkret äußern wollen oder können. Dann macht es mehr Sinn, Zufriedenheiten mit Hilfe von Gesprächen über auf getretene Kauf oder Produktprobleme rückzuschließen. Dies ist Zielsetzung der OPUS-Methodik der Opus Development AG (vgl. Matzler/Bailom 2009, S. 277). In die gleiche Richtung zielt die Critical Fragen zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Kundenzufriedenheit (zur Berechnung eines Kundenzufriedenheits-Index) Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Firma XY? Welchen Vorteil hat die Geschäftsbeziehung mit der Firma XY für Sie? Wie gut erfüllt die Firma XY insgesamt Ihre Erwartungen? Kundenbindung (zur Berechnung eines Kundenloyalitäts-Index) Würden Sie die Firma XY weiterempfehlen? Würden Sie Freunden und Bekannten zum Kauf bei der Firma XY raten? Werden Sie langfristig einen gleichbleibenden oder steigenden Anteil Ihres Bedarfs bei Firma XY decken? Wenn Sie das betrachtete Produkt / die betrachtete Dienstleistung das nächste Mal kaufen, wird es wieder bei der Firma XY sein? Wollen Sie langfristig Kunde der Firma XY bleiben? Werden Sie auch beim Kauf anderer Prdoukte die Firma XY in Erwägung ziehen? 1 2 Abb. 71: Fragen zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Quelle: Homburg/Werner 1998, S. 70) 144 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 144 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Incident Methode. Bei ihr werden käuferrelevante kritische Ereignisse erhoben. Die Kunden geben ihre Zufriedenheit bereitwilliger preis, wenn die Ereignisse eine besondere Wichtigkeit für sie haben. Wenn Kundenzufriedenheiten bei großen Zielgruppen abgefragt werden sollen, dann sind „händi sche“ Fragebogenerhebungen zeitaufwändig und kostspielig. Systemgestützte Befragungen kön nen signifikante Einsparungen bewirken. Standardisierte, checklistengestützte CATI-Befragungen (Computer assisted Telephone Interview) sind gängige Instrumente der Marktforschungsinstitute. Auch Call Center bieten systemgestützte Kundenzufriedenheitsbefragungen an. Ein Trend geht zu internetgestützten Befragungen. Befragung und Auswertung lassen sich in Echtzeit durchführen. Die Responsedaten werden direkt in die Database eingespeist. Die Information Factory GmbH aus Nürnberg bietet z.B. das Client Server System Cont@xt für Marktbefragungen in Echtzeit an. Das Marktforschungs Tool lässt sich flexibel in ein CRM System einbinden oder auch als Stand alone Lösung einsetzen. Wir erwarten auch zunehmend Kundenbefragungen im Rahmen der Social Media. Es gibt regelmäßig durchgeführte Zufriedenheitsprogramme mit hohem Bekanntheitsgrad. Der Kundenmonitor Deutschland von der ServiceBarometer AG stellt das größte Zufriedenheitserhebungs programm dar (vgl. Bruhn 2009, S. 293–296). Der Kundenmonitor wurde 2011 zum 20. Mal erhoben. 24.281 Konsumenten im Alter über 16  Jahre wurden telefonisch und 11.977 online nach ihren Zufriedenheiten mit über 200 Unternehmen aus dreißig Branchen befragt (vgl. Download Service- Barometer 2011). Mit 5er Rating Skalen in der Form der Abb. 72 werden vierzehn differenzierte Servi ceaspekte und sechs zentrale Sachverhalte, mit der Globalzufriedenheit im Vordergrund, analysiert: (1) Globalzufriedenheit: „Wie zufrieden sind Sie mit den Leistungen von diesem (hauptsächlich genutzten) Anbieter insgesamt?“ (2) Preis-Leistungs-Verhältnis: „Wenn Sie den insgesamt gebotenen Leistungen den Preis gegenüberstellen, wie zufrieden sind Sie mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis dieses Anbieters?“ Die Zufriedenheitsskala des Kundenmonitors Deutschland Der Kunde erhält … Anbieter hat Wettbewerbsvorteile … mehr als er erwartet vollkommen zufrieden sehr zufrieden zufrieden weniger zufrieden unzufrieden … in etwa was er erwartet … weniger als er erwartet Anbieter ist austauschbar Anbieter wird in Frage gestellt Überzeugte Kunden Zufriedengestellte Kunden Enttäuschte Kunden Abb. 72: Die Zufriedenheitsskala des Kundenmonitors Deutschland/ServiceBa rometer AG (Vgl. ServiceBarometer AG – Kundenmonitor@ServiceBarometer.de) 145 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 145 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs (3) Weiterempfehlungsabsicht: „Werden Sie diesen Anbieter an Freunde oder Bekannte weiterempfehlen?“ (4) Wiederkauf-/Wiederwahlabsicht: „Werden Sie bei Bedarf wieder bei diesem Anbieter Leistungen nachfragen?“ (5) Wettbewerbsvorteile: „Glauben Sie, dass Ihnen dieser Anbieter mehr Vorteile bietet als andere Anbieter, die für Sie in Frage kommen?“ (6) Beschwerdezufriedenheit: „Wie zufrieden waren Sie mit der Bearbeitung Ihrer Reklamation oder Beschwerde insgesamt?“ (falls zutreffend) Am zufriedensten waren die Kunden 2011 mit Versandapotheken (1,81), mit Optikern (1,84) und mit Reiseveranstaltern (1,92). Schlusslichter unter den 30 analysierten Branchen waren 2011 Fondsgesellschaften (2,73), Stromversorger (2,61) und Gasversorger (2,59). Die Zufriedenheits Spitzenrei ter  2011 waren Congstar (1,56), Europa Apotheek Venlo (1,65), Aldi Talk (1,66) und medikamenteper-klick.de (1,67). Die Globalzufriedenheit über alle Unternehmen ist in den letzten Jahren leicht gestiegen. Wie Beispiele zeigen (z.B. Amazon 2010), können sich Unternehmen durch gut durchdachte Zu friedenheitserhebungen ein positives Marktimage aufbauen. Die OBI-Bau- und Heimwerkerkette verfolgt seit 1995 ein mehrstufiges Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsprogramm. Zum einen lässt sich OBI jährlich im Rahmen des branchenübergreifenden deutschen Kundenmonitors analysieren, in dem die Bau und Heimwerkermärkte mit einem Mittelwert von 2,6 auf einer Skala zwischen 1 (+) und 5 (–) nur einen Mittelplatz im Zufriedenheitsurteil des Verbrauchers erreichen (vgl. Meyer/Dornach 1997, S. 163–184). OBI übernahm ferner von diesem Ansatz die kritischen Items und die Zufriedenheitsskala und befragt alljährlich ca. 65.000 Kunden in allen Baumärkten in einer eigenen Erhebung. Das sog. OBI Kundenbarometer enthält konkrete Fragen nach der Globalzufriedenheit, dem Auffinden eines Ansprechpartners, Produktangebot, Freundlichkeit des Personals, Qualität der Fachberatung. Die Zufriedenheits Fragebögen werden von den Kassiererinnen am Ende eines OBI Besuches ausgegeben, wobei die Intensität in den letzten Jahren offenbar nachge lassen hat. Von Zeit zu Zeit laufen Internet Erhebungsprogramme auf regionaler Ebene (vgl. www. obi-franken-kundenbefragung.de). Im Jahr 2007 konnte OBI die höchsten Kundenzufriedenheiten im Rahmen des Deutschen Kundenmonitors vorweisen. Im Sinne der in diesem Buch genannten Anfor derungen an Zufriedenheitsbefragungen analysiert OBI folglich regelmäßig, großzahlig und unter Berücksichtigung eines Branchen Vergleichswertes das Stimmungsbild der Kunden. Messung mit Hilfe validierter Zufriedenheitsfaktoren Eine methodische Kritik an den aufgezeigten Zufriedenheitsbefragungen setzt zunächst am Zufriedenheitsbegriff an. Jeder Befragte interpretiert Zufriedenheit aus seinem persönlichen Blickwinkel heraus. Die in Abb. 73 wiedergegebene Untersuchung unterstreicht die Begriffsunsicherheit, die mit einer direkten Abfrage (direkte Frage) von Zufriedenheitsurteilen verbunden ist. Doch die Gültigkeit (Validität) von direkten Zufriedenheitsabfragen wird nicht nur durch den unscharfen Zufriedenheitsbegriff gefährdet. Die Fragebögen sind oft als Ganzes handgestrickt. Sie entspre chen in Umfang, Inhalt und Form nicht den Anforderungen der Marktforschung (zur Kritik vgl. auch Meister/Meister 1998 S. 63–72). Ein weiteres Problem kann mit dem Aufbau (der Skalierung) der Antwortskala verbunden sein. Wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge tendieren Befragte zu neutralen Urteilen im mittleren Skalenbereich. Die Marktforschung spricht vom Fehler der Zentraltendenz. So offenbart der Kundenmonitor möglicherweise Heerscharen nur scheinbar zufriedener Kunden. Auch nach Faßnacht machen sich mittelmäßige Kundenzufriedenheiten nicht bezahlt (vgl. Faßnacht 1999, S. 315). Ebenso hat der Rückschluss der Zufriedenheitsurteile auf Kundenbindungswerte (wie zu sehen bei: Meyer/ 146 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 146 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Dornach, Markt & Mittelstand 4/1998, S. 147) lediglich hypothetischen Charakter. Die Problematik wird jedoch dadurch entschärft, dass es dem Kundenmonitor eher um die relativen Positionen der zahlreichen beurteilten Marktsegmente im Vergleich zueinander geht und nicht um die Frage, wie zufrieden die Befragten mit einem einzelnen Marktsegment, für sich isoliert gesehen, sind. So stellt sich die Frage nach Zufriedenheitsmessungen auf Skalen, die in statistischen Tests auf Validität überprüft worden sind. Um die Lösung des Problems der fehlenden statistischen Signifikanz von Zufriedenheitsfaktoren hat sich Homburg durch seine Forschungsarbeiten verdient gemacht (Homburg 1995, 2000). Semantischer Raum für „Zufriedenheit“ (n = 337 Befragte) FRAGE: Was bedeutet für Sie das Wort „zufrieden“? gut 60 unproblematisch 38 zumutbar 20 erfreut 38 zufriedenstellend 36 ausreichend 12 lobenswert 26 passabel 32 erträglich 10 tadellos 16 annehmbar 25 befriedigend 24 (41,5%) 140 (46,0%) 155 (12,5%) 42 eher positive Assoziationen eher neutrale Assoziationen eher negative Assoziationen Abb. 73: Die Dimensionen des Zufriedenheitsbegriffs (Quelle: o.V., Markt & Mittelstand 1/1997, S. 38) Kunden- Zufriedenheits- Dimensionen Leistungsangebot Interaktionsverhalten mit dem Kunden Das Kundenzufriedenheitsmodell nach Homburg Kundenzufriedenheits- Faktoren Kundenzufriedenheits-Indikatoren 1. Produkt- und Leistungsqualität 2. Qualität der kundenbezogenen Prozesse 3. Flexibilität im Umgang mit dem Kunden 4. Verkaufskompetenz 5. Offenheit im Informationsverhalten 6. Umsetzung von Kundenanregungen 7. Kundenkontakte durch Nicht-Vertriebsleute 1a) Produktqualität 1b) Servicequalität 1c) Einhalten von Qualitätsanforderungen 2a) Einhaltung von Lieferterminen 2b) Einhalten sonstiger Terminzusagen 2c) störungsfreier Ablauf der Routineprozesse 2d) geringer Abwicklungsaufwand für den Kunden 3a) Flexibilität in der Preisgestaltung 3b) Flexibilität bei technischen Sonderwünschen 3c) kostengünstige nachträgliche Produkt- änderungen 3d) Flexibilität bei Sondertermin-Wünschen des Kunden 3e) Flexibles Reagieren auf unvorhergesehene Probleme 4a) Verkäuferkompetenz in Bezug auf Kundenanwendung (Problemlösungskompetenz) 4b) Verkäuferengagement 4c) Verkäufer-Fachkompetenz allgemein 4d) Fairness in der Kundenberatung 4e) Betreuungskompetenz des Innendienstes 5a) Offenheit bzgl. kundenbezogene Maßnahmen 5b) frühzeitige Information über Produkt- änderungen 5c) Einweihen des Kunden in eigene strategische Überlegungen 6a) schnelle Reaktion auf Kundenanregungen 6b) gemeinsame Produktentwicklung 6c) gemeinsame Prozessoptimierung 7a) regelmäßige Chefkontakte 7b) regelmäßige Kontakte durch F&E und Technik Abb. 74: Das Kundenzufriedenheits Modell nach Homburg 147 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 147 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Homburg deckte in einem varianzanalytischen Ansatz die drei Ebenen Dimensionen, Faktoren und auf unterster Ebene Indikatoren für die Kundenzufriedenheit auf (Abb. 74). Die 25 Kundenzufrie denheits Indikatoren auf unterster Stufe sind in Fragen zu kleiden und dem Kunden zur Leistungs beurteilung vorzulegen. Auswertungen können nach dem gewichteten Punktsummenverfahren erfolgen. Wem eine derartige Zufriedenheitsbefragung zu umfangreich erscheint, kann pragmatisch vor gehen und die Kunden auf der höheren Ebene der aggregierten Kundenzufriedenheitsfaktoren befragen. Die aggregierte Befragung ist zwar wesentlich gröber (bei strikter Einhaltung des Homburg Schemas nur 7 statt 25 Fragen). Es lassen sich aber, ohne den Kunden zu überfordern, dessen individuelle Wichtigkeitsurteile mit erfragen. Die eigenen Leistungen können mit den Wichtigkeiten 1. Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität unserer Produkte sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 2. Wie zufrieden sind Sie mit sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Umfang unserer Serviceleistungen sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 4. Wie zufrieden sind Sie mit unserer Reaktion auf Ihre technischen Sonderwünsche sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 5. Wie zufrieden sind Sie mit unserer Liefertreue sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 6. Wie zufrieden sind Sie mit unserer Auftragsabwicklung sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 7. Wie zufrieden sind Sie mit der Freundlichkeit unseres Innendienstes sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 8. Wie zufrieden sind Sie mit der Fachkompetenz unseres Außendienstes sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 9. Wie zufrieden sind Sie mit dem Engagement unseres Außendienstes sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig 10. Wie zufrieden sind Sie mit Informationsaustausch mit unserem Haus generell sehr unzufrieden 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr zufrieden sehr unwichtig 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 sehr wichtig Fragebogen für eine Kundenzufriedenheits-Befragung der Qualität unserer Serviceleistungen Abb. 75: Fragebogen für eine Kundenzufriedenheits Befragung 148 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 148 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb in eine Portfolio Darstellung gebracht und, je nach Position in den 4 Feldern, Maßnahmenprioritäten abgeleitet werden (vgl. zu den Vorteilen dieser zweidimensionalen Auswertung z.B. (Scharnbacher/ Kiefer 2003, S. 78–106). Eine Priorität sollten die Maßnahmen erhalten, die schlecht beurteilt und gleichzeitig mit hohen Wichtigkeiten versehen sind. Abb. 75 zeigt einen erweiterten Fragebogen für eine derartige Erhebung von aggregierten Zufrie denheitsfaktoren und Abb. 78 das Ergebnis einer Kundenbefragung in einer Portfoliodarstellung. Im vorliegenden Beispiel sollten gezielt Maßnahmen zur Verbesserung der Kompetenz und des Engagements von Außen und Innendienst ergriffen werden. Als Alternative zum Homburg Schema wird die SERVQUAL-Zufriedenheitsmessung nach Zeithaml, Parasuraman und Berry oft zitiert (vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 199–205; Bruhn 2007, S. 92–95). Sie ist speziell auf die Performance-Messung von Dienstleistungen ausgerichtet und kann daher gut im Einzelhandel zum Einsatz kommen. Ursprünglich 97 Items wurden auf 22 vom Kunden zu bewertende Zufriedenheitsaussagen (Erwartungsaussagen) reduziert (vgl. Zeithaml/ Kundenzufriedenheitsanalyse Fachkompetenz AD Freundlichkeit ID Informationsaustausch Umfang Serviceleistungen Servicequalität Sonderwünsche Auftragsabwicklung Prod-Qualität Liefertreue Engagement des AD 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 Leistungsbeurteilungen der Kunden (0 / sehr schlecht bis 10 / exzellent) W ic ht ig ke its ur te ile (E in sc hä tz un ge n vo n 0 bi s 10 ) Abb. 76: Darstellung der Kundenzufriedenheitsfaktoren im Zufriedenheits Portfolio 149 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 149 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Parasuraman/Berry 1992, S. 202–204). Auch diese Variablen gelten als statistisch gesichert. Sie lassen sich zu den 10 Erfolgskriterien für eine Servicequalität der Abb. 77 zusammenfassen: Die Zufriedenheitsfaktoren Kompetenz, Zuvorkommenheit, Vertrauenswürdigkeit und Sicherheit kön nen noch weiter zur SERVQUAL-Dimension Souveränität, und Erreichbarkeit, Kommunikation und Kundenverständnis zu einer SERVQUAL-Dimension Einfühlung verdichtet werden. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass Zuverlässigkeit der wichtigste und Materielles der unwichtigste Zufriedenheitsparameter ist. Scharnbacher und Kiefer haben das SERVQUAL Konzept aufgegriffen und gute Erfahrungen in der Praxis gemacht (vgl. vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, S. 71–75). Nach den Kriterien des Konzeptes können auch die Leistungen von Verkaufsmitarbeitern beurteilt werden. Einen ähnlichen Ansatz hat Diller mit dem KAMQUAL-Konzept entwickelt. KAMQUAL misst speziell Beziehungsqualitäten im Großkundenbereich (vgl. Diller, ASW Sonderausgabe Oktober 1996, S. 174–187). Aggregation zu Kundenzufriedenheits-Indices ( Customer Satisfaction Index (CSI)) Wie können die Zufriedenheitsurteile vieler Kunden weiterführend zu einer Kennziffer zusammen gefasst werden? Wie ist dann das Verhältnis von zufriedenen und unzufriedenen Kunden? Wie bewerten die Abnehmer eines Marktsegmentes die Leistungen eines Lieferanten im Vergleich zu anderen Anbietern? Es bieten sich Scoring-Modelle an. Diese bringen alle Einzelbewertungen eines Kunden auf einen Nenner, indem sie sie zu einem Kundenzufriedenheitsindex (KZI) bzw. Customer-Satisfaction-Index (CSI) vereinen (vgl. Kortus-Schultes 1998, S. 131–135; Töpfer 2008, S. 338–353; Homburg/ Kundenzufriedenheitsfaktoren nach dem Servqual-Konzept Materielle Faktoren Erscheinungsbild von Betriebs- und Geschäftsausstattung Zuverlässigkeit Entgegenkommen Kompetenz Zuvorkommenheit Erscheinungsbild der Mitarbeiter gute Gestaltung von Broschüren und schriftlichen Unterlagen pünktliche Erledigung Höflichkeit und Freundlichkeit des Fachpersonals präzise Ausführung Auskünfte an den Kunden, wann und wie eine Leistung erfüllt wird prompte Bedienung Beherrschung des notwendigen beruflichen Könnens Fachwissen Vertrauenswürdigkeit Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit beweisen Sicherheit keine Zweifel oder Eindrücke von Risiken aufkommen lassen Erreichbarkeit leichter Zugang zu Ansprechpartnern Kommunikation dem Kunden zuhören sich in einer für Laien verständlichen Sprache ausdrücken können Kundenverständnis aufrichtiges Interesse an Kundenproblemen zeigen Kundenbedürfnisse eruieren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 77: Kundenzufriedenheitsfaktoren nach dem SERVQUAL KONZEPT (vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, 34–37) 150 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 150 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Schäfer/Schneider 2011, S. 191–192, S. 217–221; Reichmann 2011, S. 407; Smidt/Marzian 2001, S. 39) oder  in  einem Kundenzufriedenheitsprofil abbilden (vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 220–221). Der Auswertungsbogen für die Antworten eines Kunden im Beispiel der Abb. 78 beruht auf dem Homburg-Schema. Die abzufragenden Zufriedenheitsmerkmale werden auf den Ebenen der Faktoren und Indikatoren in ihrer Bedeutung relativ zueinander gewichtet. Auf jeder Ebene erreichen die Gewichtungen jeweils 100 % (100 Punkte). Der befragte Kunde kennt diese Gewichtungen nicht. Er bewertet seine Zufriedenheit mit den 26 Zufriedenheitsindikatoren auf einer Skala zwischen 0 und 10. Dazu wird ihm eine gesonderte Fragenaufstellung (Fragebogen) vorgelegt – keinesfalls der Auswertungsbogen der Abbildung. Maximal sind 260 Zufriedenheitspunkte erreichbar. In Abb. 78 erreichen die Einzelbewertungen des einen befragten Kunden einen gewichteten CS-Indexwert von 73 %. Ungewichtet erreicht der Anbieter bei dem befragten Kunden 177 von 260 möglichen Zufriedenheitspunkten (68 %). Dieses Gesamturteil ist dann (1) im Vergleich zu anderen befragten Kunden zu relativieren (Deckt sich das vorliegende Kundenurteil mit dem Meinungsbild der gesamten Kundschaft?), (2) bei korrekter Vorgehensweise mit den Kundenurteilen über Konkurrenten zu vergleichen (eine Befragung, die der Anbieter nicht selbst durchführen sollte), (3) bei idealer Vorgehensweise noch gegen Wichtigkeits-Indices in einer Zufriedenheits /Wichtig keitsmatrix zu positionieren – wenn möglich zusammen mit den Wettbewerbs Indices, (4) bei perfekter Vorgehensweise abschließend gegen die erwarteten Ergebnisse der eigenen Verkaufsmannschaft zu spiegeln. Das untersuchende Unternehmen (der Lieferant) verfügt dadurch über ein aggregiertes Markturteil; i.d.R. ein Mittelwert der Indices aller befragten Kunden. Gemäß Anmerkung (2) wird dieses Zufriedenheitsurteil des Marktes nur dann aussagefähig sein, wenn vergleichende Kundenurteile über Wettbewerbsleistungen vorliegen. Was würde sonst der Marktindex für die Zufriedenheit von 73 % aussagen, wenn alle anderen Konkurrenten deutlich über 90 Prozent der Idealerfüllung bewertet werden? Würde man dann die eigenen Kunden noch als zufrieden einschätzen? An die sem Manko krankt das Gros der vorliegenden Zufriedenheitsuntersuchungen. Und: So komplex derartige Gewichtungsverfahren auch aufgebaut sein mögen: Im Grunde stützt man sich (nur) auf eine Momentaufnahme des Kundenurteils. Dennoch ist die Signalkraft derartiger „statischer” Zufriedenheitsanalysen wohl unstrittig – solange sie bewirkt, dass ein Anbieter sich gezielt um die Beseitigung seiner Schwachstellen bemüht. Analog ist unter Federführung der Europäischen Kommission ein European Customer Satisfaction Index (ECSI) entwickelt worden (vgl. Bruhn (2001), S. 344–346). Der ECSI hat aber noch keine entspre chende Verbreitung auf europäischer Ebene gefunden. Der 1994 vom National Quality Research Center (NQRC) der Universität Michigan entwickelte American Customer Satisfaction Index (ACSI) ist das US amerikanische Pendant zum deutschen Kundenmonitor (vgl. Bruhn 2009, S. 293). Der Index misst in gleicher Weise mit Hilfe von Einstellungsskalen die Zufriedenheit zufällig ausgewählter amerikanischer Käufer mit der Qualität von in und aus ländischen Produkten und Dienstleistungen. Ein Ursprung liegt im 1989 in Schweden entwickelten Sveriges Kundbarometer. Erhoben werden (jeweils mit bis zu 3 Untervariablen) die Determinanten der Zufriedenheit (Kundenerwartungen, Qualitätswahrnehmungen, wahrgenommener Wert) sowie die Wirkungen dieser Einflußgrößen (Beschwerden, Kundentreue), wiederum mit Untervariablen. Der ACSI nimmt für sich eine breite Abdeckung in Anspruch. Ungefähr 30 Prozent des US amerika nischen Bruttosozialoproduktes sind wertmäßig erfasst. 151 Peter W inkelm ann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VA H LEN H andbücher – Verlag Vahlen M ünchen – H erst.: Fr. D euringer – 23.03.2012 – D ruckdaten – Seite 151 5.3 D ie Bausteine der W irkungskette des M arkterfolgs Dimensionen Faktoren Faktorgewichte Indikatoren Indikatorgewichte Gesamtgewicht KUNDEN- URTEILE VON 1 - 10 gewichtete Bewertungen (auf 100%) DIMENSION 1. Produkt- und 30 03tätilauqtkudorPlietrunednuK)1 9,0 8 7,2 LEISTUNGS- Dienstleistungsqualität 02tätilauqecivreSlietrunednuK)2 6,0 6 3,6 ANGEBOT 3) Einhalten von Qualitätsanforderungen (Spezifikationen) 30 9,0 9 8,1 4) "Wenigkeit" von Beanstandungen / Reklamationen 20 6,0 7 4,2 (Qualität) 100 30,0 30 23,1 2. Qualität der kunden- 20 6,360,603nenimretrefeiLnovnetlahniE)5 bezogenen Prozesse 6) Einhalten sonstiger Terminzusagen (z.B. Projekte) 30 6,0 6 3,6 8,270,402nessezorpenituoRnovfualbAreierfsgnuröts)7 6,390,402negnägrovenituoRiebdnawfuanednuKregnireg)8 100 20,0 28 13,6 3,025,101gnutlatsegsierPrednitätilibixelF)951gnagmUmitätilibixelF.3)tätilibixelF( mit dem Kunden 3,575,705nehcsnüwrednoSnehcsinhcetiebtätilibixelF)01 11) nachträgliche Produktänd. für Kunden kostengünstig 20 3,0 5 1,5 12) Flexibilität bei Sonder-Terminwünschen des Kunden 10 1,5 7 1,1 13) Flexibilität bei Auftreten unvorhergesehener Probleme 10 1,5 7 1,1 100 15,0 28 9,2 DIMENSION 4. Qualität der Verkaufsarbeit 20 14) Verkäuferkompetenz in Bezug auf Kundenanwendung 20 4,0 10 4,0 INTER- 0,4010,402emelborpnednuKrüftnemegagnerefuäkreV)51 AKTIONS- 16) fachliche Qualität der Kundenberatung (Wissenstransfer) 30 6,0 9 5,4 VERHALTEN 6,390,402gnutarebnednuKrednissenriaF)71 8,190,201setsneidnennIsedznetepmoksgnuuerteB)81 100 20,0 47 18,8 5-amrofnImitiehneffO.5 19) Informationen über kundenbezogene Maßnahmen 30 1,5 10 1,5 1,270,306negnurednätkudorPrebünenoitamrofnIegitiezhürf)02netlahrevsnoit 21) Einweihen des Kunden in strategische Überlegungen 10 0,5 4 0,2 100 5,0 21 3,8 2,160,204negnugernanednuKfuanoitkaeRellenhcs)225,negnugernArüftiehneffO.6 5,035,103gnulkciwtnetkudorPemasniemeg)32nednuKtimtiebranemmasuZ 24) gemeinsame Prozessoptimierung / Kostensenkung 30 