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Jürgen Nebel, Jürgen Rakow, VIII.4 Der Franchisenehmer als Filialist in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 572 - 581

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_572

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VIII.4 Der Franchisenehmer als Filialist von Jürgen Nebel und Jürgen Rakow Einführung (von Jürgen Nebel) Franchisenehmer-Filialisten werden in vielen Systemen von ihren Franchisenehmer-Kollegen argwöhnisch beäugt. Sie haben, wie das folgende Beispiel zeigt, viel Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten. Dies erregt bisweilen nicht nur denArgwohndes Franchisegebers, obschon er zum Filialisten natürlich nur mit seiner Zustimmung werden konnte, sondern eben auch das Misstrauen mancher Franchisenehmer-Kollegen. Zunächst sind diese zu fragen: „Warum haben nicht auch sie sich um weitere Franchisenehmer-Betriebe bemüht?“ Tut oder tat der Franchisenehmer es nicht, so braucht er sich meist nicht zu beklagen – er wollte nicht oder er durfte nicht, weil er seinen ersten Betrieb nicht so gut zum Laufen gebracht hatte, dass es sinnvoll gewesen wäre, sich mit einem zweiten zu verzetteln. Durfte der erfolgreiche Franchisenehmerveteran schon, konnte aber nicht, weil ihmdie finanziellenMittel fehlten, so ist unter Umständen ein gravierender Systemfehler zu beklagen. Nichts ist bekanntlich so wichtig, wie der Faktor Mensch. In einem Franchisesystem ist die Auswahl geeigneter Franchisenehmer mit das Wichtigste. Wie wertvoll, wenn das System erst gute und erfolgreiche Franchisenehmer gefunden hat, die sich nachweislich in der Praxis bewähren. Diese sollten nicht an ihrer eigenen Expansion gehindert werden, indem sie so geringe Renditen erwirtschaften, die ihnen die Eröffnung weiterer Standorte versagt. Oder, ein anderer verbreiteter Kapitalfehler: Der Franchisenehmer erwirtschaftet mit seinem Betrieb das erforderliche Kapital, er ist erfolgreich und hält die Systemstandards sauber ein, der Franchisegeber aber meint, der Nehmer solle seine Kräfte nicht verzetteln und sich auf diesen einen Standort konzentrieren. Fred de Luca, der erfolgreiche Gründer und Franchisegeber von Subway in den USA hat hierzu, angesichts der Beobachtung eines Grandhotels überzeugend gesagt: „Solange beispielsweise ein so komplexes und vielschichtiges Unternehmen wie ein 365Tage im Jahr und 24Stunden am Tag geöffnetes Riesenhotel mit Hunderten von Betten, vielen Konferenzräumen, etlichen Restaurants, Bars und unzähligen Angestellten von nur einem einzigen Direktor erfolgreich geführtwerden kann,warum sollte nicht ein Franchisenehmermit vielen eigenen Filialen nicht ebenso umfangreiche Geschäftstätigkeit erfolgreich bewältigen?“ Und wenn irgendwann der Zeitpunkt kommen sollte, wo der Franchisenehmer an seine Managementgrenzen stößt, so wird ein gut funktionierendes System auch aufgrund der Signale eines ausgereiften Controllingsystems rechtzeitig eine Konsolidierungsphase für den Partner einschieben können und – zur Not – auf künftige Expansion mit ihm verzichten. Aber wer kann vorher wissen, ob und wann dies der Fall sein wird? Dennoch versteifen sichmanche Systemgebermit demArgument, der Partner solle sich auf einen Standort konzentrieren, in Wahrheit manchmal weil sie Angst vor der Macht einzelner Franchisenehmer haben, und verweigern ihmweitere Franchisen. Dies ist nicht nur unklug, wie eben gezeigt, sondern auch gefährlich. Vielleicht verzettelt der Franchisenehmer sich dann nämlich anderweitig. Beseelt ihn ein ungebremster Tatendrang, so wird er an- Überschr._III.1 usw. 551 derweitig seine Energie ausleben und nicht auf die Mühlen des Systems leiten – aber er wird sich sicherlich nicht mit seinem einen Franchisenehmer-Betrieb begnügen. Eine regelrechte Filialisierung durch einzelne Franchisenehmer innerhalb des Systems ist beispielsweise bei Quick-Schuh verbreitet. Diese Tochter der Nord-West-Ring-Genossenschaft hatmit den Filialisten ausgezeichnete Erfahrungen gemacht. DerQuick-Schuh-Franchisegeber ist Systemkopf für über 500 Fachgeschäfte für preiswerte Schuhe. Nur zwölf Franchisenehmer betreiben 30Prozent der Quick-Schuh-Fachgeschäfte und machen 33Prozent des Gesamtumsatzes. Zehn undmehr Geschäfte sind also keine Seltenheit, über 20 haben die größten, und führen sogar dazu, dass