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Martin-Niels Däfler, VII.6 Lässt sich Unternehmensberatung franchisieren? in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 532 - 542

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_532

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VII.6 Lässt sich Unternehmensberatung franchisieren? von Martin-Niels Däfler Einführung Man staunt: Unter dem Namen MacDent vermarkten zwei Zahnärzte aus Eckernförde ein Franchise-Modell, das durch zertifizierte Topqualität und absolute Patientenorientierung den Zahngesundheitsmarkt ordentlich durcheinander wirbeln soll. Und auch in anderen, eher franchise-atypischen Branchen hört man immer öfter von innovativen Neugründungen: Hochzeitstraumservice und Rohrreinigungsdienstleistungen werden da angeboten. Es scheint also kaum (noch) Sparten zu geben, in denen sich das Franchising nicht durchsetzt. So auch in der Unternehmensberatung – dort gibt es über ein Dutzend Unternehmen, die ihre Dienste im Franchisesystem anbieten. Doch: Lässt sich Beratung überhaupt franchisieren? Kannman Beratung wie Burger verkaufen? Ist Franchising bei einer so komplexen Dienstleistung überhaupt sinnvoll? Wer diese Fragen beantworten will, muss nicht nur die Vorteile und Spezifika des Franchising kennen; er muss auch wissen, weshalb Beratungen in Anspruch genommen werden, welche Arten von Beratung es gibt und in welcher Form Beratungsunternehmen organisiert sind. VII.6.1 Besonderheiten der Unternehmensberatung Obwohl die Unternehmensberatung seit den fünfziger Jahren sowohl in Deutschland als auch weltweit ein beständiges Wachstum zu verzeichnen hat, gibt es bis heute keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes „Unternehmensberatung“. Für unsere Zwecke wollen wir folgende Abgrenzung verwenden. Unternehmensberatung ist eine von qualifizierten, unabhängigen, nicht entscheidungsbefugten Personen oder Gesellschaften erbrachte Dienstleistung, die die Identifikation, Analyse, Lösung sowie die Lösungsumsetzung betriebswirtschaftlicher Probleme inOrganisationen aller Art zum Gegenstand hat. Der Begriff „Unternehmensberater“ ist in Deutschland nicht geschützt. Die Folge ist, dass sich jeder als Berater, Unternehmensberater, Organisationsberater, Wirtschaftsberater etc. bezeichnen darf. Außer einem Gewerbeschein sind keine weiteren Voraussetzungen notwendig, um als Unternehmensberater tätig zu werden. Konsequenterweise existiert auch kein einheitliches Berufsbild des Unternehmensberaters. Rechtliche und qualifikatorische Marktzugangsschranken sind also nicht vorhanden, es besteht eine völlige Niederlassungsfreiheit. Dies hat zur Folge, dass viele Anbieter auf dem Markt für Unternehmensberatungen vertreten sind und bei den Nachfragern – besonders bei kleineren Unternehmen – sehr hohe Qualitätsunsicherheiten bzgl. der Kompetenz der Berater herrschen. Da die Unternehmen die Qualität der „Vertrauensvollen Unternehmensberatung“ weder vor noch nach Inanspruchnahme des Beraters vollständig einschätzen können, kommt es oftmals zu Unsicherheiten bei der nachfragenden Organisation, die wiederum ursächlich für die in der Praxis häufig anzutreffende Unzufriedenheit ist. Merchandising 511 VII.6.2 Gründe für die Inanspruchnahme von Unternehmensberatern Zentrale Aufgabe der Beratung ist die Lösung von Problemen in Organisationen. Primäre Ursache für den „Kauf“ der Dienstleistung „Unternehmensberatung“ ist demnach die Existenz von Problemen. Unternehmensberater werden entweder