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Holger Bonus, VIII.1 Genossenschaften und Franchising in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 548 - 557

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_548

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Kapitel VIII Ausschöpfen Sind alle Voraussetzungen zur Ausdehnung des Franchisesystems geschaffen, gleicht die Ausdehnung einem Fluss: Überall da, wo eine Vertiefung der Erde vorhanden ist, wird das Wasser automatisch hinfließen. Die Ausdehnung kann daher schon dadurch gefördert werden, dass Raum geschaffen wird, damit neue Standorte errichtet werden können. In dieser Phase der Ausdehnung des Franchisesystems kommt dem Besetzen von Standorten eine zentrale Bedeutung zu. Hierfür gibt es eine Betriebstypenvielfalt, die neben oder anstatt des Franchisingsystems ausgeschöpft werden kann. Alternativen zu den klassischen Franchisebetrieben werden in diesem Kapitel vorgestellt. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 527 VIII.1 Genossenschaften und Franchising von Holger Bonus Einführung ZurAusschöpfung des Franchisesystems gehören beispielsweise die Installation von Shopin-Shop Franchisebetrieben genauso, wie auch echteAlternativen zu den klassischen Franchisebetrieben, was anhand der Unterschiede oder Ähnlichkeiten zu genossenschaftlich organisierten Systemen im Folgenden erläutert wird. Die neue Institutionenökonomik unterscheidet zwischen generellem (leicht weiterzugebendem) und spezifischem (schwer übertragbarem) Wissen. Die Industriewirtschaft beruhte weitgehend auf generellem Wissen. Die Unternehmensspitze hatte die beste Übersicht, was zu tief gestaffelten Unternehmenshierarchien führte. Demgegenüber basiert die postindustrielle Wirtschaft in hohem Maße auf spezifischem Wissen. Insoweit hat die Basis den besseren Durchblick, weshalb ihr erhebliche Entscheidungskompetenzen zufallen. Genossenschaften sind wie das Franchising postindustrielle Strukturen. Beides sind hybride Organisationsformen, bei denen die Einheiten an der Basis selbstständig agieren. Beide stützen sich außerdem auf hierarchische Klammern. Diese gehen bei den Genossenschaften von unten nach oben, während es sich beim Franchising umgekehrt verhält. Der Grund dafür ist, dass die Identität einer lokalen Genossenschaft in sich selbst ruht und die Verbundunternehmen eher die Rolle von Zulieferern haben. Demgegenüber beziehen Franchisenehmer ihre Identität aus ihrer Verbindung zum Franchisegeber. Beide Strukturen sind daher trotz vieler Gemeinsamkeiten fundamental verschieden. VIII.1.1 Spezifisches Wissen Für die Neue Institutionenökonomik liegt der Schlüssel zum Verständnis sowohl der Genossenschaften als auch des Franchising in der Unterscheidung zwischen spezifischem und generellem Wissen, auf die Jensen und Meckling hingewiesen haben. (M.C. Jensen und W. Meckling „Specific and General Knowledge, and Organizational Structure“, S. 251–274 in: L. Werin und H. Wijkander (Hrsg.), Contract Economics, Cambridge, Mass. und Oxford 1992.) Spezifisch nennen wir ein Wissen, dessen Übertragung an Dritte kostspielig ist, während Wissen als generell bezeichnet wird, wenn es ohne nennenswertenAufwandweitergegeben werden kann. Von besonderem Interesse ist in unserem Zusammenhang eine besondere Form spezifischen Wissens, die man in der angelsächsischen Literatur plastisch nennt. Es handelt sich um die intime Kenntnis diverser Umstände, die häufig ausgesprochen lokaler oder regionaler Natur sind. In einem bestimmtenDorfmag es etwa ein offenes Geheimnis sein, dass die Frau des GroßbauernMüller einen Geliebten hat undmit ihm das Geld durchbringt; auchweiß unter den Einheimischen jeder, dass der Sohn des Klempners Meyer schon in der Schule durch Fleiß 528 Ausschöpfen