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Jürgen Nebel, VIII.2 Conversion-Franchising in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 557 - 568

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_557

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VIII.2 Conversion-Franchising von Jürgen Nebel Einführung Viele Unternehmen beklagen zunehmend Führungsprobleme. Diese verschärfen sich zumeist, wenn die zu führendenMitarbeiter nicht vor Ort imUnternehmen arbeiten, sondern in einem fernen Filialbetrieb. Kein Wunder, dass immer mehr filialisierte Unternehmen über Franchising nachdenken und hoffen, so ihre Führungsprobleme in den Griff zu bekommen. Manche glauben sogar, ihre Liquiditätsprobleme lösen zu können. Diese Annahme ist nicht von vornherein falsch, aber in dieser Verallgemeinerung nicht ungefährlich.Mitursächlich für diesen verbreiteten Irrtum,man könne die Franchisierung allgemein oder die Franchisierung vormals eigener Filialen, zur Unternehmenssanierung nutzen, dürfte die teils fahrlässig vereinfachte Berichterstattung über Franchising sein. Franchising ist kein Allheilmittel. Vielmehr ist die Etablierung eines Franchisesystems regelmäßig eine auch finanziell aufwendige Umstellung, die sehr sensibel geplant und überlegt vor sich gehen sollte. Wie in einem bestehenden Filialsystem vorgegangen werden kann, darüber braucht nicht länger nur orakelt werden oder nach demPrinzip von „Versuch und Irrtum“ teure und nervenaufreibende Erfahrungen gesammelt werden. Ein wenig dürfte hier die erste in Deutschland (1997) vom Verfasser durchgeführte empirische Untersuchung zum Conversion-Franchising weiterhelfen. Diese untersuchte die Gründe, warum Conversion-Franchising gemacht wird, die tatsächlichen Erfolge sowie Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Unter dem Begriff Conversion-Franchising, wie er hier verwandt wird, ist die Umwandlung von Filialen des Franchisegebers in Franchisenehmerbetriebe zu verstehen. Diese Definition ist international gebräuchlich. Der Begriff Conversion-Franchising bezeichnet dar- über hinaus auch die Eingliederung vormals eigenständiger Betriebe derselben Branche in ein Franchisesystem. VIII.2.1 Befragte Unternehmen (Anzahl und Struktur) Befragt wurden fast ausschließlich die Franchisegeber von Systemen, die ordentliches Mitglied des Deutschen Franchise-Verbandes sind. Von 140 versandten Fragebögenwurden 54 zurückgeschickt, von denen 50 verwertbar waren. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 35,7Prozent und liegt damit im obersten Bereich von empirischen Untersuchungenmittels Fragebögen. Die Ergebnisse sind aufgrund des Verhältnisses Antworten zu Franchisesystemen als repräsentativ zu werten. Die befragten Franchisesysteme repräsentieren unterschiedliche Größenklassen oder Unternehmensgrößen. Die kleinsten Systeme haben zwei Franchisenehmer, die größten über 1.000. Der Schwerpunkt liegt mit 32Prozent bei Systemenmit 20 bis 49 Franchisebetrieben. Systeme mit über 1.000 Betrieben sind in nur 6Prozent der Fälle gegeben. 