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4.4: Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 123 - 136

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_123

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107 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 107 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen 4.4 Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen 4.4.1 Aufdecken von Schnittstellen und Ursachensuche „Was die Sache noch schlimmer machte, war, dass es praktisch keinen Kontakt zwischen den beiden Bereichen (Vertrieb und Herstellung) gab. Die Leute von der Fertigung bauten Autos, ohne je Rücksprache mit den Leuten vom Vertrieb zu halten. Sie bauten sie einfach, stellten sie dann auf eine Halde und hofften, dass jemand sie dort abholen würde. Das Ergebnis war ein riesiger Lagerbestand und ein finanzieller Alptraum.“ (Iacocca/Novak 1987, S. 198) Beim Aufbau und im Laufe des Wachstums einer Organisation wird Arbeitsteilung unausweichlich. Viele Unternehmen sind in Lähmung erstarrt, weil der Chef glaubt, alles allein machen zu können. Mit zunehmender Menge und Komplexität der Abläufe werden (1) gleichartige Vorgänge (Verantwortungen) auf mehrere Personen in einer Abteilung (im gleichen Funktionsbereich) aufgeteilt, Die 10 wichtigsten Empfehlungen für den Aufbau variabler Vergütungssysteme Keine Provisionen Statt Provisionen auf Umsatz sollten Prämien für das Erreichen vereinbarter Ziele gezahlt werden. Klare Ziele vereinbaren Die Ziele sollten nachvollziehbar aus den Unternehmenszielen und der Vertriebsstrategie abgeleitet werden. Ein wesentlicher Teil des Bonus kann sich auf den Umsatz und besser noch auf den erreichten Deckungsbeitrag beziehen. Fair bleiben Einheitliche Bemessungskriterien sind eine zwingende Voraussetzung für ein als gerecht empfundenes System. Individuelle Zielvorgaben Der Mitarbeiter und sein Aufgabengebiet müssen stets individuell betrachtet werden. In gut gepflegten Verkaufsgebieten lassen sich keine Absatzsteigerungen wie in bisher schlecht betreuten erreichen. Beeinflussbarkeit der Ziele Die Mitarbeiter müssen die Zielerreichungen durch ihre Leistungen tatsächlich beeinflussen können. Transparenz für die Bewertungskriterien Die Bemessungskriterien müssten für alle Mitarbeiter überprüfbar sein. Abteilungsübergreifende Vergütung Das Vergütungssystem sollte keine Insellösung für den Vertrieb darstellen, sondern im gesamten Unternehmen eingeführt werden. Vereinbarungen vertraglich fixieren Schriftlich fixierte Vereinbarungen vermeiden später Streit um die Höhe der Bonuszahlungen. Konsequenz in der Umsetzung Das Vergütungssystem ist konsequent einzuhalten. Ein Nachjustieren der Ziele im laufenden Jahr macht das Vergütungswerk unglaubwürdig. Ausstiegsklausel Erweist sich die Methode jedoch in der Praxis als nicht umsetzbar, sollte ein Modus zur vorzeitigen Beendigung des Vergütungssystems vereinbart werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 53: Zehn Empfehlungen für den Aufbau variabler Vergütungssysteme (Quelle: Klähn, acquisa 3/2007, S. 50) 108 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 108 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb (2) unterschiedliche, spezialisierte Ressorts (Verantwortungsbereiche) gebildet und die durch die Unternehmung laufenden Prozesse durch diese Ressorts geleitet, (3) Führungsinstanzen (Vorgesetztenstellen) für die Ressorts geschaffen, die für eine harmonisierende Abstimmung, Planung und Kontrolle innerhalb ihrer Bereiche zu sorgen haben. Daraus können sich Zielkonflikte und Abstimmungsprobleme und als Konsequenz Zeit- und Ressourcenverluste (Verschwendungen) ergeben, wenn (1) Vorgänge in gleichen Verantwortungsbereichen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualitäten und mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten erledigt werden, (2) Zielkonflikte bei der Übergabe von Vorgängen von einem Ressort an ein anderes auftreten (Bsp.: Ziel des Vertriebs sind technische Sonderlösungen zum Vorteil des Kunden, Ziel der Fertigung sind homogene und problemlose Produkte für möglichst große Losgrößen) und wenn (3) unterschiedliche Mentalitäten und Führungsstile auf Vorgesetztenebenen aufeinandertreffen. Diese Spannungsfelder belasten den Vertriebsalltag. In Punkt (2) ist noch ein besonderes Problem verborgen: die Schnittstellenproblematik (vgl. Schütz mit seinem Haus der Bruchstellen, 2003, S. 23; Schütz, Sonderausgabe ASW 2002, S. 32 ff.; Becker 2009, S. 845–848; Kotler/Keller/Bliemel 2010, S. 1158–1164; Meffert 2000, S. 1014, S. 1215). Der Begriff Schnittstelle stammt aus der Systemtheorie und bezeichnet einen Übergangspunkt zwischen Teilsystemen bzw. Systemkomponenten. Aus Sicht des Vertriebsressorts sind grundsätzlich zu unterscheiden (Abb. 54): • Intraabteilungs-Schnittstellen: Schnittstellenkonflikte zwischen einzelnen Regionalbüros oder zwischen Inlands- und Auslandsvertrieb bei international operierenden Kunden, typische Konflikte im Zusammenspiel zwischen Key Account Management (Großkundenbetreuern) und Flächenvertrieb speziell bei Großkunden, die sowohl von der Zentrale aus wie auch in der Fläche betreut werden müssen, Schnittstellenkonflikte zwischen Außendienst und Innendienst, zwischen Stammhausverkauf und Vertriebspartnern wie auch zwischen Verkauf und Servicetechnikern, • Intraressort-Schnittstellen zwischen Marketing und Vertrieb: Schnittstellenkonflikte zwischen Verkauf und Produktmanagement, Verkauf und Verkaufsförderung, Verkauf und Werbung, Marketing und Vertrieb Hierarchie-Konflikte, mit Geschäftsführung, zwischen Marketing/Vertrieb und Buchhaltung, mit Investitionsplanung und Controllingabteilung Extraressort- Konflikte, zwischen Marketing/Vertrieb, F&E, Fertigung und Logistik Intraressort-Konflikte, zwischen Verkauf, Marketingservice und Produktmanagement Intraabteilungskonflikte, z.B. zwischen den Regionalbüros oder zwischen Außen- und Innendienst Abb. 54: Typische Schnittstellenkonflikte des Vertriebs 109 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 109 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen • Extraressort-Schnittstellen: horizontale Schnittstellenkonflikte zwischen Marketing/Vertrieb und F&E, Beschaffung, Fertigung, evtl. Qualitätssicherung und Logistik (Lager, Versand, Transport) und letztlich • Hierarchie-Schnittstellen: vertikale Schnittstellenkonflikte zwischen Verkaufsleiter (falls er nicht Mitglied der Geschäftsführung ist) und Geschäftsführung/Vorstand. Nach einer Studie von Bußmann und Rutschke sind nur 12 Prozent aller Konflikte abteilungsbedingt. 