Content

Jürgen Nebel, I.7 Die vier Säulen des Franchisesystems in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 74 - 78

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_74

Bibliographic information
I.7Die vier Säulen des Franchisesystems von Jürgen Nebel Einführung Ein Franchisesystem kann naturgemäß nur so erfolgreich sein, wie seine Franchisenehmer wirtschaftlichen Erfolg haben. Entscheidend ist deshalb neben der Entwicklung desKnowhow dessen zuverlässige Übertragung auf die Franchisenehmer. Das im Zentrum erfolgreichen Franchisemanagements stehende Know-how zum Führen eines bestimmten Betriebstyps muss in allen vier Grundbausteinen des Franchisesystems gleichermaßen berücksichtigt werden. Diese Grundbausteine sind: Franchisevertrag, Betriebshandbuch, Training und die Leistung selbst. Damit die Entwicklung eines Franchisesystems auf einem soliden Fundament ruht, müssen alle vier Säulen (Grundbausteine) aufeinander abgestimmt und widerspruchsfrei sein, sie müssen „zueinander passen“.Kein einziger Baustein ist Selbstzweck, kein einziger darf isoliert gesehenwerden. Dies vorAugen,wird ersichtlich,warum folgende Forderungen an alle vierGrundbausteine gleichermaßen zu stellen sind: Das Know-how ist die verbindende Klammer. Es muss überall sichtbar werden, wenn natürlich auch in unterschiedlicher Form. Im Vertrag muss das Geschäftsführungs-Knowhow im Einzelnen benannt werden, im Handbuch detailliert und konkret dargestellt, im Training intensiv vermittelt und in der Leistung für den Kunden schließlich materialisiert, d.h. fühl- und sichtbar werden. Die Partnerschaftlichkeit ist weniger Klammer als vielmehr Grundgedanke aller ein Franchisesystem bildender Bausteine.DieseGrundvoraussetzung erfolgreicher Franchisesysteme darf daher nicht lediglich gern benutztes Schlagwort undwillkommenes Lippenbekenntnis sein. Partnerschaftlichkeit und Ausgewogenheit muss gelebte Systemwirklichkeit sein. Sie lässt sich am besten anhand der Win-win-Strategie überprüfen. Partnerschaftlichkeit lässt sich im Vertrag an einem gewissen Gleichgewicht der Rechte von Franchisegeber und -nehmer erkennen, das Handbuch spiegelt es in Aufbau und Inhalt wider,wenn das täglicheMiteinander beschrieben und festgelegt wird, das Training ist ebenso partnerschaftlich (d. h. interaktiv) wie schließlich die Leistungserstellung gegenüber dem Kunden, der durch Qualität und Preiswürdigkeit langfristig an das Franchisesystem gebundenwerden soll/muss. Ziel der Implementierung dieses „integrierten Franchisesystems“ ist: Erstens: Wirksamkeit des Vertrages Der Gefahr, dass die Wirksamkeit bzw. die Fortführung des gesamten Franchisevertrages mangels Einhaltung des Leistungsversprechens in Frage gestellt wird,wird durch die umfassende Implementierung aller vier Säulen nachhaltig begegnet. Dies ist von eminenter Bedeutung, denn ist/wird der Franchisevertrag, etwa infolge nicht eindeutig identifizier- 50 Entwickeln ten Know-hows oder wegenNichteinhaltung des Leistungsversprechens unwirksam oder vorzeitig kündbar, somussder Franchisegeberdie bisdahin erhaltenen Franchisegebühren zurückerstatten und/oder unter Umständen umfangreiche Schadensersatzleistungen erbringen. Zweitens: Know-how-Weiterentwicklung Das exakte Identifizieren des Know-hows für alle vier Bausteine fördert regelmäßig neues, jedenfalls bislang so nicht festgestelltes Know-how zutage. Dies ist zugleich ein guter Einstieg, in die permanenteKnow-how-Fortentwicklung (Baustein 2 und 3),wozu ja auch das Franchiserecht verpflichtet. Die permanente Know-how-Innovation ist aber nicht in erster Liniewegen der rechtlichen Verpflichtung von Bedeutung, sondern ist vor allem aus wirtschaftlichen Gründen unerlässlich. Drittens: Sicherung des Franchisenehmererfolges Durch die Implementierung dieses „integrierten Franchisesystems“ wird der Franchisenehmererfolg nachhaltig gesichert und gesteigert. Erfahrungsgemäß sind diejenigen Franchisenehmer am erfolgreichsten, die