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Albrecht Schulz, Andrea Maria Wessels, VIII.6 Internationale Franchisesysteme in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 597 - 603

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_597

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VIII.6 Internationale Franchisesysteme Von Albrecht Schulz und Andrea Maria Wessels Einführung Ist der Markt in Deutschland für einen Franchisegeber erschöpft, liegt es nahe, an eine Expansion insAusland zu denken. Welche Überlegungen dabei angestellt und welche Vorbereitungsmaßnahmengetroffenwerden sollten, ist imvorstehendenKapitel erörtertworden. Nachfolgend sollen im Detail noch einmal die Instrumente dargestellt werden, die bei der internationalen Expansion eines Franchisesystems üblicherweise benutzt werden: • Einzel-Franchiseverträge (direktes Franchising) • Master-Franchiseverträge • Joint-Venture-Verträge (Gemeinschaftsunternehmen) • Lizenzverträge • Gebiets-Entwicklungsverträge (Area Development Agreements) Für den Franchisegeber ist es eine wichtige strategische Entscheidung, auf welcheArt und Weise sein Franchisesystem seineMarktchancen imAusland ambestenwahrnehmen kann. Erwird sich daher amAnfang über seinewirklichen Interessen auf der einen Seite und über den Nutzen des Systems für einen internationalen Partner auf der anderen SeiteGedanken machen und danach seine Entscheidung treffen, welche Kooperationsform am erfolgversprechendsten ist. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Kooperationsmöglichkeiten sind: VIII.6.1 Einzel-Franchiseverträge Der Franchisegeber könnte als einfachste Möglichkeit seinen bestehenden Franchisevertrag benutzen, um mit Partnern im Ausland direkt einzelne Franchiseverträge abzuschließen. Es bleibt dann bei der Verpflichtung des Franchisegebers, direkt von seiner Systemzentrale aus Leistungen und gegebenenfalls Warenlieferungen über die Grenze zu erbringen. Der Abschluss von Einzel-Franchiseverträgen im Ausland kommt in erster Linie dann in Betracht, wenn die gleiche Sprache, gleiche oder ähnliche rechtliche Gegebenheiten, kurze Distanzen, ähnliche Kultur und ähnliches Kundenverhalten vorliegen, für deutsche Franchisegeber z. B. in der deutschsprachigen Schweiz oder in Österreich. Hier sind die kulturellen und rechtlichen Unterschiede nicht so groß, die Einbindung der Franchisenehmer ist aufgrund der geringen Distanz zur Systemzentrale möglich und auch die Lieferung von Waren und/oder Betriebsausstattungen bereitet in der Regel keine größeren Schwierigkeiten. Hierbei ist zu beachten, dass eindeutige Regelungen für die Rechtswahl und den Gerichtsstand getroffen werden, dass zwingendes Recht im Land des Franchisenehmers beachtet wird und dass der Franchisevertrag entsprechend angepasst wird. 576 Ausschöpfen Auf Dauer wird ein Franchisegeber mit direkten Einzel-Franchiseverträgen im Ausland wohl nur dann arbeiten, wenn es sich um eine begrenzte Zahl von Einzeloperationen handelt oder um eine Geschäftsart, in der bei jeder Franchise erhebliche Investitionen erforderlich sind (z. B. im Hotelgeschäft). VIII.6.2 Master-Franchiseverträge Ein Master-Franchisevertrag ist kein eigentlicher Franchisevertrag. Gegenstand des direkten Einzel-Franchisevertrages sind das Recht und die Pflicht des Franchisenehmers, gewerbliche Schutzrechte und das Know-how des Franchisegebers zu nutzen, um einen eigenen Franchisebetrieb aufzubauen und Endkunden (gewerbliche und private) anzuwerben und zu bedienen, so wie es in den Leitlinien zur Vertikal-GVO definiert ist (siehe Kapitel III.3). Demgegenüber gewährt ein Master-Franchisevertrag dem