1,5 1 0,2 100 5,0 10 1,8 4,195,103tnemeganaMhcrudtkatnoknednuKregißämleger)525hcrudetkatnoknednuK.7 Nichtvertriebsleute 26) regelmäßiger Kundenkontakt durch F&E / Technik 70 3,5 4 1,4 100 5,0 13 2,8 Su. Gewichtungspunkte 100 Kundenzufriedenheit: erreichte Punkte 177 73,0% Kundenzufriedenheits-Index, ungewichtet (% von Max. 260) 68% gewichtet Beispiel für die Berechnung eines Kundenzufriedenheits-Index (in Anlehnung an Homburg) Abb. 78: Beispiel für die Berechnung eines Kundenzufriedenheits Index (Homburg Schema) 152 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 152 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb e.) Die „Optimierung” der Kundenzufriedenheit (Return on Customer Satisfaction) Theoretische Optimierung Würde man den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg kennen, dann ließe sich die Kundenzufriedenheit betriebswirtschaftlich optimieren. Eine maximale Kunden zufriedenheit kann aber nicht das Ziel sein, denn sie wäre für jede Unternehmung der Weg in den Ruin. Fischer/Herrmann/Huber haben 1999 40.000 Autokäufer im Hinblick auf ihre Zufriedenheit mit der Leistung von PKW Herstellern und PKW Händlern befragt (vgl. Fischer/Herrmann/Huber, ASW 10/2000, S. 88–91). Außerdem wurden die Kosten der Händlermaßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erfasst. Datengrundlage waren die Kundenhistorien. Aus der Summe aller ab diskontierten Gewinne aus den Kundenbeziehungen im Zeitablauf ergibt sich ein Bruttokundenwert pro Händler (ohne die Kosten zur Steigerung der Kundenzufriedenheiten). Werden von diesem noch die Investitionen in Kundenzufriedenheit abgezogen, dann errechnet sich der (Netto)Kundenwert. Dieser kann mit den abgefragten Händlerzufriedenheitsniveaus in ein Verhältnis gesetzt werden. So kommen die Autoren zur entscheidenden Zielgröße: zum Return on Customer Satisfaction (ROCS) (vgl. Fischer/Herrmann/Huber, ASW 10/2000, S. 89). Es handelt sich um Kundenrenditen in Abhängigkeit von Kundenzufriedenheiten. Diese nichtlineare Funktion lässt sich optimieren. Frage: Bei welchem Händlerzufriedenheitsniveau (d.h. bei welchem Budget für Maßnahmen zur Steige rung der Kundenzufriedenheit) erreicht der gesamte Kundenwert eines Händlers das Maximum? Fischer/Herrmann/Huber kommen in ihrer Studie zu folgenden Ergebnissen: (1) Die Kundenzufriedenheit tendiert nicht in Richtung unendlich, sondern erreicht ein maximales Sättigungsniveau. (2) Die Kosten der Zufriedenheitssteigerung nehmen überproportional zu. (3) Der Kundenwert als Summe aller abdiskontierten Gewinne aus einer Kundenbeziehung steigt positiv korreliert mit der Zufriedenheit bis zu einem optimalen Niveau. (4) Bei weiteren Investitionen in die Kundenzufriedenheit tritt ein erheblicher Gewinnrückgang auf. (5) Ein Händler wird nach diesen Ergebnissen die Investitionen in die Kundenzufriedenheit auf einem Niveau halten, bei dem sein gesamter Kundenwert optimal ist. (6) Das Gewinnoptimum eines Händlers hängt vom effizienten Einsatz seiner zufriedenheitsstei gernden Maßnahmen ab. (7) Für jeden PKW Händler existiert folglich ein Kundenzufriedenheitsniveau, das seinen Gewinn maximiert. (8) Insgesamt ist kein linearer Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmens erfolg zu bemerken. Praktische Optimierung im Rahmen der Prozessgestaltung Customer Experience Management (CEM) – wie eingangs definiert – gilt heute als Instrument, um Kundenzufriedenheit im Sinne einer Methodik anzusteuern. Bei CEM betrachtet das Unternehmen alle persönlichen und unpersönlichen Kundenkontakte und Vorgänge durch die Augen des Kunden. Durch diesen Perspektivwechsel können Kundenerlebnisse systematisch analysiert und im Sinne positiver Kundenwahrnehmungen gestaltet werden. CEM schafft eine Basis, um Kunden durch positive Erlebnisse zufrieden zu stellen und an das Unternehmen oder einen Markt zu binden. Die Seite der Prozessgestaltung nach den Regeln von CEM wird im Abschnitt 6.4.5.f wieder aufgegriffen. Praktische Optimierung im Rahmen von CRM Die CURSOR Software AG stellt im Rahmen von CURSOR-CRM Funktionalitäten zur Verfügung, um die Kundenzufriedenheit zu optimieren. Die Vision von CURSOR ist eine „perfekte Kundenorientierung“. Die bislang geschilderten Kundenzufriedenheitsmessungen sind schnell vergessen und „Schnee von 153 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 153 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs gestern“, wenn die Kundenzufriedenheiten nicht stets aktuell in der Kundenakte dokumentiert und bearbeitbar werden. Abb. 79 zeigt das Zufriedenheitsprofil des Kunden SOMENTAL LANGEN. Aus den im Markt erhobenen Zufriedenheitsfaktoren Freundlichkeit, Kompetenz, Preiswürdigkeit, Erreichbarkeit und Service wird das Kundenprofil abgeleitet. Der Anwender muss natürlich das Verfahren der Datenerhebung klären. Der Durchschnittswert beträgt 1,6. Die Ampel steht daher auf grün. Die SOMENTAL wird als zufriedener Kunde beurteilt, zusätzlich verbal beschrieben im Freifeld Bemerkungen. Wäre das nicht der Fall, würde die Ampel auf gelb oder rot stehen. Entscheidungsregeln würden dann automatisch Aktionen (z.B. Aufforderung zu einer telefonischen Nachfrage durch den Innendienst) anstoßen. Die Zufriedenheits-Ampel kann auch in eine Beziehung zum Kundenwert gebracht werden. Die Anzahl von Mahnungen, der erreichte Umsatz und Deckungsbeitrag, die Höhe der Betreuungskosten oder ein Grad einer strategischen Bedeutung des Kunden entscheiden dann darüber, ob die Kunden Ampel auf grün (alles ok), gelb (Achtung) oder rot (Warnung) steht. Seit einigen Jahren ist die Kundenzufriedenheitseuphorie etwas abgekühlt. Die Fachwelt beschäf tigt sich lieber mit dem Phänomen der Kundenbindung. Zudem ist anzumerken: (1) Das Thema verliert an Brisanz. Kunden reagieren zunehmend zurückhaltend, Lieferanten über deren Stärken und Schwächen aufzuklären, die dieses Wissen und Leistungsverbesserungen dann auch zum Vorteil von Wettbewerbern des Kunden nutzen. (2) Horstmann legt den aufschreckenden Befund vor, dass Kundenzufriedenheit eigentlich bei zwei unterschiedlichen Kundengruppen gemessen werden sollte: bei Kunden ohne Probleme in der Vergangenheit und bei Kunden, bei denen schon einmal eine Reklamation (ein Problemfall) aufgetreten ist (vgl. Horstmann, ASW 9/1998, S. 90–94). Kundenzufriedenheit ist also instabil. Sie hängt im Zeitablauf von kritischen Ereignissen ab. Was über Jahre an Vertrauen aufgebaut wird, kann durch eine Panne, eine aufgetretene Verletzung des Kunden oder durch ein aufkommendes Misstrauen schnell zunichte gemacht werden. Wir nennen diese Gefahr auch „Seitensprungphänomen”. So sollte eine Kundenbewertung berücksichtigen, ob bei dem Kunden schon einmal ein Serviceproblem aufgetreten ist oder nicht. Spielen beim Kundenurteil neben der generell Abb. 79: Kundenzufriedenheitsprofile in CURSOR CRM / CURSOR Software AG 154 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 154 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb wichtigen Problemlösungskompetenz des Anbieters vorrangig Preis /Nutzenrelationen eine wichtige Rolle, so verschieben sich die Zufriedenheitsfaktoren nach einem Problemfall in Rich tung qualitative Bewertungsgrößen. Vor allem erwartet der Kunde dann in ganz besonderer Weise Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit des Kundenbetreuers und natürlich eine erfolgreiche und schnelle Problembeseitigung (vgl. Horstmann, ASW 9/1998, S. 92). (3) Aber auch wenn der Kunde nie ein Problem mit dem Produkt bzw. seinem Lieferanten hatte und regelmäßig kauft, so gibt es keine Garantie dafür, dass der Kunde auch seinen weiteren Bedarf und vor allem den Bedarf für neue Anwendungen bei seinem Stammlieferanten decken wird. Kundenloyalität ist trügerisch (vgl. Stahl 2009, S. 91–94, Meister/Meister 1998, S. 8). Für den Geschäftserfolg sind das Steuern und die Messung der Kundenbindung von größerer Bedeutung (vgl. Scharioth/Pirner 1999, S. 324–326). Auch Blanchard und Bowles meinen, dass Kundenzufriedenheit nicht genug ist. Sie gehen noch einen Schritt weiter und fordern die Anbieter auf, ihre Kunden zu begeistern (vgl. Blanchard/Bowles 2009). Ein noch weitgehend unerforschtes Feld ist die Zufriedenheitserhebung bei Kontakten im Inter essentenstatus. In diesem Fall treten Erwartungsmessungen an die Stelle von Zufriedenheitsmes sungen. 5.3.3 Kundenbegeisterung als Verstärkungsfaktor „Besonders gelangweilte Stammkunden stellen ein sehr großes Wechselpotenzial dar.” (Petersen 1996, S. 30) Zur gezielten Herbeiführung von Kundenbegeisterung schlagen die Autoren eine dreistufige Vor gehensweise entsprechend Abb. 80 vor. Drei wörtliche Zitate sollen die Vorgehensweise aufzeigen (Blanchard/Bowles 2009, S. 42, S. 63 und S. 90): • Die Vision: „Wenn Sie sich entschieden haben, was Sie erreichen wollen, dann müssen Sie sich eine Vision von Perfektion schaffen, die sich auf den Kunden konzentriert.” • Die Analyse: „Die meisten Kunden legen auf einen Aspekt des Produktes besonderen Wert. Das müssen Sie herausfinden und dann erfahren, welche Vorstellungen der Kunde auf diesem Gebiet hat.” • Die Zielsetzung: „Sie sollten sich genau überlegen, wo Sie etwas anders machen wollen und auch zuverlässig können. Es hat keinen Sinn, zuviel auf einmal zu versuchen, sondern es ist besser, Sie führen nur eine oder zwei Neuerungen ein und erledigen die perfekt.” Seine Kunden stets begeistern zu wollen, ist sicher ein hehrer Anspruch. Sporadisch ist das auch ohne weiteres möglich, wie z.B. das Eheleben zeigt. Der Anspruch einer permanenten Begeisterung ist jedoch mit hohem Kräfteverzehr verbunden und erfordert dauerhafte Antriebskräfte. Die Vision: Entscheide, was Du erreichen willst Die Zielsetzung: Liefern + „1 Prozent“ Die Analyse: Finde heraus, was der Kunde will Die Schritte zur Kundenbegeisterung nach Blanchard und Bowles Abb. 80: Die drei Schritte zur Kundenbegeisterung nach Blanchard und Bowles 155 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 155 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Das Menetekel einer Zufriedenheitsfalle kommt auf: „Wenn eine ganze Branche sich auf die Fahnen schreibt, die zufriedensten Kunden haben zu wollen, wird es immer schwieriger und teurer, die Zufriedenheitswerte zu steigern.” (ein Statement von Krafft in ASW, 6/1999, S. 105). Es ist ein Dilemma der Kundenzufriedenheit, dass mit zunehmendem Leistungsniveau auch die Kundenerwartungen steigen (vgl. Bullinger/Stanke 1999, S. 5). Manchmal sind es gerade unauffällige Aktionen, die den Kunden besonders erfreuen: Auf der Bahnfahrt von München nach Basel vergaß ein Manager beim Umsteigen in Stuttgart in Richtung Karlsruhe seinen Laptop mit allen Kalkulationsdaten im Zug. Die Deutsche Bahn AG hat dann die weitere Fahrt dieses ICE über Mannheim sowie eines IC von Hamburg kommend so abgepasst, dass man dem Zuggast bei dem kurzen Aufenthalt in Karlsruhe den Laptop wieder übergeben konnte. Aussage der Deutschen Bahn AG: „Alle Menschen haben zusammengespielt”. Für Top-Kunden werden bei Lieferantenbesuchen ausgeschilderte Parkplätze reserviert. Im Hotel Diplomat, Prag, legt das Zimmermädchen dem Gast zur Begrüßung eine Visitenkarte auf das Bett. Bei der süddeutschen Daimler-Händlerkette Schreiner&Wöllenstein liegt nach einem Kundendienst eine Karte des Werkstattmitarbeiters bei – mit Name, Foto und persönlicher Zusicherung einer ordnungsgemäßen Wartung oder Reparatur. Es gibt sie also noch, begeisternde Serviceleistungen, die nichts oder wenig kosten. Das Niveau der Begeisterungsbemühungen sollte aber wettbewerbsorientiert ausgerichtet werden. Eine hohe Kun denbegeisterung bei schwachen Konkurrenten anzustreben, kann des Guten zuviel sein. Es kommt vor allem darauf an, dauerhaft spürbar (d.h. deutlich über einer Schwelle der Fühlbarkeit) besser zu sein als die Konkurrenz. Die „+ 1 Prozent” Forderung kann also auch wie folgt ausgelegt werden: • „Seien Sie bei den kaufentscheidenden Erfolgsfaktoren stets 1 % besser als Ihre Wettbewerber.” Es sind auch nicht alle Kunden gleich begeisterungsfähig. Durch einen geschickten taktischen Ein satz von Marketinginstrumenten bleiben sie „wenigstens” treu. Das reicht. Werden bei derartigen Kunden die Zufriedenheits bzw. Begeisterungsbemühungen noch weiter gesteigert, dann tappen Marketing und Vertrieb in die erwähnte Zufriedenheitsfalle: Die Investitionen in Kundenzufrieden heit werden nicht mehr in Relation zum Ertrag stehen. 