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Albrecht Schulz, VIII.5 Grenzüberschreitendes Franchising – 100 praktische Überlegungen für die internationale Expansion eines Franchisesystems in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 581 - 597

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_581

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VIII.5 Grenzüberschreitendes Franchising – 100 praktische Überlegungen für die internationale Expansion eines Franchisesystems von Albrecht Schulz Einführung Jede geschäftliche Expansion ist Risiko. Dies gilt um somehr, wenn die Expansion über die Grenzen des eigenen Landes hinaus in fremdes Terrain mit fremder Sprache und anderen kulturellen und sozialen Bedingungen gewagt wird. Das Unterlassen von Expansion zum richtigen Zeitpunkt ist für Zukunft und Bestand eines Geschäfts aber ebenfalls ein Risiko, langfristig betrachtet wohl sogar das größere. Auch ein Franchisegeber wird oder muss früher oder später daran denken, sein Franchisenetz über die Grenzen des eigenen Landes hinaus auszudehnen. Dies gilt besonders in Europa, wo sich der Binnenmarkt in den letzten Jahren stürmisch entwickelt hat undwo der grenzüberschreitende Handel, nach Einführung des Euro weiter zunehmen wird. Erfahrene Franchisegeber mit soliden Finanzen können sogar über Europa hinaus denken. Die nachfolgenden Zeilen sollen jeden Franchisegeber dazu ermutigen, in internationalen Kategorien zu denken und auch zu arbeiten, jedoch mit Augenmaß und nach Prüfung und Vorbereitung der richtigen Bedingungen. Die nachfolgend in 100 Punkten aufgezählten Überlegungen beruhen auf jahrelangen eigenen praktischen Erfahrungen mit international expandierenden Franchisesystemen, aber auch auf den Erkenntnissen anderer international erfahrener Franchisespezialisten. Sie stellen keine schematischen Regeln dar und sollen auch niemanden davon abhalten, den eigenen Weg zur Internationalisierung zu suchen und zu finden. Viele der aufgeführten Punkte gelten für jedeArt internationaler Geschäftstätigkeit, nicht nur für das Franchising. Sie mögen deshalb manchen wie Binsenwahrheiten vorkommen, und sie enthalten auch einige Wiederholungen. Viele der nachfolgenden Ratschläge können aber nicht oft genug wiederholt werden. Sofern sie nur gelegentlich oder nur in Einzelpunkten verletzt werden, mag dies für die Expansion eines Systems noch nicht schädlich sein. Die Vernachlässigung mehrerer oder gar vieler der genannten Punkte bedeutet aber, den Misserfolg regelrecht herauszufordern. Die Berücksichtigung dieser Überlegungen garantiert den Erfolg natürlich nicht, erhöht abermit Sicherheit die Chancen einer internationalen Expansion. ImÜbrigen sollte grenzüberschreitendes Franchising als mögliche Expansionsmethode auch von solchen Unternehmen in Betracht gezogen werden, die in ihrem Heimatmarkt mit einem firmeneigenen Netz oder mit traditionellen Vertriebsmethoden arbeiten. Diemeisten der genannten Punkte können andererseits vom Importeur eines ausländischen Franchisesystems, also einem Master-Franchisenehmer oder Gebietsentwickler, auch bei der Prüfung herangezogenwerden, ob das in Betracht gezogene System für die Einführung ins eigene Land reif und geeignet ist. 560 Ausschöpfen VIII.5.1 Warum Sie nicht ins Ausland expandieren sollten 1) Beim erstenGedanken an eine „internationale Expansion“mussmit demEintragen der Marke/ndes Franchisesystems in den potenziellenZielländern begonnenwerden,was in Europa auch durch die Eintragung einer Gemeinschaftsmarke erreichtwerden kann. Falls das System in Deutschland keine eingetragene Marke haben sollte (was nur als Fehler bezeichnet werden kann), sollten auch hier spätestens zu diesem Zeitpunkt die notwendigen Schritte eingeleitet werden. 2) Eine internationale Expansion sollte nie aus den falschen Gründen betrieben werden. 3) Eine Expansion ins Ausland sollte nicht betrieben werden, weil Internationalität so schön klingt oder weil das heute so üblich ist. 4) Mit der Expansion ins Ausland sollte man nicht dem Erfolg eines im Ausland oder in einem bestimmten Land erfolgreich tätigen Kollegen oder Wettbewerbers nacheifern wollen, ohne die Gründe für dessen Erfolg genau analysiert zu haben. 5) Die Expansion insAusland oder in ein bestimmtes Land sollte nicht betrieben werden, weil man vor einem Wettbewerber am Ziel sein will oder weil man vermeiden will, dass dort jemand das – leicht kopierbare – Franchisesystem nachahmt. 6) Der Gang in ein bestimmtes Zielland sollte nicht durchgeführt werden, weil es persönliche Gründe dafür gibt: Man verbringt dort gern die Ferien oder hat dort ein privates Ferienhaus oder eine studierende Tochter. 7) Keinesfalls sollte man dem Angebot eines potenziellen Partners auf Übernahme des Franchisesystems folgen, das aus einem Land kommt, das (jetzt noch) nicht auf der Liste der potenziellen Zielländer steht, um so weniger, je weiter dieses Land entfernt ist. 8) Einem solchen Angebot sollte auch dann nicht gefolgt werden, wenn der Interessent versucht, es mit einem attraktiven Preis schmackhaft zu machen. 9) Je attraktiver ein derartiges Angebot ist oder scheint, desto gründlicher muss die Prüfung der finanziellen und persönlichen Eignung des sich selbst anbietenden potenziellen Partners vorgenommen werden. 10) Auch in ein auf den ersten Blick attraktiv erscheinendes Zielland sollte eine Expansion nicht vorgenommenwerden, ohne dieAbsatzchancen für dieWaren und/oder Dienstleistungen des Systems sorgfältig geprüft zu haben. 11) Die Expansion darf nicht vorgenommen werden, um einen stockenden Erfolg im Heimatland zu kompensieren. Fehlende Umsätze und Gewinne zu Hause können nicht durch im Ausland vermeintlich schnell erzielbare hohe Eintrittsgebühren ersetzt werden. VIII.5.2 Warum Sie ins Ausland expandieren sollten 12) Eine Auslandsexpansion sollte begonnen werden, wenn der heimatliche Markt voll ausgeschöpft ist, sodass nur eine internationale Expansion das Franchisesystem weiterbringen kann. 13) Die Auslandsexpansion kann in Angriff genommen werden, wenn die Zentrale über ausreichende finanzielle Mittel und über ausreichendes und geeignetes (fremdsprachiges) Personal verfügt, um die Expansion in einem oder gar in mehreren Zielländern vorbereiten, betreuen und langfristig unterstützen, aber auch kontrollieren zu können. 14) Die Expansion kann durchgeführt werden, wenn das Investieren eigener finanzieller Grenzüberschreitendes Franchising 561 Mittel in derartige internationale Maßnahmen langfristig eine marktgerechte Rendite verspricht. 15) Die Expansion in bestimmte Länder kann vorgenommen werden, wenn die Analyse des jeweiligen Ziellandes gute Absatzchancen für die Waren und/oder Dienstleistungen des Systems erwarten lässt und wenn deren Verkauf dort rechtlich zulässig ist. 16) Der Schritt in ein bestimmtes Land kann durchgeführt werden, wenn dort Räumlichkeiten, Personal und Produkte zu Preisen vorhanden sind, welche sie zu einem positiven Einsatz beim jeweiligen Franchisesystem geeignet erscheinen lassen. 