25 Prozent gehen auf die Zusammenarbeit mit dem direkten Vorgesetzten zurück, und immerhin 63 Prozent erweisen sich als Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Organisationseinheiten (vgl. Bußmann/Rutschke 1996, S. 20). Abb. 55 betrachtet weiterführend die vertriebsrelevanten Konfliktpotenziale an den Schnittstellen zu anderen betrieblichen Bereichen. Was können die Ursachen für Reibungsverluste an den Abteilungsschnittstellen sein? Und warum bekommen Kundenvorgänge in vielen Unternehmen aufgrund interner Querelen oft so wenig Unterstützung? Ursachenbereich-1: divergierende Zielsetzungen Die Geschäftsleitung fordert 15 % Umsatzsteigerung über 3 Jahre. Mehr Personal wird dem Vertrieb aber nicht gebilligt. Das Kostenbudget muss gehalten werden: So ein aktueller Praxisfall in einer Telekommunikationsfirma. Oder wie Belz und Reinhold feststellen: „Oft wird der Vertrieb weniger Unternehmensleitung Vertriebsleitung Fertigung Forschung und Entwicklung Logistik - Lager - VersandInnendienst KAM Außendienst Produktmanagement Zehn betriebliche Konfliktpotenziale für den Vertrieb ❶ ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ ❼ ❿❽ ❾ Abb. 55: Zehn betriebliche Konfliktpotenziale für den Vertrieb 110 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 110 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb als Effizienzfaktor, sondern mehr als Kostenfaktor empfunden und steht unter zunehmendem Druck der obersten Leitung.“ (Belz/Reinhold 1999, S. 54). Der Konflikt zwischen dem nach markt orientierter Unternehmensverantwortung drängenden Verkaufsleiter auf der 2. Ebene und dem Aufsichtsrat, Banken und Bilanzen verantwortlichen Geschäftsführer, nicht selten Techniker oder Controller, tritt zutage. Da haben es schon die Vertriebsorganisationen leichter, deren Chef zum Top- Management gehört. Der Ausweg aus dem Dilemma: Ein planvoller Vertrieb, der seine Marktinvestitionen begründen und sich als Garant für eine gesunde Finanz- und Bilanzlage beweisen kann. Ë Eine typische Spannungssituation, die in gleicher Weise negative Konsequenzen für die Zusammenarbeit der Geschäftsführung mit der Vertriebsleitung hat, ergibt sich durch die Vorgabe an den Außendienst, im Markt gleichzeitig Umsatz- und Preiserhöhungen zu erreichen. Theoretisch kann die Vorgabe nur im unelastischen Bereich einer Preis-Absatzfunktion greifen, wenn die prozentuale Preiserhöhung den prozentualen Mengenrückgang übersteigt. Die Preisreaktionen werden in der Praxis aber, wenn überhaupt, nur gefühlsmäßig abgeschätzt. Und selbst wenn der Außendienst erfolgreich operiert und den Umsatz steigert, die Mengen-, sprich Kundenverluste müssen in Kauf genommen werden. Folglich wird sich der Außendienst wegen der Kundenverluste rechtfertigen müssen. Zieldivergenzen dieser Art sind ohne Kenntnis der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge nicht lösbar. Ì Zwischen Außen- und Innendienst gärt oft Neid: „Ihr da draußen – wir hier drinnen“, und: „Wir sind doch nicht die Sekretärinnen der Verkaufsfürsten“. Diese Klischees sind in der Tat dort anzutreffen, wo schwache Vertriebsleiter vorstehen und wo das Konzept einer gemeinsamen Kunden- und Erfolgsverantwortung z.B. durch TeamSelling, nicht realisiert ist. Í Ressentiments und Schnittstellenfragen spielen auch zwischen Flächenvertrieb und Key Account Management eine große Rolle. Oft hat der Flächenvertrieb einen Kunden aufgebaut. Die Key Account Betreuer müssen sich nach Übernahme des Kunden den Vorwurf des „Rosinenpickens“ gefallen lassen. Schnittstellenprobleme können in Erscheinung treten, wenn Großkunden, wie z.B. die großen Handelskonzerne in der Konsumgüterindustrie, sowohl über die Einkaufszentralen (Inlets) wie auch über die stationären Verkaufsstellen (Outlets) betreut werden. Wieder kommt es auf abgestimmte Arbeitsweisen und saubere Übergänge von Informationen, Dokumenten und Vorgängen an, um Konflikte an diesen Schnittstellen zu vermeiden. Î Das Produktmanagement gerät in ein Spannungsfeld, wenn gute Produktideen vom Außendienst nicht aufgenommen bzw. nicht verstanden werden. Bei fehlendem Informationsaustausch zwischen Marketing und Vertrieb kümmert sich der Vertrieb oft lange nicht um anstehende Veränderungen (zu den Abstimmungsproblemen zwischen Marketing und Vertrieb vgl. auch Dannenberg 2001, S. 7–9 unter Bezug auf eine Mercuri-Befragung von 180 Vertriebs- und Marketingleitern). Erst wenn der Gang zum Kunden ansteht und Produktvorteile dort überzeugend kommuniziert werden sollen, stellt sich der Verkauf quer. Negative Reaktionen von Kunden werden hochgespielt, der Entwicklung Kundenferne vorgeworfen. Systematische Produktentwicklung, Einbezug von Kunden und Verkäufern in die Entwicklung (Target Design) und Markttests schaffen Abhilfe. Ï Die Mehrzahl der Schnittstellenkonflikte beruht auf Zielkonflikten zwischen Kunden- und Kostenorientierung einerseits sowie Kunden- und Technikorientierung