Master-Franchisenehmer das Recht und die Pflicht, die gewerblichen Schutzrechte und das Know-how des Franchisegebers zum Aufbau einer Systemzentrale zu nutzen und um Franchisenehmer zu gewinnen und zu betreuen, die ihrerseits wiederum Einzel-Franchisebetriebe aufbauen und Endkunden bedienen. Der Master-Franchisevertrag muss sich naturgemäß von dem Franchisevertrag dahingehend unterscheiden, dass sich Regelungen zur Betriebsführung in erster Linie auf den Aufbau einer eigenen Systemzentrale beziehen und nur zweitrangig auf den Aufbau eigener Outlets. Der Master-Franchisevertrag ist daher rechtlich gesehen einemLizenzvertrag ähnlicher als einemFranchisevertrag,wenn auch oftmals ein sehr umfangreiches und komplexes Vertragswerk. Zunächst muss der Franchisegeber für das avisierte Zielland beweisen, dass sein Knowhow unter den dort anzutreffenden besonderen kulturellen und marktmäßigen Voraussetzungen und unter Berücksichtigung der dort eventuell sehr unterschiedlichen Rechtslage anwendbar ist. Er sollte also auch hier eine der Pilot-Phase ähnliche Erprobungsphase durchführen. Im Master-Franchisevertrag kann die Durchführung der Erprobungsphase auch demMaster-Franchisenehmer aufgegeben werden. NachAbschluss der Erprobungsphase wird sich die Markterschließungsphase durch die Tätigkeit des Master-Franchisenehmers anschließen. Auch hierfür sind spezielle Regelungen imMaster-Franchisevertrag zu treffen, wie Expansionsvorgaben für die zu erschließenden Regionen sowie die Zahl der während der Vertragslaufzeit insgesamt zu eröffnenden bzw. zu betreibenden Standorte. Damit unterschiedlichen kulturellen und rechtlichen Bedürfnissen in dem betreffenden Land Rechnung getragen werden kann, wird der Master-Franchisenehmer auch die Verpflichtung zu übernehmen haben, die Systemvorgaben auf die speziellen Bedürfnisse in seinem Vertragsland zu adaptieren. Beim internationalen Master-Franchising entsteht häufig das Problem, dass der Master- Franchisenehmer denAufbau im Vertragsland nicht entsprechend den Vorgaben oder Vorstellungen des Franchisegebers vornimmt oder dass er das System nicht mit allen wesentlichen Bestandteilen anwendet. Die Praxis zeigt, dass dies oftmals daran liegt, dass der Master-Franchisenehmer nicht gut und lange genug ausgebildet wurde und er das System nicht richtig in sich aufgesogen hat, um es eigenständig im Vertragsland umsetzen zu können. Eine weitere Fehlerquelle in diesem Zusammenhang ist, dass er oftmals nicht genug Zeit und Geld investiert bzw. investieren kann, um das fremde System wirklich anzupassen und gründlich dessen Umsetzung vorzubereiten. Da der Franchisegeber mit den im Internationale Franchisesysteme 577 Vertragsland tätigen Franchisenehmern keine eigenen Rechtsbeziehungen unterhält, sind seine Eingriffsmöglichkeiten beschränkt auf diejenigen, die er sich im Master-Franchisevertrag rechtswirksam ausbedungen hat. Im Hinblick auf die Einheitlichkeit des Franchisesystems muss sichergestellt werden, dass der Master-Franchisenehmer mit den einzelnen Franchisenehmern rechtswirksame und den Vorgaben des Franchisesystems entsprechende Franchiseverträge als Unter-Franchiseverträge abschließt, durchwelche die Corporate-Identity des Franchisesystems, die Qualität der Dienstleistungen und Waren und die richtlinien-konforme Führung der Franchisebetriebe sichergestellt werden. Ob und inwieweit der Franchisegeber hier detaillierte Vorgabenmachen kann, richtet sich nach dem vereinbarten bzw. dem anwendbaren Recht. Wer Master-Franchiseverträge zurAuslandsexpansion einsetzt, muss sich darüber im Klaren sein, dass er als Franchisegeber mit dem Master-Franchisenehmer eine reine schuldrechtliche