5.3.4 Kundenbindung/Kundenloyalität als Erfolgsfaktoren Eine Untersuchung in der Automobilindustrie belegt: Zwar gaben 90 % der befragten Käufer an, zufrieden mit ihrem Produkt zu sein, die Markentreue lag aber nur bei ca. 40 % (vgl. PM-Beratungsbrief v. 23.11.98, S. 5). Auch ein führendes Kundenkartenunternehmen, die HSI Servicecard GmbH, hat festgestellt: 85 % der Kunden, die den Anbieter wechseln, geben zu, trotzdem zufrieden zu sein. 2/3 können noch nicht einmal den Grund für den Wechsel nennen (vgl. Hassmann, salesprofi 7/99, S. 51). Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit wird oft überschätzt (vgl. auch die Gewinn und Verlust matrix der Automobilhersteller bei Reichheld 1997, S. 278). Kundenzufriedenheit kann eigentlich nur eine (an sich selbstverständliche) Minimalanforderung an die eigene Leistungsfähigkeit sein, „… um langfristige Kundenloyalität zu sichern, muss man mehr bieten.” (Schmengler 1999, S. 549). Kundenzufriedenheit ist demnach eine notwendige, aber keinesfalls hinreichende Voraussetzung für dauerhafte Geschäftsbeziehungen. Hinreichende Voraussetzungen sind z.B. gesetz liche oder vertragliche Zwänge, wie wir sie vom Bezirksschornsteinfeger, von Kabelgesellschaften, Post (Briefzustellung) oder Bahn kennen – oder ganz simpel Wartungsverträge. Gefährlich ist dabei die zwangsweise Bindung unzufriedener Kunden. Dann schlummert im Markt eine Zeitbombe. Denn Kundenbindung ist immer ein psychischer Druck, dem der Kunde ausgesetzt ist. Kundenbindung ist also nur dann eine angenehme Sache, wenn sie mit Kundenzufriedenheit einhergeht. Dann wird 156 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 156 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb das eigentliche Ziel einer marktorientierten Unternehmensführung erreicht: Kundentreue (Kunden loylität). Man kann stolz sein auf treue Kunden, die freiwillig immer wieder kaufen. °° Kundenbindung umfasst alle Maßnahmen, die die Wahlmöglichkeiten eines Interessenten oder Kunden einengen, Käufe bei Wettbewerbern zu tätigen. °° „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter und dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“ (Bruhn/Homburg 2010, S. 8) °° Kundenbindung entsteht durch (1) psychologische (moralische), (2) präferenzmäßige, (3) technische (systembedingte), (4) vertraglich -recht liche und (5) ökonomische Abwanderungs-/Wechselbarrieren. °° Kundenloyalität (= Kundentreue) ist die spezielle Form einer „ weichen Bindung”, bei der sich der Kunde freiwillig an (1) ein Produkt/eine Marke, (2) einen Lieferanten (d.h. die Lie ferfirma; z.B. im Versandhandel), (3) einen Verkäufer oder an (4) eine Einkaufsstätte bindet. Entsprechend werden Produkttreue/Markentreue, Lieferantentreue, Verkäufertreue und Einkaufsstättentreue unterschieden. Treue ist jeweils mit freiwilliger Bindung gleichzu setzen. Eine empirische Untersuchung hat tendenziell folgende Rangfolge der Bindungsfaktoren nach gewiesen: Bindung an den Verkäufer vor der Bindung an das Lieferantenunternehmen vor der Bindung an das Produkt (vgl. Huth/Brickau 2007, S. 224–225). Die entscheidende Einflussgröße ist das Vertrauen in die Person. Nach dem Wortlaut der Definition von Bruhn und Homburg offenbart sich Kundenbindung im faktischen Kaufverhalten und in geäußerten oder zumindest angedeuteten Wiederkaufabsichten (vgl. ferner Homburg/Fürst 2010, S. 603). Abb. 81 liefert die Bausteine dieser beiden Bindungsdimen – Wiederkauf – Cross-Buying – Weiterempfehlung – Preiserhöhungsakzeptanz – Produkt im Test – geleistete Vorauszahlung – Sammeln von Kupons – Besuch beim Lieferanten – Wiederkaufabsicht – Cross-Buying-Absicht – Weiterempfehlungsabsicht – Preiserhöhungstoleranz – Zusage zu Events – Teilnahme an Gewinnspielen – Sammeln von Kupons – Zusage Verkaufsgespräch Elemente der Kundenbindung Faktisches Verhalten Verhaltensabsicht Abb. 81: Die Elemente der Kundenbindung (erweitert in Anlehnung an Bruhn/Homburg 2010, S. 9) 157 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 157 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs sionen. Marketing und Vertrieb werden im Rahmen von Bindungsmaßnahmen diese Bausteine zu beeinflussen haben. Nach Holland werden heute im Schnitt 65 Prozent des Umsatzes mit Stammkunden generiert (vgl. Hinweis in Allgayer, media&marketing 7/2004, S. 15). Mit dem Ziel der Kundenbindung tätigen Unternehmen deshalb hohe Marketingausgaben. Sie versprechen sich davon folgende Vorteile: (1) geringere Notwendigkeit einer oft mühsamen Neukundensuche – hierzu meint Robert Friedmann, Chef der Würth Gruppe: „Es ist viel einfacher, einen Kunden von 20.000 Euro Umsatz auf 40.000 Euro zu entwickeln, als zehn Kunden zu gewinnen, mit denen man 2.000 Euro macht, was übrigens unser durchschnittlicher Umsatz pro Kunde und Jahr ist“ (Interview in: Stippel, ASW 2/2006, S. 10), (2) Kostenvorteile, denn angeblich stehen die Kosten der Stammkundenpflege (Geschäftsbe ziehung > 8 Jahre) zu den Kosten der Neukundengewinnung (Geschäftsbeziehung < 2 Jahre) in einem Verhältnis wie 1 zu 8 bis 1 zu 10 (vgl. Hinweis von Gündling 1997, S. 108; m.E. ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit), (3) Folgeaufträge von Seiten der Stammkunden, (4) Steigerung der Profitabilität einer Kundenbeziehung im Zeitablauf durch (a) Gewohnheitsef fekte auf Seiten der Kunden, (b) Lerneffekte in der eigenen Organisation, (c) Synergieeffekte auf beiden Seiten und manchmal auch durch (d) Machteffekte, wenn sich der Kunde immer stärker systemtechnisch auf den Zulieferer einstellt, (5) besseres Ausschöpfen von Cross-Selling-Potenzialen durch intensivere Kundenkenntnis, bzw. durch größere Bereitschaft der Kunden, aus einer Hand zu kaufen, (6) zufriedene und gebundene Kunden wirken als Image-Verstärker im Markt, (7) zufriedene und gebundene Kunden werben neue Kunden (Referenz-Marketing, Viral-Marketing), (8) mehr Marktwissen durch eine höhere Auskunftsbereitschaft von Seiten gebundener Kunden, (9) mehr Bereitschaft, bei Zukunftsprojekten mit dem Lieferanten zusammen zu arbeiten (Customer Integration), (10) und letztlich repräsentieren viele gebundene Kunden ein hohes Maß an Marktmacht, durch die der Lieferant leichter Standards und Trends in der Branche beeinflussen oder gar bestimmen kann. Oft sind im Einklang mit den Punkten (1) und (2) Thesen der folgenden Art zu hören: „Es kostet fünfbis zehn mal mehr, einen Kunden zu gewinnen als einen Kunden zu halten” (Schaffry 2003, S. 24). Ganz davon abgesehen, dass es zu dieser Behauptung keine Beweise gibt, ist diese Aussage zumindest gefährlich, wenn nicht gar falsch. Was ist hier mit Kosten gemeint? Wenn man die Kosten der Neu kundenakquise mit Kosten der Stammkundenpflege in ein Verhältnis setzt, dann vergleicht man die Kosten für die Anschaffung eines Taxis mit dem Gehalt des Taxifahrers. Auch der Stammkunde wurde ja früher einmal akquiriert und hat dafür Vertriebskosten verursacht. Wo bleiben diese Kos ten in dem Vergleich? Wegen solcher Thesen keine Neukunden mehr zu akquirieren, wäre auch der sichere Weg in den Untergang. Denn schon allein wegen einer natürlichen Kundenfluktuation kann kein Unternehmen auf eine regelmäßige Neukundenakquise zum Befüllen des Verkaufstrichters verzichten. Neukundengewinnung und Stammkundenpflege müssen in eine sinnvolle Balance gebracht werden. Dennoch sind die ökonomischen Vorteile durch gebundene Kunden unbestritten. Vor allem die Kundentreue gilt als „Schutzschild, um den Preiswettbewerb abzuschirmen (Meister/Meister 1998, S. 10). Die Philosophie einer Kundenbindung, die in Korrelation zur Profitabilität steht, beruht auf zwei zentralen Hypothesen (vgl. die Aussage von Homburg in Krah, salesprofi 7/1999, S. 16, Reichheld, HBM 2/1997, S. 58; Huber/Herrmann/Braunstein 2009, S. 78–82): 158 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 158 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb °° Zentrale Hypothese der Kundenbindung-1: Der Grad der Kundenbindung nimmt mit der Dauer einer Geschäftsbeziehung zu. °° Zentrale Hypothese der Kundenbindung-2: Der Kundendeckungsbeitrag (Kundengewinn) steigt mit der Dauer der Geschäftsbeziehung als positiver Effekt einer stärkeren Kundenbin dung. Zu dieser Hypothese gibt es zahlreiche bestätigende Untersuchungen. Einen guten Überblick liefert Reichheld (vgl. Reichheld 2003, S. 76–92) unter Bezug auf US Studien betreffend Kreditkartenorgani sationen, KFZ Versicherungen, Lebensversicherungen, Industriewäschereien, Großhandel und Auto kundendienst (vgl. ebenfalls Reichheld 1997, S. 53, 54, 68, 74). Der Zusammenhang ist aber keinesfalls linear und symmetrisch (vgl. Huber/Herrmann/Braunstein 2009, S. 80). Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen scheint ein mit zunehmender Kundenbindung degressiv steigender ökonomischer Erfolg „betriebswirtschaftlich sinnvoll und empirisch gerechtfertigt” (Krafft 2007, S. 63). Beispiele: Der vorhersehbare Gewinn eines Kunden für einen Autokundendienst verdreifacht sich innerhalb von 5 Jahren von 45 über 99, 121, 144 auf 168 US-$. „So bedeutet z.B. eine Bindungsrate von 90 % eine durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung von zehn Jahren, und durch eine Erhöhung um nur fünf Prozentpunkte auf 95 % Bindung verdoppelt sich die durchschnittliche Dauer einer Kundenbeziehung auf 20 Jahre.” (Reichheld 1997, S. 69) Ein Signal für eine stärkere Kundenbindung ist ein Abnehmen der Kundenfluktuation. Ein Mobilfunkhersteller konnte feststellen, dass eine Senkung der Kundenfluktuation von 10 auf 5 Prozent eine Profitabilitätssteigerung von 16 Prozent bewirkt (vgl. Gündling 1997, S. 107). Bei diesen Überlegungen muss zwischen prozentualen Gewinnraten (Kundenrendite) und nomina len Gewinnbeiträgen (Kundenergebnis) unterschieden werden. Oft wird auf höhere Gewinnspannen bei Neukunden gegenüber Mengenrabatt nutzenden und preisdrückenden langjährigen Großkun den hingewiesen. Es leuchtet aber ein, dass eine langfristige Kundenbeziehung dem Lieferanten im Laufe der Jahre auch bei einer schlechteren Preisstellung wertmäßig mehr Deckungsbeiträge bringt als eine kurzfristige Kundenbeziehung mit höheren Listenpreisen. Aber auch prozentual geringe Kunden Umsatzrenditen bei Großkunden können im Zeitablauf ansteigen: (1) durch erhöhte Kauffrequenzen, (2) durch Erteilung von Rahmenaufträgen mit der Folge geringerer Fertigungskosten durch bessere Einplanungsmöglichkeiten, (3) aufgrund von Einsparungen bei Betreuungskosten (weniger Kosten für Kampagnen), (4) durch Weiterempfehlungen und zukünftige Deckungsbeiträge geworbener Kunden, (5) durch Eindringen in weitere Produktanwendungen des Kunden (besseres Ausschöpfen von Cross Selling Potenzialen), (6) durch gemeinsame Wertanalyse und Kostensenkungsprojekte mit den Kunden (Kostensenkung oft auch auf Druck des Großkunden), (7) durch zusätzliches Know how, das im Zuge einer vertieften Zusammenarbeit dem Lieferanten zufließt. Ferner sind regelmäßige Preiszuschläge im Zeitablauf denkbar, wenn gebundene Kunden aus „Trägheit” oder in Unkenntnis der Preisstellungen der Konkurrenz ein Nachverhandeln unterlassen. Bei der Gesamtwürdigung der divergierenden Literaturmeinungen und unterschiedlichen Praxis aussagen darf nicht verschwiegen werden, dass Krafft durch seine Untersuchung die Hypothese, langfristige Kundenbeziehungen seien zwangsläufig profitabler als kurzfristige, als widerlegt an sieht (vgl. Krafft 2007, S. VII, S. 200–201). Es gibt Praktiker, die ziehen sich ohnehin auf eine sehr simple Erkenntnis zurück: Wenn ich Kunden binde, dann habe ich Ressourcen frei zur Neukundenakquisition. Die Frage, bei welcher Gruppe ich mehr Profit erwirtschafte, ist danach uninteressant. 