536 Ausschöpfen Ein Drittel der Franchisesysteme gehört dem Handel, zwei Drittel dem Dienstleistungssektor an. Vertreten waren die Branchen: Automobil, Bekleidung, EDV, Entsorgung, Foto, Gastronomie, Glas- und Porzellan, Hotellerie, Immobilien, Kräftigungstherapie, Leder, Logistik, Maler- und Lackierservice, Möbel, Nahrungsmittel, Personalleitung, Reinigung, Reparaturservice, Sonnenstudio, Vermietung und Touristik. VIII.2.2 Ergebnisse der Studie Die von den Franchisesystemen verfolgten Ziele zeigen bei den befragten Unternehmen eine eindeutige Priorität auf kundenorientierte Ziele. Kundenzufriedenheit und eine hohe Qualität des Angebotes stehen gegenüber Zielen wie Kosteneinsparung, Umweltschutz und niedriges Preisniveau deutlich im Fokus (siehe Abb. 2). Wichtig sind auch Ziele wie Wettbewerbsfähigkeit, Umsatz, Marktführerschaft und Innovationsfreudigkeit. Dieser Zielhierarchie entsprechen auch die von den Franchisesystemen genannten Gründe für Conversion-Franchising. VIII.2.3 Gründe für Conversion-Franchising Sehr eindeutig nennen mit 83,3Prozent der Befragten das größere Engagement der Franchisenehmer als Hauptgrund für Conversion-Franchising. Die Gründe Umsatzsteigerung (55,6Prozent), Flexibilität am Standort (38,9Prozent) und erst recht Kostenersparnis (27,8Prozent), Risikoverteilung (27,8Prozent) und Kapitalfreisetzung (22,2Prozent) rangieren demgegenüber weit abgeschlagen (siehe Abb. 3). Hier ist zu beachten, dass die ein- Conversion-Franchising 537 Abb. 1: Art des Franchising/Größe der Organisation zelnen Motive nicht isoliert zu sehen sind, sondern einander beeinflussen. So kann das größere Engagement des Franchisenehmers durchaus zu Umsatzsteigerung, Flexibilität am Standort und Kostenersparnis führen. Somit folgt aus dem Nutzen des Franchisenehmer-Engagements quasi automatisch die Realisierung weiterer Gründe. Fast aufsehenerregend ist, dass 68Prozent der befragten Franchisesysteme zur Fortführung der Betriebe keine Alternative zum Conversion-Franchising sahen. Das bedeutet, ansonsten hätten die Filialen geschlossen werden müssen. Bei annähernd der Hälfte (49Prozent) der Umwandlungen werden die ehemaligen Filialleiter zu Franchisenehmern, in den anderen Fällen (51Prozent) werden externe Franchisenehmer neu gesucht. VIII.2.4 Erfolgsfaktoren des Conversion-Franchising Die Studie zeigt, dass für den Erfolg von Conversion-Franchising eine Reihe von Faktoren relevant sind, die grundsätzlich für den Erfolg von Franchisesystemen ausschlaggebend sind. Sie stimmen in etwa mit den in diesem Buch vertretenen Grundsätzen überein. Hierzu gehören im Einzelnen: • der Handlungsspielraum des Filialleiters/Franchisenehmers, also seine Entscheidungskompetenz, Verantwortung und Möglichkeiten der individuellen, unternehmerischen Gestaltung, 538 Kapitel VIII: Ausschöpfen Abb. 2: Bedeutung von Zielen für Franchisesysteme • das Standortmarketing, im Sinne einer standortindividuellenAusgestaltung der Marketingstrategie und des Marketing-Instrumenten-Einsatzes, • die Ladengestaltung als ein wesentliches Instrument der Kundenakquisition und -bindung, • die Servicequalität, insbesondere die Erbringung zusätzlicher Leistungen als Dienst am Kunden, • das Sortiment, ebenfalls auf die Gegebenheiten des Standortes angepasst und • die Personalqualität, als wesentliches Kriterium für Kaufentscheidungen. Gleichzeitig beweist die Befragung, dass diese Faktoren beim Conversion-Franchising an Bedeutung gewinnen, ihre Relevanz also zunimmt (siehe Abb. 4). Im gegenseitigen Vergleich haben die Erfolgsfaktoren Handlungsspielraum und Standortmarketing die größte Wichtigkeit (siehe Abb. 5). Dies schließt die Kette „Ziele-Gründe-Erfolgsfaktoren“ des