einzelne Mehrfachpartner wiederum eigene Zentrallager für ihre Filialen errichten. „Filialisten im System“ gibt es aber nicht nur bei Quick-Schuh, sondern in vielen anderen Systemen auch, wie beispielsweise bei Obi, Sunpoint-Sonnenstudios oder Cleanpark-Autowaschanlagen. Die Betreiber profitabler Franchisen investieren gerne ihre erzielten Gewinne dort, wo sie bereits gut verdient haben, also gleich wieder im selben Franchisesystem. Mehrfachfranchisenehmer verschiedener Systeme zu sein ist zwar auch ein manchmal beschrittener Weg zur Expansion, doch er ist eher kritisch zu bewerten. Auch wenn sie sich ergänzen, wie z. B. „rund ums Auto“: der Goodyear Reifen + Auto Service, der Selbstwaschanlagen-Center Cleanpark und die Autopflegekette Ziebart Tidy Car. Dennoch dürfte, wenn ein solches Mehrfachengagement in Personalunion eingegangen wird, und nicht etwa durch verschiedene Familienmitglieder, den Franchisenehmer vor unter Umständen zeitliche Probleme stellen. Denn eines sollte klar geworden sein, Franchisenehmer zu sein, bedeutet auch Identifikation mit dem Franchisesystem, Teilnahme an den Veranstaltungen, an Trainings, an Erfa-Kreisen, Berücksichtigen von Vorgaben und Lesen von Rundschreiben. Dies alles für gleich drei Systeme in einer Person leisten zu wollen, dürfte manchmal einem Spagat gleichkommen. Von der mentalen Seite, dem Commitment zum Systemganz zu schweigen. Da dürfte es effizienter sein, sich innerhalb eines Systemsmehrfach zu engagieren. Nachfolgend berichtet ein Franchisenehmer von seinemWeg zum erfolgreichen Filialisten im Franchisesystem: Jürgen Rakow. Er begann mit seinem Partner Jürgen Bochmann als einer der ersten Franchisenehmer der Vobis Microcomputer AG und wurde zum größten Franchisenehmer mit über 30 Filialen. Fünf Jahre später, 1999, wurden er und sein Partner vom Franchisenehmer zum Franchisegeber als sie 25Prozent der VobisAG kauften und die Führung der Vobis AG als Vorstände übernahmen. Auch wenn sie seitdem keine Franchisenehmer mehr sind, hat ihre Erfolgsstory des „Filialisten im Franchisesystem“ uneingeschränkte Gültigkeit, war sogar wichtige Voraussetzung und Basis für ihre jetzige Herausforderung. VIII.4.1 Fallbeispiel: Ein Vobis-Franchisenehmer berichtet (von Jürgen Rakow) Innerhalb von 36Monaten eröffneten wir – mein Kompagnon Jürgen Bochmann und ich – 34 Vobis Franchisestores, einige davon im Wege des Conversion-Franchising. Wir gehörten zu den „Gründern“ des Franchisesystems von Vobis und haben es damit seit dessen Gründung begleitet. Und wir sind zum größten Filialisten im System geworden, obwohl wir anfangs nur Berlin und einige Städte in Ostdeutschland auf dem Expansionsplan hatten. Mein nachfolgender Erfahrungsbericht soll Chancen und Risiken eines solchen „Systems im System“ aufzeigen – freilich bezogen auf eine konkrete Branche: den PC-Handel. 552 Kapitel VIII: Ausschöpfen Die beschriebenen Erfahrungen dürften aber grundsätzlich auch andernorts gelten, denn große Franchisenehmer-Filialisten in einem Franchisesystem sind schließlich keine Seltenheit. Für unseren Erfolg und insbesondere unsere Expansionskraft machen wir einige, wesentliche „Stellschrauben“ verantwortlich, die im Folgenden dargestellt werden sollen: • Systematische Standortsuche • eigene Einkaufsmacht und Werbekostenzuschüsse • „kritische“ Kooperation mit dem Franchisegeber • Beiratstätigkeit • Mitarbeiterführung • Arbeitsteilung und interne Organisation Hinzu kam, dass wir von Anfang an dabei waren und sehr gute Voraussetzungen vorfanden. Die Vobis war zu einer sehr bekannten Marke geworden und hatte bereits ein gut funktionierendes Einkaufs- und Vertriebssystem. Das immer noch vomGründer Theo Lieven geführte Unternehmen hatte in 20 Jahren ein enormes Know-how gesammelt und war zum Synonym für PC-Handel geworden. Zudem erlebte der Markt ein enormes Wachstum. Eswaren also beinahe paradiesische Zustände, an denenwir gerne partizipierenwollten. Und so haben wir uns als Unternehmer in „das Abenteuer Vobis“ gestürzt und unsere ersten Standorte gesucht. VIII.4.1.1 Systematische Standortsuche Derwichtigste Erfolgsfaktor für ein Filialsystem ist aus unserer Sicht der Standort. Nurwer gute Standorte findet und amMarkt erfolgreich etabliert, kann wachsen. Daher haben wir besonderes Augenmerk auf die Standortplanung und Standortauswahl gelegt. Wir