159 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 159 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Um Kundenbindung aufzubauen, ist eine griffige Typologie der Bindungsarten hilfreich. In der Definition zu Beginn dieses Abschnitts wurden fünf Bindungstypen in Abhängigkeit von Wechsel barrieren genannt. Auch an anderen Stellen werden nach Bindungsursachen fünf Bindungsformen unterschieden: (1) situative (z.B. kurzer Weg zur Einkaufsstätte), (2) vertragliche, (3) ökonomische (z.B. Wechselkosten), (4) technisch-funktionale und (5) psychologische Bindungen (vgl. Raab/Lorbacher 2002, S. 91). Wir reduzieren die Bindungsformen auf drei Intensitätsstufen (vgl. Winkelmann 2010, S. 360): (1) Sehr weiche Bindungen = psychologische Bindungen: zumeist Moralappellbindungen des Individuums durch frühe Kindheitsprogrammierungen. Es gelingt, dem Interessenten ein schlechtes Gewissen zu machen, wenn er nicht zu dem besagten Produkt greift. In diese Rich tung zielt z.B. die Werbung vieler Öko Produkte (Tun Sie was für Ihr grünes Gewissen, die Opel- Spritsparmodelle), Werbung mit Kindern oder Hinweise auf die Erhaltung deutscher Arbeits plätze (VW, Liqui Moly, Trigema). Bekannte Kinderlieder und Märchen schaffen schon in frühen Lebensjahren durch die Kraft des schlechten Gewissens die Grundlage für die Wirksamkeit von Moralappellbindungen: Als wir klein waren, hieß es im Lied Hänschen klein „… aber Mutter weinet sehr, hat ja nun kein Hänschen mehr, da besinnt, sich das Kind, kommt nach Haus geschwind.” Die moderne Version für Erwachsene lautet: Weil mir die Gesundheit meiner Kinder am Herzen liegt: Sanostol – Arbeitsplätze in Deutschland, damit das so bleibt: Liqui Moly. (2) Weiche Bindungen = Präferenzbindungen/Loyalitätsbindungen, die durch überzeugende Marketing und Vertriebsmaßnahmen ausgelöst werden. Sie fixieren den Kunden auf einen Anbieter oder Verkäufer, (a) weil dieser ihn in nachhaltiger Weise anspricht (Identifikations- Tatbestand), (b) ein Produkt oder eine Marke die Kundenerwartungen in bester Weise erfüllt (Leistungs-Tatbestand) oder (c) Service und Betreuung die Anstrengungen der Konkurrenz in den Schatten stellen (Differenzierungs-Tatbestand). Die Gestaltung von Präferenzbindungen ist heute erklärte Zielsetzung des Marketing. Hier ist auch der Begriff Kundenloyalität ange bracht – als Ausdruck bewusst akzeptierter, freiwilliger Bindungen an den Lieferanten (vgl. Homburg/Giering, ASW 1/2000, S. 83). Produktmanagement (durch eine optimale Abstimmung der Kundenwünsche mit den eigenen technischen und kostenmäßigen Möglichkeiten), Kunden beratung/Service und Lebensstil orientierte Werbung sind wirkungsvolle Instrumente, um diese Art der freiwilligen Kundenbindung dauerhaft zu sichern. Als wichtigster loyalitätsbildender Faktor erweist sich immer wieder – wie vorne schon erwähnt – das Vertrauen in die Person des Kundenbetreuers. Ebenfalls sehr stark ist eine Präferenzbindung durch Mitmachen: Im Rahmen eines Permission Marketing erklärt sich ein Interessent oder Kunde ausdrücklich mit Werbeansprachen und Angeboten einverstanden. Präferenzbindungen verlieren jedoch rasch an Wirkung, wenn beim Anbieter die Leistung nicht mehr stimmt oder sich Kundenvorstellungen verschieben. Dann können nur harte, mit technischen oder finanziellen Nachteilen verbundene Bindungen den Kunden bei der Stange halten. (3) Harte Bindungen = faktische Bindungen: technologische, systemtechnische (IT-System), vertragliche, ökonomische (z.B. Bonusprogramme mit signifikanten Wertevorteilen) oder institutionelle Sachverhalte, die den Kunden im Falle eines Nicht Kaufes oder Lieferantenwechsels sanktionieren. Eine Flucht aus der Bindung muss dem Kunden Umstände bereiten, ihn etwas kosten. Die finanziellen Nachteile eines Lieferantenwechsels sollten spürbar und nachhaltig sein. Bezüglich der harten Bindungen wird auch auf eine Zusammenstellung von Godefroid verwiesen (vgl. Godefroid/Pförtsch 2008, S. 96). Die Herausforderung für Marketing und Vertrieb liegt deshalb darin, harte Bindungen weich abzufedern. D.h., ein Kunde sollte so zufrieden sein und sich von seinem Lieferanten so gut betreut fühlen, dass er sich freiwillig durch Verträge oder Systeme an seinen Stammlieferanten bindet, zumindest aber die Bindung akzeptiert. Harte 160 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 160 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Bindungen sind also durch Loyalitätstransfer abzumildern. Je stärker ein Kunde rechtlich oder technisch gebunden ist, umso weniger darf man ihn das spüren lassen, umso mehr sollte man ihn wertschätzen. Ein Idealzustand wird erreicht, wenn zusätzlich geldliche oder auch strategi sche Vorteile (Nutzen) die harte Bindung für den Kunden attraktiv machen. Das ist ein Grund, warum sich Automobilkonzerne (z.T. mit 60–90 % Lieferanteil) an starke Systemlieferanten (Bosch, Continental, Denso, Delphi, Magna, Aisin Seiki, KruppThyssen Automotive) binden. Sie gehen diese harten und nicht ungefährlichen Bindungen kalkuliert ein, in der Erwartung strategischer und kostenmäßiger Vorteile (vgl. Freitag, MM 3/2008, S. 34–41). Denn im technischen Geschäft bringt ein Lieferantenwechsel für den Kunden auf jeden Fall Nachteile. Harte Bindungen müssen letztlich immer auf eine Win Win Situation hinauslaufen. Wenn selbst harte Bindungen für den Lieferanten kein sicheres Ruhekissen darstellen, dann sollten Marketing und Vertrieb gezielt daran arbeiten, beim Kunden Präferenz bzw. Loyalitätsbindungen auszuprägen. Dazu sind die drei Schichten der Kundenloyalität zu beachten (vgl. Stahl 2009, S. 90–102): (1) Man stelle sich eine Zwiebel mit drei Schichten vor. Die äußere Schicht ist die sog. trügerische Kundenloyalität. Bei dieser verlässt man sich auf kundenseitig geäußerte Wiederkaufabsichten. (2) Diese wird von der bedingten Kundenloyalität umrahmt. Man erfüllt offen oder stillschweigend Gegenleistungen, die dem Kunden seine Loyalität schmackhaft machen (abgelten). (3) Den Kern bildet die belastbare Loyalität, das sog. Kunden-Commitment. Der Kunde wird zum Anhänger oder Fan. Eine für den Vertrieb wichtige Bindungsklassifikation geht von einem Spannungsfeld zwischen Lieferanteneinstellung und harter Bindung aus (Plinke/Söllner 2008, S. 80). Kunden befinden sich in folgenden Positionen: (1) Die Fan-Position: Der Kunde kauft, weil er das will und nicht muss (echte Loyalität). (2) Die Soll-Position: Der Kunde kauft, weil er muss und das auch will (Thema Altersversicherung). (3) Ausbeutungsposition: Der Kunde will nicht kaufen, aber er muss. (4) Transaction Buying: Der Kunde kauft, er will aber eigentlich nicht, und er muss auch nicht. Wie kann Kundenbindung im Wege strategischer Konzeptionen und operativer Maßnahmen ange strebt werden? Gehrke unterscheidet im Investitionsgütergeschäft vier strategische Bindungsbereiche: (1) Added Values: Der Kunde erhält die in diesem Buch im Rahmen von Customer Value Manage ment beschriebenen Mehrwertleistungen (s. Abschnitt 7.2.4.c) (2) Best Supply: Es wird gezielt Vertrauen in die Kompetenz und Fairness des Zulieferers vermittelt. (3) Shock Absorption: Der Kunde kann jederzeit auf Pufferressourcen des Zulieferers zurückgreifen. (4) Business (Customer) Integration: Die Prozesse von Zulieferer und Kunden werden vernetzt. In einer Befragung von 272 Vertriebsverantwortlichen von Automobilzulieferern hat Customer Integration die höchste Bindungswirkung bewiesen, vor den Added Values, Best Supply und Shock Absorption. Allerdings können zu starke Bindungsbemühungen auch schnell zu einem Sättigungs niveau und darüber hinaus zu Ablehnung beim Kunden führen (vgl. Gehrke 2006, S. 54–57). Bei der Zusammenstellung von operativen Kundenbindungsmaßnahmen wird in der Literatur oft das gesamte Spektrum üblicher Marketinginstrumente aufgeführt; also z.B. Mailings für Produkte, Angebote, Kundenzeitungen etc. (vgl. Aries 1998, S. 54; Homburg/Bruhn 2010, S. 23; Homburg/Krohmer 2009). Wer aber fühlt sich schon durch eine Kundenzeitschrift oder einen Mailingbrief gebunden, der zigfach im Papierkorb landet. Inwieweit Business as usual Aktivitäten also den Kunden in seiner Lieferantenwahl einengen, ist sehr zweifelhaft (vgl. Scharioth 1997, S. 7). Um nachhaltige Bindungen zu erreichen, müssen die Bindungsmaßnahmen dem Kunden in das Herz und an die Hand, d.h. an die Geldbörse, gehen. Abb. 82 bietet eine Auswahl aus der Vielzahl möglicher Bindungsmaßnahmen. 161 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 161 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Moralappellbindungen und insbesondere Präferenzbindungen sind instabile Konstrukte. Die här testen Bindungskräfte stecken in vertraglichen Festlegungen (Pönale) und technologischen Abhän gigkeiten. Wie heißt es sarkastisch: „Ausstiegskosten schaffen Kundentreue.” (Martin, acquisa 4/2000, S. 78). Andererseits besteht die Gefahr: Erzwungene Kundentreue vernichtet Kundenwerte. Weiche Bindungsmaßnahmen wirken dem entgegen und bauen Kundenwerte auf (Rapp auf der DIMA 2000). Die nachhaltigsten Bindungsmaßnahmen sind folglich die, die das Vertrauen in den Kundenbetreuer und in die Lieferfirma stärken. Der Abb. 82 ähnliche Bindungstypologien unterscheiden vertragliche, technisch-funktionale und ökonomische Gebundenheiten (vgl. Bruhn 2009, S. 86) oder psychologische, institutionelle, vertragliche und technologische Bindungen (vgl. Preß 1997, S. 79). Kundenloyalität bzw. Kundenbindung sind aber nicht nur das Ergebnis von anbieterseitigen Bin dungsmaßnahmen. Kunden neigen auch von sich aus zu gewissen freiwilligen Bindungen; den sog. Bindungsprädispositionen (vgl. Reichheld 1997, S. 81): Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zur Erreichung von Kundenbindung Abb. 82: Marketing und Vertriebsmaßnahmen zur Erreichung von Kundenbindung 162 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 162 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb • Manche Kunden sind generell zuverlässiger und treuer als andere, weil sie selbst stabile, langfris tige Beziehungen schätzen. • Manche Kunden binden sich freiwillig, weil sie schlichtweg träge sind bzw. weil sie die Mühen und Risiken eines Marken bzw. Lieferantenwechsels scheuen. • Manche Kunden sind profitabler als andere, weil sie ihre Rechnungen pünktlich begleichen und vergleichsweise wenig Serviceleistungen fordern. • Manche Kunden bewerten das Angebot eines Anbieters einfach höher als das von anderen (ein Indiz für Präferenzbindung). Es kann nur empfohlen werden, diese (weichen) Bindungsbereitschaften der Kunden bei der Fest legung der strategischen Kundenprioritäten zu berücksichtigen. Was ist kostbarer als Kunden mit der besagten belastbaren Loyalität, die immer wieder kaufen, auch wenn sie zuweilen schlecht behandelt werden? Andere Kunden dagegen sträuben sich mit Händen und Füßen gegen eine Einschränkung ihrer Wahlalternativen. Die Herausforderung für den Anbieter lautet dann: Marketing beginnt, wenn der Kunde keine Bindung wünscht ( Smart Shopper Problematik). Wer Fakten schaffen will, wie stark er seine Kunden an sich binden kann, sollte auf jeden Fall eine jährliche Bestandskundenanalyse durchführen. Der Anbieter weiß dann zwar nicht, wie zufrieden und in welchem Maße loyal seine Kunden sind, doch kann er aus der Kundenentwicklung einen Rückschluss auf seine Bindungskräfte und die Kundentreue ziehen. Man erkennt hier übrigens gut, 40 39 38 36 25 21 19 62 60 52 46 38 30 0849211811321 17382999 19101501 321241 751 Bestandskunden 40 101 221 305 380 479 571 historisches Kundenpotenzial 40 102 225 324 429 571 728 Gesamtverlust an Kunden 0 1 4 19 49 92 157 Churn-Rate Kundenbestand 2,5% 3,9% 8,4% 15,1% 21,4% 27,5% verlorene Kunden geg. Vorjahr 1 3 15 30 43 65 jährliche Churn-Rate 2,5% 3,0% 6,8% 9,8% 11,3% 13,6% Entwicklung des Kundenstamms und Churn-Rate 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0% 18,0% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Abb. 83: Entwicklung des Kundenstamms mit Berechnung der Churn Rate 163 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 163 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs wie kritisch doch der wissenschaftliche Begriff des