Beziehung eingeht, die auf vertraglichen Regeln beruht. Alles unterliegt der Vertragsgestaltung undmuss explizit geregelt werden,mitAusnahme derjenigen Regelungen, die das Recht des jeweiligen Ziellandes eventuell zwingend vorschreibt. Der Disposition der Vertragsparteien obliegt es, eine Rechtswahl zu treffen. Dies ist wichtig und ausgesprochen notwendig beimAbschluss vonMaster-Franchiseverträgen, da sich auch der Franchisevertrag bei der Gestaltung bereits nach einem bestimmten gesetzlichen Leitbild richten muss, um keine Unwirksamkeitsrisiken in sich zu tragen. Nach dem Internationalen Privatrecht sind solche Rechtswahlklauseln in den meisten Rechtssystemen grundsätzlich wirksam, es sei denn, dass die Franchiseverträge als Verbraucherverträge anzusehen wären. Hiervon zu unterscheiden sind die faktischen Möglichkeiten, vertraglich festgelegte Regeln auch durchzusetzen. Die Praxis zeigt, dass es in der Regel weitaus schwieriger ist, vertragliche Ansprüche im Ausland durchzusetzen als im eigenen Land. Bei der Vertragsgestaltung sind daher neben der Überlegung, welche gegenseitigen Vertragspflichten zu vereinbaren sind, auch Praktikabilitätserwägungen einzubeziehen, inwiefern Vertragspflichten durch wirtschaftliche oder sonstige Nachteils- bzw. Vorteilsgewährung leichter durchsetzbar werden. Wie wichtig die Vertragsgestaltung und die diesbezüglichen konzeptionellen Überlegungen imVorfeld sind, erklärt sich leicht dadurch, dass dasMaster-Franchisegebiet häufig ein ganzes Land umfasst und dass der Imageschaden für den Franchisegeber bei Scheitern der Zusammenarbeit mit einem Master-Franchisenehmer insbesondere nach einer langjährigen Zusammenarbeit erheblich ist. VIII.6.3 Joint Venture Mit Joint Venture bezeichnet man die Rechtsbeziehung zwischen Unternehmen, die in einem speziellen Geschäftsfeldmiteinander kooperierenmit demZiel, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung gemeinsam in einer rechtlich und sachlich mehr oder weniger ausgebildeten Struktur auf den Markt zu bringen. Zu einem Joint Venture schließen sich in der Regel Unternehmen zusammen, die in verschiedenen Bereichen Erfahrungen gesammelt haben und die zur Überzeugung gekommen sind, dass für das spezielle Projekt das Know-how und Geldmittel beider Seiten erforderlich oder nützlich sind. Schon diese Beschreibung lässt erkennen, dass hier ein geeignetes Instrumentarium für die Internationalisierung eines Franchisesystems vorliegen kann. Der Franchisegeber bringt sein System-Know-how aus dem Heimatland, der (Master-)Franchisenehmer bringt sein 578 Kapitel VIII: Ausschöpfen Wissen um die Besonderheiten des Vertragslandes ein, und sie verfolgen das gemeinsame Ziel, das Vertragsland für Marke und Produkte des Franchisesystems zu erschließen, und zwar über das Vertriebssystem Franchising. Das Tätigwerden durch ein Joint Venture bedeutet auch, dass beide Partner Beiträge zum Erfolg desGemeinschaftsunternehmens leisten. Das können zum einen finanzielle Beiträge sein, zum anderen Sachbeiträge, z. B. die Überlassung von Rechten und von Know-how oder die Erbringung von Dienstleistungen wie Beratungsleistungen. Der Joint-Venture-Vertrag ist kein Franchise- oder Lizenzvertrag, sondern ist in aller Regel eine Rahmenvereinbarung, in welcher die gemeinsamen Ziele, die von jedem Partner zu erbringenden Leistungen sowie ein Maßnahmenkatalog und ein Zeitplan festgelegt werden. Zu Leistungs- und Maßnahmenkatalog gehören regelmäßig: • Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (GU), zumeist in Form einer Handelsgesellschaft, nach dem Recht des Vertragslandes, wobei der Franchisegeber ein Interesse daran haben