Conversion-Franchising logisch: wichtigste Ziele: Kundenzufriedenheit und hohe Qualität des Angebotes wichtigster Grund: Engagement des Franchisenehmers wichtigste Erfolgsfaktoren: Handlungsspielraum und Standortmarketing Aber auch aus der Analyse der Folgen und Ergebnisse von Conversion-Franchising lassen sich einige wesentliche Aspekte für den Erfolg von Umwandlungen ableiten. Conversion-Franchising 539 Abb. 3: Gründe für Conversion-Franchising 540 Kapitel VIII: Ausschöpfen Abb. 4: Erfolgsfaktoren des Conversion-Franchising Abb. 5: Erfolgsfaktoren-Profil für Conversion-Franchising VIII.2.5 Ergebnisse von Umwandlungen Wird diese Kette konsequent umgesetzt, also die richtigen Erfolgsfaktoren zielgerecht eingesetzt, führt Conversion-Franchising im „Vorher-Nachher-Vergleich“ zu deutlichen Verbesserungen von Rentabilität, Wettbewerbsintensität und Marktanteil – jeweils gemessen am Umsatz als Erfolgsindikator (siehe Abb. 6). Nach Aussage der befragten Systeme hat sich der Umsatz in 56Prozent der Umwandlungen verbessert in 25Prozent ist der Umsatz unverändert geblieben (siehe Abb. 7). Erfolgreicher sind dabei kleine undmittlere franchisegebende Unternehmen, die in 89Prozent der Fälle eine Umsatzsteigerung und -erhaltung erzielt haben, wogegen Großunternehmen in 29Prozent der Umwandlungen Umsatzverluste hinnehmen mussten (siehe Abb. 8). Ebenso sind Franchisesysteme im Dienstleistungssektor erfolgreicher, da sie in 67Prozent der Fälle ihre Umsätze steigern konnten, gegenüber Warenvertriebs-Franchisesystemen, die bei 38Prozent der Umwandlungen Umsatzsteigerung erzielten. Auch die Wahl des Franchisenehmers ist für den Erfolg des Conversion-Franchising von Bedeutung. Beim Einsatz ehemaliger Filialleiter als Franchisenehmer wurde der Umsatz in 40Prozent der Fälle gesteigert. Wurde ein unternehmensexterner Franchisenehmer mit dem umgewandelten Betrieb betraut, stieg der Umsatz in 83Prozent der Umwandlungen (siehe Abb. 8). Conversion-Franchising 541 Abb. 6: Beurteilung der Ergebnisse bei Standortfaktoren Für die Systemzentrale führte Conversion-Franchising in vielen Fällen ebenfalls zu Optimierungen. Die Einhaltung der Systemstandards verbesserte sich in 31Prozent der Fälle, der Betreuungsaufwand verminderte sich in 63Prozent der Fälle und die Anzahl von Verbesserungsvorschlägen stieg bei 69Prozent der Systeme an (siehe Abb. 7). Ein insgesamt sehr positives Ergebnis, obgleich einige Systeme auch Verschlechterungen hinnehmen mussten. Zum Beispiel wurde die Einhaltung der Systemstandards in 31Prozent Systeme, die Conversion-Franchising durchgeführt haben, schlechter. Hier bleibt jedoch offen, ob die „richtigenGründe“ und die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Conversion-Franchising bekannt waren und konsequent umgesetzt wurden. Betrachtet man nämlich den Zusammenhang zwischen den Gründen für das Conversion- Franchising und den Ergebnissen, zeigt sich, dass die besten Ergebnisse erreicht werden, wenndas Engagement des Franchisenehmers unddie Flexibilität amStandort genutztwerden sollen (siehe Abb. 9). Denn dann sind die Umsätze in 60Prozent bzw. 57Prozent der Umwandlungen gestiegen. Dagegen sind bei Verfolgung von Kapitalfreisetzung und Risikoverteilung in nur 20Prozent bzw. 33Prozent der Fälle die Umsätze erhöht worden. VIII.2.6 Probleme beim Conversion-Franchising Bei allen positiven Ergebnissen dieser