objektiven, merkmalsbezogenen Verfahrens zur Bindungsmessung zu beurteilen ist. Dennoch ist die faktische (objektive) Churn-Rate ein sinnvolles Maß, um die Attraktivität des eigenen Angebotes und die der Betreuungsmaßnahmen zu beurteilen (vgl. Krafft 2007, S. 70–73). Wenn im vorliegenden Beispiel der Abb. 83 der prozentuale Anteil der vom Jahresanfangsbestand abgewanderten Kunden immer weiter ansteigt, dann stimmt etwas nicht mit dem Angebot oder der eigenen Leistung. Abb. 83 enthält im Grafikteil auch eine Trendfunktion, die den Anstieg der Abwanderungsrate visualisiert. Zur faktischen Bindungsmessung werden üblicherweise zahlreiche Kundenstrukturkennzahlen herangezogen, die den hypothetischen Rückschluss auf Bindungsgrade und Bindungsbereitschaf ten erlauben. Abb. 84 liefert hierzu Beispiele. Oft zitiert wird die Loyalitätsrate (eigentlich: Wiederholungskaufrate). Für Ford Kunden wurden in einer Studie eine Markenloyalität (Markentreue) von 68 % und eine Händlerloyalität (Händlertreue) von 40 % festgestellt (vgl. Gündling 1997, S. 106). Die BMW Group erreichte 2007 mit 66 % den wohl höchsten Kundenbindungsindex unter den Oberklasse Marken. Wer den Verkaufstrichter nicht mit Neukunden füllen kann, dem bleiben bei einer Loyalitätsrate von 68 % nach 5 Jahren theoretisch nur noch 14,5 % seiner Kunden. Der Verkaufstrichter sollte unabhängig von der leidigen Diskussion, ob nun eine Neukundengewinnung x mal teurer ist als die Sicherung eines Bestandskunden, permanent mit neuen Leads gefüllt werden. Tiefer kann man in das Knäuel weicher Bindungsgesetzmäßigkeiten nur eindringen, wenn Käufer und Nichtkäufer persönlich und direkt befragt werden. Die Messung eines (psychologischen) Kundenbindungsfaktors geht dann über die Kennziffernbetrachtung hinaus. Persönliche Bin dungsbefragungen sind aber nicht zuletzt deshalb in der Praxis schwer umsetzbar, weil ein Anbieter seinen Kunden nicht direkt auf dessen Bindung (Bindungsbereitschaft) hin ansprechen sollte und kann. Erforderlich werden also, wie bei der Zufriedenheitsbefragung, indirekte Fragestellungen und die geschickte Kombination von Erhebungsbausteinen. Ein bewährtes Beispiel hierfür ist der TRI*M-Index. Kennziffern zur Messung der Kundenbindung Abb. 84: Kennziffern zur Messung der Kundenbindung 164 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 164 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Der TRI*M-Kundenbindungsindex Zur Messung der Kundenbindung bietet TNS Infratest mit der TRI*M-Methodik das in der Praxis weltweit wohl erfolgreichste Analyseinstrument an (vgl. auch im folgenden Scharioth 1996, S. 41–52; Scharioth 1997; Scharioth 1999, S. 151–163; Scharioth/Pirner 1999, S. 323–347). Im Zeitraum 2000 bis 2004 wurden in über 90 Ländern mehr als 3.000 Kundenbindungsstudien auf der Grundlage von insgesamt 3,2 Millionen Interviews durchgeführt. Allein im deutschen Finanzmarkt hat sich der Erhebungsansatz in mehr als 170 Kundenbindungsstudien seit 1995 bewährt. Dabei greift TNS Infratest nicht auf Sekun därstatistiken zurück, sondern befragt jährlich 25.000 Kunden zu ihrem Finanzverhalten. In dieser Verknüpfung von echten Marktforschungsdaten (Primärmarktforschung) mit Mikropotenzialen und der zugrundeliegenden Modellbildung (Schätzmodelle) liegt eine Stärke von TNS Infratest. Der TRI*M-Globalindex: TNS Infratest äußert erhebliche methodische Bedenken gegen die be schriebene Vorgehensweise, „einfache” Einzelurteile rechnerisch zu einem summierenden Index zu verdichten. Das Gesamturteil eines Kunden über einen Lieferanten kann nämlich durchaus positiv ausfallen, während er in Einzelleistungen gravierende Mängel beklagt. Deshalb stellt TNS Infratest zunächst den TRI*M Index als globalen Kundenbindungsindex an den Anfang der Analyse. Hierzu startet die Kundenbindungserhebung mit vier Kernfragen: (1) Wie hoch ist die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit dem Lieferanten? (2) Wie stark ist die Bereitschaft, Empfehlungen auszusprechen? (3) Wie fest ist die Absicht des Kunden, die Geschäftsbeziehung fortzuführen? (4) Wie groß ist der spezifische Vorteil, den der Kunde bei seinem Lieferanten im Vergleich zu Wett bewerbern sieht? Mit Hilfe der Scoring Methode (gewichtetes Punktsummenverfahren) werden diese vier Teildimen sionen zum sog. TRI*M-Globalindex aggregiert. Abb. 85 zeigt, wie der Bindungsindex zur Analyse 65 –66 40 90 Nahezu verlorene Kunden Stark gebundene Kunden Privatkunden gesamt 65 72 Kundentyp 68 67 70 50 60 70 80 134 Privatkunden gesamt A-Kunden B-Kunden C-Kunden 2007 2008 +3 ? +8 +6 -2 68 60 61 Kundenbindung im Geschäftsfeld Privatkunden: Zeitvergleich der TRI*M Indexwerte Abb. 85: Messung der Kundenbindung im Zeitvergleich mit dem TRI*M Index / TNS Infratest © TNS Infratest, The Global TRI*M Centre 165 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 165 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs von Kundengruppen genutzt werden kann. Wie hat sich die Kundenbindung der strategischen Kundengruppen im Zeitvergleich verändert? Á Unter Moments of Truth versteht man die Berührungspunkte zwischen Kunden und Unterneh men, die die Zufriedenheitsurteile prägen (vgl. Wieder 2002, S. 442 mit Bezug auf Stauss 1995). Im CRM Kontext wird auch von Customer Touchpoints gesprochen. Allerdings geht es nicht generell um Berührungspunkte und Kontaktereignisse, sondern vielmehr um die entscheidenden Erfolgs oder Leistungsfaktoren (Key Performance Drivers). So kehrt das Verfahren an dieser Stelle zum Kon zept einer Zufriedenheitsbefragung zurück. Die Befragten, im Beispiel Privatkunden eines Kreditins tituts, beurteilen die unterschiedlichen Anforderungen, die ein Kunde an seine Bank stellen kann, z.B. • Bankleistung und Preispolitik, • Zweigstelle (z.B. örtliche Nähe, Gesamteindruck), • Organisation der Zweigstelle (z.B. telefonische Erreichbarkeit, Diskretion), • Kundenbetreuung (z.B. persönlicher Kundenbetreuer, Freundlichkeit), • Behandlung von Beschwerden (z.B. Erreichbarkeit der zuständigen Person), • Beratung (z.B. fachliche Kompetenz), • Kundeninformationen (z.B. Displays in der Schalterhalle), • Imagefaktoren (z.B. guter Ruf), auf dreifache Weise (vgl. Scharioth 1999, S. 157): (1) Verbale Wichtigkeit: Was ist für den Kunden wichtig? Worüber möchte der Kunde sprechen (Ansatzpunkte für das Marketing)? (2) Leistungsfähigkeit (Qualität der Ist Leistung): Wo liegen die Stärken und Schwächen der er brachten Leistungen, wo sind Handlungsbedarf und Handlungschancen, in welche Richtung sollen Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung gehen? (3) Reale Bedeutung (Auswirkung) eines Faktors für die Kundenbindung: Wie stark wirkt sich ein Leistungsfaktor (eine erbrachte Leistung) auf die Kundenbindung aus? Die reale Bedeutung wird dabei statistisch aus dem Zusammenhang zwischen Leistungsbeurteilung und TRI*M Index ermittelt. Die Zufriedenheitsbefragung kann schriftlich, telefonisch oder persönlich mündlich erfolgen. TNS Infratest legt viel Wert auf eine sorgfältige Stichprobenauswahl. Ein Trend geht zur telefonischen Befragung durch Call Center. Im Firmenkundengeschäft spielt nach wie vor das persönliche Inter view durch speziell ausgebildete Interviewer (zur Sicherung der Reliabilität) eine wichtige Rolle. Bei CAPI-Interviews (Computer Aided Personal Interviews) werden die Antworten sofort im Notebook erfasst (ein weiteres Spezialgebiet von TNS Infratest; vgl. www.tns-infratest.com). Die Leistungsbefra gung kann gut um weitere, spezielle Fragen ergänzt werden. Â Im TRI*M-Grid werden für jeden einzelnen Leistungsfaktor (a) die Wichtigkeit, (b) die relative Erfüllung und (c) Stärke des Einflusses dieses Leistungsfaktors auf die Kundenbindung (= reale Bedeutung) in einer Matrix gegenübergestellt. Die Qualitätsurteile der Kunden (Erfüllungsgrade) werden als Zeichen dargestellt. Abb. 86 liefert ein Beispiel. Verbesserungsbedarf mit Priorität zeigt sich beim Leistungsfaktor A6 (Diskretion im Kundengespräch). Die Matrixfelder weisen den Key Performance Drivern Prioritäten zu: • Motivatoren: Diesen Erfolgsfaktoren gebührt die höchste Aufmerksamkeit. Sie besitzen eine hohe Bedeutung für die Kundenbindung, und den Kunden ist dies auch bewusst (im Beispiel der Abb. 86: Diskretion im Kundengespräch). Die gut beurteilten Betreuungsleistungen in diesem Feld sind abzusichern. Diese eigenen Stärken mit hoher Bindungskraft sind an die Zielgruppen werbend zu kommunizieren. Der Abbau von Schwächen in diesem Bereich muss höchste Priorität erhalten. 166 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 166 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb • Die versteckten Chancen werden dagegen von den Befragten nicht als besonders wichtig emp funden. Sie besitzen jedoch einen hohen Einfluss auf die Kundenbindung. Positive Leistungsbe wertungen in diesem Feld sollten als Chance genutzt und mit den Kunden besser kommuniziert werden. Dies ist eine Marketingaufgabe. Schwächen sollten mit hoher Priorität abgestellt werden, um diese Leistungselemente zu positiven Motivatoren zu entwickeln. • Hygienefaktoren werden zwar von den Kunden geschätzt, können die Kundenbindung jedoch nicht steigern. Ein typischer Hygienefaktor ist sprichwörtlich die Kundentoilette im Warenhaus. Fehlt die Leistung, stellt sich schnell Unzufriedenheit ein (Hygienefaktor nach Herzberg). Wird die Leistung besonders gut erbracht, bringt das kaum zusätzliche Bindungsvorteile (im Beispiel der Abb. 86: Solidität). Eventuell können diese Leistungsqualitäten auf ein kostengünstigeres Niveau zurückgenommen werden. • Als Fragezeichen/Einsparmöglichkeiten gekennzeichnete Leistungen werden von den Kunden als unwichtig eingeschätzt und bewirken gleichzeitig keine besonderen Bindungseffekte. Sie in Frage zu stellen und evtl. aufzugeben dürfte die Kundenbindung nicht negativ beeinträchtigen. Allerdings können sich hier auch Leistungsfaktoren mit zukünftig wachsender Bedeutung ver bergen. Neben dem TRI*M Index hat der Net Promoter Score (NPS) eine Bedeutung zur Messung von Kundenbindungsgraden erlangt. Ausgewertet werden die Anteile von Kunden, die sich zu den Fragen: (1) Wiederkaufabsicht: „Würden Sie unser Produkt wieder kaufen“ und (2) Empfehlungsabsicht: „Würden Sie uns weiterempfehlen“ oder „wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen“ TRI*M Grid (Beispiel): Leistungselemente im Geschäftsfeld Privatkunden Reale Bedeutung A6 A1 nerotavitoMnerotkafeneigyH Versteckte Chancen?