das Franchise-Know-how, die Systemstandards und -konzepte am getreuesten umsetzen – und hierzu dienen vor allem die Bausteine Handbuch und Training, die tatsächlich Know-how vermitteln. Viertens: ISO-Zertifizierung Die gerade für Franchisesysteme zunehmend an Bedeutung gewinnende Zertifizierung nach ISO DIN 9 ff. wird durch dieses Konzept in idealer Weise vorbereitet. Alle vier Bausteinewerden in diesem Buch eingehend beschrieben. Für denÜberblick und insbesondere, um das Verhältnis zueinander zu verdeutlichen, werden sie hier kurz zusammengestellt. Für die gesunde Entwicklung eines Franchisesystems ist es erforderlich, sich das Ineinandergreifen vorAugen zu halten. I.7.1Der Franchisevertrag Spätestens bei Lektüre des Franchisevertrages wird sich der Franchisenehmer die konkrete Frage stellen: „Warumwerde ich Franchisenehmer?“. Deshalbmuss derVertrag neben den eher formalen juristischen Regelungen ein konkretes, präzise beschriebenes Leistungsversprechen aufweisen, das dem Franchisenehmer klipp und klar sagt, was er davon hat, Partner des Systems zu werden. Der Franchisevertrag sollte bei aller erforderlichen juristischen Genauigkeit im Idealfall zugleich eine Werbeschrift für das Franchisesystem sein. Schließlich muss der Franchisegeber dem künftigen Franchisenehmer diesen Vertrag verkaufen, und dies lässt sich allemal leichter machen, wenn verbreitete „juristische Schroffheiten“ moderat formuliert werden. Daher ist grundsätzlich bei der Gestaltung des Franchisevertrages Folgendes zu beachten: • Klare Gliederung • Ausgewogenheit • Partnerschaftlichkeit • Konkrete Leistungsbeschreibungen • Voraussetzungen und Ziele für die Verbindung festlegen • Leistungsanreize einarbeiten • Angemessene Sanktionssysteme schaffen und festlegen Die vier Säulen des Franchisesystems 51 • Mögliche Problemfelder aufzeigen und regeln • AlleAbsprachen schriftlich in dem Vertrag niederlegen Der Franchisevertrag ist eine der vier Säulen und daher auchwesentlicherKnow-how-Träger. Es ist jedoch zu beachten, dass der Franchisevertrag nicht geheim gehalten werden kann. Er wird von vielen Personen und Institutionen eingesehen und sogar archiviert (z.B. legen Franchisegeber, die Mitglied des Deutschen Franchise-Verbandes sind, diesem den Vertrag vor oder Franchisenehmer ihrer Bank bei den Finanzierungsgesprächen). Daher sollte er das Know-how nur ansatzweise aufzeigen und auf die der Geheimhaltung unterliegendenHandbücher verweisen.Diese Verweise müssen jedoch eindeutig und vor allem rechtswirksam sein (vgl. unten „Der Franchisevertrag“ in Kapitel III.3). I.7.2 Betriebshandbuch = Know-how-Transfer in schriftlicher Form Ein gutes Betriebshandbuch beantwortet gleichfalls die Frage: „Warum bin ich Franchisenehmer?“ Das Betriebshandbuch dokumentiert möglichst aktuell und lückenlos das System-Knowhow. Damit ist es zugleich Nachschlagewerk für die praktische Arbeit des Franchisenehmers und seinerMitarbeiter. Im Idealfall ist dasHandbuch zugleich Profithandbuch, das vor allem zeigt,wie der FranchisenehmerGeld verdienen kann, und sich nicht darin erschöpft, die Produkterstellung zu beschreiben. Schließlich ist das Franchisehandbuch nicht isoliert zu betrachten. Es ist zugleich integrierte Trainingsunterlage (siehe Näheres unten in Kapitel II.8). Abb. 1: Das Ineinandergreifen von Vertrag, Handbuch und Training I.7.3 Franchisesystem-Training = Know-how-Transfer DasTraining darf nicht eine reineMotivationsveranstaltung sein oder lediglich demZweck der Stärkung des „Wir-Gefühls“ dienen, obwohl beides erwünschte Ziele sind. Das Trainingmussdas ganzeKnow-howwiderspiegeln und vermitteln,weshalbdasHandbuch als integrierte Trainingsunterlage aufzubauen und zu benützen ist. Dem Training von Franchisenehmern, die schon länger im System arbeiten, kommt zusätzlich besondere Bedeutung zu, da dort, neben den Erfa-Tagungen und Arbeitskreisen, gemeinsam mit den Partnern das Know-how fortentwickelt wird. Dass Partnerschaftlichkeit