und Führungswillen auffiel und demnächst eine glänzende Partie machen wird. Ein Auswärtiger erfährt solche Dinge nie, da man ihm als Fremden mit Zurückhaltung begegnet und schließlich nicht den ganzen Dorfklatsch mit ihm besprechen will. Für eine Bank kann solches lokales Wissen aber wichtig sein. Wird sie vom Großbauern Müller um einen größeren Kredit angegangen, dann hält sie sich zurück, sofern sie über lokales Wissen verfügt, während sie dem gleichen Ansinnen entsprechen wird, wenn der Klempnersohn Meyer es vorbringt – obwohl dessen formale Sicherheiten nicht glänzend sind. Zwischen generellem und hochspezifischemWissen gibt es ein ganzes Spektrum vonMöglichkeiten. Auf der einen Seite finden wir Wissen, das einigermaßen leicht zu transportieren ist; daneben gibt es Wissen, dessen Übermittlung schon teuerer, aber immerhin möglich ist. Am anderen Pol finden wir plastisches Wissen, das so komplex und subtil ist, dass man es nicht mehr formalisieren kann. Das führt dazu, dass der richtige Gebrauch solchen Wissens vertraglich nicht festzuschreiben ist. Wenn jemand sein Fingerspitzengefühl oder seine Lebenserfahrung einsetzen muss in schwierigen Positionen, dann wendet er ein so hochspezifisches Wissen an, dass man von außen nicht mehr beurteilen kann, ob es Glück oder Verständigkeit war, was zum Erfolg führte. Auch wenn der Erfolg am Ende ausbleibt, muss in solchen Situationen offen bleiben, ob ein extrem schwieriges Umfeld die Ursache war oder der Handelnde einfach schwere Fehler machte. Können und Fortüne werden im Einzelfall ununterscheidbar. VIII.1.2 Standardisierung Der wirtschaftliche Erfolg der Industrie im vorigen Jahrhundert beruhte im Wesentlichen auf Standardisierung. Berühmt wurde das Beispiel der Stecknadelproduktion, mit dem Adam Smith die Vorzüge der industriellen Arbeitsteilung erläutert hat. Nach traditioneller Produktionsweise hätte jeder Arbeiter für sich komplette Stecknadeln hergestellt und es dabei täglich auf höchstens 20 Nadeln gebracht. Indem nun aber (so Adam Smith) die industrielle Produktion der Nadeln in etwa 18 Arbeitsgänge aufgegliedert wurde und jeder Arbeiter (versehen mit dem erforderlichen Kapital) nur einen davon ausführte, konnte die Produktion pro Kopf auf etwa 4.800 Nadeln täglich gesteigert werden. Die Zerlegung eines Produktionsprozesses in viele aufeinanderfolgende Arbeitsschritte, welche durch darauf spezialisierte Maschinen unterstützt werden, setzt Standardisierung voraus. Eine Stecknadel gleicht der anderen, und die einzelnen Arbeitsschritte werden massenhaft und in jeweils genau gleicher Weise ausgeführt. Dadurch kann man Größenvorteile realisieren. Je mehr man von einem Gut produziert, desto billiger wird jede Einheit, weil man die Fixkosten auf eine immer größere Stückzahl umlegen kann. So kam es zu einer dramatischenVerbilligung industriell gefertigterGüter; unddiese erst ermöglichte es der breiten Bevölkerung überhaupt, solche Produkte nachzufragen. Standardisiertes Wissen ist in hohemMaße generell. Wenn das erforderlicheWissen so weit vereinheitlicht ist, dass es sich inMaschinen inkorporieren lässt, dann ist es auch leichtweiterzugeben – so leicht, dass man Patentschutz braucht, um die allgemeine Diffusion des teuer erworbenenWissens zu verhindern. Damit kommt es im Zuge der Industrialisierung zu zentralistischen Konstellationen. Wegen der Kostenvorteile bei Großproduktionen werden die Unternehmen groß. An der Spitze solcher Großunternehmen befindet sich eine Kommandozentrale. Das im Unternehmen eingesetzte Wissen ist im Wesentlichen gene- Genossenschaften und Franchising 529 reller Natur und lässt sich deshalb leicht an die Spitze weitergeben, sodass dort die technischen Möglichkeiten des Unternehmens genau bekannt sind. Nach außen ist es die