haben eine Anzahl von Parametern bei der Standortsuche für einen Computershop berücksichtigt, wobei wir immer zwischen Makro- und Mikro-Standortuntersuchung differenziert haben. Die möglichen Makrostandorte wurden meist vom Franchisegeber, der Vobis AG, vorgegeben, da diese einen Gesamtexpansionsplan für ihr Vertriebsnetz verfolgte. Wir haben es aber mehrfach geschafft, mit entsprechender Begründung auch für weitere, nicht von Vobis geplante Standorte eine Franchise zu bekommen. Hier sind uns immer unsere regionalen Kenntnisse und die Erfahrungen unserer bereits vorhandener Shops zugute gekommen. Zunächst einmal haben wir die vom Franchisegeber vorgeschlagenen Städte mit unseren eigenen Vorstellungen verglichen. Die Kernfragen waren für uns immer: Hat der Standort genug Potenzial? Welche Kundenstruktur finden wir dort vor? Können wir Synergien mit unseren bestehenden Standorten bilden? Welche Vorteile, aber auch Risiken wird uns der potenzielle zusätzliche Standort bringen? Wir haben uns dann zunächst entsprechendes Zahlenmaterial beschafft, vor allem eine Reihe von Kennzahlen wie Einwohneranzahl, Zentralität, Kaufkraft und PC-Marktvolumen. Die meisten Daten hat uns die Vobis AG zugängig gemacht. Manches haben wir selbst recherchiert, um uns ganz sicher zu sein, dass wir eine gute Entscheidung treffen. War die Zahlenwelt positiv und damit eine grundsätzliche Vorentscheidung für den Standort gefallen, stand dieWettbewerbsuntersuchung an –welcheMitbewerber sind an diesem Standort tätig und beeinflussen diesen Standort, indem sieKaufkraft für das entsprechende Handelssegment aus der Stadt abziehen? Hierbei war es für uns immer hilfreich, sich mit Zeitungspublikationen aus dem entsprechenden Ort zu beschäftigen, um das Werbever- Der Franchisenehmer als Filialist 553 halten des Mitbewerbers zu beobachten. Um diese Wettbewerber überhaupt zu identifizieren haben wir uns übrigens einfach der Gelben Seiten bedient. Und vieles findet man auch einfach bei einem Besuch des ins Auge gefassten Ortes heraus – beispielsweise durch Betrachtung der Werbung auf Omnibussen, Straßenbahnen, Plakatwänden und Leuchtwerbungen. Übrigens, die Notwendigkeit derWettbewerbsbeobachtung besteht selbstverständlich nicht nur bei der Standortentscheidung, sondern während der laufenden Geschäftstätigkeit (vgl. hierzu Kap. IV.2 Standortindividuelle Strategie). Wir haben unsere Filialen öfters umziehen lassen, um uns den neuen Gegebenheiten am Standort immer rechtzeitig anzupassen. Machte ein neues Einkaufszentrum am Rande der Stadt auf und entzog somit der Innenstadt nachhaltig Kunden, sind wir selbstverständlich mit den Kunden gezogen. Wenn die Makro-Standortprüfung erfolgreich abgeschlossen und damit das Interesse am Standort endgültig entfacht war, ging es an die Optimierung desMikro-Standortes. Hierzu war zunächst einmal ein Stadtplan erforderlich, mit dem man sich eine grobe Kenntnis über den Ort verschaffen kann. Denn ein Computer-Shop sollte sich in einer typischen 1B- Lage befinden, da zum einen gute Erreichbarkeit, d. h. das Anfahren mit einem Fahrzeug und zumindest Kurzparkzonen erforderlich sind, wie auch ein entsprechend hoher Lauf von Passanten vor dem Geschäft. Der Stadtplan liefert hierzu wichtige Hinweise und deutet auf die Straßen, die für eine Eröffnung eines Computer-Shop in Frage kommen. Ein solches Ladengeschäft sollte in der Nähe des Zentrums oder in einem gut laufenden Einkaufszentrum gelegen sein, um die entsprechende Passantenfrequenz zu erreichen und es sollte verkehrstechnisch gut erreichbar sein. Es war für uns immer selbstverständlich diese Standortsuche selbsttätig und ohne Immobilienmakler durchzuführen, da die Beachtung der genannten Kriterien erheblich über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Zudem beruht unser Erfolg auch wesentlich auf extremem Kostenbewusstsein – bei Ausgaben für Makler waren wir immer äußerst sparsam. Wir haben daher in jedem Fall persönlich jede Straße durchfahren und durchwandert, die für die entsprechende Mietung in Frage kam. Hierbei fanden wir auch immer eine ausreichende Anzahl von vakanten Gewerbeflächen. Die Adresse des Vermieters ließ sich dann recht leicht durch einen Nachbarn oder Wohnungsmieter in Erfahrung bringen – wir haben ihn einfach gefragt, an wen er seine Miete zahlt. Die Verhandlungen mit dem