17) Der Schritt in ein bestimmtes Zielland kann gemacht werden, wenn dort Finanzmittel und Finanzierungsmechanismen für oder bei potenziellen Franchisenehmern und potenziellen Kunden vorhanden sind, die eine rasche Expansion des Systems erwarten lassen können. 18) Sollte dies nicht oder nur in beschränktem Umfang der Fall sein, muss der Franchisegeber in der Lage sein, den potenziellen Franchisepartnern substanzielle und finanzielle Hilfe zu gewähren und bei diesen auchmittel- und langfristig finanzielle Engpässe überbrücken zu können. Die langfristige Übernahme eigener finanzieller Verpflichtungen muss in Betracht gezogen werden, eventuell in Form von Joint Ventures. 19) Die internationale Expansionmussmit Ländern beginnen, zu denen die geographische Entfernung ohne Probleme mit den vorhandenen Mitteln (des Verkehrs, der Kommunikation, der personellen und der finanziellen Ressourcen) überbrückt werden kann. 20) Expansionsschritte sollten nur in ein solches Zielland der Wahl des Franchisegebers stattfinden, für das ein potenzieller Partner gefunden wird, der persönlich (auch sprachlich) und finanziell geeignet ist, eine solide Expansion in diesem Zielland langfristig sicherzustellen. Dies gilt um so mehr, wenn zeitgleich mehrere Zielländer angegangen werden sollen. VIII.5.3 Wenn Sie sich für die Expansion ins Ausland entschieden haben 21) Nach der positiven Grundentscheidung zur internationalen Expansion aus den (hoffentlich) richtigen Gründen sollte diese von einem international erfahrenen unabhängigen Berater überprüft werden. 22) Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss/müssen die Marke/n des Franchisesystems in dem/den potenziellen Zielländern eingetragen werden, am besten schon eingetragen sein. Jedes Verhandeln mit einem potenziellen Partner schafft ein zusätzliches Kopierrisiko für eine nicht geschützte Marke (im Übrigen auch für andere nicht geschützte Teile eines Systems, besonders geheime Know-how-Elemente). 23) Sollte der zur Erlangung desMarkenschutzes beigezogene (ausländische) fachkundige Berater (Rechtsanwalt oder Patentanwalt) erhebliche Zweifel an der Eintragungsfähigkeit der Marke/n im Zielland oder in den Zielländern äußern, sollten die Expansionspläne bzgl. solcher potenzieller Zielländer noch einmal gründlich überdacht oder vorläufig zurückgestellt werden. 24) Auch der mögliche Schutz für andere geistige oder gewerbliche Schutzrechte, besonders die Bestandteile des Know-hows und sonstiger Geschäftsgeheimnisse im Zielland sollte überprüft werden. Die Schutzmöglichkeiten könnten so schwach und damit das Kopierrisiko in einem bestimmten Land so groß sein, dass Sinn und Erfolg der Expansion in ein solches Land von vornherein als zweifelhaft erscheinen. Es muss auch geprüft werden, ob in dem betreffenden Land Technologietransfergesetze bestehen, was 562 Kapitel VIII: Ausschöpfen besonders noch in zahlreichen Ländern der Dritten Welt der Fall ist. Solche Gesetze können den Import eines ausländischen Franchisesystems behindern oder gar für den Franchisegeber uninteressant machen, besonders wenn Beschränkungen für die Festsetzung und dieAusfuhr von Franchisegebühren, möglicherweise auch für einen dauerhaften Schutz des Know-hows bestehen. 25) Der erste Schritt einer internationalen Expansion muss die Aufstellung eines Geschäftsplanes sein mit einem ausreichenden Budget für die Vorbereitungsphase oder für die in diesem Zeitpunkt überschaubaren Vorbereitungsmaßnahmen. VIII.5.4 Aktive Vorbereitung der Expansion 26) Während der Vorbereitungsphasemüssen realistische Geschäftspläne und Budgets für die Durchführung der vorgesehenen Expansion aufgestellt werden – einmal für die Zentrale des Franchisegebers und einmal für das jeweilige Zielland. 27) Bei diesen Planungen sollte kein Franchisegeber davon ausgehen, dass das Betreiben des Franchisegeschäfts irgendwo so funktioniert wie in seinem Heimatland. 28) Selbst wenn er die ersten internationalen Erfahrungen gesammelt hat, sollte er aber auch nicht annehmen, dass das Franchisegeschäft im Nachbarland B so funktioniert wie im Nachbarland A (das er schon kennt), außerhalb des Binnenmarktes der EU ebenso wie innerhalb, in einem Land Asiens ebenso wie in einem anderen Land Asiens, in Südamerika wie in Nordamerika. Je weiter ein anderer Kontinent vomHeimatstandort entfernt ist, desto eher besteht die Neigung, diesen Kontinent als eine Einheit anzusehen, für welche vermeintlich die gleichen Regeln gelten. Nichts ist falscher als das, selbst wenn die modernenWolkenkratzer oder Flughäfen von Singapur denen Jakartas oder Taipehs ähneln. Besonders sollte ein Bogen um Länder gemacht werden, welche „für Anfänger nicht geeignet“ sind. Hierzu gehören eigentlich fast alle Länder außerhalb der EU. 29) Bei der Erstellung vonGeschäftsplan und Budget sollte dieAttraktivität des Franchisesystems im Ausland nicht überschätzt werden. Je entfernter das Zielland und je fremder Sprache und Kultur, desto unbekannter sind Name, Marke, Produkte und Dienstleistungen des Franchisesystems. 30) Bei der Budgetierung dürfen die zu überwindenden Widerstände im jeweiligen Zielland, das in der Zentrale zusätzlich benötigte Personal, dessen erforderliche Qualifikationen und die damit verbundenen Kosten nicht unterschätzt werden. 31) Bei der Budgetierung sollte in Betracht gezogen werden, dass die Investitionen für das (jeweilige) Expansionsprojekt insgesamt oder weitgehend verloren gehen könnten. Der Franchisegebermuss sicher sein oder vorsorgen, dass auch der Totalverlust solcher Investitionen ihn nicht umbringt. 32) In dieser Phase müssen jetzt im Detail die kommerziellen und rechtlichen Marktchancen für die Produkte/die Dienstleistungen des Systems im jeweiligen Zielland geprüft werden. Art und Umfang der notwendigen Anpassung an die kommerziellen, kulturellen und rechtlichen Marktbedingungen einschließlich der Maßnahmen zur Überwindung möglicherweise bestehender Hindernisse und die damit verbundenen Kosten müssen geprüft und möglichst genau eingeschätzt werden. 33) Ein wichtiges Element solcher Prüfung ist die Frage, ob das Geld, das ein Franchisegeber zu verdienen hofft, ohne weiteres aus dem jeweiligen Zielland (voraussichtlich auf Dauer!) exportiert werden kann. Falls Beschränkungen oder auch nur Zweifel be- Grenzüberschreitendes Franchising 563 stehen, sollten von vornherein mögliche Alternativen zum direkten Geldexport in Betracht gezogen und überprüft werden. Auch mögliche Wechselkursschwankungen müssen in die Planungen einbezogen werden. Wie schnell sich derartige Bedingungen ändern können, haben die finanziellen Krisen in zahlreichen asiatischen Ländern im Winter 1997/1998 gezeigt oder die Entwicklungen nach dem 11. September 2001. 34) Die Prüfung derMarktchancen eines Franchisesystems und derMarktbedingungen im jeweiligen Zielland sollte der Franchisegeber nicht allein dem potenziellen Partner vor oder gar nach Abschluss eines Vertrages überlassen. Nur wenn der Franchisegeber selbst (gegebenenfalls mit Hilfe fachkundiger Experten) die Marktbedingungen kennt und von den Marktchancen überzeugt ist, kann er von einem künftigen Partner hohe Gebühren verlangen und diesen von der Berechtigung hoher Gebühren überzeugen. 