Funktion der Zentrale, das Unternehmen auf dem Markt strategisch richtig zu positionieren, d. h. dafür zu sorgen, dass es rechtzeitig gerade das produziert, was der Markt demnächst verlangen wird. Nach innenmuss die Zentrale für Effizienz sorgen, damit das Unternehmen zu geringen Kosten produzieren kann und dadurch konkurrenzfähig bleibt. Zu diesem Zweck muss die Zentrale dafür sorgen, dass die diversen Aktivitäten des Unternehmens reibungslos aufeinander abgestimmt werden; und dazu benötigt sie eine tiefgestaffelte und straffe Hierarchie von oben nach unten. Die Entscheidungskompetenz liegt bei der Zentrale; und das ist auch angemessen, weil alleine sie über den strategischen und operativen Durchblick verfügt. Die nachgeordneten Ebenen haben Anweisungen von oben zu exekutieren, und zwar detailgenau, damit dieAktionen der Basis auch dem entsprechend, was die Spitze bezweckt hat. – Unter einer industriellen Gesellschaft ist also eine Gesellschaft zu verstehen, die in hohem Maße auf Hierarchien aufbaut. VIII.1.3 Lokales Wissen Demgegenüber sind Produktion und Markt heute viel differenzierter als früher, und das Wissen, das wir einsetzen, wird immer spezifischer. Im amerikanischen Autogeschäft z. B. waren die Verkaufshäuser zunächst Filialen der Zentrale. Die Verkäufer mussten zugleich auch Fahrlehrer sein und eine Fülle von Dienstleistungen rund um das Automobil erbringen; und für die Hersteller war es wichtig, dass dabei ihre Qualitätsstandards beachtet wurden. Um das sicherzustellen, bezogen die Hersteller ihre Händler in die Unternehmenshierarchie ein. Als dann aber in den Zwanzigerjahren das Gebrauchtwagengeschäft immer wichtiger wurde, mussten die Strukturen geändert werden. Denn jetzt hing der geschäftliche Erfolg zunehmend von Faktoren ab, die von der Zentrale nicht mehr zu kontrollieren waren. Wurde derGebrauchtwagen zu angemessenenKonditionen hereingenommen?Umdas beurteilen zu können, musste man ihn sehen, da und dort beklopfen, von unten inspizieren, den Motor überprüfen und eine Probefahrt machen. Das konnte die Zentrale in Detroit nicht selbst tun. Für das abschließende Urteil kam es auf Erfahrung und Fingerspitzengefühl des Verkäufers an; aber das ist plastisches Wissen und weder vertraglich zu fixieren noch nachträglich zu prüfen. Hatte der Verkäufer von seinemWissen wirklich angemessenen Gebrauch gemacht? Das konnte Detroit nicht mehr ermessen. Dabei ist die richtige Einschätzung des Gebrauchtwagens noch nicht einmal alles. Herr Meyer z. B. mag einer der Honoratioren der Stadt sein. Wenn man ihn zum Kauf bewegen kann, ist das viel wert, denn Meyer ist ein vorzüglicher Multiplikator. Fährt er einen Wagen der betreffenden Marke, werden es ihm viele nachtun. Es gibt also gewissermaßen viele Anschlussaufträge; und da lohnt es sich, Meyer bei der Hereinnahme des Gebrauchtwagens weit entgegenzukommen. Andererseits wäre es gar nicht gut, wenn man Herrn Müller in einem Wagen desselben Typs sehen würde, denn ihn respektiert niemand vor Ort. Müller muss man eher durch abschreckende Konditionen in die Flucht jagen, um ihn vom Kauf abzuhalten. So etwas weiß die Zentrale in Detroit natürlich nicht. Aber der örtliche Autohändler weiß es und muss von seinem lokalen Wissen Gebrauch machen, wenn die Verkaufsstelle geschäftlich reüssieren soll. Würden nun Verluste wie Gewinne der Zentrale zugerechnet – 530 Kapitel VIII: Ausschöpfen wie bei Filialen und angestellten Filialleitern – so müsste die Zentrale später den Kopf hinhalten auch für Verluste, die auf Nachlässigkeiten eines Filialleiters beruhen –, ohne dass sie diesem etwas nachweisen könnte. Die Zentrale wird das nicht hinnehmen. Wenn sie schon die Entscheidungen des Händlers vor Ort weder beurteilen noch kontrollieren kann, weil es dafür auf