Vermieter gestalteten sich dannmit einem starken Franchisegeber und bekanntem Logo recht einfach, was sich meist in einem Bonus bzw. in geringen Mietkosten niederschlug. Anders war die Situation natürlich, wenn wir eine eigene Filiale der Vobis AG übernommen haben. Dann war der Standort und das Mietobjekt bereits vorhanden und die Suche erübrigte sich in der Regel. Aber auch dann haben wir den Standort einer sorgfältigen Makro- undMikroanalyse unterzogen, um nicht „die Katze im Sack zu kaufen“. Vorteilhaft ist bei der Übernahme eines vorhandenen Standortes, dass bereits alles da ist: Mietobjekt, Einrichtung, Personal und natürlich die Bekanntheit. Das spart einiges an Investition, umgekehrt zahlt man einen Kaufpreis, der dem Firmenwert angemessen sein muss. VIII.4.1.2 Eigene Einkaufsmacht und Werbekostenzuschüsse Die Vobis AG gab uns, den Franchisenehmern, in weiten Teilen das zu führende Sortiment vor, das über die Zentrale eingekauft werden muss. Es war aber in einem bestimmten Umfang so genannte Diversifikationsware zugelassen. Diese Waren kaufte der Franchisenehmer selbst und direkt ein. Für den Einkauf von Diversifikationsware gibt es verschiedene 554 Kapitel VIII: Ausschöpfen Gründe, insbesondere eine Positionierungs- und Differenzierungsstrategie zum örtlichen Wettbewerb – wobei wir immer darauf geachtet haben, dass diese Ergänzungswaren zum Kernsortiment passen (vgl. Kap. IV.2 Standortindividuelle Strategie). Für diese Diversifikationswaren habe ich selbst – also ohne die Franchisezentrale – die Konditionsverhandlungen geführt. Und ich musste dabei lernen, dass solche Verhandlungen nicht immer einfach sind. Im Einzelhandel hat sich eingebürgert, dass das Verhältnis zwischen Lieferant und Händler sich nicht unbedingt als partnerschaftlich darstellt, obwohl diese Vokabel in Form eines Lippenbekenntnisses von den Beteiligten gerne benutzt wird. Oftmals habe ich erlebt, dass die Verhandlungen um Konditionen von Druck und Erpressung gekennzeichnet waren. Ein weiterer wichtiger Grund ist, dass mit den Lieferanten solcher Diversifikationsware, Werbekostenzuschüsse (WKZ) verhandelt werden können. Dies haben wir ausgiebig genutzt und die erzielten WKZs dazu eingesetzt, die neuen Standorte in der Region bekannter zu machen. Wir haben schnell gelernt, dass die regionale Werbung einer unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren ist. Also habenwir kräftig die regionaleWerbetrommel geschlagen. Aber das ist teuer, auch wenn man bei so vielen Filialen viele Werbesynergien hat. Da sind WKZs willkommene Hilfestellungen, die für uns nicht mehr wegzudenken waren. Dabei kann der Werbekostenzuschuss aus verschiedenen Komponenten bestehen. Zum einen ist es recht leicht möglich, einen Betrag für die Einführungswerbung zu vereinbaren, genauso wie erhebliche Nachlässe für die Demonstrationsgeräte, die zur Präsentation im Ladengeschäft verweilen und ein fortlaufender Zuschuss zur Werbung. Um langfristig ausreichende Umsätzen zu realisieren, ist der Lieferant immer wieder bereit, Werbekostenzuschüsse neu zu verhandeln, sodass man erneut die Chance hat, nachzulegen. Allerdings mussmandann auchUmsatzerfolge nachweisen.Auch besteht dieMöglichkeit, neben kostenlosen Produktschulungen für die Verkäufer Prämien oder andere Incentives mit dem Lieferanten zu verhandeln. Sehr gerne werden hier Reisen ausgelobt, die bei Erreichung von bestimmten Umsatzzielen an die Verkäufer gehen und so den Wettbewerb untereinander beleben. Und dieses Instrument sollte nicht unterschätzt werden, schließt sich doch hier der Kreislauf – umfangreiche Werbekostenzuschüsse haben wir immer nur dann realisiert, wenn die Umsätze nachhaltig gut waren, und das war nur dann der Fall, wenn die Mitarbeiter ausreichend motiviert waren! Unsere Verkäufer haben immer gerne den Wettlauf mit ihren Kollegen angetreten. Aber auch beim Einkauf der Diversifikationsware haben wir einige Vorteile aushandeln können, die uns besonders auf der Kostenseite entlastet haben. Oberstes Ziel waren immer lange Zahlungsziele, um möglichst kein Stück Ware vorfinanzieren zu müssen – lang will hier heißen 90 bis 180Tage. Rückgaberecht von original verpackter Ware und Lagerwertausgleich sind ebenso Themen, die ich bei einer Neueinführung von Produkten immer angesprochen und oft durchgesetzt habe. Denn für jeden