wird, mindestens 51Prozent der Gesellschaftsanteile zu halten, um das GU besser kontrollieren zu können und so einen direkten Zugriff auf die dem GU angeschlossenen Franchisenehmer zu haben. Zwar wird der Franchisegeber sich auch finanziell beteiligen müssen, doch wird nur die eigene finanzielle Beteiligung dem Franchisegeber häufig überhaupt die Expansion über die Grenze ermöglichen, ihm gleichzeitig aber auch die notwendigen Eingriffsmöglichkeiten sichern. • Festlegung der Geschäftsführung für das GU; in der Regel wird die operative Geschäftsführung beim Partner im Vertragsland liegen. • Festlegung der Leistungsverträge der Gesellschafter mit dem GU, also insbesondere ein Lizenz- oder Master-Franchisevertrag zwischen Franchisegeber und der GU zur Nutzung der Franchiserechte. • Standortsuche und Finanzierung der Franchisezentrale im Vertragsland durch das GU. • Expansionspläne für das GU und deren Finanzierung. • Besondere Beiträge des Gesellschafters aus dem Vertragsland, wie Anpassung des Franchisesystems, insbesondere vonHandbuch und Franchisevertrag auf die Verhältnisse im Vertragsland Verhältnisse. • Geschäftsentwicklungsplan. Durch die mehrheitlichen Gesellschaftsanteile des Franchisegebers ist der Einfluss auf die Geschäftsführung des GU besser zu sichern als über denAbschluss von Master-Franchiseverträgen. Insbesondere verfügt der Franchisegeber durch seine gesellschaftsrechtliche Beteiligung über eine direkte Vertragsbeziehung zu den Franchisenehmern. Notfalls kann bei Scheitern der Kooperation der Kooperationspartner aus der Gesellschaft herausgekauft und versucht werden, einem neuen Partner die Möglichkeit zu eröffnen, in die bestehenden Strukturen einzutreten. Bei erfolgreichem Verlauf der Entwicklung des Gemeinschaftsunternehmens hat der Franchisegeber die Möglichkeit, später seine Anteile an dem GU an den Partner zu verkaufen. VIII.6.4 Lizenzverträge Der Abschluss eines Lizenzvertrages für die internationale Expansion eines Franchisesystems bietet sich dann an, wenn das Know-how des Franchisesystems sehr individuell auf das Heimatland beschränkt ist und sich nicht ohne weiteres in andere Länder transferieren lässt, andererseits dieMarke aber einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt hat. In diesem Fall Internationale Franchisesysteme 579 kann der Franchisegeber eine Lizenz zur Nutzung der Marke ins Ausland erteilen, ohne vorzugeben, wie der Lizenznehmer seinerseits das Vertragsgebiet mit welchem Vertriebssystembearbeitet. In diesemFall gibt der Franchisegeberwissentlich die Kontrolle über das Vertriebssystem im Vertragsgebiet auf, da es ihm vordringlich um den Absatz seiner Produkte geht und die Art und Weise des Absatzes für ihn zweitrangig ist. Lizenzverträge kommen auch dann in Betracht, wenndasKnow-howdes Franchisegebers den hohen theoretischen Anforderungen an „Franchise“-Know-how nicht wirklich entspricht oder der Franchisegeber sich den vollen Aufgaben und Mühen eines Franchisegebers im Ausland nicht unterziehen will. Es ist darauf zu achten, dass die Grundlagen des Lizenzvertrages, also insbesondere die Marke und andere gewerbliche Schutzrechte, in dem Vertragsgebiet durch Eintragung für den Franchisegeber gesichert sind. Bei Lizenzverträgen dieser Art sind Überwachung und Schutz der Marke besonders wichtig. Jedwede Verletzungshandlung muss konsequent verfolgt werden und, wenn sie vom Lizenznehmer ausgeht, gegebenenfalls auch mit vorzeitiger Vertragsbeendigung beantwortet werden. Ein solches Lizenzsystem ist nicht zu empfehlen, wenn der Franchisegeber zu befürchten hat, dass ein Imageschaden im Vertragsgebiet auch auf andere Gebiete, insbesondere