andererseits (vgl. Winkelmann 2010, S. 98). So schwelt auf Ressortleitungsebene i.d.R. ein dauerhafter Konflikt zwischen Vertriebs- und Fertigungsleitung. Der Vertrieb möchte für wichtige Kunden individuelle Produktlösungen und Lieferzeitabwandlungen durchsetzen, die Fertigung will an kostenoptimierten Arbeitsplänen und Losgrößen festhalten. Ð Oft wird der Konflikt in ein Spannungsfeld zwischen Produktmanagement und F&E übertragen. Das wird dann der Fall sein, wenn eine Seite nicht hinter den Entwicklungsvorschlägen und 111 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 111 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen Projekten der anderen Seite steht. Gefährlich wird es, wenn F&E in Abstimmung mit oder sogar auf Drängen der Fertigung Produktänderungen vornimmt und dabei Produktmanagement und Verkauf umgeht. Unvorbereitet fühlen sich die Verkäufer beim Kunden im Stich gelassen. Dieser Schnittstellenbereich sollte sich durch ein Total Quality Management-System (TQM) beherrschen lassen (vgl. Oess 1994, S. 89; Kortus-Schultes 1998, S. 46–52). Auf Ausführungsebene ist die Schnittstelle zwischen Innendienst und Lager/Versand besonders kritisch; hängt doch von ihrem Funktionieren die „tägliche“ Zufriedenheit der Kunden ab. Der Innendienst versteht sich als Sprachrohr des Kunden. Der logistische Bereich stellt die technokratischen Interessen von Fertigung und Materialwirtschaft dagegen. Wenn kein Qualitätsmanagement installiert ist, hat die Fertigung gewisse Freiheiten zur Abänderung von Materialien und Prozessen. Fehlen Abstimmungen mit F&E, Marketing und Vertrieb, können wiederum die unter Ð genannten Marktprobleme auftreten. Der Außendienst ist ferner von der unter Ï dargestellten Problematik betroffen. Auf Schnittstellenprobleme zwischen F&E und Fertigung, die zu Lasten des Vertriebs gehen, wird hier nicht eingegangen. Wohl aber kann hier noch ein technischer Service angesiedelt sein, dessen Herz für beide Seiten schlägt: für Verkauf/Produktmanagement wie auch für die Fertigung. Dadurch sind die Servicetechniker dann auch von allen letztgenannten Spannungsfeldern gleichzeitig betroffen. Ursachenbereich-2: Divergenz Funktions- versus Prozessprinzip Allen Rufen nach einer Prozessorientierung betrieblicher Organisationen zum Trotz: Es ist der Wirtschaft offenbar noch nicht gelungen, sich vom Prinzip der funktionalen Arbeitsteilung zu lösen. Eine Prozessorganisation würde zwar auf Kundenseite Vorteile bringen; verwirklicht ist sie aber meist nur in Form von Sonderprojekten, sog. Prozessbeauftragten oder Prozessteams, die ergänzend neben die etablierte Strukturorganisation treten. Die Betriebswirte begründen ein Scheitern von Prozessorganisationen vor allem durch einen drohenden, überproportionalen Anstieg von Koordinationskosten. So bleibt es bei den Schnittstellenkonflikten, die in Abb. 56 durch die Überschneidungen von vertikalen mit horizontalen Bearbeitungsrichtungen zum Ausdruck kommen. F& E, K on st ru kt io n Be sc ha ffu ng Fe rti gu ng Q ua lit ät ss ic he ru ng Ve rtr ie b La ge r, Ve rs an d, T ra ns po rt KUNDEN- BEZOGENE PROZESSE SPEZIALISIERTE VORGANGS- BEARBEITUNG IN DEN ABTEILUNGEN Funktions- versus Prozessprinzip / Schnittstellenprobleme Abb. 56: Funktionsprinzip versus Prozessprinzip – Schnittstellenprobleme 112 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 112 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb Ursachenbereich-3: Ausbildungskulturen und Mentalitäten Immer wieder wird beklagt, dass Techniker, Betriebswirte und Verkäufer „von verschiedenen Sternen kommen“. Wo sie aufeinanderprallen, treten Unterschiede der Wissenschafts- und Erfahrungsgebäude zutage, in der sie ihre Lern- und Lehrjahre genossen haben. Insbesondere die Ingenieure und Techniker aus Fertigung und Konstruktion machen ihren Kollegen aus Marketing und Vertrieb das Leben schwer, wenn sie • nicht gelernt haben, die Welt durch die Augen des Kunden zu betrachten (Vorwurf: zu wenig Marktorientierung in der ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung), • sich an technischen Lösungen verspielen, die der Kunde gar nicht haben möchte (Vorwurf des „happy engineering“: vgl. Backhaus, MM 8/1999, S. 130–133), • in einer Welt der Optimallösungen leben, so dass ihnen die Vabanque-Spiele und die oft pragmatischen Improvisationen der Verkäufer suspekt sind, • in ihrer Ausbildung zu viel Kopf- und zu wenig Bauchwissen vermittelt bekommen, d.h. Defizite in der sozialen Kompetenz (Soft Skills) aufweisen, die in der Kundenarbeit regelmäßig entscheidend ist. Die Techniker aus F&E und Fertigung können mit ihren Denkweisen wenigstens auf angestammtem Terrain agieren. Bei den Ingenieuren im Vertrieb dagegen haben die aufgezeigten Verhaltens- Voreinstellungen allzu oft dazu geführt, dass ihnen Kaufleute überstellt sind, die in puncto Produktwissen keinesfalls deren Kompetenz aufweisen. Wenn eine Unternehmung – im gegenteiligen Fall – von einem technischen Geschäftsführer dominiert wird, dann gehen die Klagen in die andere Richtung: Die Erfolgschancen im Markt werden durch eine fehlende Marketingstrategie nicht genutzt. Verkauf und Service erhalten nicht genug  Unterstützung. Für die Unternehmung besteht das Risiko, mit perfekten Produkten, die der Markt nicht wünscht, und mit unzufriedenen Kunden unterzugehen (vgl. die Zusammenstellung der vielen technisch hervorragenden, aber im Markt gescheiterten Innovationen bei Winkelmann 2010, S. 538). Ursachenbereich-4: Zeitdruck, Hektik, Folgen der Lean Organization Letztlich werden Schnittstellenprobleme durch Überlastungen durch die Alltagsarbeit begründet. Für Verkauf und Service gibt es zu wenig Unterstützung, weil in den vor- und nachgelagerten Abteilungen zu viel liegen bleibt