lokales Wissen ankommt, das ihr selbst fehlt, dann soll der Händler auch selbst das Risiko übernehmen. Er soll also selbstständig und auf eigene Rechnung arbeiten. Auf diese Weise kommt die Institution des selbstständigen Vertragshändlers zustande, der an die Stelle des Filialleiters tritt. Für die angelsächsische Literatur ist die Institution des Vertragshändlers eine Form des Franchising (in Deutschland wird das etwas anders gesehen, aber auf solche Details kommt es in unserem Zusammenhang nicht an). Der Verkaufserfolg hängt nicht zuletzt von der effizientenAusnutzung lokalenWissens ab, die mit hierarchischen Instrumenten nicht durchzusetzen ist. Während das Vorherrschen generellen Wissens hierarchiebildend wirkt, weil das erforderliche Wissen an der Spitze jederzeit verfügbar ist, hat das Vordringen spezifischen Wissens eine Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse zur Folge, weil die Basis besser Bescheidweiß als die Spitze. Die gewöhnliche Firmenhierarchie wird disfunktional. VIII.1.4 Hierarchien Allerdings sind Dezentralisierung und lokale Entscheidungsfreiheit nur eine Seite der Medaille. Die andere ist, dass der Autoproduzent nach wie vor auf strikter Einhaltung seiner Qualitätsstandards bestehenmuss. Die Reputation derMarke steht auf dem Spiel. Deshalb kommt es zu einer Kooperation zwischen Hersteller und Vertragshändlern. Einerseits trifft der Händler vor Ort seine Entscheidungen selbstständig, er arbeitet auf eigene Rechnung und trägt die Verantwortung für seine Entscheidungen.Andererseits aber gibt es sehrwohl ein hierarchisches Element, weil der Markenname involviert ist. Die Zentrale muss damit rechnen dürfen, dass Ersatzteile und Preise stimmen und der Händler sich markengerecht verhält. Deshalb verpflichtet der Hersteller den Händler dazu, die Standards einzuhalten; selbstständig ist der Händler nur im Rahmen der Bindung durch den Franchisevertrag. In der postindustriellenWirtschaftwerdenHierarchien weitgehend durch Kooperationen ersetzt. Das führt zu Unternehmen mit verschwimmenden Grenzen. Diese verlangen einen völlig anderen Führungsstil als konventionelle Industrieunternehmen. Es kann nicht mehr eine Zentrale von oben herab kommandieren und dieAusführung detaillierter Anordnungen verlangen. Dazu fehlen ihr die Informationen. Die Folge sind flache Hierarchien. Viele Entscheidungenmüssen vor Ort fallen, weil immer jener die Entscheidungskompetenz habenmuss, der sich auskennt.Angesichts von hochspezifischem lokalenWissen sind das die Beteiligten vor Ort. Wie wir beim Franchisevertrag gesehen haben, schließt das hierarchische Elemente nicht aus. Aber solche Hierarchie bindet nur spontanes, dezentrales Verhalten an der Basis zusammen, um der Gruppierung insgesamt ein besseres Standing zu geben. InKooperationen undflachenHierarchienmussman sich ständig abstimmen. Führen kann man nicht mehr durch command and control, sondern nur durch Motivation und Koordination. Die Führung einer Kooperation muss ihre Mitglieder so motivieren, dass sie sich voll engagieren und ihre eigene Kreativität entfalten können. So investiert z. B. der Franchisenehmer viel in sein Geschäft, weil er auf eigene Rechnung arbeitet. Es ist sein Profit, für den er sich engagiert, so dass er manchmal bis zur Grenze der Selbstausbeutung geht. Führen ist in der postindustriellen Gesellschaft etwas völlig anderes als in der Industriegesell- Genossenschaften und Franchising 531 schaft; es beruht weit mehr als früher auf der Fähigkeit, mit den Partnern zu kommunizieren und sie zu überzeugen. Das gilt auch für das Franchising. Wenn Finanz- und Arbeitsämter zunehmend die Selbstständigkeit von Franchisenehmern bezweifeln (was diesen den Status von Unternehmern entzöge und sie der Sozialversicherungspflicht unterwürfe), so