35) Ein Franchisegeber sollte nicht davon ausgehen, dass im jeweiligen Zielland so stabile politische und rechtliche Verhältnisse herrschen wie derzeit in Deutschland und in praktisch allen Ländern der EU.Änderungen derMarktbedingungen können jederzeit, kurzfristig und in jeder operationellen Phase eintreten. In extremen Fällen kann ein ganzer Staat mit seiner politischen und gesellschaftlichen Infrastruktur verschwinden, wie wir es im vergangenen Jahrzehnt in Osteuropa gesehen haben. 36) Bei jedem Zielland muss damit gerechnet werden, dass sich jederzeit die gesetzlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen ändern können, besonders auch für ausländische Investoren. Gesetzes- und Verordnungstexte und deren Interpretationen können kurzfristig geändert oder ganz ersetzt werden. Staatliche Institutionen nehmen solche Änderungen manchmal schneller vor, als sie veröffentlicht werden oder als sie von Ausländern übersetzt werden können. 37) Auch bei veröffentlichten Gesetzes- oder Verordnungstexten kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass sie eindeutig sind und von allen Instanzen einheitlich interpretiert und angewandt werden. Besonders kann nicht überall davon ausgegangen werden, dass der Inhalt der Texte und deren Interpretation durch Berater des Franchisegebers (den heimatlichen Beratern oder den Beratern vor Ort) der Rechtswirklichkeit entsprechen und dass sie sich gar in einem dem deutschen Justizsystem vergleichbaren System durchsetzen lassen. Dieser Warnhinweis gilt selbst für ausländische Justizsysteme, die rein oberflächlich betrachtet dem deutschen ähnlich zu sein scheinen, und auch für die mit einer Rechtsdurchsetzung möglicherweise verbundenen Kosten. 38) Andererseits muss davon ausgegangen werden, dass bereits der geringste Verstoß gegen einGesetz oder eine staatlicheVerordnung im jeweiligenZielland dramatische Folgen haben kann. In vielen Rechtssystemen werden, ganz anders als in Deutschland, Verstöße gegen zivil- oder wirtschaftsrechtliche Bestimmungen nicht nur mit zivilrechtlicher Unwirksamkeit, sondern häufig auch mit staatlichen Strafmaßnahmen sanktioniert. Gerade in solchen Ländern kann es vorkommen, dass strafbare Rechtsverstöße nur deswegen hochgespielt werden, um Bestechungsgelder fließen zu lassen. Auf formale Einhaltung aller Gesetzesbestimmungen im jeweiligen Gastland ist deshalb sehr zu achten. 39) Ein Franchisegeber muss sicherstellen, dass alle für den Start und das Betreiben des jeweiligen Franchisesystems erforderlichen staatlichen oder behördlichen Genehmigungen eingeholt werden. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die jeweiligen Genehmigungen von der jeweils zuständigen Institution oder Behörde ausgestellt werden, wobei das eindeutige Feststellen der zuständigen Behörde in manchen Ländern schwierig sein kann. 564 Kapitel VIII: Ausschöpfen VIII.5.5 Wahl des richtigen Partners 40) Jeder Franchisegeber sollte davon ausgehen, dass die Auswahl des richtigen Partners seine wichtigste Entscheidung ist, und zwar unabhängig von der Wahl des jeweiligen Expansionsvehikels. 41) Wenn die Expansion in ein Zielland nur mit einem Partner, wie z. B. beimMaster-Franchising, betrieben wird, hat der Franchisegeber bei der Wahl des geeigneten Partners nur „einen Schuss“. Wenn der Expansionsversuch mit dem einen ausgewählten Partner fehlschlägt, ist das betreffende Land und dessen Markt erst einmal für einige Jahre tot. 42) Gleichzeitigmuss ein expansionswilliger Franchisegeber davon ausgehen, dass die Suche nach dem „richtigen Partner“ der schwierigste Teil seines Unterfangens ist. Da es für die Partnersuche keine eingefahrenen Gleise und keine eindeutigen Mechanismen gibt, müssen alle verfügbaren Quellen (Franchiseverbände und Branchenverbände im jeweiligen Zielland, Handelskammern, diplomatische und konsularische Vertretungen, Agenturen, Unternehmens- und Personalberater, Head Hunters, Anzeigen, Franchise- und Branchenmessen, Internet) genützt werden und dafür nicht unerhebliche finanzielle Mittel vorgesehen werden. Kostenlose Anfragen da und dort und nach dem Zufallsprinzip bringen nichts. In vielen Ländern sind inzwischen die Franchisemessen zu gut organisierten und etablierten Plattformen der Partnersuche geworden, nicht nur in westlichen Industrienationen, sondern auch in einigen asiatischen und südamerikanischen Ländern. 43) Kein Franchisegeber sollte sich mit dem Ja eines netten Menschen und dessen Bereitschaft zur Zahlung einer mehr oder weniger substanziellen Einstandsgebühr zufrieden geben. Ein solches Ja sollte auch dann nicht genügen, wenn ein Franchisegeber endlich nach lange ergebnisloser und kostspieliger Suche einen zum Einstieg bereiten Kandidaten gefunden hat. Die ursprünglich wahrscheinlich vorhandenen hohen Qualitätsmaßstäbe sind in einem späteren Erschöpfungsstadium bei manchen so weit abgesunken, dass eine endlich erreichte Zusage häufig keine zukunftsträchtige Geschäftsgrundlage ist. 44) Ein Franchisegeber muss die eigenen finanziellen Ressourcen des jeweiligen Kandidaten und dessen Zugang zu Fremdkapital prüfen; die für die Einführung und Durchsetzung eines neuen Konzepts zur Verfügung stehenden finanziellen Reservenmüssen beträchtlich sein. Allein auf die eigenenAngaben des ausländischen Kandidaten sollte man sich nicht verlassen. 45) Von gleich großer Bedeutung sind die persönlichen Eigenschaften. Dies gilt für normale Einzelfranchisenehmer, aber noch mehr für einen Partner, der als Masterfranchisenehmer oder Entwickler ein ganzes Land oder große Teile hiervon erschließen soll. Ein solcher Partnermuss eine starkeUnternehmerpersönlichkeit (der Franchisegeber für sein Land) sein, er muss aber gleichzeitig bereit und fähig sein, sich in das System des Franchisegebers zu integrieren und sich dessenMaßstäben und Vorgaben unterzuordnen. Besonders bei den ersten Expansionsversuchen darf ein Franchisegeber nicht übersehen, dass ein Masterpartner oder ein Entwickler kein normaler Einzelfranchisenehmer ist. Von seinen beimEinzelfranchising gewohntenMaßstäbenmuss er sich deshalb verabschieden. 46) Bei der Überprüfung und Beurteilung der in die engere Auswahl gekommenen Kandidaten sollte ein Franchisegeber auch erfahrene örtliche Berater einsetzen; sie sind Grenzüberschreitendes Franchising 565 häufig eher als er selbst in der Lage, die persönlichen Eigenschaften der örtlichen Kandidaten und deren Eignung für die Einführung und Durchsetzung des spezifischen Franchisesystems unter den gegebenen Marktbedingungen zu beurteilen. 47) Von allergrößter Bedeutung ist, dass die „persönliche Chemie“ stimmt. Das ist in keinem Falle möglich, wenn die Vertragsparteien oder deren handelnde Personen nicht wenigstens eine gemeinsame Kommunikationssprache haben. Falls eine Kommunikation in einer gemeinsamen Sprache nicht ohne weiteres möglich ist, sind Missverständnisse und schließlich der Misserfolg vorprogrammiert. 