hinzugezogen, weil man für ein Problem eine Lösung benötigt oder weil man vorausschauend Probleme vermeiden möchte. Neben dieser grundlegenden Tatsache müssen nun die weitergehenden Ursachen ermittelt werden. Aus folgender Abbildung ist ersichtlich, dass das Spektrum der Faktoren, die für die Inanspruchnahme von Consulting-Unternehmen relevant sind, sehr breit angelegt ist. Übereinkunft besteht darin, dass Berater aufgrund ihrer spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen als objektiv-neutrale Problemlöser vor allem dann engagiert werden, wenn die eigene personelle Kapazität aus (zeitlichen) Gründen nicht ausreichend ist. Darüber hinaus wird eine Reihe nicht konkurrierender Zielsetzungen genannt. Eine hohe Bedeutung kommt dabei der Realisierung von bereits beschlossenen Lösungen bzw. Vorhaben (z. B. Reorganisationsmaßnahmen) zu. Oftmals werden Unternehmensberater hinzugezogen, wenn es gilt, unpopuläre Entscheidungen zu rechtfertigen bzw. durchzusetzen. Ebenfalls häufig angeführt werden psychologische Faktoren, wie die Funktion des Beraters als Motivator oder als Schlichter bei Konflikten. Ein wesentlicher Grund liegt zudem in der durch die ganzheitliche Sicht des Beraters ermöglichten objektiven Betrachtung und Evaluierung externer Entwicklungen und neuen Wissens. Schließlich beauftragen Unternehmen Consultants, wenn die Generierung von Produkt- oder Prozessinnovationen angestrebt wird. 512 Kapitel VII: Ausdehnen Abb. 1: Gründe für die Inanspruchnahme von Unternehmensberatern Die genannten Motive fassen sich wie folgt zusammen: • fehlendes Know-how • fehlende Kapazität • Durchsetzung von Maßnahmen • psychologische Motive • externe Sicht • Ideenmangel VII.6.3 Tätigkeitsgebiete von Unternehmensberatern Gegenstand oder Objekt von Unternehmensberatungen sind sämtliche betriebswirtschaftlichen Probleme in Organisationen aller Art.Deshalb scheidet als Differenzierungskriterium die Grobgliederung nach generellen Beratungsbereichen (wie Rechts-, Steuer- oder Technikberatung) aus, wie auch in der Praxis eine derartige Trennung nie scharf vollzogen wird. Über die am häufigsten genannten Kriterien „Branche“ und „Unternehmensgröße“ hinaus lassen sich aber zahlreiche weitere Unterscheidungsmerkmale identifizieren. In Tabelle 1 ist eine verbreitete Unterteilung des Tätigkeitsfeldes von Unternehmensberatungen dargestellt. Kundenmerkmale Problembereich Problemtyp Lösungstyp Branche Funktionsbereich Problemauftrag Bearbeitungsbreite Unternehmensgröße Hierarchie Genetik Bearbeitungstiefe Region Problemsicht Systemumfang Produktionsverfahren Problemstufe Fristigkeit Kundentyp Komplexitätsgrad Lösungsumfang Innovationsgrad Lösungsmethode Tabelle 1: Tätigkeitsbereiche der Unternehmensberatung Der Tätigkeitsbereich der Unternehmensberatung ist so vielgestaltig, dass ein Unterscheidungsmerkmal gefunden werden muss, das in der Lage ist, sämtliche Aufgabenfelder zu klassifizieren. Das Kriterium der Spezifität erfüllt diese Anforderungen, denn darin finden sich die oben vorgeschlagenen Gliederungsmöglichkeiten wieder. Spezifität kann als Grad der Individualität eines Beratungsprojektes verstanden werden. Dabei lassen sich drei Stufen der Spezifität unterschieden: • Standardisierte oder unspezifische Beratungsleistungen (wie beispielsweise eine vom Kunden unabhängige Beratung zu generellen Kostensenkungsmöglichkeiten oder die Anwendung eines standardisierten Beratungsinstrumentes), • gemischt-spezifische Beratungsleistungen (wie beispielsweise das Erstellen einer Marktstudie) und • individuelle Beratungsleistungen (wie beispielsweise das Erarbeiten eines firmenspezifischen Reorganisationsprojektes). Organisationsformen von Unternehmensberatungen Es existieren imWesentlichen vier unterschiedliche Organisationsformen in der Unternehmensberatung. Diese können hinsichtlich der Zahl der Berater und derArt der internenKoordination wie folgt unterteilt werden: Lässt sich Unternehmensberatung franchisieren? 