liegt das nicht zuletzt daran, dass eine Reihe von Franchisesystemen ihre Franchisenehmer zu abhängigen Befehlsempfängern degradieren. Diese Art von hierarchischer Unternehmensführung wäre einer industriell geprägtenWirtschaft angemessen, in der es aber kein Franchising gäbe. In einem so ausgeprägt postindustriellen Organisationstyp wie dem Franchising ist dieser Führungsstil überholt und absurd. VIII.1.5 Genossenschaften Unter den Kooperationen nehmen die Genossenschaften eine prominente Position ein. Vergleichen wir beispielhaft den genossenschaftlichen Bankenverbund mit einer Großbank. Der eigentliche Unterschied zwischen beiden besteht in der Tat darin, auf welchen Wissenstyp sie sich spezialisieren. Die Stärke der örtlichen Kreditgenossenschaft liegt in ihrem Kapital an lokalem spezifischenWissen, auf das sie jeweils zurückgreifen kann, ummit örtlichen mittelständischen Unternehmen zusammenarbeiten und die damit verbundenen Chancen und Risiken abschätzen zu können. Demgegenüber verfügt die Großbank über erhebliche Erfahrung imUmgangmit Großunternehmen und im internationalen Geschäft; je größer das Unternehmen und die abzuwickelnden Transaktionen, desto besser. Die Filialen der Großbank haben weniger lokale Bodenhaftung als die örtlichen Kreditgenossenschaften; ihnen steht lokales Insiderwissen nicht im selben Maße zur Verfügung wie einer Genossenschaftsbank. Der örtliche Filialleiter wird denGroßbauernMüller über denselben Kamm scheren müssen wie den Klempnersohn Meyer – auch, weil die Zentrale auf einheitlichen Standards bestehen muss. Die Großbankfiliale verlässt sich imWesentlichen auf das bei der Zentrale liegende generelle Wissen, das sie abrufen und geschäftlich aktivieren kann. Betrachten wir diesen Unterschied etwas näher. Auch die lokale Kreditgenossenschaft muss sich für ihre Kunden in Operationen engagieren, die über ihre lokale Kompetenz hinausgehen. Einige Kunden wachsen in ein Volumen hinein, dem die verhältnismäßig kleine Kreditgenossenschaft nicht mehr gewachsen ist; andere weiten ihr Geschäft über die örtlichen Grenzen hinaus und brauchen den Beistand ihrer Bank im internationalen Bereich, auf dem diese sich jedoch nicht hinreichend auskennt. Jetzt muss auch die einzelne Kreditgenossenschaft auf generelles Wissen zurückgreifen, das bei einer Zentrale bereitgehalten wird. Zu diesem Zweck stützt sie sich auf einen Kooperationspartner, ihre genossenschaftliche Zentralbank. Diese wickelt großbankähnliche Geschäfte mit größeren Kunden ab und widmet sich dem internationalen Geschäft. Sie tut dies weniger für sich selbst als vielmehr für die lokalen Kreditgenossenschaften, gewissermaßen in deren Auftrag. Dabei tritt die Zentralbank in den Augen jener lokalen Kunden, mit denen sie nicht direkt zusammenarbeitet, nur schattenhaft in Erscheinung; ihre Kunden halten sich an den Partner vor Ort. Die lokale Genossenschaftsbank steht mit ihrer Reputation also auch für die Geschäfte der Zentralbank gerade, von deren unternehmerischer Qualität sie deshalb auf Gedeih und Verderb abhängt. Um in einer latent so prekären Situation Einfluss und Kontrolle auf das 532 Kapitel VIII: Ausschöpfen Geschäftsgebaren des Partners ausüben zu können, halten die lokalen Kreditgenossenschaften das Eigenkapital der Zentralbank; am Ende sind sie es, die dort das Sagen haben. Im genossenschaftlichen Bankenverbund verläuft dieHierarchie also von unten nach oben. Der Grund liegt in der überragenden Bedeutung lokalen spezifischen Wissens für die genossenschaftliche Bankengruppe insgesamt. Wer den größeren Durchblick hat, muss entscheiden können; und im genossenschaftlichen Bankenverbund sind dies die lokalen Einheiten. Im Verhältnis zu diesen ist die Zentralbank ein Zulieferer, der sich auf die Bedürfnisse seines