/Einsparpotentiale niedrig hoch Ve rb al e W ic ht ig ke it ho ch ni ed rig weit unterdurchschnittlich unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich weit überdurchschnittlich Erfüllungsgrad Index: 69 A1 Solidität A2 Berater ist vertraut A3 breiter Erfahrungshorizont A4 Branchenkenntnis A5 Engagement des Beraters A6 Diskretion im Kundengespräch A7 einflussreiche Position des Beraters Abb. 86: Beispiel für einen TRI*M Grid / TNS Infratest © TNS Infratest, The Global TRI*M Centre 167 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 167 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs positiv äußern. Der Philips-Konzern (s Hinweise in acquisa 1/2008, S. 28) und Vodafone (s. Hinweis in DDV Dialog 2/2009, S. 15) haben mit diesem Operationalisierungsansatz gute Erfahrungen gemacht. Ab 2012 soll jeder Lego Mitarbeiter per iPhone jederzeit den aktuellen NPS zu jedem Produkt ab fragen können (s. Hinweis in ASW 4/2011, S. 33). Lego möchte die Weiter empfehlungs Kennziffer als globalen Key Performance Indicator im Konzern etablieren. Dies zur Darstellung von Ansätzen zur Messung des komplexen Phänomens Kundenbindung. Konkrete Praxisprogramme von Unternehmen zur Stärkung der Kundenbindung werden im Ab schnitt 8.5 aufgezeigt. Zur Forderung nach verstärkten Investitionen in die Kundenbindung gibt es jedoch auch warnende Stimmen. Kundenbindung „kann teuer zu stehen kommen.” (Stahl, IO 9/1997, S. 32; vgl. auch Betz, acquisa 3/1998, S. 76). "Zu viel Kundenbindung ist unwirtschaftlich“ (Gehrke, ASW 3/2006, S. 54). Diese Warnung widerspricht der zentralen Hypothese der mit wachsender Kundenbindung zunehmenden Gewinne. Nachteile für Image und Kostenstruktur können z.B. entstehen, wenn gebundene Kunden, die gemäß Kundenqualifizierung (s. Abschnitt 7.2) nicht zum Portfolio passen, mit großen Kraftan strengungen gegen die eigene Strategie gehalten werden und ferner, wenn in kunden bindende Leistungsfaktoren investiert wird, die dem Kunden unwichtig sind. Auch dann entpuppt sich Kundenbindung als Bumerang. Ein Lieferant sollte es sich also durchaus leisten können, auch ein mal einen Kunden ziehen zu lassen oder gar ein Geschäftsfeld bzw. ein Kundensegment  aufzugeben. Letztlich gilt die Erfahrung: Wer zu stark zu binden versucht, wird lästig. Wer nach einem Autokauf von drei Call Centern nach seiner Kaufzufriedenheit befragt wird, fühlt sich genervt. Eine spezielle Problematik entsteht, wenn sich Großkunden ihrer Macht bewusst sind und Zulie ferfirmen in Abhängigkeitspositionen geraten. Dann dreht sich das Bindungsverhältnis um. Aus der Automobilindustrie sind Fälle bekannt, dass Automobilhersteller ihren Zulieferanten Preise, Kostenstrukturen und damit auch Profite diktieren. Die Vorteile der Kundenloyalität liegen hier in anderen Aspekten: (1) Bindungen an Großkunden sind oft Garanten für die Kapazitätsauslastung und damit für die Fixkostendegression. (2) Bindungen an Großkunden ermöglichen eine Senkung von Transaktionskosten. Jeder Vorgang bezieht sich im Durchschnitt auf größere Bestellmengen. (3) Bindungen an Großkunden erlauben Absatz- und Umsatzprognosen (Forecasts) und damit eine im Vergleich zu ungebundenen Kunden sicherere Ressourcenplanung. (4) Bindungen an Großkunden können für das Marketing von Nutzen sein. Die Großkunden lassen sich z.B. als Referenzen für die Kommunikationspolitik nutzen. Wer will schon mit dem Hinweis auf einen ungebundenen (und „wankelmütigen”) Kunden werben? Wie lautet das Resümee der Kundenbindungskontroverse? Ohne Frage bilden die loyalen Stamm kunden eine Grundlage für die unternehmerische Tätigkeit. Sie stellen feste Größen für Investitionen und Planung dar. Es reicht allerdings nicht aus, die Variablen des Kundenerfolgs isoliert voneinander zu betrachten. Welche Wechselwirkungen sind bekannt? 5.3.5 Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Kundenorientierung a.) Schafft Nähe Zufriedenheit? Bislang sind die Erfolgsfaktoren der Kundenorientierung getrennt voneinander erläutert worden. Jetzt sollen die Beziehungen zwischen den Variablen Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung untersucht werden. 168 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 168 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb Die empirische Forschung bietet eine Fülle von Hypothesen und Untersuchungsergebnissen zu der sog. Kausalkette des Markterfolgs (vgl. Bruhn 2007, S. 11–14; Krafft 2007, S. 63; Bruhn/Homburg 2010, S. 10; Homburg/Faßnacht 2001, S. 444). Auf eine Forschungsübersicht von Krafft wird verwiesen (vgl. Krafft 1999, DBW 4/1999, S. 511–530; Krafft 2007, S. 42–44; vgl. auch den umfassenden Überblick über Untersuchungen bei Homburg: vgl. Homburg 2000, S. 10–12). Krafft bemerkt allerdings einschrän kend, dass die Wirkungszusammenhänge im wissenschaftlichen Sinne noch nicht tiefgehend genug überprüft worden sind. Vor allem fehlt eine integrierte Analyse der Konstruktkette (vgl. Krafft, DBW 4/1999, S. 526 und 2007, S. 65). Auch sind die Untersuchungen BtoC lastig. Der Konsument ist vor rangiges Objekt der Marketingwissenschaft. Auch im Folgenden wird (lediglich) sequenziell vorgegangen. Zunächst ist das Konstrukt Kunden nähe zu betrachten. Inhaltlich wurde das Phänomen Kundennähe (die subjektiv vom Kunden empfundene Nähe, Umsorgung, Betreuung des Lieferanten) bereits in Abschnitt 5.3.1 aufbereitet. Auf pragmatische Weise lässt sich Kundennähe einfach als Summe der erfolgten Berührungen (persönliche und unpersönliche Kundenkontakte) operationalisieren. Wie „nahe” dann ein Anbieter vom Käufer wirklich empfunden wird (rational und gefühlsmäßig) und wie „gut” die Qualität der Kontakte verinnerlicht wird, bleibt der Marketingforschung (glücklicherweise) noch verschlossen. Die Bedeutung von Kundennähe hängt letztlich von der Frage ab, ob und in welchem Maße Kun dennähe (bzw. welche Art von Nähe) die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Abb. 87 veranschaulicht vereinfachend dichotome Zusammenhänge zwischen Nähe und Zufrieden heit. Zuviel Nähe kann Probleme verursachen. Der Kundenbetreuer wird dem Kunden irgendwann lästig. Insofern ist eine Geschäftsbeziehung im Feld rechts oben hinsichtlich der Dosierung der Kon takte zu überprüfen. Wann ist die Schwelle zu einer optimalen, gerade noch nicht als Bedrängung empfundenen Betreuungsnähe erreicht? So steht der Verkauf immer wieder vor der Frage: Wie viele Kundenkontakte (im Feld rechts oben) können zu Gunsten von Neukundensuche und der Entwick lung von B Kunden von den Top Kunden abgezogen werden, ohne dass deren Zufriedenheit dabei Schaden nimmt? Eine Situation im Feld rechts unten wirft die Frage auf, ob das Leistungsangebot trotz aller Verkaufsbemühungen den Kunden nicht überzeugen kann oder ob in der Beziehung die Wenig Kontakte Viele Kontakte K un de nz uf rie de nh ei t Kundennähe Was ist zuviel des Guten? Falscher Kräfteeinsatz? Zu überprüfen – Erfolgschance? Zusammenhang zwischen Kundennähe und Kundenzufriedenheit Produkt ist Selbstläufer ni ed rig ho ch Abb. 87: Zusammenhang zwischen Kundennähe und Kundenzufriedenheit 169 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 169 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs „Chemie” nicht stimmt. Eine Geschäftsbeziehung im Feld links unten regt zu einer Chancenüber prüfung an. Welchen Einfluss hat eine fehlende Nähe auf die Unzufriedenheit? Ist es der Kunde wert, dass sich der Außendienst stärker um ihn bemüht? Sind höhere Betreuungskosten zu rechtfertigen? Beim Feld links oben bleibt zu fragen, ob dieser Zustand einer geschenkten Kundenzufriedenheit von Dauer sein kann. Zuweilen kann er es, solange die Produktleistung aktuell bleibt. Abb. 87 beschränkt sich auf dichotome hoch/niedrig Relationen. Sie kann nichts darüber aussagen, wie sich eine Zufriedenheit dynamisch, mit zunehmender Intensität der Nähe entwickelt. Das Schrift tum hält einen s förmigen Zusammenhang zwischen den Variablen für plausibel (vgl. als Befürwor ter Homburg/Faßnacht 2001, S. 448; Krafft 2007, S. 63). Der Zusammenhang ist um so stärker, je stärker die marktbezogene Dynamik, die technologische Dynamik, die marktbezogene Komplexität, die technologische Komplexität und je höher die spezifischen Investitionen in die Nähe zum Kunden sind. Es handelt sich hier um die moderierenden Variablen des Wirkungszusammenhanges einer zunehmenden Kundenähe auf die Kundenzufriedenheit (vgl. Homburg/Faßnacht 2001, S. 450). Abb. 88 symbolisiert die Verlaufsformenhypothese mit den drei charakteristischen Phasen. Entspre chend der Vermutung eines s förmigen Wirkungszusammenhanges bedarf es am Anfang einer Ge schäftsbeziehung relativ stärkerer Verkaufsanstrengungen, um vom Umworbenen überhaupt bemerkt zu werden und um sich in dieser Phase von Wettbewerbern zu unterscheiden. Aus diesem Grund wollen wir in unserer Kundenklassifizierung die Neukunden als eigenständige Kundengruppe be handeln (s. Abb. 209). Zu viel Nähe kann jedoch ab einem bestimmten Niveau Abschleifeffekte verur sachen: „Nähe und Verletzbarkeit sind eng miteinander verwoben.” (Fournier/Dobscha/Mick, HBM 3/1998, S. 106). Ist das für einen Stammkunden erforderliche Zufriedenheitsniveau erreicht, darf der Bogen der Verkaufsbemühungen nicht überspannt werden. Marketing und Vertrieb dürfen dem Kunden nicht lästig werden. Der Effekt einer vom Kunden positiv empfundenen Kundennähe kann umschlagen, • wenn sich die Käufer unablässig durch eine Flut von weiteren Offerten bedrängt fühlen, • wenn diese stereotypen Angebote Kundenvorteile vorgeben, ohne konkrete Bedingungen und Konditionen zu nennen (z.B. die unverbindlichen Mailingbriefe von Banken und Versicherungen), K un de nz uf rie de nh ei t U m w er bu ng sp ha se S ät tig un gs ph as e Ü be rs ät tig un gs ph as e Zunehmende Kundennähe Die Auswirkung einer zunehmenden Kundennähe auf die Kundenzufriedenheit Abb. 88: Die Auswirkung einer zunehmenden Kundennähe auf die Kundenzufriedenheit 170 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 170 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb • wenn Stammkunden in Mailingbriefen als potenzielle Neukunden angesprochen werden, • wenn Kunden immer wieder mit falschem Namen angeschrieben werden, • wenn Produkt Neueinführungen bei einem Mailing Adressaten heiß beworben werden, obwohl der Angesprochene erst vor kurzem sein neues Modell erstanden hat, • wenn der Anbieter den Kunden mit Sonderpreis Vorteilen lockt, obwohl dieser erst vor kurzem sein Produkt zu einem hohen Einstandpreis erworben hat, • wenn Interessenten ohne Unterlass mit Katalogen und Mailings überhäuft werden. Kunden werden auf diese Weise nicht gebunden, sondern verärgert (vgl. Fournier/Dobscha/Mick, HBM 3/1998, S. 101). b.) Schafft Zufriedenheit Loyalität und Bindung? Bei der Kundenbetreuung sind also noch tiefergehende Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu beachten. Abb. 91 zeigt zunächst eine typische Kun dentypologie in einem dichotomen (Ja/Nein) Spannungsfeld zwischen Kundenloyalität und Kun denzufriedenheit (vgl. Homburg/Fürst 2010, S. 620; Homburg/Werner, ASW 11/1996, S. 98). Die exakten Kundenpositionen ergeben sich als Indices ( Kundenzufriedenheitsindex = CSI; Kundenloyalitätsindex = CLI), die mit Hilfe von Scoring Modellen gewonnen werden. Nach diesem Schema können Zu friedenheitsuntersuchungen in der Praxis durchgeführt und die Kunden, je nach Position im 4er Feld, gezielt betreut werden (vgl. z.B. Werner/Sailer, Technischer Vertrieb 2/1999, S. 24). Vergleichbar mit den sog. Normstrategien der klassischen Portfolioplanung ergeben sich in Abhängigkeit vom Grad der Kundenbindung typische taktische Stoßrichtungen für die Kundenansprache und -betreuung: (1) Echte Kundenbindung: Zufriedene und gebundene Kunden sind mit Priorität zu sichern; z.B. im Rahmen von Kundenkontaktprogrammen (s. Abschnitt 8.5.2). Kundenzufriedenheit (CSI) K un de nl oy al itä t ( C LI ) unzufriedene Kunden ohne Bindungspotenzial Kundenbindung mit massivem Gefährdungspotenzial freies Kundenbindungspotenzial echte Kundenbindung Dichotomer Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität Abb. 89: Dichotomer Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität (Quelle: z.B. Homburg/Werner, ASW 11/1996, S. 98) 171 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 171 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs (2) Kundenbindungspotenzial: Zufriedene, jedoch wenig gebundene Kunden (wechselbereite Kunden) können im Rahmen von Kundenbindungsprogrammen bearbeitet werden, wobei Zusatzleistungen (Added Values) eine große Rolle spielen (s. ebenfalls Abschnitt 8.5.2). (3) Unzufriedene Kunden ohne Bindungsbereitschaft: Unzufriedene und ungebundene Kunden (wechselwillige Kunden) sind zu überprüfen und gegebenenfalls opportunistisch zu betreuen. (4) Gefährdete Kundenbindung: Auf unzufriedene, aber stark gebundene Kunden (gefährliches Potenzial) sollten Verbesserungs- und Zufriedenheitsprogramme ausgerichtet werden. Psy chischer Druck durch Wechselbarrieren ist abzubauen. Die Kundenpositionen in den vier Feldern erhalten im Schrifttum unterschiedliche Bedeutungen. Diese drücken sich in oftmals plakativen Feldbezeichnungen aus. Die Feldbezeichnungen sind wohlüberlegt zu handhaben, denn die Feldinterpretationen haben letztlich Einfluss darauf, welche und wie Vertriebsmaßnahmen auf die entsprechenden Kunden der vier Felder ausgerichtet werden. Herrmann/Huber/Braunstein sprechen z.B. unter Rückgriff auf einen Ansatz von Jones und Sasser aus dem Jahr 1995 von (Reihenfolge links oben bis links unten): Sklaven – Fans – Verräter – Miesmacher (vgl. Herrmann/Huber/Braunstein, HBM 1/2000, S. 47). Die Begriffe sind z.T. missverständlich. Ein Kunde, der mit seinem