das Heimatgebiet, ausstrahlt. Eine Gefahr bei Lizenzverträgen besteht auch in der Querlieferung von lizensierten Produkten; außerhalb eines Franchisesystems können sie leicht billiger zu erwerben sein. Innerhalb der EU können Parallelimporte von Produkten unter lizenzierten Marken seit Einführung des Erschöpfungsgrundsatzes in allen Markenrechten (z. B. § 24 deutsches Markengesetz) praktisch nicht verhindert werden, sodass eine bloße Markenlizenzierung als Expansionsvehikel innerhalb der EU nur in Ausnahmefällen in Frage kommen dürfte. Für weiter entfernte Länder außerhalb der EU sollte diese Möglichkeit aber jedesmal ernsthaft in Betracht gezogen werden. Die angemessene Gestaltung eines Lizenzsystems für die Herstellung und den Vertrieb von Waren unter der Marke des Franchisenehmers muss in jedem Einzelfall unter Hinzuziehung kompetenter Berater geprüft werden. VIII.6.5 Gebiets-Entwicklungsverträge (Area Development Agreements) Wie bei der regionalen Entwicklung eines Franchisesystems (siehe KapitelVII.3)kann dieses Instrumentarium auch bei der internationalen Expansion verwendet werden. Unter einem (Area) Development Agreement versteht man die Betrauung eines selbstständigen Unternehmers mit der Entwicklung eines größeren Vertragsgebietes. Der Developer erwirbt (oftmals für ein ganzesVertragsland) das Recht, in diesemVertragsgebiet eine bestimmteAnzahl eigener Betriebe zu errichten, für die jeweils ein Franchisevertrag direkt mit dem Franchisegeber abgeschlossen wird, bevor der Betrieb eröffnet werden kann. Alle Betriebe, auch die später hinzukommenden, gehören einem Eigentümer, dem Developer und werden von ihm quasi als Filialist betreut. Ein Entwicklungsvertrag ist einem Multi- Unit-Agreement nicht unähnlich, wobei letzteres in der Regel für ein sehr viel kleineres Vertragsgebiet abgeschlossen wird. Ob die daneben existierende Variante, in welcher der Developer nicht im eigenen Namen, sondern für fremde Rechnung (wie ein Handelsvertreter) auftritt und für ein bestimmtes zu entwickelndes Gebiet Franchiseverträge namens des Franchisegebers abschließt, noch als Area Development bezeichnet werden kann, ist strittig. Wird diese Variante gewählt, eine ArtHandelsvertreter damit zu beauftragen, im Namen des Franchisegebers Franchiseverträge im Ausland abzuschließen, so kann sich 580 Kapitel VIII: Ausschöpfen hier eine Kombination mit einem Joint Venture anbieten: Der Franchisegeber gründet eine eigene 100-prozentige Tochtergesellschaft im Ausland, welche wiederum imAusland den Handelsvertreter verpflichtet, für die Gesellschaft – und nicht für den Franchisegeber im Heimatland – Franchiseverträge abzuschließen. Erweist sich die Zusammenarbeit mit dem Handelsvertreter als fruchtbar und kann er auch Betreuungsaufgaben übernehmen, so kann die Möglichkeit des Erwerbs von Anteilen an der Gesellschaft durch den Handelsvertreter diesen besonders motivieren. Die internationale Expansion eines Franchisesystems richtet sich erfahrungsgemäß nicht immer nach den strategischen Überlegungen des Franchisegebers. Die Praxis zeigt, dass es oftmals Zufall ist, in welches ausländische Gebiet das Franchisesystem hineinwächst. Viele Franchisegeber gehen „nach Köpfen“ vor, d. h. wenn sie mehr oder weniger zufällig einen Partner treffen, der bereit und in der Lage ist, ihr Franchisesystem in seinem Land umzusetzen, ist das häufig der erste Schritt ins Ausland. Dies zeigt, wie wichtig die Person des Kooperationspartners für den Erfolg der Expansion ins Ausland ist. Die persönlichen Eigenschaften des Kooperationspartners sind deshalb häufig ausschlaggebendes Kriterium bei der Entscheidung des Franchisegebers