sich bei persönlichen Begegnungen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer besonders gut leben lässt, liegt auf der Hand. 52 Kapitel I: Entwickeln I.7.4 Leistungen Hand-in-Hand mit der Know-how-Übertragung geht die Leistungserstellung: Sie ist der krönende Abschluss dieser Kette und der Grund, weshalb das Franchisesystem errichtet wird. Ist die Leistung (Ware oder Dienstleistung), die der Kunde schließlich am Point of Sales erhält, nicht von derQualität, die derKunde erwartet und die der Franchisegeber zusammen mit seinen Franchisenehmern definiert hat, so haben Teile der vorangegangenen Säulen (Vertrag, Handbuch und/oderTraining) versagt.WirksamwirddasKnow-how erst in der Leistungserstellung. Eine einwandfreie Leistung entscheidet, inwieweit die drei vorausgehenden Säulen ihren Zweck erfüllt haben. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 53 I.8 Erkennungszeichen des Franchisesystems: DieMarke von Andrea Maria Wessels und Eckhard Flohr Einführung Franchising ist nicht nur ein Vertriebskonzept, sondern auch ein Marketingkonzept, mit demWaren oderDienstleistungen an gewerbliche und/oder private Endverbraucher über selbstständige Dritte abgesetzt werden. Die Marke ist notwendiger Bestandteil einer jeden guten Marketingstrategie. Mit ihr werden die Waren oder Dienstleistungen gekennzeichnet, sodass der Verbraucher eine bestimmte Eigenschaft, Qualität, Werthaltigkeit, ein bestimmtes Image, Gefühl oder eine besondere Erwartung mit ihr verknüpft und das Produkt oder die Dienstleistung dadurch unverwechselbar wird.Ohne eine kennzeichnungskräftigeMarke verpufft derWerbe- und Marketingaufwand, ohne eine dauerhafte Beziehung zu den Kunden zu schaffen. Die Marke hat eine erhebliche Bedeutung für jedes Franchisesystem, daher muss am Anfang der Konzeption eines Franchisesystems die Überlegung stehen, welcheMarke wie etabliert und geschützt wird; dabei beziehen sich dieseÜberlegungen nicht nur auf dieMarke als solche, sondern auch darauf, welche Warenklassen vom Schutzbereich der Marke umfasst werden sollen. Gerade bei der Wahl der Warenklassen sollte auf eine zukünftige Expandierung, aber auch internationaleAusrichtung des Franchisesystems, geachtet werden. Schon oft hat sich der Schutzbereich einerMarke als zu eng erwiesen,weil bei der Etablierung des Systems und den markenrechtlichen Überlegungen Expansions- und Internationalisierungsgedanken nicht berücksichtigt wurden und demnach die Marke nicht für alle für das System in Betracht kommendenWarenklassen geschützt wurde. Letztlich spielt für den Umfang der einzutragenden Warenklassen auch eine Rolle, wie sich das Sortiment bzw. die Dienstleistungen des Franchisesystems weiterentwickeln sollen. Markenschutz heißt daher auch, rechtzeitig die Internationalisierung und Expandierung des Franchisesystems und gegebenenfalls mögliche Änderung des Sortiments oder aber der Dienstleistungen, die vom Franchisenehmer zu erbringen sind, zu berücksichtigen. Die Marke ist ein gewerbliches Schutzrecht. Unter dem Begriff „gewerblicher Rechtsschutz“ werden die Möglichkeiten zusammengefasst, wie immaterielle Güter (geistiges Eigentum) vor unzulässiger Nachahmung und Übernahme geschützt werden können. Immaterielle Güter wiederum sind alle geistigenWerte, die einMensch geschaffen hat, indem er einem bloßen Gedanken eine für Dritte wiedererkennbare Form gibt, z.B. eine Schriftform in Gestalt von Zeichnungen, Namen oder ganzen Texten, eine dreidimensionale Form alsModell oder Prototyp, einen Klang oder Vergleichbares. Inzwischen gibt es auch dieMöglichkeit, eine Unternehmenskennzeichnung in den neuen Medien, z.B. im Internet über eine Domain schützen zu lassen. Der Schutz ist aber weder identisch mit dem Firmen- noch mit demMarkenschutz. Er bezieht sich ausschließlich auf dieses Medium und die Schutzfähigkeit ist von keiner bestimmten Voraussetzung abhän- 54 Entwickeln

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.