48) Dem/den potenziellen Partner/n müssen ausreichende Informationen über den Franchisegeber und dessen Franchisesystem gegeben werden. Dies gilt vor allem für die ständig wachsende Zahl der Länder, in denen durch Gesetze oder durch die Entwicklung der Rechtsprechung eine zwingende vorvertragliche Aufklärungspflicht besteht. In solchen Ländern bestehen zum Teil detaillierte Regelungen über die Fristen für die Erfüllung solcher Aufklärungspflichten vor Vertragsschluss und über den genauen Inhalt des Informationsdokuments. In manchen Ländern darf man gar nicht in Verhandlungen mit potenziellen Franchisepartnern eintreten, ohne ihnen ein Informationsdokument zu übergeben. Zum Teil besteht auch eine vorherige Registrierungspflicht für das Franchisesystem und/oder den Franchisevertrag. Die Nichtbeachtung zwingender vorvertraglicherAufklärungspflichten hat in der Regel schwerwiegende zivil- und häufig auch strafrechtliche Konsequenzen. Sofern in einem Zielland vorvertragliche Aufklärungspflichten gesetzlich vorgeschrieben sind, müssen die Informationsdokumente regelmäßig auch in der Sprache des jeweiligen Landes abgefasst werden. 49) Auch wenn keine gesetzlichen oder sonstigen zwingenden vorvertraglichen Aufklärungspflichten bestehen, sollte ein Franchisegeber seinen potenziellen Partner ausreichend und immer nur korrekt über das Franchisesystem, dessen bisherige Erfolge und die Voraussetzungen für dessen erfolgreiche Umsetzung informieren. Unvollständige oder gar unrichtige Informationen führen zu falschen und später enttäuschten Erwartungshaltungen. Selbst wenn dies im Einzelfall nicht zu zivil- oder strafrechtlichen Konsequenzen führt, so doch zu einer „Bestrafung durch das Leben“, nämlich zu einem Zusammenbruch der Zusammenarbeit. 50) Wenn bei Übermittlung der vorvertraglichen Informationen (mündlich oder schriftlich) die Marke/n des Franchisesystems im Zielland noch nicht eingetragen ist/sind, sollte die weitere Vorbereitung der Expansion in dieses Zielland hinausgezögert werden oder, in Anbetracht des Kopierrisikos, allenfalls unter zusätzlichen vorvertraglichen Vorsichtsmaßnahmenweiterbetriebenwerden.Wenn zu diesemZeitpunkt noch nicht einmal die Eintragungsanträge gestellt sind, ist dies ein Fehler und ein Zeichen, dass der Franchisegeber und sein System eigentlich noch nicht reif sind für die internationale Expansion, zumindest nicht in das betreffende Zielland. VIII.5.6 Wahl des richtigen Expansionsvehikels 51) In diesem frühen Stadium muss eingehend geprüft werden, welches Expansionsvehikel für das jeweilige Franchisesystem, das jeweilige Zielland und für den/die potenziellen Partner am besten geeignet ist: – direktes Einzelfranchising – Entwicklungsverträge – Masterfranchising 566 Kapitel VIII: Ausschöpfen – gesellschaftsrechtliche Konstruktionen (Tochtergesellschaften, Joint Ventures), – andere (traditionelle) Vertriebs- oder auch Lizenzsysteme. Dabei müssen die jeweiligen Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden. 52) Direktes Einzelfranchising sollte nicht von vornherein als Möglichkeit für die internationale Expansion ausgeschlossen werden. (An dieser Stelle wird oft von „direktem Franchising“ gesprochen; unter diese Rubrik fallen aber auch Franchising über Tochtergesellschaften und Franchising im Rahmen von Entwicklungsverträgen.) 53) Einzelfranchisen kommen vor allem für geographisch, kulturell und sprachlich naheliegende Länder in Betracht, aber auch während der Pilotphase beim Masterfranchising oder bei Entwicklungsverträgen. Sie kommen hauptsächlich auch bei Franchisesystemen in Betracht, bei denen in jedemEinzelfall die Investitionssumme hoch ist und bei denen Franchisenehmer in der Regel Gesellschaften oder finanzkräftige Geschäftsleute sind. Der Vorteil bei direktem Einzelfranchising ist, dass man es – bis auf eine eventuell notwendige Vertragsübersetzung – als „business as usual“ ansehen und betreiben kann. Es setzt aber voraus, dass die üblichen vertraglichen Franchisegeberleistungen ohne großen Zusatzaufwand über die Grenze erbracht werden können. Die Franchisegebühren bewegen sich nämlich normalerweise im üblichen Rahmen. 54) BeimEinzelfranchisingmuss bedachtwerden, dass es sich beim erstenVertrag über die Grenze immer um ein Pilotprojekt handelt, welches eines besonderen Einsatzes des Franchisegebers bedarf und bei welchem Leistungen und Kommunikation wahrscheinlich noch nicht reibungslos laufen. Auch die Gebühren des ersten Franchisenehmers müssen dem entsprechen. 55) Einzelfranchising als direktes Franchising über die Grenze in größerer Breite funktioniert auf Dauer meist nur bei Errichtung einer eigenen Tochtergesellschaft im jeweiligen Zielland, die dort – finanziell und personell entsprechend ausgestattet – die volle Franchisegeber- oder eine andere Betreuerrolle übernimmt. Kontroll- und Verdienstmöglichkeiten beim Einschalten einer Tochtergesellschaft sind besser als beimMasterfranchising. Die Errichtung einer Tochtergesellschaft (pro Zielland) verlangt aber ein beträchtliches finanzielles Engagement, bei demder Franchisegeber allein das volle Risiko eingeht. 56) Direktes Franchising kann auch über so genannte Gebiets-Entwicklungsverträge (area development agreements) laufen. Der Entwickler ist ein eigenverantwortlicher Partner im Zielland (oder in einem Teil davon), der in dem ihm zugeteilten Gebiet (nach dem in den USA verbreiteten System) eine größere Anzahl eigener Franchisebetriebe nach dem Franchisesystem eröffnet und betreibt, für die er aber jeweils einen Einzelfranchisevertrag mit dem Franchisegeber abschließt. Zum Teil wird als Entwickler auch ein dem Handelsvertreter ähnlicher Vermittler verstanden, der Franchisenehmer anwirbt, die jeweils Einzelfranchiseverträge direkt mit dem ausländischen Franchisegeber abschließen, die dann vom Entwickler angeleitet und betreut werden; diese Konstruktion hat sich in der internationalen Franchisepraxis aber nicht durchgesetzt. 57) Bei Entwicklungsverträgen ist dieWahl des richtigen Partners ebenfalls von großer Bedeutung, sie schaffen aber kein dreistufiges System und sind leichter zu kontrollieren als Masterfranchiseoperationen. Die eigenen Geschäfte des Entwicklers werden allerdings von angestellten Mitarbeitern geleistet, sodass der „Franchise-Geist“ selbstständiger Franchisenehmer möglicherweise fehlt. Entwicklungsverträge sind deshalb entweder für begrenzte Gebiete oder für Systeme geeignet, bei denen in einem Land nur eine begrenzte Anzahl von Geschäften eröffnet werden soll. Entwicklungsverträge Grenzüberschreitendes Franchising 567 sind inDeutschland bei rein deutschen Systemen bisherwenig verbreitet, werden beim Import ausländischer Systeme, insbesondere von erfahrenen und großenUS-Systemen aber in wachsendem Umfang praktiziert. 