Abnehmers und Auftraggebers einstellen muss. Das ist anders bei der Großbank. Die Zentrale ist der Kopf der Konfiguration, ähnlich wie bei der Marine die Admiralität. Angesichts der Größe ihrer Geschäftspartner und Transaktionen sind weitläufige und zusammenhängende Manöver auszuführen, in deren Verlauf es auf abgestimmtes Verhalten der lokalen Einheiten ankommt. Die Strategien werden bei der Zentrale entworfen und müssen von ihr koordiniert werden. Jetzt liegt der Durchblick bei der Zentrale, und deshalb muss sie das Kommando haben. Bei der typischen Großbank verläuft die Hierarchie also von oben nach unten. VIII.1.6 Plastisches Wissen Kehren wir unter diesem Blickwinkel zum Franchising zurück. Der Franchisegeber hat ein ausgefeiltes und praxiserprobtes Konzept entwickelt, das zur Zeit seiner Entstehung zunächst den Charakter eines nicht lokalen, aber dennoch plastischen, also hochspezifischenWissens hatte. In diesem Zustand konnte das Konzept nicht an die Franchisenehmer an der Peripherie weitergeben werden, die es später vor Ort und selbstständig anwenden sollen. Infolgedessen obliegt es dem Franchisegeber zunächst, das ursprünglich hochspezifischeKonzept zu generalisieren, d. h. durch Standardisierung in leicht vermittelbares generellesWissen umzuwandeln. In dieser Umwandlung von spezifischen in generellesWissen liegt ein guter Teil der Kapitalbildung seitens des Franchisegebers. Nach erfolgter Generalisierung nimmt der Franchisegeber den Franchisenehmern gegen- über eine ähnliche Position ein wie die Zentrale einer Großbank gegenüber den örtlichen Filialen. Er hat den Durchblick und entwirft die unternehmerischen Strategien; deshalb muss das Kommando bei ihm liegen. Warum sollte er also – wie die genossenschaftliche Bankengruppe es tut – die Operationen der Gruppe dezentralisieren, indem er sich für Franchisenehmer anstatt für Filialen entscheidet? Der Grund ist, dass im Franchising generelles Wissen – also das durch den Franchisenehmer generalisierte unternehmerische Konzept –mit hochspezifischem, lokalenWissen verbunden wird, das vom Franchisenehmer kommen muss. Dieser setzt plastischesWissen lokaler Natur ein, um das Konzept des Franchisegebers vor Ort erfolgreich umzusetzen. Solches Wissen ist von Ort zu Ort verschieden und nicht in wirtschaftlicher Weise an den Franchisegeber zu übertragen. In dem Maße, wie örtliches plastisches Wissen als Input benötigt wird, ist es nicht zweckmäßig, mit der Hilfe von Filialen zu arbeiten. Allerdings muss der Franchisegeber das unternehmerische Konzept laufend neuen Erfordernissen anpassen. Um dazu in der Lage zu sein, muss er selbst vor Ort tätig werden: er muss neues plastisches Wissen erwerben und verfeinern, um es danach erneut generalisieren zu können. Dazu braucht er neben den Franchisenehmern auch eigene Filialen. Das lokale Wissen liegt an der Peripherie bei den Franchisenehmern. Vor Ort sind sie es also, die den Durchblick haben und entscheiden sollten. Dennoch kann die Hierarchie aus Genossenschaften und Franchising 533 dem bereits genannten Grunde nicht von unten nach oben gehen wie im genossenschaftlichen Verbund. Der Franchisenehmer setzt sein örtliches Wissen nur ein, um das strategische Konzept des Franchisegebers lokal wirkungsvoll umzusetzen. Das örtliche Wissen ist hier nur eine von mehreren für den Geschäftserfolg maßgebenden Komponenten. Der typische Kunde von McDonald’s will vor allem zu McDonald’s und nicht eigentlich zum Franchisenehmer, weil ermit demUnternehmenskonzept der Gruppe vertraut ist und gute Erfahrungen damit gemacht hat. Dieses Konzept ist der Motor der Unternehmensgruppe, der vom Franchisegeber kommt. Was die Strategie der Unternehmensgruppe und ihre Fortentwicklung angeht, liegt das erforderliche Wissen bei ihm. Insofern