und der Überblick über Sachstände und Termine fehlt. Gleichklingende Vorwürfe werden auch innerhalb der Verkaufsabteilungen laut. So hat die Verschlankung in vielen Unternehmen zwar auf der Produktivitäts- und Kostenseite kurzfristig deutliche Fortschritte gebracht, die Servicequalität hat dagegen deutlich gelitten. Diese Probleme bestehen insbesondere dann, wenn die Kundenvorgänge nicht computergestützt vernetzt ablaufen, sondern wenn noch nach alter Manier mit Zetteln, Formularen oder auf Zuruf gearbeitet wird. 4.4.2 Brennpunkt Intraressort-Schnittstelle: Marketing versus Vertrieb Abschnitt 1.3 im einführenden Kapitel hat bereits auf den in vielen Unternehmen latent schwelenden oder zuweilen sogar offen ausgetragenen Konflikt zwischen Marketing und Vertrieb aufmerksam gemacht. Wir haben einen Beitrag zu einer Schrift geleistet, die sich ausschließlich diesem Denkund Abteilungskonflikt widmet (vgl. Winkelmann 2006). Die 2011 in der Zeitschrift Absatzwirtschaft geführte, unselige Diskussion um den Wert des Marketing liegt in diesem Konflikt begründet (vgl. zu der Diskussion um die Wertbeiträge des Marketing Hermes, ASW 1–2/2011, S. 18–23; Pfeiffer, ASW 2/2008, S. 34–35). 113 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 113 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen Auf operativer Ebene muss die Marketingabteilung, wie jede andere Abteilung auch, um Ressourcen und Budgets kämpfen. Sie hat dabei schlechte Karten gegenüber dem Vertrieb, der den Primärprozess Verkaufen verantwortet. Auf der strategischen Ebene glauben viele Vorstände und Geschäftsführer auf die Mitwirkung des Marketing verzichten zu können, weil sie ja nach eigener Einschätzung so toll marktorientiert denken und kundenorientiert handeln. Der Konflikt zwischen Marketing und Vertrieb kann aber nicht gelöst werden, wenn die strategische und operative Sicht des Marketing vermischt werden. Die folgenden drei Zitate sollen dies verdeutlichen. Die erste Aussage bezieht sich auf die strategische Ebene, die beiden anderen sind Ausdruck einer operativen Sichtweise (vgl. das Interview von Klaus Dietzel mit einer Runde von Vertriebsleitern, acquisa 6/2011, S. 74–79): „Marketing ist doch keine Abteilung in einem Unternehmen, sondern vielmehr eine Denkhaltung – und da ist es egal, ob ich im Vertrieb oder im Rechnungswesen arbeite. Insofern habe ich mit der strikten Trennung von Marketing und Vertrieb meine Schwierigkeiten.“ (Rüdiger Reiber, Vertriebsleiter Gardena International) „Auch wenn man in der Theorie gerne davon spricht, dass Marketing und Vertrieb als Einheit zu verstehen sind, sieht es in der Praxis doch ganz anders aus. Da stehen sich am Ende eben doch zwei Abteilungen gegenüber, die jeweils eigene Interessen vertreten.“ (Harald H. Pirwith, Vorstand Marketing und Vertrieb Cewe Color) „Ich glaube schon, dass es noch vielfach, vor allem in kleineren und mittleren Unternehmen, wahre Grabenkämpfe zwischen Marketing und Vertrieb gibt. Da arbeitet jeder vor sich hin – und am Ende schiebt man sich den schwarzen Peter zu. Bei den meisten Unternehmen fehlt die enge Verzahnung.“ (Peter Eichmüller, Geschäftsführer Communical) Wir wollen die Diskussion an dieser Stelle nicht weiter vertiefen. Dieses Buch bietet genug Lösungsansätze, um diesen speziellen Ressortkonflikt zwischen Marketing und Vertrieb anzugehen. Vor allem gelten folgende Empfehlungen: (1) Die Verantwortung für die Vertriebs- und die Marketingfunktion sollte auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene in einer Hand liegen. „Die ideale Lösung ist ein Vertriebschef auf der obersten Ebene, der zum General-Management gehört.“ (Fredmund Malik in einem Interview mit Ögg/Putz, Verkaufen 5/2010, S. 33). (2) Das magische Wort für eine enge Verzahnung von Vertrieb und Marketing lautet Prozessintegration. Im Rahmen definierter Abläufe arbeiten beide Abteilungen Hand in Hand. Doch nur sechs Prozent der im Rahmen des Marketing- & Vertriebs-Excellence Monitors 2010 befragten 354  Unternehmen verfolgen eine abgestimmte Marketing- und Vertriebsplanung (vgl. Hinweis in ASW 9/2010, S. 78)! Die größte Integrationswirkung ist übrigens zu erreichen, wenn Marketing und Vertrieb gemeinsam in den Prozess der Neukundengewinnung (Lead-Tracking) eingespannt sind (vgl. Schmieder, salesbusiness 9/2011, S. 26). (3) Dem Beispiel von Grohe folgend, bringen eine Funktionsanalyse und vertriebliche Effizienzkriterien Transparenz in die Gesamtorganisation (vgl. Kricsfalussy, ASW 6/2011, S. 69). Dann wird offen ausgesprochen, dass bei manchen Aufgaben der Vertrieb dem Marketing zu folgen hat, und bei anderen Aufgaben ist es umgekehrt. Wie aber können die außerhalb von Marketing und Vertrieb liegenden Schnittstellenprobleme angegangen werden? 4.4.3 Bereichsübergreifende Lösungsansätze • Die Konfliktherde durch unterschiedliche Ausbildungskulturen von Technikern, Controllern, Marketiers und Verkäufern werden sich nur langfristig und im Rahmen interdisziplinärer Ausbildungsgänge entschärfen lassen. Der VDI hat die Problematik erkannt und gibt der Marketing(zusatz)ausbildung junger Ingenieure eine besondere Priorität. Das Berufsbild des Vertriebsingenieurs 114 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 114 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb wurde kreiert, denn: „Dem Ingenieur im Vertrieb kommt … eine ständig wachsende, ja sogar zentrale Bedeutung in der Industrie und in anderen Sektoren zu …“ (VDI, Anforderungen 1994, S. 1). Auch die Hochschulen sind bemüht, den Ingenieuren betriebswirtschaftliche Kenntnisse und insbesondere Wissen und Fertigkeiten im Vertrieb nahe zu bringen (z.B. durch den integrierten Studiengang Product Engineering der FH Furtwangen mit der Vertiefungsrichtung Technischer Vertrieb