Fahrzeugfabrikat unzufrieden ist und den Hersteller wechselt, möchte sich vermutlich nicht als Miesmacher verstanden wissen. Treffender erscheint der Begriff Rebell, wie es in der bekannten Klassifikation von TNS Infratest heißt. Auch sie lehnt sich im Prinzip an Jones/Sasser an (vgl. Scharioth/Pirner 1999). Abb. 90 zeigt diese bewährte Kundentypologie nach dem TRI*M-Konzept von TNS Infratest mit der Klassifikation (1) Söldner, (2) Apostel, (3) Geiseln und (4) Rebellen. Durch ähnliche Portfolios oder Verlaufsformen lassen sich weitere Hypothesen zum Phänomen Kundenbindung gewinnen. Sie alle kranken an einem undifferenzierten Bindungsbegriff. Es wird z.B. nicht zwischen weicher und harter Bindung unterschieden. Was die weichen Bindungen (insbe sondere die Präferenz /Loyalitätsbindungen) betrifft, so hat Horstmann auf deren hohe Instabilität hingewiesen (vgl. Horstmann, ASW 9/1998, S. 94). Ein einziges kritisches Ereignis (Großreklamation, Vertrauensverletzung, Nicht Ernst Nehmen des Kunden) kann eine über Jahre aufgebaute Zu Söldner Geiseln Rebellen Apostel Loyalität Zu fr ie de nh ei t hoch hoch niedrig niedrig hoch zufrieden, aber wenn sich etwas Besseres findet, untreu hoch zufrieden und loyal unzufrieden und illoyal nicht sehr zufrieden, jedoch durch Verträge und Technologien an die Bank gebunden 40% 25% 10%25% Aus den TRI*M-Skalen abgeleitete Kundentypologie Abb. 90: Aus den TRI*M Skalen abgeleitete Kundentypen / TNS Infratest © TNS Infratest, The Global TRI*M Centre 172 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 172 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb friedenheit nachhaltig zerstören und dadurch der Kundentreue den Nährboden entziehen. Das „Seitensprungphänomen” gilt insbesondere in BtoB Märkten, wo die Entscheidungsträger im Buying Center berufliche Risiken eingehen, wenn der Lieferant Fehler macht. Zum Glück sind Kunden nicht immer nachtragend. Zumindest gilt das Phänomen der zweiten Chance. Nach diesem  Phänomen kann eine perfekte Beschwerdeabwickung durchaus die Kundenbindung er höhen und zu neuen Verkaufschancen führen. Aber einen nochmaligen Fehler verzeiht der Kunde kaum. Diese Probleme hat ein Lieferant offenbar nicht bei harten Bindungen, die nicht auf Zufriedenhei ten, sondern auf technischen und/oder vertraglichen Abhängigkeiten basieren. Man sollte jedoch hart gebundenen Kunden das Sklavengefühl nehmen. D.h., man sollte sie so zufrieden stellen und ihnen in dem Maße Erfolgserlebnisse im Rahmen der Geschäftsbeziehung vermitteln, dass sie sich freiwillig binden. Loyale Kunden trotz harter Bindung: Das ist das Ideal einer Kundenbindungspolitik. Der geschilderte positive Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung wird heute über wiegend nicht bestritten (vgl. Huber/Herrmann/Braunstein 2009, S. 76); wenngleich es auch Stimmen gibt, die die Erfolgskette von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als „nicht allgemein gültig“ erklären (Bruhn/Georgi 2010, S. 660). Einig ist man sich jedoch, dass zwischen dem Einsatz zufrie denheitsstärkender Aktionen und einer wachsenden Bindung (Loyalität) keine lineare Beziehung besteht (vgl. Gündling 1997, S. 108; vgl. auch die Forschungsübersicht bei Homburg/Becker/Hentschel 2008, S. 115–119; Bruhn/Georgi 2010, S. 660). Im Allgemeinen wird von einem s förmigen Wirkungs zusammenhang ausgegangen (vgl. Homburg/Faßnacht 2001, S. 448; Krafft 2007, S. 63). Von Anfang an steigt die Bindung mit wachsender Zufriedenheit progressiv, ehe sie nach einem Wendepunkt degressiv bis zu einem Sättigungsniveau abflacht. Der Nachteil dieser Verhaltenshypothese: Lassen vor dem Wendepunkt die zufriedenheitssteigernden Maßnahmen nach, dann bröckelt die Kunden treue zum Vorteil des Anbieters nur unterproportional ab. In der Praxis wenden sich Kunden gerade am Anfang einer Geschäftsbeziehung vom neuen Lieferanten schnell ab, wenn ihre Erwartungen nicht erfüllt werden. K un de nb in du ng Kundenzufriedenheit Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Kundenlebenszyklus S ät tig un gs zo ne V er tra ue ns zo ne A bw an de ru ng sz on e Zu fri ed en he its zo ne Abb. 91: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Kundenlebenszyklus (Quelle: Herrmann/Huber/Braunstein, HBM 1/2000, S. 48) 173 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 173 5.3Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs Die weiterführende Zwei-Sockel-Theorie der Abb. 91 geht deshalb von einem Wirkungsverlauf mit zwei Plateaus (Zufriedenheitsplateau und Sättigungsplateau) aus (vgl. Herrmann/Huber/ Braunstein, HBM 1/2000, S. 48; Huber/Herrmann/Braunstein 2009, S. 78). Der Wirkungsverlauf konnte durch das US amerikanische Kundenzufriedenheitsbarometer nachgewiesen werden. Nachdem es zunächst nur einer relativ geringen Grundanstrengung bedarf, um einen Kunden über die Abwan derungszone zu hieven und ein vorläufig abgesichertes Bindungsniveau zu erreichen, müssen die Verkaufsanstrengungen dann weiterführend deutlich gesteigert werden, um den Kunden in die Zone eines Vertrauensaufbaus zu begleiten. Jenseits eines bestimmten Sättigungsniveaus kann die Kundenbindung aber – wie beim s förmigen Verlauf – trotz weiterer zufriedenheitssteigernder Bemühungen nicht mehr verstärkt werden. U.U. nimmt die Zufriedenheit wieder ab, weil der Ver käufer dem Kunden lästig wird. Die Überlegungen führen auch zu einer Abkehr vom Denken in stetigen Zusammenhängen (je zufriedener, desto bindungsbereiter) und von der Vorstellung, Kundenzufriedenheit und bindung wie am Reißbrett, mittels schablonenhafter Bindungsmaßnahmen, maximieren zu können. Wie Faßnacht bemerkt, kann Kundenzufriedenheit ohnehin nicht perfektionistisch maximiert werden. Sinnvoll ist vielmehr das Erreichen notwendiger Zufriedenheitsschwellen (vgl. Faßnacht 1999, S. 315). Feinsteuerung zur Beobachtung und Beeinflussung von Zufriedenheitsniveaus unterschiedlich sensitiver Kundensegemente und damit der Graduierung der Bindung ist angesagt. Anderenfalls wird Kundenzufriedenheit leicht zum Fass ohne Boden. Das Marketing maximiert dann lediglich die Zufriedenheit der Kunden, die ohnehin nur „Leckerbissen” kaufen, also die Produkte mit den günstigsten Preisen (vgl. Marzian, acquisa 7/1997, S. 53). Möglicherweise wird der Zusammenhang zwischen mehr Bindung durch mehr Beziehungsmarketing und daraus folgend mehr Profitabilität auch überstrapaziert. Nach diesem Zusammenhang wären sog. transaktionale Kunden, die einem Beziehungsmarketing und einer Bindung ausweichen, zu meiden. Krafft kommt in seiner empirischen Studie zu den warnenden Befunden und Empfehlungen (vgl. Krafft 2007, S. 200–201): • Es gibt hochprofitable Segmente, die sich sowohl aus loyalen wie auch aus transaktionalen (un gebundenen, beziehungsunwilligen Kunden, Preiskäufern) Käufern zusammensetzen. • Es ist nicht ratsam, sich von Kunden, die sich der Wirkungskette Nähe – Zufriedenheit – Bindung entziehen, vollständig zu lösen. Vielmehr muss der richtige Zeitpunkt bestimmt werden, ab dem transaktionale Kunden nur noch reduziert betreut werden. Hier greift wieder die Forderung nach Kundenqualifizierung. • Im Gegensatz zu einer der Grundhypothesen der Theorie existieren Beziehungskunden, die mit der Zeit steigende Kosten und niedrigere Erlöse verursachen. Nach unserer Erfahrung ist es zuweilen kostengünstiger, einen unzufriedenen Wettbewerbskunden zu gewinnen, als einen unzufriedenen Stammkunden zu halten. • Bei Neukunden sollte frühzeitig festgestellt werden, ob sie eher als Beziehungskunden oder eher als transaktionale Kunden zu klassifizieren sind. Kundenbindung kann nicht allein vom grünen Tisch aus, in den Denkstuben des Marketing, kons truiert werden. Kundenbindung ist eine gemeinsame Aufgabe von Marketing und Vertrieb. So gerät der Verkauf mit all seinen günstigen Voraussetzungen, aus der Nähe des Kundengesprächs heraus Zufriedenheit und Bindung zu beeinflussen, wieder in das Rampenlicht. Vom Transaktions zum Beziehungskunden bedarf es oft nur eines Händedrucks. Der Aufbau und die Pflege dauerhafter, persönlicher Geschäftsbeziehungen in Beziehungsnetzwerken wird immer wichtiger. Denn im Grunde sehnen wir uns alle nach guten Beziehungen – nur nicht mit jedem! 174 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 174 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb 5.4 Relationship-Marketing 5.4.1 Grundlagen des Relationship-Marketing “Klassisches Verkaufen bringt nichts mehr, da der Kunde längst hypersensibilisiert ist. Beziehungsmanagement ersetzt Verkaufen.“ (Geffroy 2005, S. 49) Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU resümierte in seiner Studie im Jahr 2008: Effiziente Kundenbeziehungen sind der Erfolgsfaktor Nr. 1 für eine starke Marktstellung (vgl. Facts & Figures zum Beratermarkt 2007/2008, BDU e.V. 2008). In Kenntnis der Wirkungskette des Markterfolgs können Marketing, Vertrieb und Service gezielt Beziehungsaufbau und pflege betrei ben. Relationship Marketing umfasst dabei alle Aktivitäten, „die das Ziel verfolgen, eine Beziehung zu Kunden und Kooperationspartnern sowie unter Mitarbeitern aufzubauen, zu halten und zu entwickeln.” (Harnischfeger, ASW Sondernummer Oktober 1996, S. 14). Dieses auf weichen Faktoren beruhende Interaktionsmodell steht im Widerspruch zum Paradigma des kopflastigen betriebswirtschaftlichen „Entscheidungsträgers” (des sog. homo oeconomicus), der bei seinen Entscheidungen emotionslos eine Zielfunktion optimiert. Das vor allem auf Berry (1983) zurückgehende Relationship Konzept nimmt die Prioritäten für Neu kundengewinnung und kurzfristige Umsatzzielerreichung zu Gunsten von Stammkundenpflege und langfristige Kundenentwicklung zurück. Ein Zeitalter des Beziehungsmarketing löst das auf die Jagd nach Verkaufsabschlüssen ausgerichtete und von den Erfolgsgrößen Preis, Lieferzeit und Provisionseinnahmen beherrschte Transaktionsmarketing ab, bei dem nur der aktuelle Verkaufs vorgang (ein Deal, eine Transaktion) im Vordergrund des Verkäuferinteresses steht. Gummesson prägte unter Bezug auf Jackson den Begriff vom One-Shot-Deal (vgl. Gummesson 2008, S. 24). Ein gutes Beispiel für ein Deal-based-Marketing (Tomczak 1994, S. 195) ist der Kauf einer Zeitung durch einen anonymen Reisenden am Bahnhofskiosk. Der Zeitungskäufer verkörpert eine Laufkundschaft. Diese Art des Kaufprozesses wird als Transaction Buying bezeichnet (vgl. Plinke/Söllner 2008, S. 79). Nach jedem Kaufakt wird die Kunden /Lieferantenbeziehung unterbrochen. Deshalb wird auch vom klassischen Unterbrechungsansatz des Marketing oder vom Interruption Marketing gesprochen (vgl. Rapp 2005, S. 33). Doch die Verkaufsmentalität den Kunden anhauen, umhauen, abhauen (Hit-and-run-Philosophie) ist selbst in Branchen mit Einmalkauf Charakter gefährlich (Hauskauf, Badausstattung, Uhren), weil der Kunde dann zukünftig als Cross Selling Käufer und als Referenzgeber ausfällt. Wehrli und Wirtz vergleichen die Besonderheiten von Transaktions und Beziehungsmarketing in der Abb. 92 (vgl. Wehrli/Wirtz, ASW Sonderausgabe 10/1996, S. 26). Krafft und Rutsatz stellen dementsprechend Transaktionskunden und Beziehungskunden gegenüber (vgl. Krafft 2006, S. 271). Zu dem Beziehungsphänomen, das aus Sicht des Marketing doch eigentlich gar nicht so neu sein sollte, gibt es zahlreiche Definitionen und Sichtweisen (vgl. die Zusammenstellung bei Bruhn 2009, S. 11). Sie machen deutlich: (1) ein Abrücken von der Instrumentaldominanz im Marketing (neue These: Beziehungen sind wichtiger als Instrumentaleinsatz), (2) eine Behauptung, dass der Geschäftserfolg auf langfristig guten Beziehungen zu allen Kontakt gruppen (Anspruchsgruppen) einer Unternehmung (Stakeholder) beruht und (3) ein Bekenntnis, Gewinnmaximierung über den „Umweg“ gegenseitiger Mehrwertschaffung (Win Win) anzupeilen. Es bringt wenig, wenn plötzlich jede Art von beziehungsorientiertem Handeln mit dem Begriff Relationship Marketing belegt wird. Ein Außendienstler mit täglichem Kundenkontakt würde sich

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

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