muss in strategischen Fragen der Franchisegeber das Sagen haben. Beim Franchising muss die Hierarchie trotz des hohen Grades an Dezentralität von oben nach unten verlaufen. Das gilt noch aus einem anderen Grund. Ähnlich, wie die örtliche Kreditgenossenschaft ihren Kunden gegenüber für die Seriosität der Zentralbank einzustehen hat, ist auch der Franchisegeber den Kunden der Gruppe gegenüber im Wort, was die Qualität der Produkte angeht. Er verbürgt sich dafür, dass die vom Franchisenehmer in seinemNamen abgegebenen Produkte von gleichbleibender Qualität sind. Er muss sicherstellen, dass solche Zusicherung durch die lokalen Franchisenehmer auch eingehalten werden. Das geschieht über Franchisevertrag, Handbücher, Kontrollen und Sanktionen. Diese hierarchischen Elemente dienen ebenso der Absicherung einer latent prekären Situation wie im Falle des genossenschaftlichen Verbundes das Eigentum an der Zentralbank, das bei denAuftraggebern liegt, d. h. bei den örtlichen Kreditgenossenschaften. VIII.1.7 Entscheidende Unterschiede Wir finden also in einem genossenschaftlichen Verbund und in einer Franchisegruppe deutliche Ähnlichkeiten, denen jedoch ebenso deutliche Unterschiede gegenüberstehen. In beiden Fällen wird lokales spezifisches Wissen eingesetzt, was eine dezentrale Struktur erforderlich macht. In beiden Fällen wird zusätzlich eine Zentrale benötigt. Das resultiert in einer hybriden Organisationsform, in welcher die lokalen Einheiten zwar selbstständig operieren, zugleich aber auf Unterstützung durch die Zentrale angewiesen sind. In beiden Fällen wird die Selbstständigkeit der diversen Unternehmen durch ein hierarchisches Element ergänzt. Hier enden jedoch die Gemeinsamkeiten. Der fundamentale Unterschied zwischen beiden Hybridformen liegt in der unterschiedlichen Rolle des unternehmerischen Konzepts. Die lokale Genossenschaft ruht in sich selbst. Ihre Identität leitet sie aus ihrem eigenen unternehmerischen Konzept her. Gewisse Funktionen überträgt sie auf ein anderes, größeres Unternehmen, weil diese Funktionen sich mit ihrer eigentlichen Aufgabe schlecht vertragen. Um von ihrer Stärke Gebrauch machen zu können, welche im Ausnutzen lokalen Insiderwissens besteht, muss sie (relativ) klein sein. Dieses Erfordernis kollidiert jedoch mit jenem der Unternehmensgröße, wie man sie im Umgang mit größeren Kunden und im internationalen Geschäft benötigt. Um sich also auf ihre Kernkompetenz konzentrieren zu können und ihre Identität als kleineres, lokal operierendes und selbstständiges Unternehmen nicht zu gefährden, lagert sie einen Teil ihrer Aufgaben aus und betraut die Zentralbank mit ihrer Wahrnehmung. Damit diese im Sinne der Auftraggeber handelt und sich nicht verselbstständigt, treten alle Kreditgenossenschaften gemeinsam als Eigner der Zentralbank auf. 534 Kapitel VIII: Ausschöpfen Demgegenüber bezieht der Franchisenehmer seine Identität aus seiner Verbindung zum Franchisegeber. Ein McDonald’s-Franchisenehmer etwa könnte unter eigenen Namen kaum Geschäfte machen. Im Falle des Franchising ist es der Franchisegeber, welcher über Identität verfügt und diese an die Franchisenehmer ausleiht. Diese Identität leitet sich aus dem unternehmerischen Konzept ab, das vom Franchisegeber entwickelt und ständig ausgebaut wird. Zwar muss der Franchisegeber einige lokale Einheiten an der Peripherie in Eigenregie betreiben, um sein unternehmerisches Konzept vorOrt zu erproben undweiterzuentwickeln. Die Regel ist das aber nicht, weil die Kernkompetenz des Franchisegebers darin liegt, das unternehmerische Konzept der Gruppe fortzuentwickeln und die Gruppe insgesamt zum Erfolg zu führen. Er würde sich verzetteln, wenn er sich über diese zentrale Aufgabe hinaus auch noch flächendeckend demVertrieb vor Ort widmenwürde. Denn