Händler, besonders den PC-Händler, ist Überbestand undAltware ein dramatisches Risiko. In diesenVerhandlungen hat sich immer wieder gezeigt, dass es von großem Vorteil war, eine große Anzahl von Verkaufsstellen zu haben. Zu der Zeit als wir nur wenige Filialen vorzuweisen hatten, hatten wir in der Verhandlung immer einen sehr schweren Stand haben, da das Engagement für den Lieferanten kein interessantes Volumen darstellte. Dennoch haben wir uns als engagierte Unternehmer bei den Herstellern in Zeug gelegt, die in der entsprechenden Region ihrMarktvolumen noch nicht ausgeschöpft hatten. Manchmal haben wir uns auch mit anderen Franchisekollegen zusammengetan und die gebündelte Einkaufsmacht bei den Lieferanten angebracht. Hier habe ich als „Sprecher“ der Kollegen verhandelt und für die Gruppe Der Franchisenehmer als Filialist 555 günstige Konditionen verhandelt. Das kam meinen Kollegen und meinem eigenen Filialnetz zugute. Manchmal habe ich aber auch erlebt, dass Lieferanten einzelne Franchisenehmer als „Tür- öffner“ benutzen, falls sie beim Franchisegeber keine direkte Listung kommen. Über den Umweg „Franchisenehmer“ versuchen sie dann, auf den Franchisegeber ausreichend Druck auszuüben, um von diesem als Lieferant aufgenommen zu werden. Hierbei kam es dann durchaus zu einemWettbewerb umKonditionen undWerbekostenzuschüsse, die ich als Franchisenehmer dann zum Schluss verloren habe, weil der Franchisegeber dochmächtiger ist. Aber dann konnten wir ja die Ware zu günstigen Konditionen vom Franchisegeber beziehen. Mit wachsender Verhandlungsroutine habe ich immer mehr Konditionsbestandteile in die Gespräche aufgenommen und ausgehandelt. Dazu gehörte: Eine klare Definition des Produktsortimentes, Preisnachlässe für die Erstbestückung, Sicherungsmechanismen für diebstahlgefährdete Produkte, Ausschluss von Mindestbestellwerten, dezentrale Lieferung bei zentraler Rechnungslegung, Rückgaberechte für originalverpackteWare sowie Lagerwertausgleich. Hinzu kommen zusätzliche Verkaufsunterstützungen wie Betreuung und Information durchAußendienst des Herstellers oder Lieferanten und POS-Material. Allerdings warne ich vor einer Überfrachtung mit POS-Material, meine Erfahrung zeigt, dass die Mitarbeiter dieses oftmals nicht sinnvoll zu nutzen wissen. Auch Bonusvereinbarungen für fest definierte Zielerreichungen, kostenlose Schulungen und Schulungsunterlagen für die Mitarbeiter habe ich immer als wichtigen Punkt angebracht. Und für defekte Artikel sollte ein Sofortaustausch möglich sein, ohne das ein solcherArtikel erst zur Instandsetzung eingesandt werden muss. Damit haben wir eine deutlich höhere Kundenzufriedenheit erreicht, als über längere Gewährleistungszeiten. Und es darf nicht vergessen werden, dass zur Durchführung der Werbung die Bedingungen festzulegen sind. Wir haben uns immer um Vorlagen, in Form von reprofähigen Abbildungen, Dias oder entsprechenden Dateien gekümmert, damit die Werbung kostengünstig gestaltet werden kann. Ergänzend zu den bisher genannten Konditionen können noch eine Reihe weiterer Leistungen verhandelt werden, die aber schwerer durchsetzbar sind und mir auch nicht so elementar wichtig erscheinen. Dazu gehören z. B. Eintrittsgelder für Erstaufträge, Regalmieten, Verlagerung der Regalpflege und Preisauszeichnung, Inventurhilfe, Listungsgebühren, Deckungsbeiträge für Umsatzausfälle, Darlehen zu nicht marktgerechten Bedingungen, Investitionszuschüsse, Beteiligungen an Geschäftseinrichtungen, Preisverfallklausel, jederzeitige Kontrolle desAbnehmers im Bereich des Herstellers, Rabattkumulierung, nachträgliche Erhöhung der vereinbarten Rückvergütungssätze für die Umsatzprämie, Abwälzung von Kosten organisatorischer Betriebsumstellung auf Lieferanten. VIII.4.1.3 „Kritische“ Kooperation mit dem Franchisegeber Glauben Sie jetzt bitte nicht, ich hätte alles im Alleingang am Franchisegeber vorbei gemacht! Alle Aktivitäten habe ich – wie es auch der Franchisevertrag vorsieht – immer mit Kenntnis und öfters auch mit Unterstützung der Vobis Zentrale gemacht, um Konflikte zu vermeiden und dem Gesamtsystem zu nutzen. Für mich stand immer die Kooperation als oberste Maxime. Trotzdem habe ich immer wieder erlebt, dass Franchisenehmer und -geber in einem Spannungsfeld leben,wobei dessenGröße ganzwesentlich vomAlter des Systems und der Erfahrung der in der