58) Die internationale Expansion von Franchisesystemen wird weiterhin am häufigsten über Masterfranchisenehmer (nach der früheren EG-Gruppenfreistellungsverordnung offiziell "Hauptfranchisenehmer“) betrieben, bei denen der Master im Zielland als Franchisegeber funktioniert und seine eigenen Unterfranchisenehmer anwirbt und betreut (richtiger hieße er deshalb wohl „Unterfranchisegeber“). Es ist allerdings immer mehr üblich, dass der Master – nicht nur in der Pilotphase – auch eigene Geschäfte betreibt; dies gibt ihm eine bessere wirtschaftliche Basis und gestattet ihm mehr Marktnähe bei der Umsetzung des importierten Systems. Er ist also häufig gleichzeitig „Entwickler“. 59) Für den Franchisegeber sind die Vorteile des Masterfranchising, dass die Expansion in das Zielland von einem Kenner des Landes imWesentlichen mit dessen Finanzmitteln und auf dessen Risiko betrieben wird und dass der Franchisegeber gleich am Anfang die Chance hat, eine beträchtliche Einmalgebühr für die Einräumung der Vertragsrechte zu erhalten. 60) Schwierigkeiten und Nachteile dürfen aber nicht unterschätzt werden: – Das Finden des richtigen Partners, welches der wichtigste Punkt überhaupt ist, – die Ausbildung dieses Partners zum Franchisegeber, – die Betreuung und Kontrolle dieses in der Regel sehr selbstständigen Partners, – die Bewahrung der Einheitlichkeit des Systems, – ein zumeist doch eher langsamer „return on investment“, – große Schwierigkeiten bei der Beendigung oder auch nur bei der Überleitung eines Masterfranchisevertrages. 61) Bei Vorbereitung und Planung der internationalen Expansion eines Franchisesystems sollte dieMöglichkeit der Errichtung eines Joint Venture frühzeitig in Betracht gezogen werden, nicht erst nach langer vergeblicher Suche nach dem idealen Masterpartner oder Entwickler. Für ein Joint Venture ist ein Partner leichter zu finden, da er geringere finanzielle Ressourcen benötigt und da der Franchisegeber durch seine Beteiligung Vertrauen in sein eigenes System signalisiert. Ausbildung, Betreuung, Kontrolle und Wahrung der Einheitlichkeit des Systems sind erheblich leichter, da der Franchisegeber ständig am operativen Geschäft teilnimmt. 62) Die üblichen Schwierigkeiten bei jedem internationalen Joint Venturemüssen natürlich gemeistert werden: – Reibungsverluste wegen unterschiedlicher Geschäftspraktiken und -kulturen, – wobei der imZielland ansässige Partnermeist praktische und rechtliche Vorteile hat, – unterschiedliche Motivationen und Ziele bei Eintritt in die Partnerschaft, die sich erst später herausstellen, – Schwierigkeiten bei Festlegung der Preise und Geschäftsbedingungen, da der Gesamtgewinn ja nur einmal entsteht und auf das Joint Venture (an dem beide beteiligt sind) und auf den Franchisegeber verteilt werden muss, – im Ergebnis auch hier ein eher langsamer „return on investment“. Bei jedem Joint Venture sollten deshalb von vornherein Optionen für die Übernahme aller Anteile durch einen der Partner vorgesehen werden, selbst wenn dies komplexe rechtliche Konstruktionen erfordert. 63) Bei jeder internationalen Expansion, und zwar erneut bei jedem Zielland sollte ein Franchisegeber prüfen – besonders beim Vertrieb von Waren –, ob Franchising für das 568 Kapitel VIII: Ausschöpfen betreffende Zielland die richtige Methode ist oder ob im jeweiligen Fall eine traditionelle Vertriebsmethode (Vertriebshändler, Handelsvertreter, Produktionslizenz) nicht vielleicht einfacher zu gestalten und zu handhaben ist. Dies sollte vor allem überlegt werden bei eher isolierten und weit entfernten Operationsgebieten, von denen nicht ohne weiteres Reexporte in benachbarte oder naheliegende Franchiseländer in Frage kommen. Die Partnersuche ist bei den herkömmlichen Methoden in der Regel einfacher. VIII.5.7 Auswahl- und Entscheidungskriterien 64) Bei der Wahl des für ein Franchisesystem geeigneten Expansionsvehikels darf der Franchisegeber nicht schematisch vorgehen, sondern er muss alle Elemente berücksichtigen, die hierbei eine Rolle spielen (können), und zwarmuss er für jedes neue Zielland die Wahl des geeigneten Vehikels erneut durchführen und treffen. 65) Das erste undwohl auchwichtigste Element dabei sind die vorhandenenmenschlichen Ressourcen des Franchisegebers. Mit dem Franchisesystem vertrautes und zum internationalen Einsatz fähiges und bereites Personal muss vor dem ersten Schritt ins Ausland in ausreichender Menge vorhanden sein, beim direkten Einzelfranchising mehr als beimMasterfranchising. Im letzteren Fallemuss aber dasAusbildungsniveau höher sein, da der/die Masterpartner zu Franchisegebern ausgebildet werden müssen. 66) Die finanziellen Ressourcen des Franchisegebers müssen für langfristige Investitionen ausreichen, da die Vorlaufkosten hoch sind, bevor irgendwelche Gewinne aus derAuslandsexpansion zu erwarten sind. Direktes Einzelfranchising verlangt dabei einen höherenAufwand als Masterfranchising. In jedem Falle sollte nur aufgrund langfristiger Pläne investiert werden, und keinesfalls Geld, das im Heimatmarkt vom Franchisegeber sinnvoller eingesetzt werden könnte. 67) Geografische Distanzen werden zumindest am Anfang internationaler Expansionsmaßnahmen eine wichtige Rolle spielen. Reisezeiten von wenigen Stunden erlauben eine bessere Betreuung mit weniger Personal. Geografische Nähe bedeutet aber nicht kulturelle, rechtliche oder geschäftliche Nähe, zumeist nicht einmal ausreichende Kenntnis. Je größer die Entfernung, desto größer der Aufwand und desto geringer die Chance für direktes Einzelfranchising (außer bei einigen Geschäftszweigen). 68) Schnelle Verkehrs- und Telekommunikationssysteme sind heute eher die Regel, aber nicht überall selbstverständlich. Fax und E-Mail ersetzen auch nicht durchweg den guten persönlichen Kontakt. Ein Franchisegeber in Detmold sollte sich seinen ersten Masterpartner vielleicht nicht in Sizilien aussuchen. Auch wenn Indien ein Land der Zukunft ist, sollte ein Franchisegeber nicht unbedingt dort seine erste Auslandsoperation starten. 69) Ein gutes anfängliches und dann ein fortlaufendes Training durch den Franchisegeber ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Franchisesystems. Beim Einzelfranchising (und auch bei anderen Formen des direkten Franchising)muss das Training direkt vom Franchisegeber durchgeführtwerden, und zwar durch Personal, welches Sprache, Kultur, Gesetze und kommerzielle Bräuche des jeweiligen Ziellandes kennt. Sofern ein Franchisegeber eine solche Schulung nicht durchführen kann, sollte er nicht an Einzelfranchising im Ausland denken. Einen Masterfranchisenehmer, eventuell auch einen Entwickler kann ein Franchisegeber in seiner heimatlichen Zentrale ausbilden, wenn der Auszubildende seine Sprache spricht. Dessen Kommunikationsfähigkeit muss Grenzüberschreitendes Franchising 569 aber so gut sein, dass der komplette Inhalt des Franchisesystems vermittelt werden kann. Schulsprachkenntnisse reichen hierfür nicht. 