Studie zeigen die Befragten auch Probleme auf, die folglich als potenzielle Misserfolgsfaktoren interpretiert werden können, und die es daher zu vermeiden gilt. Einige Problemfelder sind dabei allgemeine, für das Franchising typische Probleme. Hierzu zählen (siehe Abb. 10) die falsche Partnerauswahl (mangelnde Personalführungsqualitäten, fehlende Dienstleistungsorientierung oder Verkäufergeschick), 542 Kapitel VIII: Ausschöpfen Abb. 7: Beurteilung der Ergebnisse bei wirtschaftlichen und Systemgeberfaktoren Finanzierungsprobleme und Liquiditätsengpässe beim Franchisenehmer, insbesondere wenn bei einer Umwandlung der Betrieb von einem ehemaligen Filialleiter übernommen wird, zu geringe Kontrollmöglichkeiten gegenüber dem Franchisenehmer, vor allem die Systemstandards und Betriebswirtschaft betreffend. Für diese, wie auch die folgenden potenziellen Gefahren bieten sich Lösungsmöglichkeiten, die primär durch die Systemzentrale – und zwar möglichst im Voraus – zu erbringen sind (siehe Abb. 11 bis 13). Zusätzlich zu den oben genannten gibt es für das Conversion-Franchising spezifische Problemfelder (siehe Abb. 11 und 12). Von den Befragten sehen als potenzielle Gefahren, dass: • Standorte umgewandelt werden, die nachhaltig unrentabel sind, also auch durch den Einsatz des Unternehmers vor Ort nicht in die „schwarzen Zahlen“ kommen; • die des Firmenwertes strittig ist, also zwischen dem Franchisegeber und Franchisenehmer keine Einigkeit besteht, wie der Wert des umzuwandelnden Betriebes zu berechnen sei; • Konflikte mit den Mitarbeitern auftreten, die von der Umwandlung direkt betroffen sind, wo der Arbeitgeber nicht mehr der Franchisegeber, sondern zukünftig der Franchisenehmer ist. Hier bestehen insbesondere Ängste bzgl. der Sicherheit des Arbeitsplatzes und dem Fortbestehen von Arbeitgeberleistungen; • beim Franchisegeber Franchise-Know-how fehlt, wenn dieser bislang ausschließlich Eigenbetriebe geführt hat; • eine entsprechende Franchiseorganisation und -kultur fehlt, wenn vorher keine Erfah- Conversion-Franchising 543 Abb. 8: Ergebnisse des Conversion-Franchising nach Typen 544 Kapitel VIII: Ausschöpfen Abb. 9: Zusammenhang zwischen Gründen für Conversion-Franchising und den Ergebnissen Abb. 10: Potenzielle Probleme/Lösungsansätze rungen mit Franchisenehmerbetrieben gesammelt und diese ausreichend in das Unternehmen integriert wurden. Betrachtet man jedoch die oben dargestellten Erfolge von Conversion-Franchising, so lässt sich nachfolgende These formulieren: Conversion-Franchising 545 Abb. 11/12: Potenzielle Probleme/Lösungsansätze „Die in den Umwandlungsfällen möglichen Probleme zeigen sich gar nicht oder nicht zu gravierend, sofern die Kette ›Ziele – Gründe – Erfolgsfaktoren‹ und deren Einfluss auf die Ergebnisse beachtet wird.“ VIII.2.7 Fazit und Zusammenfassung Entscheidend für den Erfolg von Conversion-Franchising sind (siehe Abb. 13) auf Seiten des Franchisegebers, dem Franchisenehmer einen ausreichenden Handlungsspielraum zu gewähren und somit sein Engagement vor Ort zu fördern und zu nutzen, dem Franchisenehmer individuelles Standortmarketing (standortindividuelle Strategie) zu erlauben oder – besser noch – diese zu fördern, eine sorgfältige Auswahl und Unterstützung von Franchisenehmern zu treffen, insbesondere dann, wenn ehemalige Filialleiter zu Franchisenehmern gemacht werden sollen, ausschließlich