Systemzentrale tätigenMitarbeiter abhängig ist. Ich bin fest davon überzeugt, dass das Ausmaß von „unabgestimmten Alleingängen“ direkt mit 556 Kapitel VIII: Ausschöpfen der Unzufriedenheit mit dem Franchisegeber korreliert. Daher ist für mich die „kritische“ Kooperation wichtig: Alles kritisch begutachten, aber dabei immer kooperativ sein, damit beiden Seiten gedient ist und alle an einem Strang ziehen. Denn was hat denn den Franchisenehmer – also auch mich angelockt? Die große Anzahl von Leistungen verbunden mit einer attraktiven Marke! Je attraktiver Marke und Leistungen des Franchisegebers sind, desto weniger kritisch und umso begieriger wird der Franchisenehmer sein, dem System beizutreten. Erst im Laufe der Zeit wird er kritischer, erkennt die Abhängigkeit und mögliche Defizite. Er fordert dann nach seiner Ansicht fehlende Leistungen ein. Kommt es dann zu keiner Kooperation und Besserung, beginnt er, sich fehlende Leistungen im Alleingang zu beschaffen. Denn der Unternehmer sorgt – im wahrsten Sinne des Wortes – eigenhändig dafür, dass sein Geschäft überlebt und floriert! Ich glaube, Konfliktemit demFranchisegeber sind unvermeidlich, da derUnternehmer immer wieder prüft, ob das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt. Sprich: sind die Leistungen des Franchisegebers die Gebühren wert, die ich zu zahlen habe? Oder bedarf es da einer Optimierung? Vielleicht sogar auf beiden Seiten? Da liegt es in der Natur der Sache, dass es zu Diskussionen kommt. Aber das ist gut so, um das System weiterzuentwickeln. Viele Diskussionen, die ich mit der Vobis Zentrale, insbesondere dem Franchisemanager geführt habe, brachten neue Perspektiven und Lösungsansätze – für beide Seiten. Oft bin ich mit neuen Anregungen nach Hause gegangen und konnte diese in meinem Filialsystem umsetzen. Unsere drei hautpsächlichen Reibungspunkte waren – wohl für den Handel typisch: • Einkaufspreise, • Umfang und Häufigkeit der überregionalen Werbung, • Ware (Lieferzeiten, Warenverfügbarkeiten oder zur Verfügung gestellte Bestände). Diese drei Punkte bestimmten ganz entscheidend die Rentabilität des Franchiseunternehmens, also auch meiner Filialen. Als Franchisenehmer habe ich diese Bereiche vollständig aus der Hand gegeben undwar damit erheblich in meiner unternehmerischen Freiheit eingeschränkt. Und da ich für die Erbringung dieser Leistungen Gebühren zahle, habe ich immer wieder die Fürsorge meines Franchisegebers angemahnt, nicht nur die Überlebensfähigkeit jedes Franchiseunternehmens sicherzustellen, sondern auch Gewinnchancen zu verschaffen. Insbesondere in Systemen wie dem der Vobis Microcomputer AG, wo neben den Franchisefilialen auch eigene Filialen ein Bestandteil des Vertriebssystems sind, ist eine besondere Sorgfalt, vor allem im Sinne von Gleichberechtigung nötig. Die nationale Werbung beispielsweise bewirbt hier für alle Stores die gleichen Preise, bei den Franchisenehmern zwar als empfohlenen Verkaufspreise, legt aber damit praktisch den maximal erzielbaren Preis fest. Da gleichzeitig die Vobis Microcomputer AG auch die Einkaufspreise für die Werbeware definiert und diese damit nicht verhandelbar sind, ist die somit vorgegebene Marge stets konfliktträchtig, da branchenspezifisch gering. Gleichwohl werden die Attraktivität der Marke und des Logos in hohem Maße durch gerade diesen Werbeauftritt bestimmt. Eine nicht einfache Situation, die immer wieder auf beiden Seiten nach Kooperation verlangt. Wie schon gesagt, das Alter eines Franchisesystems spielt eine ganz entscheidende Rolle, da die meisten Leistungen erst im Laufe der Zeit aufgebaut werden, weil die Ansprüche amAnfang, soweit meine Erfahrung zeigt, den Systemgründern nicht bekannt waren oder nicht die Zeit blieb, diese Leistungen umfänglich aufzubauen. Der Franchisenehmer als Filialist 557 VIII.4.1.4 Beiratstätigkeit Bei demAufbau und der Optimierung dieser erforderlichen und gewünschten Leistungen bei der Vobis spielte der Beirat eine wichtige Rolle, dessen Vorsitz ich über mehrere Jahre inne hatte. Es handelte sich hierbei um eine primär politischeArbeit mit dem Ziel, das System weiterzuentwickeln und zu optimieren. Der Beirat war auf der einen Seite „Sprachrohr“ der Franchisenehmer: Probleme, Defizite und Verbesserungsvorschläge wurden hier diskutiert und zur Entscheidung an den Franchisegeber gereicht. Und