70) An Einzelfranchising kann ein Franchisegeber nur denken, wenn er die Unterschiede bei Sprache, Kultur und geschäftlichen Bräuchen, die ethischen und religiösen Einstellungen sowie die ethnischen Fakten im jeweiligen Zielland so gut kennt, dass er dort wie ein Einheimischer agieren kann. Auch bei Masterfranchising oder bei Entwicklungsverträgen kann der Franchisegeber aber nicht einfach alles dem ausländischen Partner überlassen. Er muss bei der Anpassung des Franchisesystems an die Bedingungen des Ziellandes in vollem Umfang beteiligt sein und dabei seine Erfahrungen einbringen, sonst riskiert er, dass sich sein System in etwas anderes verwandelt. Dabei darf er nicht übersehen, dass selbst in vermeintlich gut bekannten Nachbarländern, vielleicht sogar mit ähnlich klingenden Sprachen ein importiertes ausländisches Konzept nicht ohne Weiteres akzeptiert wird. 71) Die rechtlichen Voraussetzungen und Unterschiede im Zielland müssen dem Franchisegeber selbstverständlich bekannt sein. Rechtliche Unterschiede allein hindern keine Form des Franchising. Einzelfranchising wird aber nur praktisch sein, wenn die rechtlichen Unterschiede nicht zu groß sind oder wenn die wirtschaftliche Bedeutung des Einzelvertrages so groß ist, dass sich bei jedem Vertragsschluss der Anpassungsaufwand lohnt. Wenn die rechtlichen Unterschiede größere Anpassungsmaßnahmen erfordern, ist Masterfranchising geeigneter. 72) In keinem Falle dürfen rechtliche Unterschiede so groß sein, dass im Zuge der Vertragsanpassung das Franchisesystem geändert oder gar verfälscht wird. Es darf besonders keine Rechtsvorschriften geben, welche spezifische Aspekte eines Franchisesystems nicht zulassen (wie das Handwerksrecht in Deutschland, welches die Einführung und die Anwendung vieler ausländischer Dienstleistungssysteme erschwert oder gar unmöglich macht). 73) Die politische Stabilität in einem Zielland ist für jeden ausländischen Investor von großer Bedeutung. In politisch und sozial instabilen Ländern kommt Einzelfranchising kaum in Frage.Masterfranchising oder Entwicklungsverträge sind jedoch denkbar. Sofern es sich um den Verkauf vonWaren handelt, sind in solchen Fälle traditionelle Vertriebssysteme aber vielleicht eher angebracht. 74) Eine dynamische und wachsende Volkswirtschaft zieht immer ausländische Investoren an. Franchising ist ein System, das in besonderer Weise auf das Vorhandensein einer kaufkräftigen Mittelklasse angewiesen ist. Andererseits ist Franchising durchaus geeignet, in einer neu entstehendenMarktwirtschaft (z. B. in Ländern des früherenOstblocks) zur Entwicklung kleiner undmittlererHändler undUnternehmen beizutragen. In solchen neu entstehenden Marktwirtschaften kommt direktes Einzelfranchising kaum in Betracht, auch für traditionelles Masterfranchising dürften die Chancen nicht gut sein. Am ehesten hat in solchen Ländern Franchising über Tochtergesellschaften oder über Joint Ventures Chancen. Gerade hier müssen die Voraussetzungen für jedes Zielland aber genau geprüft werden, offizielle Darstellungen oder die Presse als Informationsquellen reichen keinesfalls aus. 75) Die Natur der Produkte und/oder der Dienstleistungen beeinflusst auch die Wahl des Expansionsvehikels. In manchen Fällen kommt Einzelfranchising ohne Weiteres oder sogar ausschließlich in Betracht. Für andere Produkte und/oder Dienstleistungen kommen nur Master-Franchising oder Entwicklungsverträge in Betracht, da nur ein lokaler Partner die erforderlichen Qualifikationen oder staatlichen Zulassungen erlangen kann. In manchen Ländern mag nur ein Teil der sonst üblichen Produkte 570 Kapitel VIII: Ausschöpfen und/oder Dienstleistungen eines Franchisesystems zulässig sein oder über Franchisepartner vermarktet werden können, was wiederum auf die Art des Expansionsvehikels Einfluss hat. Immer dann, wenn der Franchisegeber auf die Herstellung des Produkts und deren Kontrolle starken Einfluss nehmen will oder muss, bietet sich die Einschaltung eines Joint Ventures oder gar einer Tochtergesellschaft als naheliegend an. VIII.5.8 Vorbereitung, Gestaltung und Abschluss des Vertrages 76) Falls der Franchisegeber nach Überprüfung aller vorgenannten Punkte (und vielleicht weiterer spezifischer Gesichtspunkte bzgl. seines Systems) zu einer positiven Entscheidung für eine Expansion ins Ausland oder in bestimmte Zielländer gekommen ist, kann er an das konkrete Aushandeln des/der anvisierten Vertrages/Verträge denken – jedoch nur, wenn zu diesem Zeitpunkt die Marke/n des Franchisesystems im jeweiligen Zielland eingetragen ist/sind. 77) Zur Vorbereitung und zum Abschluss der betreffenden Verträge (außer beim Einzelfranchising sind es immer mindestens zwei Verträge pro Zielland) braucht man in der Regel mindestens zwei Rechtsanwälte, und zwar einen Anwalt aus dem Heimatland des Franchisegebers und einen Anwalt pro Zielland. Alle beteiligten Anwälte sollten gewohnt sein, mit grenzüberschreitenden Franchiseverträgen umzugehen. Sie müssen in einer gemeinsamen Sprache kommunizieren können. 78) Der grenzüberschreitende Vertrag – Einzelvertrag, Masterfranchisevertrag, Entwicklungsvertrag oder Joint-Venture-Vertrag – kann vom Heimatanwalt nach dessen und des Franchisegebers gewohnten Maßstäben konzipiert werden. Er muss jedoch, bis auf wenige Ausnahmen, in die Sprache des Ziellandes oder zumindest ins Englische übersetzt werden. Er muss auf jeden Fall gründlich von dem Anwalt im Zielland überprüft und an die dortigen rechtlichen Gegebenheiten und oft auch an sonstige Gewohnheiten angepasst werden. Der Einzelfranchisevertrag und besonders der Unterfranchisevertrag muss praktisch immer in der Sprache des Gastlandes erstellt werden. 79) Bei Anpassung der heimatlichen Vertragsstandards oder Vertragsmuster sollte ein Franchisegeber großzügig sein, solange der Charakter und die spezifischen Elemente seines Franchisesystems nicht verfälscht werden. Es kann schneller und preisgünstiger und besonders beim Unterfranchisevertrag sachangemessener sein, dem ausländischen Anwalt den heimischen Standard- oder Mustervertrag zu übergeben mit der Maßgabe, ihn für das Zielland anzupassen. Wörtliche Übersetzungen und der Streit um Kleinigkeiten bei solchenÜbersetzungen sollten unbedingt vermiedenwerden, da von der wörtlichen Identität von Musterverträgen nie das Wohl und Wehe eines Franchisesystems abhängt. Bei der Erstellung von Unterfranchiseverträgen dürfte es, sofern im Zielland entsprechendes anwaltliches Know-how vorhanden ist, sinnvoll sein, diese von einem lokalen Anwalt nach gewissen inhaltlichen Vorgaben und unter Kontrolle des Franchisegebers erstellen zu lassen. 80) Falls derAnwalt im Zielland es wagen sollte, mehr als rein rechtliche Ratschläge zu geben, sollten diese nicht zurückgewiesenwerden. Er kennt in der Regel die örtlichenGeschäftsgewohnheiten und auch das örtliche Franchisegeschäft besser als der Franchisegeber und dessen Heimatanwalt. Dem örtlichen Anwalt sollte unterstellt werden, dass er seinem Mandanten, d. h. dem Franchisegeber zu helfen versucht. Es ist nicht Grenzüberschreitendes Franchising 571 nur die rechtliche Durchsetzbarkeit eines Vertrages, welche dessen langfristige Überlebensfähigkeit sicherstellt. Der Geist eines Vertrages kann langfristig von größerer Bedeutung sein. Anregungen und Ratschläge des örtlichen Anwalts sollten deswegen nicht als „philosophische Anmerkungen“ abqualifiziert werden. Sie könnten grundsolide geschäftliche Ratschläge sein. 81) Bei allen geschäftlichen Verhandlungen und Vertragsgestaltungen muss der Franchisegeber immer daran denken, dass Franchisebeziehungen eine „partnership for profit“ oder eine „Win-win“-Beziehung darstellen sollen. Das muss auch in den grenzüberschreitenden Franchiseverträgen und den eventuell daran hängenden Unterfranchiseverträgen zumAusdruck kommen. 