rentabel geführte oder führbare Betriebe umzuwandeln, Kundenorientierung als oberstes Unternehmensziel zu verfolgen. Entsprechend muss der Franchisenehmer bereit sein, • Engagement und Unternehmertum einzubringen, • flexibel und individuell am Standort zu agieren, sich nicht nur als ausführendes Organ zu begreifen, • hohe Angebots-, Service- und Personalqualität zu bieten, • die Leistungen der Systemzentrale zu nutzen und mit dieser gemeinsam weiterzuentwickeln, • die Systemstandards einzuhalten und • gleichfalls Kundenorientierung als oberstes Ziel zu verfolgen. Die Studie hat eindeutig ergeben, dass nur bei gemeinsamer Anstrengung Conversion- Franchising auch für beide Seiten – Franchisegeber und Franchisenehmer – im Sinne des Win-win-Prinzips profitabel und erfolgreich sein kann. 546 Kapitel VIII: Ausschöpfen Abb. 13: Fazit VIII.3 Eigene Filialen gründen von Eckhard Flohr Einführung DieAusdehnung seines Franchisesystems kann der Franchisegeber außer durch die Schaffung einer Betriebstypenvielfalt und durch Konkurrentenumwandlung auch dadurch erreichen, dass er selbst eigene Filialen gründet. Das Franchisesystem profitiert hiervon in zweifacher Hinsicht: Erstens: Der Franchisegeber investiert direkt (und nicht mittelbar) in die Errichtung eigener Standorte unter der systemtypischenMarke und fördert somitmit eigenenGeldmitteln deren Bekanntheitsgrad. Zweitens: Der Franchisegeber erhält für die Systementwicklung nicht nur mittelbares Feedback über die Franchisenehmer und deren Gremien, sondern auch durch eigene Anschauung über Mitarbeiter und Filialleiter. Bei den Überlegungen, wie die Gründung eigener Filialen zu finanzieren und zu organisieren ist, was der Franchisegeber im Einzelfall nur nach reiflicher Überlegung unter Zuhilfenahme von Markt- und Standortanalysen entscheiden sollte, müssen die rechtlichen und organisatorischen Probleme, die bei der Konzeption der Expansion über eigene Filialen auftreten, berücksichtigt werden: • Gleichbehandlung und • organisatorische Trennung VIII.3.1 Gleichbehandlung In Franchisesystemen, die entsprechend den Maßstäben des Gesetzgebers als marktstark oder marktmächtig angesehen werden können, also solchen, bei denen die Franchisenehmer von dem Franchisegeber als Lieferant abhängig sind, zwingt das Diskriminierungsverbot des § 20 Abs. 1GWB den Franchisegeber zur Gleichbehandlung aller Vertriebspartner. Ein entsprechender Gleichbehandlungsgrundsatz kann sich auch aus einer vertraglichen Vereinbarung ergeben oder aber aus dem Grundsatz von Treu und Glauben gem. § 242BGB. Unabhängig von den rechtlichen Grundlagen ist für den Systemzusammenhalt die Gleichbehandlung aller Vertriebspartner im System auch ein ethisches und psychologisches Gebot. Unter diesem Gesichtspunkt muss bei Betriebstypenvielfalt in einem Franchisesystem darauf geachtet werden, dass nur dort Unterschiede zugelassen werden, wo diese eine sachliche Rechtfertigung besitzen. Liegt bei verschiedenen Vertriebsarten ein sachlicher Unterschied vor, wird zum Beispiel ein Franchisesystem durch einen Warenvertrieb mittels Handelsvertreter ergänzt, kann eine Ungleichbehandlung bei den Meldepflichten oder hinsichtlich der Anweisungen für Tourenplanungen sachlich gerechtfertigt sein. Der Handelsvertreter bereitet Verträge ent- Überschr._III.1 usw. 547

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.