oder den Landshuter MBA für Industriemarketing und Technischen Vertrieb). • Das Problem divergierender Zielsetzungen unterschiedlicher Ressorts und Hierarchieebenen ist systemimmanent; darüber sollte man sich keine Illusionen machen. Eine integrierte Marketingstrategie nach dem Leitbild der Marktorientierten Unternehmensführung kann aber der Schlüssel sein, um Konfliktfelder aufzubrechen, Verständnis in allen Unternehmensbereichen für die Belange des Kunden zu wecken, alle wesentlichen Prozesse kundenorientiert auszurichten und hierfür Benchmark-Parameter (zum Benchmarking s. Abschnitt 10.9.2) in den durch Schnittstellen zum Vertrieb geprägten Abteilungen durchzusetzen. Schnittstellenprobleme können sich auch allein dadurch auflösen, dass die Servicebereiche (hier vor allem Kundendienst, Anwendungstechnik, oft auch die Logistik) fachlich und disziplinarisch dem Vertrieb zugeordnet werden. Bei der Zuordnung der technischen Vertriebsunterstützung zur Technik, zum Vertrieb oder zum Marketing sind in vielen Unternehmen noch Schwachstellen anzutreffen. Ähnlich zielbezogene Schnittstellendivergenzen sind auch zwischen Messewesen, Verkaufsförderung und Verkauf zu befürchten, wenn der Marketingservice bei der Geschäftsführung angesiedelt ist. Der Konflikt ist vorprogrammiert, wenn die organisatorische Unterstellung direkt unter die Geschäftsführung allein aus Kostengründen erfolgt (eine Praxisbegründung: „Der Vertrieb kann ja doch nicht mit Kosten umgehen.“). • Im Rahmen der stärkeren Prozessorientierung sind Systeme und Methoden geschaffen worden, die den Kunden sozusagen die Werkhallen öffnen. Die Konzepte Total Quality Management (TQM), Qualitätsplanung, QFD, KAIZEN, KABAN oder fraktale Fabrik stehen für die großen Entwürfe in diese Richtung (vgl. das 8. Kapitel bei Winkelmann 2010, S. 547 ff.). Werden Konzeptionen, wie z.B. die QM-Systemaudits der Automobilindustrie, ernst genommen, dann dürften die Ursachen für weiterhin auftretende Schnittstellenprobleme eher im menschlichen Verhalten und in Hierarchieeinflüssen liegen. Das Marketing empfiehlt Customer Integration als Lösungsmöglichkeit (s. Abschnitt 5.5). Wenn es gelingt, den Kunden in die eigene Wertschöpfungskette zu integrieren (Großkunden integrieren oft umgekehrt ihre Lieferanten), dann erhält die Kundenstimme im Betrieb automatisch ein hohes Gewicht. • Zeitdruck, Hektik, Komplexität und die Flutwelle unüberschaubarer Alltagsvorgänge können durch eine Vertriebsführung mit System (CRM, CAS, CIS) bzw. noch weitergehend durch eine vertikal integrierte ERP-Unternehmenssteuerung eingedämmt werden. Da diesem Thema das 6. Kapitel dieser Schrift gewidmet ist, wird auf die Begriffe und Möglichkeiten dieser Systeme hier nicht weiter eingegangen. Diese Vertriebssteuerungssysteme übernehmen bereichsübergreifend die Aufgaben- und Terminsteuerung der kundenbezogenen Prozesse und entlasten so in wesentlichem Maße die Köpfe und Schreibtische der Mitarbeiter. Konkret geht es um Workflow-Module, die den Weg eines Servicevorgangs (z.B. eine Produktänderung für einen guten Kunden) mit Aufgaben und Terminen für alle betroffenen Abteilungen im Voraus aufzeichnen, im Vollzug dokumentieren und jederzeit aktuell den Sachstand wiedergeben können (vgl. Koopmann, Client/Server 9/1999, S. 16–21; S. 48–50). Das impliziert eine wesentliche Verhaltens- änderung der Mitarbeiter: Die Informationsbeschaffung wird jetzt zur Holschuld. Eine Abteilung kann sich nicht mehr in der Weise entlasten, dass man auf die bekannten Schnittstellenprobleme  mit der Nachbarabteilung hinweist: „Wir haben bislang noch keine Nachricht von Abteilung X und über  etwaige Verzögerungen. Und bei telefonischer Nachfrage haben wir bislang niemanden erreicht.“ 115 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 115 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen Es wird wohl kaum gelingen, und es sollte vielleicht auch nicht gelingen, Mitarbeiter und Abteilungen auf die Präzision elektronischer Systeme zu trimmen. In jeder Unternehmung wird sich eine besondere Abstimmungs- und Servicekultur heranbilden – oft nach der Erfahrungsregel: Wie’s der Herre, so’s Gescherre! Die Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Unterstützungs- und Servicestandards in ihrer Unternehmung. Es wäre aber schon viel getan, wenn sich die Idee eines internen Marketing realisieren ließe (vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 10; Meffert 2000, S. 26). Kollegen werden zu internen Kunden. Es entwickelt sich eine interne Kundenorientierung bzw. eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur (vgl. Bruhn 2009, S. 245–252). An den betrieblichen Schnittstellen betrachtet jede Abteilung die nächstfolgende wie einen Kunden und stellt sich auf deren Wünsche und Anforderungen in bester Weise ein. Es gilt das NOAC-Prinzip: Next operation as customer! „Es ist zwar nur ein interner Kunde, aber eigentlich gelten hier die gleichen Anforderungen an die Wertschöpfungseinheit und die zu erbringende Leistung wie bei einem externen Kunden.“ (Töpfer/Mehdorn 1995, S. 22–42) Dieses Erfolgsprinzip praktiziert die in Abschnitt 3.2.2.h vorgestellte Firma Pöschl. Moll hat Empfehlungen für ein stärkeres internes Marketing-Bewusstsein zusammengefasst (Abb. 57). Interessant wird es auch, wenn ein Mitarbeiter in seinem Facebook-Netzwerk Kollegen wie Kunden findet. Die im letzten Punkt angesprochene Thematik der Teambildung im Verkauf verdient weitergehende Erläuterungen. 