als Beirat habe ich immer darauf geachtet, dass die notwendigen Leistungen erbracht werden und habe sie im Zweifel direkt beim Franchisegeber eingefordert. So konnten wir – die Franchisenehmer – unsere Anforderungen in die Aufbau- und Expansionsphase einbringen. Auf der anderen Seite war der Beirat auch „Sparringspartner“ für den Franchisegeber, um seine neuen Strategien und Maßnahmen zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Das war immer wieder die Chance zu einem Veto. Dabei ist mir immer mein Gewicht als größter Franchisenehmer zugute gekommen, auch wenn mich manche Kollegen argwöhnisch beobachtet haben, obwohl ich ihnen in dieser Funktion am besten von Nutzen sein konnte, weil ich altruistisch handelte. Wichtig war für mich immer, dass es zu einer ausgewogenen Belastung zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber kommt. Rückblickend kann ich sagen, dass mein Engagement als Vorsitzender des Beirates bei der Vobis AG eine sehr zeitintensive Tätigkeit war, da bei diesem schnell gewachsenen System eine Reihe von Stabilisierungsmaßnahmen zu begleiten waren. Ohne die Sicherheit, dass mein Partner Jürgen Bochmann unsere gemeinsame und gesunde Franchisegesellschaft zeitweise auch ohnemich „imGriff hat“, hätte ichmir diese Funktion gar nicht leisten können. Zudem hatte ich auch unpopuläre Entscheidungen des Franchisegebers zu begleiten, ebenso wie dem Franchisenehmer unangenehme Situationen zu berichten, oder den Finger in die Wunden von Versäumnissen zu legen, um das System vor schädigenden Einwirkungen zu schützen. Das war nicht immer einfach und angenehm. VIII.4.1.5 Mitarbeiterführung Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor unserer Expansion waren unsere Mitarbeiter, die ja in unserer direkten Verantwortung lagen. Unsere Mitarbeiter waren stets „Multitalente“: jeder Mitarbeiter wurde in der Kundenberatung, im Verkauf sowie im technischen Service eingesetzt und war auch mit der Abwicklung von administrativen Tätigkeiten betraut. Diese Funktionsvielfalt ist auch eine Konsequenz der kundenfreundlichenÖffnungszeiten, diewir natürlichweitestgehend ausschöpfen: um langeÖffnungszeiten zu garantieren und gleichzeitig geringe Personalkosten zu sichern, muss jeder alles machen. Aber das ist noch nicht alles. Die Ansprüche an das Engagement, die Einsatzbereitschaft, das Wissen und die Toleranz sind auf Grund dieser genannten Bedingungen sehr groß. Und dann ist auch unser Kunde nicht einfach: er kommt mit einer Vielzahl von bohrenden Fragen oder der vermeintlichen Unzufriedenheit über das komplexe Produkt Computer, da niemand sein eigenes Unvermögen eingestehen möchte. Das verlangt schon sehr viel soziale Kompetenz von unseren Mitarbeitern. Gleichzeitig sind die administrativen Abläufe, unter anderem auf Grund der Sortimentsvielfalt sehr anspruchsvoll und zeitaufwendig. Es bedarf daher einer Anzahl von Faktoren, um Mitarbeiterzufriedenheit zu generieren und dafür zu sorgen, dass die Fluktuation gering bleibt. Uns ist es gelungen, eine sehr beständige Belegschaft aufzustellen, da wir umfassende finanzielle und persönliche Faktoren zurMitarbeitermotivation eingesetzt haben. Das Entlohnungssystem – also die fi- 558 Kapitel VIII: Ausschöpfen nanzielle Komponente – besteht entsprechend aus fixen und variablen, also Prämienbestandteilen. Zudem bemühten wir uns immer um persönliche Motivation: z. B. durch ein jährlich stattfindendes Betriebsvergnügen der gesamtem Belegschaft mit der Geschäftsleitung zumAnfassen. Zudem bekam jedes Filialteam einmal im Quartal die Gesprächsmöglichkeit mit einem der beiden Gesellschafter bei einem Besuch in der Filiale, die jederzeitige Verfügbarkeit von Entscheidungsträgern, eine flache Hierarchie, Aufstiegschancen und regelmäßige Aus- und Weiterbildungsangebote. VIII.4.1.6 Arbeitsteilung und interne Organisation DerAufbau und der Betrieb unserer vielen Filialen in kürzester Zeit wäre durch einen einzigen Unternehmer nicht möglich gewesen. Das war nur zu zweit mit meinem Partner machbar. Neben den persönlichen Voraussetzungen und dem einander blinden Vertrauen hat eine strengeAufgabenteilung den Erfolg gebracht. DieAufteilung erfolgte in einen operativen Bereich mit Vorort-Verantwortung sowie einen zentralen-strategischen Bereich. Zum operativen und damit Vorort-Verantwortungsbereich gehörten