und erst in zweiter Linie die objektivenGegebenheiten im Vertragsland. Bei diesem Zufallssystem ist nicht zu übersehen, dass bei der Expansion des Franchisesystems eine Verzettelung eintreten kann. Einem Franchisegeber ist daher zu raten, dass er die Expansion imAusland ebensowie die Expansion imHeimatland nach einem strategischen Expansionskonzept betreibt, das durch zufällig sich ergebende Kontakte lediglich bereichert und ergänzt wird. Eine Berücksichtigung der im vorstehenden Kapitel aufgezeigten Überlegungen dürfte jedem Franchisegeber nützlich sein. Internationale Franchisesysteme 581 VIII.7 Franchise-Feuer: Begeisterung von innen von Manfred Maus Einführung „Nichts ist so stark wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist“, heißt ein bekanntes Sprichwort. Vor über 30 Jahren, als Obi gegründet wurde, wiesen die Zeichen der Zeit in eine vollkommen andere Richtung als in die des Do-it-yourself-Booms. Noch Ende der sechziger Jahre war Freizeit knapp bemessen. Und wer am Wochenende selbst Hand anlegen wollte in Haus und Garten, musste z. B. für Schrauben, Farbe und Holz mehrere Geschäfte aufsuchen und langeWege inKauf nehmen. Denn der Einzelhandel inDeutschlandwar in kleine Fachgeschäfte aufgeteilt. Man fand Eisenwaren, Holz oder Farben oft Kilometer voneinander entfernt. Kaufhof, Karstadt undHorten zeigten in Deutschland als Erste, dass es sich „unter einem Dach“ viel leichter einkaufen ließ – die Shopping-Center in Amerika setzten auf der „grünen Wiese“ weitere Maßstäbe der Bequemlichkeit. Hier erlebte man zum ersten Mal, dass alle Produkte zum Heimwerken „unter einem Dach“ gebündelt wurden. Wie man die amerikanische Idee des „One-stop-shoppings“ für Heimwerker auch in Deutschland realisieren konnte, war eine Frage, die man im Hause Emil Lux, einem Großhandelsunternehmen für Handwerkzeuge, intensiv diskutierte. Denn dass die Zeit über kurz oder lang gegen die kleinen Einzelhändler arbeitete, welche die Firma Emil Lux als Großhandelsorganisation belieferte, war offenkundig. Das Großhandelsunternehmen Lux befand sich jedoch in einem Konflikt. Auf der einen Seite standen die Einzelhändler, viele davon seit vielen Jahren gute Kunden. Auf der anderen Seite war es geboten, neue Wege zu gehen und neue Chancen zu ergreifen. Die zündende Idee, wie man als Pionier in einem ganz neu zu schaffenden Markt Zeichen setzen kann – und dennoch nicht in Kollision mit seinen Kunden gerät – brachte eine Veranstaltung der American Management Assoziation in New York zum Thema Franchising. Hier wurde plötzlich die Lösung sichtbar, wie die Existenz der eigenen Kunden angesichts des immer härter werdenden Verdrängungswettbewerbs gesichert werden konnte. Fortan sollten die Kunden der Firma Emil Lux die Partner sein, die es für denAufbau eines Do-ityourself-Systems im Franchise-Verbund zu gewinnen galt. Doch was in der Theorie so einleuchtend war, stellte sich in der Praxis mehr als schwierig dar. Wer wollte sich freiwillig an einem Experiment mit ungewissem Ausgang beteiligen? Wer hatte denMut, Geld für eine völlig neue Geschäftsidee zu investieren?Wer war bereit, den über Jahrzehnte etablierten Firmennamen zugunsten des neuen Namens Obi zu opfern? Denn so sollte das Unternehmen – in Anlehnung an das französische „hobby“ – heißen, das bislang nur als Idee existierte. Dass man selbst investieren musste, um die Partner vom Erfolg der neuen Idee zu überzeugen, war selbstverständlich, als 1970 der erste Obi Markt im Hamburger Einkaufszentrum Alstertal eröffnet wurde. Geleitet wurde der 900 Quadratmeter große Markt von 582 Ausschöpfen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.