4.4.4 Problemlösung mit Hilfe eines Bruchstellenmanagements Schütz hat aufgrund seiner Befragung von 240 Führungskräften und 100 Experten eine Rangliste von Maßnahmen für ein Bruchstellenmanagement erarbeitet (vgl. Schütz 2003, S. 116–117): Empfehlungen für ein verstärktes Marketing-Bewusstsein Abb. 57: Empfehlungen für ein verstärktes Marketing-Bewusstsein (Quelle: Moll, creditreform 10/1999, S. 12–13) 116 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 116 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb (1) Die wichtigste Maßnahme zur Überwindung des Bereichsdenkens liegt im Vorgeben einheitlicher Ziele. Es ist auch unsere Praxiserfahrung, dass in der Mehrzahl der Fälle das Management für Zielkonflikte verantwortlich ist, indem Mitarbeiter in konkurrierende Zielsetzungen getrieben werden. (2) Platz 2 der Top-Maßnahmen belegt eine offene Informationspolitik durch das Management (3) gefolgt von einer guten Informationsversorgung durch Kollegen. (4) Klare Arbeitsabläufe rangieren auf Platz 4. Nach Schütz verhindert das Prozessdenken den Rückzug in die Abteilungskästchen (vgl. Schütz 2003, S. 117). (5) Bereichsübergreifende Meetings stärken das gegenseitige Verständnis. (6) Auch flache Hierarchien beugen konfliktreichen Abteilungsegoismen vor. (7) Bereichsinterne Meetings säubern zumindest erst einmal den eigenen Bereich von Ineffizienzen an Schnittstellen. (8) Eindeutige Stellenbeschreibungen sind nur dann geeignete Mittel, wenn sie in Hinblick auf aus ihnen erwachsene, gefährliche Stellenegoismen „abgeklopft“ sind. (9) Der Einfluss von Projektteams wird von den Praktikern nicht so hoch bewertet, (10) desgleichen der Wissenstransfer durch Internetlösungen. (11) Abgeschlagen in den Wertungen liegt der Einsatz von Beratern als Mittel zur Problemlösung. In einem Punkt ist sich die Praxis einig: „Die gute interne Information kann Bereichswelten verbinden.“ (Schütz 2003, S. 118). Am besten erreicht man eine kollegialitätsfördernde Kultur, wenn man Menschen weitgehend selbstbestimmt zusammenarbeiten lässt. 4.4.5 Problemlösung mit Hilfe von Team-Selling TEAM = Toll, Ein Anderer Macht’s „Wir glauben, dass Teams – und zwar wirkliche Teams, und nicht nur Gruppen, die Teams genannt werden – die Basiseinheit der Prozesse in den meisten Organisationen, unabhängig von deren Größe, sein sollten. In jeder Situation, die eine Kombination von verschiedenen Fähigkeiten, Erfahrungen und Ansichten erfordert, bringt ein Team unausweichlich bessere Ergebnisse als eine Anzahl von Individuen, die in ihren festgelegten Stellen und Verantwortlichkeiten arbeiten.“ John R. Katzenbach und Douglas K. Smith – McKinsey & Company (zit. in Rentzsch 1995, S. 111) Die Schlussaussage des vorangegangenen Abschnitts kann richtungsweisend sein, um den immerwährenden Konflikt zwischen Backoffice und Frontend einzudämmen. In diesem Kontext wird von Experten das Team-Selling als Bruchstellenfilter proklamiert. °° Team-Selling ist eine Organisationsform im Verkauf, bei der Außendienst und Innendienst in Arbeitsgruppen operieren, die für bestimmte Kunden oder Kundengruppen und/oder Regionen in einer gemeinsamen Erfolgs- und auch Misserfolgsverantwortung zuständig sind (Account Management Team). °° Ziel der Team-Organisation ist vor allem die Beseitigung von Schnittstellen zwischen Au- ßen- und Innendienst; oft auch unter Einbezug der Service-Abteilung (d.h. Zuordnung von Kundendiensttechnikern zu den Teams). °° Die Herausforderung liegt zum einen darin, die Teamvergütungen „gerecht“, entsprechend den Leistungsbeiträgen der Mitglieder, zu verteilen. Zum anderen liegt die Herausforderung darin, „ein Anreizsystem zu finden, das sowohl den Teamgeist fördert als auch individuelle Höchstleistungen belohnt.“ (Krafft/Frenzen/Jeck, ASW 9/2002, S. 41). Die Form der dauerhaften Teambildung von i.d.R. 3 bis 12 Personen ist bei regionalen Verkaufsorganisationen gut eingeführt. 117 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 117 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen Bsp.: Acht Außendienstmitarbeiter einer Fensterfirma werden im Verkaufsgebiet Bayern durch drei Innendienstbetreuerinnen in der Vertriebsniederlassung München unterstützt … Bei jedem Monatsbericht stellt das Team die spannende Frage: Liegen wir beim Abschluss besser als die Kollegen in Baden-Württemberg? Dabei hat eine Untersuchung des Oldenburger Forschungs- und Entwicklungsinstituts für Informatik-Werkzeuge und -Systeme (Offis) eine hohe Korrelation zwischen Projekterfolg und Teamgeist ( Teamkommunikation) nachgewiesen. Bei guter Teamkommunikation wurden 65  Prozent der Projekte erfolgreich abgeschlossen. Schlechte Teamkommunikation und schlechte Stimmung im Team erwiesen sich als Garanten für Misserfolg (nur 10 Prozent Projekterfolge). Aus der Studie gehen fünf Regeln für erfolgreiche Teams hervor (vgl. Campillo-Lundbeck, CW 28/2007, S. 39): (1) Führung: Der Entscheider in der Gruppe muss klar definiert sein. Er sollte für das Team sichtbar und immer ansprechbar sein. (2) Inspiration: Der Entscheider muss seinen Anspruch an das Leistungspotenzial des Teams vermitteln und auch selbst vorleben. (3) Vielfalt: Unterschiedliche Stärken müssen gefördert und zugelassen werden. Steigt der Konformitätsdruck, dann sinken die Synergiepotenziale. (4) Streitkultur: Konflikte im Team müssen benannt und ausgetragen werden können. Ungeklärte Konflikte senken die Motivation und lähmen die Kommunikation im Team. (5) Lösungen: Konflikte müssen zielorientiert (Was wollen wir erreichen?) und nicht problemorientiert (Wer oder was ist schuld an der aktuellen Situation?) ausgetragen werden. Die Studie hat auch wieder gezeigt, dass der Grund für eine fehlende Teammotivation nicht innerhalb der Gruppe, sondern im Management zu suchen ist. Auch die zunehmende Internationalisierung der Geschäfte fördert die Teambildung. In Großunternehmen werden konzernübergreifende Verkaufsteams (Betreuungsteams) geformt, wenn mehrere Konzerngesellschaften internationale Kunden von verschiedenen Ressorts und