82) Dies ist einer der Gründe, warum ein Masterfranchisenehmer, ein Entwickler oder ein Joint Venture im Zielland immer erst erfolgreich ein Pilotobjekt betreiben müssen, bevor das Franchisesystem dort weiter ausgebreitet werden kann. Eine derartige Forderung kann auch nach den dortigen gesetzlichen Regeln oder nach dem Ehrenkodex oder nach anderen Regeln des örtlichen Franchiseverbandes bestehen. 83) Die Ausdehnung eines Franchisesystems in einem Zielland sollte auch nur angegangen werden, wenn die Systemhandbücher, Schulungsunterlagen und sonstigen Mittel für die Übermittlung des Franchisesystems zur vollen Verwendbarkeit im Zielland, also zumeist in der dortigen Sprache fertiggestellt sind. Es ist in der Regel verfehlt, die Anpassung dieser wichtigen Unterlagen allein vomMasterfranchisenehmer oder Entwickler vornehmen zu lassen. Eineweitgehende Beteiligungdes Franchisegebers ist erforderlich. Je mehr er sich in dieser Hinsicht beteiligt, desto höhere Einstandsgebühren kann er verlangen. 84) In den fertiggestellten Handbüchern und Verträgen für das Ziellandmuss/müssen die Marke/n des Franchisesystems als eingetragen mit entsprechender Registriernummer vermerkt sein. Es darf nicht nur heißen, dass Eintragungsanträge gestellt seien. Erst recht nicht darf nur vage von „Marken des Franchisegebers“ gesprochenwerden, ohne dass diese auffindbar wären. 85) Bei der Wahl des anwendbaren Rechts und des Gerichtsstandes und bei der Wahl zwischen einem Schiedsgerichtsverfahren und einem Verfahren vor staatlichen Gerichten sollte der Franchisegeber nicht davon ausgehen, dass dieWahl des eigenen Rechts und der eigenen Gerichte immer die beste Wahl sei. Er darf nicht übersehen, dass seine wichtigsten Interessen, die er zu schützenwünscht, seineMarke/n, das System-Knowhow und andere geistige und gewerbliche Schutzrechte sind. Diese unterliegen im Zielland aber imWesentlichen den Bestimmungen des dort geltenden Rechts. Für eine wirksame und vor allem schnelle Durchsetzung der Rechte im Zielland kann es deshalb sehr viel geeigneter sein, nach dem dort geltenden Recht vor dortigen Gerichten vorzugehen. 86) Es kann darüber hinaus die Suche und Auswahl eines Partners im Zielland sehr viel einfacher machen, wenn der Franchisegeber von vornherein bereit ist, den grenzüberschreitenden Vertrag unter das Recht des Ziellandes zu stellen und dortige Gerichte (oder zumindest andere Gerichte als die seines Heimatlandes) zu akzeptieren. Derartiges ist andererseits nicht ratsam, wenn Gesetze und Gerichte des Ziellandes keinen ausreichenden Schutz für die Interessen des Franchisegebers gewähren (dannmag der Gang ins Zielland aber insgesamt fragwürdig sein). Keinesfalls darf der Vertrag sachlich und mit allen Formulierungen ausgehandelt und erst im letzten Moment über die Wahl des anwendbaren Rechts und des Gerichtsstandes entschieden werden. Der ganze Vertrag muss dann eventuell noch einmal überprüft werden. 572 Kapitel VIII: Ausschöpfen 87) Wichtig ist natürlich auch, dass das anwendbare Recht klar bezeichnet wird und dass die Effekte des internationalen Privatrechts im anwendbaren Recht berücksichtigt werden. Mögliche Rückverweisungen auf das Recht der anderen Partei sollten vermieden werden. Auch müssen eventuelle Verweisungen im anwendbaren Recht auf internationale Konventionen in Rechnung gestellt werden, so z. B. auf dasWienerAbkommen über den Internationalen Warenkauf (CISG). Diese Konvention ist in allen Vertragsstaaten automatisch Bestandteil des jeweiligen nationalen Rechts. Wenn sie vermieden werden soll, müsste sie also ausdrücklich ausgeschlossen werden. Wenn ein anderes Recht als das des Ziellandes als anwendbares Recht gewählt werden soll, muss auch geprüftwerden, ob und inwelchemUmfang dies nach demRecht des Ziellandes zulässig ist. 88) Der Gerichtsstand muss eindeutig bestimmt werden. Der Gerichtsstand muss sinnvoll sein im Hinblick auf das anwendbare Recht und auf die Vollstreckbarkeit von Urteilen des gewählten Gerichts in den Ländern, in denen sie vollstreckbar sein sollen. 89) Die Wahl zwischen staatlichen Gerichten und Schiedsgericht darf nicht schematisch und pauschal erfolgen. Vielmehrmüssen Vor- undNachteile in jedem Einzelfall erneut abgewogen werden. In manchen Ländern kann das gut funktionierende, schnelle und preisgünstige staatliche Gerichtssystem die bessere Alternative sein. Für andere Länder mag nur ein Schiedsgerichtsverfahren sinnvoll sein, für welches dann klare Verfahrensregeln aufgestellt werden müssen. Dies ist in der Regel am einfachsten durch Bezugnahme auf die Verfahrensregeln einer der bekannten und routinierten Schiedsgerichtsinstitutionen (z. B. International Chamber of Commerce, AmericanArbitration Association, London Chamber of Commerce oder Deutsche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit). Entscheidend ist, dass ein zu fällendes Urteil (eines staatlichen oder eines Schiedsgerichts) im Zielland vollstreckbar ist (es sei denn, der Partner des Franchisegebers hat in dessen Heimatland Vermögen). 90) Der Franchisegeber muss sicherstellen, dass alle zwingenden Gesetze des Gastlandes respektiert werden. Dies gilt besonders für das Wettbewerbsrecht, das Arbeitsrecht und sozialrechtliche Bestimmungen. Die Nichtbeachtung dieser Regel kann zu nichtigen oder teilnichtigen Verträgen führen oder gar zum Status von Arbeitnehmern bei vermeintlichen Franchisenehmern. 91) Alle Vorschriften wie bestimmte Formen, die Registrierung oder die Genehmigung von Verträgen der jeweiligen Art müssen beachtet werden, besonders nach eventuell bestehenden Spezialgesetzen für das Franchising. Einzelne Elemente eines Vertrages können ausreichen, um Form-, Registrierungs- oder Genehmigungserfordernisse auszulösen. So musste z. B. bis 1998 in Deutschland der typische, wettbewerbsbeschränkende Bestimmungen enthaltende Franchisevertrag der Formvorschrift von §34GWB entsprechen, in Österreich musste er bis 2005 bei der obersten Kartellbehörde angemeldet werden, in Frankreich, Spanien, Italien und seit neuestem Belgien löst er in Gesetzen genau vorgeschriebene vorvertragliche Aufklärungspflichten aus. 92) Es muss auf den maximal erreichbaren Schutz für die geistigen und gewerblichen Schutzrechte geachtet werden. Standardformeln helfen nicht in jedem Zielland. Die jeweils geltenden Lizenzregeln, z. B. bzgl. der Eintragung von Lizenzverträgen bei den jeweils zuständigen Behörden müssen beachtet werden. Besonders muss durch Vertragsklauseln auch die weitere Benutzung der Schutzrechte nach Vertragsende verhindert oder zumindest behindert werden. Vertragliche Wettbewerbsverbote können helfen, soweit sie zulässig und nicht mit – übermäßig hohen – Entschädigungsleistungen verbunden sind. Grenzüberschreitendes Franchising 573 93) Große Vorsicht ist bei der Größe eines exklusiven Vertragsgebietes geboten. Es könnte schwierig oder unmöglich sein, später das Vertragsgebiet oder den Grad der Exklusivität zu reduzieren. Das jeweils geltendeWettbewerbsrecht kann selbst dieGewährung eingeschränkter Exklusivitätsrechte erschweren. Die Vorsicht mag daher gebieten, je nach Struktur und Größe eines Landes, zunächst nur ein Teilgebiet exklusiv zu lizenzieren und für weitere Gebiete Optionen einzuräumen, welche innerhalb eines gewissen Zeitraums ausgeübt werden können oder müssen. 