die dazu nötige lokale Kompetenz erfordert an der Peripherie Einheiten, die hinreichend klein sind, umörtliche Insider bleiben zu können. Das Erfordernis der Kleinheit kollidiert mit jenem der Größe, über welche die Gruppe insgesamt verfügen muss, um am Markt Erfolg haben zu können. Wie die Genossenschaft lagert deshalb auch der Franchisegeber einen Teil seiner Aufgaben aus. Um sicherzustellen, dass die damit Betrauten im Sinne der Gruppe insgesamt handeln, dirigiert und kontrolliert er deren Operationen vor Ort. Insgesamt zeigt sich, dass genossenschaftlicher Verbund und Franchising einander trotz vieler Gemeinsamkeiten vom Konzept her diametral entgegengesetzt sind. Kern des genossenschaftlichen Verbundes ist die örtliche Primärgenossenschaft, also die Einheit an der Peripherie, während Kern des Franchise-Arrangements der Franchisegeber ist, also die zentrale Einheit. Genossenschaften und Franchising 535 VIII.2 Conversion-Franchising von Jürgen Nebel Einführung Viele Unternehmen beklagen zunehmend Führungsprobleme. Diese verschärfen sich zumeist, wenn die zu führendenMitarbeiter nicht vor Ort imUnternehmen arbeiten, sondern in einem fernen Filialbetrieb. Kein Wunder, dass immer mehr filialisierte Unternehmen über Franchising nachdenken und hoffen, so ihre Führungsprobleme in den Griff zu bekommen. Manche glauben sogar, ihre Liquiditätsprobleme lösen zu können. Diese Annahme ist nicht von vornherein falsch, aber in dieser Verallgemeinerung nicht ungefährlich.Mitursächlich für diesen verbreiteten Irrtum,man könne die Franchisierung allgemein oder die Franchisierung vormals eigener Filialen, zur Unternehmenssanierung nutzen, dürfte die teils fahrlässig vereinfachte Berichterstattung über Franchising sein. Franchising ist kein Allheilmittel. Vielmehr ist die Etablierung eines Franchisesystems regelmäßig eine auch finanziell aufwendige Umstellung, die sehr sensibel geplant und überlegt vor sich gehen sollte. Wie in einem bestehenden Filialsystem vorgegangen werden kann, darüber braucht nicht länger nur orakelt werden oder nach demPrinzip von „Versuch und Irrtum“ teure und nervenaufreibende Erfahrungen gesammelt werden. Ein wenig dürfte hier die erste in Deutschland (1997) vom Verfasser durchgeführte empirische Untersuchung zum Conversion-Franchising weiterhelfen. Diese untersuchte die Gründe, warum Conversion-Franchising gemacht wird, die tatsächlichen Erfolge sowie Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Unter dem Begriff Conversion-Franchising, wie er hier verwandt wird, ist die Umwandlung von Filialen des Franchisegebers in Franchisenehmerbetriebe zu verstehen. Diese Definition ist international gebräuchlich. Der Begriff Conversion-Franchising bezeichnet dar- über hinaus auch die Eingliederung vormals eigenständiger Betriebe derselben Branche in ein Franchisesystem. VIII.2.1 Befragte Unternehmen (Anzahl und Struktur) Befragt wurden fast ausschließlich die Franchisegeber von Systemen, die ordentliches Mitglied des Deutschen Franchise-Verbandes sind. Von 140 versandten Fragebögenwurden 54 zurückgeschickt, von denen 50 verwertbar waren. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 35,7Prozent und liegt damit im obersten Bereich von empirischen Untersuchungenmittels Fragebögen. Die Ergebnisse sind aufgrund des Verhältnisses Antworten zu Franchisesystemen als repräsentativ zu werten. Die befragten Franchisesysteme repräsentieren unterschiedliche Größenklassen oder Unternehmensgrößen. Die kleinsten Systeme haben zwei Franchisenehmer, die größten über 1.000. Der Schwerpunkt liegt mit 32Prozent bei Systemenmit 20 bis 49 Franchisebetrieben. Systeme mit über 1.000 Betrieben sind in nur 6Prozent der Fälle gegeben. 536 Ausschöpfen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.