Standorten aus akquirieren. ABB bildete hierzu sog. Capture-Teams (vgl. Hassmann, salesprofi 10/1998, S. 16). Man kann insofern von Verkaufsteams sprechen, weil es Zielsetzung dieser Projektgruppen ist, Großprojekte konzentriert zu verhandeln und letztlich für ABB zu gewinnen; selbst, wenn das Projekt danach in die Verantwortung des operativen Geschäftsbereiches zurückgeht. Die Dresdner Bank arbeitet mit virtuellen Teams, die von Relationship Managern koordiniert werden. Es ist Aufgabe der fallweise zusammengestellten Teams, die weltweiten Bankaktivitäten global operierender Kunden zu orchestrieren (vgl. Plesser/Schönhals, ASW 4/2002, S. 34). Beiden Teamformen fehlt die Dauerhaftigkeit, die ein echtes, institutionalisiertes Team-Selling auszeichen sollte. Team-Organisationen passen zum Mittelstand, wie das Beispiel eines Ulmer Textilmaschinenherstellers zeigt (vgl. Stanke/Ulbricht, ASW 5/1996, S. 58–62). Der spezielle Begriff Area-Team steht für erweiterte Aufgabenfelder der Mitarbeiter. Für die Bildung fester Verkaufsteams gelten als Empfehlungen: (1) Der Innendienst ist in die Kundenzuordnung mit einzubeziehen. Für jeden Kunden sind ein Innen- und Außendienstkollege gemeinsam zuständig. Ein CRM/CAS-System sollte diese Verantwortlichkeit kenntlich machen. Umsatzzielvorgaben gelten verbindlich für beide Teammitglieder bzw. für das gesamte Verkaufsteam. (2) Bestehen Regionalteams, dann bilden der regionale Außen- und Innendienst eine organisatorische Einheit. Beide berichten an den gleichen Vorgesetzten (Regionalvertriebsleiter). (3) Das gesamte Team sollte an der Verkaufsplanung und am Vertriebscontrolling teilnehmen und über Kosten und Erfolgszahlen informiert sein. Die InnendienstkollegInnen arbeiten am Berichtswesen mit. 118 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 118 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb (4) Der Außendienst sollte ein Verständnis dafür entwickeln, dass ihm die TeamkollegInnen keine Kunden „wegnehmen“. Vielmehr sollte sich das Team eine eigene Arbeitsordnung geben. Der Innendienst unterstützt den Außendienst durch qualifizierte Zuarbeit bei der Kundenbetreuung und durch eigene Initiativen, z.B. im Rahmen von Telefonmarketing. (5) Eine Team-Organisation sollte ohnehin zu einer Aufweichung von Abteilungsgrenzen zwischen Marketing und Verkauf führen. Der Team-Innendienst übernimmt verstärkt Marketingfunktionen, mit denen sich dann die Außendienstmitarbeiter identifizieren können. Hierzu ist verstärkt Schulung notwendig. (6) Im Einvernehmen mit dem Betriebsrat kann es gelingen, die tarifgebundenen InnendienstkollegInnen an den Erfolgsprämien des Außendienstes zu beteiligen. (vgl. Zahn/Pawlowitz, acquisa 5/1998, S. 12; Koinecke/Koinecke 1996, S. 646–647). (7) Zentrale Innendienste bieten gute Möglichkeiten einer gegenseitigen Aushilfe bei Krankheit, Urlaubsvertretung und bei Schulungen. Deshalb sollten beim Team-Selling Patenschaften zwischen den Teams abgesprochen werden (Alternative: Einsatz von sog. Springern). (8) Trotz der Teambildung wird die Zentrale eine Innendienstkoordination sichern müssen. Diese Punkte präzisieren den oft als Schlagwort strapazierten Teambegriff. Mercuri Goldmann weisen auf weitere Aspekte für das Team-Selling hin (Abb. 58). Die Kunden schätzen Team-Selling als Indiz für eine verstärkte Marketingorientierung des Lieferanten. Der Kunde kann sich mit „seinem“ Betreuungsteam identifizieren und sieht sich individueller betreut als durch ein oftmals anonymes Abwicklungsbüro in der Zentrale. Ferner schätzen Interessenten und Kunden Teamstrukturen auch aus Effizienzgründen. Sie können den Arbeitsgruppen auf Anbieterseite ihre eigenen technischen und kaufmännischen Teams gegenüberstellen. Gerade im Geschäft mit erklärungsbedürftigen Produkten bietet das Zusammentreffen von Selling-Team und Buying-Team gute Ansatzpunkte für gemeinsame Geschäfte (vgl. Rentzsch, 1995, S. 110), wie auch später Abb. 258 darstellt. Nach Abwägung aller Vor- und Nachteile bleibt festzuhalten: • Die Verkaufsgruppenbildung ist eine relativ kostspielig anmutende Lösung (erschwerter Personalaustausch, Funktionen müssen mehrfach vorgehalten werden, erhöhter Ausbildungsaufwand). • Ein Leistungswettkampf zwischen den Teams kann jedoch förderlich für den Erfolg sein. • Die Erfolgschancen können insbesondere den Innendienst hoch motivieren. • Negativen Konsequenzen durch Egoismen und Blockaden zwischen den Teams muss allerdings von Seiten der Führung vorgebeugt werden. Aspekte für ein Team-Selling Gründe für Team-Selling Wünsche der Team-Mitglieder • Komplexere und individuellere Kundenanforderungen • Notwendigkeit für eine stärkere Kundenorientierung • Zunehmende Kooperation zwischen Hersteller und Abnehmern • Notwendigkeit zu schnelleren Marktreaktionen • Steigender Kostendruck Enge Kooperation und Austausch mit Außendienst Gemeinsame, hohe Leistungsziele Gemeinsame Verantwortung der Team-Mitglieder Team-Entlohnungssysteme Eigene Arbeitsmethoden und Gestaltungsspielräume Einflussnahme auf Aufgabeninhalte und Aufgabenverteilungen Abb. 58: Aspekte für ein Team-Selling (Quelle: Mercuri Goldmann (o. Datum) S. 5) 119 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 119 4.4Vertriebsrelevante Spannungsfelder und Schnittstellen • Der Innendienst wird in stärkerer Weise bei der Teambildung gefordert. Dies erhöht die Mitarbeiterqualifikation. • Dem Außendienst hilft die klare Zuordnung von Kollegen mit Unterstützungsfunktionen, die bei zentralen Innendiensten fehlt bzw. dort in einen Kampf um die Gunst der besten InnendienstmitarbeiterInnen ausartet. Große Fortschritte hat die Verwirklichung des Teamgedankens in der Praxis in den letzten Jahren leider nicht gemacht. Viel wird über Teamarbeit geredet. Doch ein