94) Haftungsfragen einschließlich Fragen der Produkthaftung müssen beachtet werden. Soweit das lokale Recht es zulässt, sollten Haftungseinschränkungen vorgenommen werden. Diese sollten aber nicht soweit gehen, dass die zuvor gemachten Versprechungen über Eignung und Qualität des Franchisesystems und der Vertragswaren in Frage gestellt werden. Dem Vertragspartner müssen weitreichende Versicherungspflichten auferlegt werden, wobei der Franchisegeber darauf achten muss, welcher Versicherungsschutz im jeweiligen Zielland überhaupt eingekauft werden kann. In vielen Ländern sind weitreichende Betriebs- oder Berufshaftpflichtversicherungen in der Praxis unbekannt. Das vermittelnde Einschalten des eigenen international erfahrenen Haftpflichtversicherers des Franchisegebers kann hilfreich sein. In der Folge muss der Franchisegeber immer darauf achten, dass der vertraglich vereinbarte Versicherungsschutz auch fortbesteht. 95) Der Franchisegeber sollte die örtlichen Buchführungs- und Steuerregeln zu verstehen versuchen. Er muss sie insoweit kennen, als sie die Bezahlung von Franchisegebühren und anderen Beträgen an ihn selbst betreffen. Von besonderer Bedeutung ist hier die Quellensteuer im Zielland. Sollten direkte Doppelbesteuerungsabkommen nicht die Vermeidung oder Reduzierung solcher Quellensteuern gestatten, so müssen eventuell indirekte Zahlungswege gefunden werden. Bei größeren Systemen sollte an die Schaffung besonderer Lizenzierungseinheiten in Ländern mit günstigen Steuerregeln überlegt werden. Nur auf dem Papier oder in Form von Briefkästen bestehende (Zwischen-)Lizenzgeber können aber gefährlich sein. 96) Klare Detailregelungen müssen für Zahlungen, verspätete Zahlungen, Verzugszinsen, Banküberweisungen, Wechselkurse und die Tragung von Bankkosten getroffen werden. In Europa hat sich innerhalb der elf Länder der Euro-Zone manches vereinfacht. 97) Der Franchisegeber sollte feststellen, ob es im jeweiligen Zielland staatliche Fördermaßnahmen (Subventionen, Steuervorteile) für die Schaffung neuer Unternehmen gibt. Er sollte alles ihmmögliche tun, um dem örtlichen Partner zu erleichtern, für sich selbst oder für seine künftigen Franchisenehmer derartige staatliche Förderungen zu erlangen. 98)Vorsicht ist bei Vorverträgen geboten in Situationen, welche für den Abschluss eines endgültigen Vertrages noch nicht geeignet zu sein scheinen. Wenn in einem solchen Vorstadium das Know-how schon in großem Umfang offen gelegt werden soll, muss dieses durch besonders sorgfältige Vertragsgestaltung geschützt werden. Falls es dann nicht zumAbschluss desHauptvertrages kommt,mögen solche Schutzmaßnahmen allerdings von zweifelhaftem Wert sein. 99) Die Vertragssprache muss klar und eindeutig sein, besonders wenn der Vertragstext eine Übersetzung aus einer Fremdsprache ist. Bei schlechten Übersetzungen sind Doppeldeutigkeiten und Interpretationsprobleme vorprogrammiert. Vorsicht ist geboten, wenn der heimatliche Standartvertrag Gutglaubens-Klauseln enthält oder wenn er Punkte für eine spätere Detailvereinbarung durch die Parteien offen lässt. In vielen Rechtssystemen sind solche Klauseln rechtlich oder tatsächlich wirkungslos. 574 Kapitel VIII: Ausschöpfen 100) Der Leser dieser Zeilen sollte davon ausgehen, dass bei der Vorbereitung und Durchführung der internationalen Expansion eines Franchisesystems zahlreiche weitere Fragen auftauchen werden. Wer das jeweilige Zielland mit seinen tatsächlichen und rechtlichenGegebenheitenmit demgrößten Respekt behandelt, wird sich und seinem Franchisesystem auf Dauer den besten Dienst erweisen. Grenzüberschreitendes Franchising 575 VIII.6 Internationale Franchisesysteme Von Albrecht Schulz und Andrea Maria Wessels Einführung Ist der Markt in Deutschland für einen Franchisegeber erschöpft, liegt es nahe, an eine Expansion insAusland zu denken. Welche Überlegungen dabei angestellt und welche Vorbereitungsmaßnahmengetroffenwerden sollten, ist imvorstehendenKapitel erörtertworden. Nachfolgend sollen im Detail noch einmal die Instrumente dargestellt werden, die bei der internationalen Expansion eines Franchisesystems üblicherweise benutzt werden: • Einzel-Franchiseverträge (direktes Franchising) • Master-Franchiseverträge • Joint-Venture-Verträge (Gemeinschaftsunternehmen) • Lizenzverträge • Gebiets-Entwicklungsverträge (Area Development Agreements) Für den Franchisegeber ist es eine wichtige strategische Entscheidung, auf welcheArt und Weise sein Franchisesystem seineMarktchancen imAusland ambestenwahrnehmen kann. Erwird sich daher amAnfang über seinewirklichen Interessen auf der einen Seite und über den Nutzen des Systems für einen internationalen Partner auf der anderen SeiteGedanken machen und danach seine Entscheidung treffen, welche Kooperationsform am erfolgversprechendsten ist. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Kooperationsmöglichkeiten sind: VIII.6.1 Einzel-Franchiseverträge Der Franchisegeber könnte als einfachste Möglichkeit seinen bestehenden Franchisevertrag benutzen, um mit Partnern im Ausland direkt einzelne Franchiseverträge abzuschließen. Es bleibt dann bei der Verpflichtung des Franchisegebers, direkt von seiner Systemzentrale aus Leistungen und gegebenenfalls Warenlieferungen über die Grenze zu erbringen. Der Abschluss von Einzel-Franchiseverträgen im Ausland kommt in erster Linie dann in Betracht, wenn die gleiche Sprache, gleiche oder ähnliche rechtliche Gegebenheiten, kurze Distanzen, ähnliche Kultur und ähnliches Kundenverhalten vorliegen, für deutsche Franchisegeber z. B. in der deutschsprachigen Schweiz oder in Österreich. Hier sind die kulturellen und rechtlichen Unterschiede nicht so groß, die Einbindung der Franchisenehmer ist aufgrund der geringen Distanz zur Systemzentrale möglich und auch die Lieferung von Waren und/oder Betriebsausstattungen bereitet in der Regel keine größeren Schwierigkeiten. Hierbei ist zu beachten, dass eindeutige Regelungen für die Rechtswahl und den Gerichtsstand getroffen werden, dass zwingendes Recht im Land des Franchisenehmers beachtet wird und dass der Franchisevertrag entsprechend angepasst wird. 576 Ausschöpfen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.