alle Personalentscheidungen und alle Abläufe des Filialbetriebes, die einer direkten Klärung bedürfen. Hierzu gehörten die Festlegungen zur Einrichtung und Warenpräsentation, die Öffnungszeiten sowie die gesamte Kostenverantwortung. Zu meinem zentralen Verantwortungsbereich zählten die Bereiche Finanzen, Buchhaltung, Rechnungswesen, Controlling, Marketing, Vertragswesen, Expansion, Immobilienmanagement, Diversifikationswareneinkauf, Kontakt zum Franchisegeber und Strategie. Zudem wurde die Kommunikation zwischen den Stores, den nicht räumlichmiteinander verbundenenGeschäftsleitungsmitglieder und den externen Dienstleistern durch ein Informationsmanagementsystem sichergestellt. Abschließend möchte ich noch festhalten, dass diese zuvor beschriebenen Faktoren alle von hoher Bedeutung für unseren Erfolg und unsere Expansion waren. Gleichwohl gab es natürlich einen übergreifenden, allgemeingültigen Erfolgsfaktor: unser Unternehmertum mit ausgeprägtem Kosten- und Dienstleistungsbewusstsein. Dieses „Unternehmer-Bewusstsein“ hat uns nicht nur zu Größe und Erfolg als Vobis Franchisenehmer geführt. Dieses Bewusstsein und der damit verbundene Erfolg hat uns zu unserer anschließenden, aktuellen Herausforderung gebracht, die wir jetzt mit Erfolg meistern: Anteilseigener und Vorstände der Vobis Microcomputer AG zu sein – und damit auch Franchisegeber zu sein! Der Franchisenehmer als Filialist 559 VIII.5 Grenzüberschreitendes Franchising – 100 praktische Überlegungen für die internationale Expansion eines Franchisesystems von Albrecht Schulz Einführung Jede geschäftliche Expansion ist Risiko. Dies gilt um somehr, wenn die Expansion über die Grenzen des eigenen Landes hinaus in fremdes Terrain mit fremder Sprache und anderen kulturellen und sozialen Bedingungen gewagt wird. Das Unterlassen von Expansion zum richtigen Zeitpunkt ist für Zukunft und Bestand eines Geschäfts aber ebenfalls ein Risiko, langfristig betrachtet wohl sogar das größere. Auch ein Franchisegeber wird oder muss früher oder später daran denken, sein Franchisenetz über die Grenzen des eigenen Landes hinaus auszudehnen. Dies gilt besonders in Europa, wo sich der Binnenmarkt in den letzten Jahren stürmisch entwickelt hat undwo der grenzüberschreitende Handel, nach Einführung des Euro weiter zunehmen wird. Erfahrene Franchisegeber mit soliden Finanzen können sogar über Europa hinaus denken. Die nachfolgenden Zeilen sollen jeden Franchisegeber dazu ermutigen, in internationalen Kategorien zu denken und auch zu arbeiten, jedoch mit Augenmaß und nach Prüfung und Vorbereitung der richtigen Bedingungen. Die nachfolgend in 100 Punkten aufgezählten Überlegungen beruhen auf jahrelangen eigenen praktischen Erfahrungen mit international expandierenden Franchisesystemen, aber auch auf den Erkenntnissen anderer international erfahrener Franchisespezialisten. Sie stellen keine schematischen Regeln dar und sollen auch niemanden davon abhalten, den eigenen Weg zur Internationalisierung zu suchen und zu finden. Viele der aufgeführten Punkte gelten für jedeArt internationaler Geschäftstätigkeit, nicht nur für das Franchising. Sie mögen deshalb manchen wie Binsenwahrheiten vorkommen, und sie enthalten auch einige Wiederholungen. Viele der nachfolgenden Ratschläge können aber nicht oft genug wiederholt werden. Sofern sie nur gelegentlich oder nur in Einzelpunkten verletzt werden, mag dies für die Expansion eines Systems noch nicht schädlich sein. Die Vernachlässigung mehrerer oder gar vieler der genannten Punkte bedeutet aber, den Misserfolg regelrecht herauszufordern. Die Berücksichtigung dieser Überlegungen garantiert den Erfolg natürlich nicht, erhöht abermit Sicherheit die Chancen einer internationalen Expansion. ImÜbrigen sollte grenzüberschreitendes Franchising als mögliche Expansionsmethode auch von solchen Unternehmen in Betracht gezogen werden, die in ihrem Heimatmarkt mit einem firmeneigenen Netz oder mit traditionellen Vertriebsmethoden arbeiten. Diemeisten der genannten Punkte können andererseits vom Importeur eines ausländischen Franchisesystems, also einem Master-Franchisenehmer oder Gebietsentwickler, auch bei der Prüfung herangezogenwerden, ob das in Betracht gezogene System für die Einführung ins eigene Land reif und geeignet ist. 560 Ausschöpfen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.