spezielles Change-Management zum Abfedern menschlicher Probleme und Widerstände wird meist vernachlässigt. Manchmal will das Management Kosten sparen – am falschen Ende, wie sich dann später herausstellt. Viele Unternehmen glauben auch daran, Einzelkämpfer durch computerisierte Vertriebsprozesse bändigen zu können. Workflows im Rahmen von CRM-Systemen sollen eine Zusammenarbeit im Team erzwingen. Dabei kann Software nur unterstützend wirken. Abb. 59 bringt typische Missstände der Praxis zum Ausdruck. Die Zukunft wird zeigen, in welchem Maße Verkaufsteams ihre Kreativität und ihre Arbeitsfreude trotz abnehmender Nähe zu den Kollegen und zunehmender Virtualität in der Zusammenarbeit bewahren. Im klassischen Modell operieren Innen- und Außendienst von einem gemeinsamen Regionalbüro aus, selbst wenn der Außendienst einen Großteil seiner Zeit auf Kundenbesuchen weilt. Derzeit deuten sich durch das Vordringen von Heimbüros und durch die virtuelle Vernetzung eher trennende Tendenzen an. Was wird aus den Teams, wenn sowohl Außendienst- wie auch InnendienstkollegInnen von zu Hause aus tätig sind? Stirbt der Teamgedanke, wenn der soziale Kontakt fehlt, wenn die Mitarbeiter nur datentechnisch vernetzt sind? Innendienst-Teams drohen auch zu zerfallen, wenn eCommerce von der beratenden Sachbearbeitung auf eine virtuelle Web- Instanz verlagert wird. Man überprüfe einmal selbst die Vielzahl der Web-Sites selbst bekannter Firmen, in denen keine Kontaktpersonen nebst Telefonnummern angegeben sind. Empirische Erkenntnisse zum Team-Selling (n = 216 Befragte) Vertriebsteams bestehen im Durchschnitt aus 10 Mitarbeitern. Die Teams sind meist keine selbststeuernden Einheiten. Nur bei wenigen zentralen Aufgaben dürfen sie autonom entscheiden. In 83 Prozent der Fälle gibt es einen formalen Teamleiter. Mehr als ein Viertel der Unternehmen kann kein IT-Vertriebssystem nutzen. Nur in jedem zweiten Team profitieren alle Team-Mitglieder von einer Team-Vergütung. Die eigenverantwortliche Aufteilung der Team-Anreize wird selten praktiziert. Die Teamvergütung kommt vor allem den verkaufsaktiven Außendienstmitarbeitern zu Gute. Verkäufer erhalten im Durchschnitt 5,4 % ihrer Vergütungsanteile als Team-Anreize. Key-Accounter liegen bei 4,8%, und die Mitarbeiter des Innendienstes kommen gar nur auf durchschnittlich 2,9 %. Noch immer ist die Leistung des Einzelnen maßgebliches Kriterium für seine Team-Incentives. Und noch immer dominieren mit weitem Abstand die klassischen „harten“ Vergütungsbemessungsgrößen Umsatz und Gewinn. Abb. 59: Empirische Erkenntnisse zum Team-Selling (Quelle: Krafft/Frenzen, Studie der WHU Koblenz 2001; zusammengefasst in ASW 2/2002, S. 46; sowie Krafft/Frenzen/Jeck, ASW 9/2002, S. 40–44) 121 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 121 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb 5.1 Die Begriffe Markt- und Kundenorientierung „Der Vertrieb ist Kernkompetenz eines jeden Unternehmens …”. (Belz/Reinhold, ASW 8/1999, S. 54 und 1999, S. 17). Schön wär’s jedenfalls, werden die Unternehmen sagen, für die der Weg zu mehr Kunden zufriedenheit und mehr Kundenbindung noch weit ist. Jedenfalls muss eine Kernkompetenz im  Vertrieb hart erarbeitet werden. „Schonräume” gibt es hierfür nicht mehr (Belz/Reinhold 1999, S. 19). Der Aufbau einer marktorientierten Organisation wurde bereits in Abschnitt 3.2.2 behandelt. Aber selbst eine „optimale” Organisation ist keinesfalls ein hinreichender Faktor für Markterfolg. Entschei dend ist vielmehr eine Beseelung des Vertriebs durch eine Markt- und Kundenorientierung, die den Kunden in das Zentrum aller wirtschaftlichen Überlegungen stellt. Das Marketing propagiert das Bild des kundenzentrierten Unternehmens. Dieses fünfte Kapitel soll die zentralen Denkansätze des Marketing aufzeigen, die als Grundlage der Kundenorientierung gelten und die den Vertrieb antreiben. Zunächst ist es ratsam, zwischen Markt- und Kundenorientierung zu unterscheiden (vgl. Bruhn 2007, S. 13). Hierzu gibt es abweichende Forschungsmeinungen (vgl. Plinke 2000, S. 121–127). Die Marktorientierung beeinhaltet mehr Elemente als die die Orientierung am Kunden. Zudem sehen wir die Verantwortung für die Marktorientierung im Management angesiedelt. Die Kundenorientierung muss dagegen zur gelebten Praxis der Mitarbeiter werden. Folgende unternehmerische Orientie rungen mit entsprechenden strategischen Fragen bilden die Facetten einer Marktorientierung (vgl. Winkelmann 2010, S. 39): • Kundenorientierung: Die Kunden- oder Beziehungsorientierung ist das Herz einer noch darüber stehenden Marktorientierung. Kundenorientierung bedingt ein konsequent auf Kundenwünsche und auf Kundennutzen ausgerichtetes Unternehmenskonzept. Es gibt Unternehmen mit dem Selbstverständnis einer Customer driven Company (vgl. www.cdc.com). Im Mittelpunkt stehen kundennutzensteigernde Angebote und Aktionen. Aber eine vollkommene Ausrichtung auf den Kunden ist kein Garant für nachhaltigen Markterfolg. Deshalb bezieht die Marktorientie rung noch weitere strategische Erfolgsbereiche mit ein. • Technologieorientierung: Was bieten wir heute und in 5 Jahren an? Wohin gehen die Trends im Markt bei Werkstoffen, Produkten und Fertigungsverfahren? Wo droht zukünftig Gefahr durch Substitutionswettbewerb? Dabei geht es nicht nur um Sachgüter. Auch viele Dienstleistungen beruhen auf Technologien. • Wettbewerbsorientierung: Wie verhalten sich unsere Wettbewerber heute und voraussichtlich im Zeitraum der strategischen Planung? Wo liegen unsere Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb? Wo liegen unsere Kernkompetenzen im Vergleich zum Wettbewerb? Wohin geht der Trend bei Unternehmenszusammenschlüssen von Wettbewerbern?

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.