513 • Einzelberater arbeiten selbstständig und haften für alle durch ihre unternehmerischen Aktivitäten begründeten Verbindlichkeiten allein und in unbeschränkter Höhe. • Strategische Allianzen sind horizontale Kooperationen von wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Unternehmen. • Partnerschaften unterscheiden sich von den Strategischen Allianzen durch eine intensivere Kooperation. Wesentliches Charakteristikum dieses Organisationstypus ist das Auftreten unter einem gemeinsamen Namen. Das Partnerunternehmen wird dabei als „eine auf Dauer, unabhängig von den jeweiligen Projekten, ausgelegte, vertraglich abgesicherte Zusammenarbeit von einander hierarchisch gleichgestellten Beratern“ definiert. • Klassische Beratungsunternehmen beschäftigen eine Vielzahl von Beratern: Junior-Berater, Senior-Berater, Projektleiter, Bereichsleiter und Geschäftsführer. Durch eine Spezialisierung der einzelnen Berater können erhebliche Effizienzvorteile erreicht werden. Die bereits angesprochene Unübersichtlichkeit des Beratungsmarktes zeigt sich vor allem in einer äußerst heterogenen Besetzung der Anbieter- wie auch der Nachfragerseite. In Deutschland allein gibt es weit über 10.000 Beratungsunternehmen – unabhängig von der Organisationsform –, und es existiert wohl kaum eine Firma, die noch nicht einen Berater in Anspruch genommen hat. VII.6.4 Schwierigkeiten der Beraterauswahl Menschen sind nicht „vollkommen“; sie unterliegen einer eingeschränkten Rationalität, d. h., dass dieMarktpartner hinsichtlich derAufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen nur mit begrenzten Fähigkeiten ausgestattet sind. Dies umschließt sowohl Daten der Zukunft wie auch Daten der Vergangenheit und Gegenwart, sodass eine Person nie unter Beachtung aller objektiv relevanten Einflussgrößen handelt. Dieser Umstand hat zur Folge, dass für dieNachfrager derAuswahlprozess äußerst schwierig ist. Dabei gilt folgender Zusammenhang: Je geringer die vorhandenen (objektiven) Informationen, desto schwieriger ist die Beurteilungsmöglichkeit und desto größer die Wahrscheinlichkeit irrationalen Verhaltens der Nachfrager. Berater sind also schwieriger auszuwählen als Schraubenlieferanten, weil es sehr aufwändig und teilweise unmöglich ist, die erforderlichen Informationen zu erlangen – es herrscht eine große Unsicherheit. Aber woher rührt diese Unsicherheit? Bereits auf den „Urvater“ aller Ökonomen, Adam Smith, geht die Annahme opportunistischen Verhaltens zurück. Er bezeichnet das Eigeninteresse als das „einzig verlässliche menschliche Motiv“. Doch unter Opportunismus ist mehr als das Eigeninteresse zu verstehen – darunter fällt auch das Sich-verschaffen wirtschaftlicher Vorteile durch bewusst unvollständige oder verzerrte Weitergabe von Informationen, durch Verdunklung oder durch Unterschlagung von Tatsachen. Es handelt sich somit um eine „verschärfte“ Form eigennützigen Verhaltens, auch unterAnwendung „hinterlistigerMethoden“. Opportunistisches Verhalten in diesembeschriebenen Sinnwird erst dann „erforderlich“, wenn mehrere Personen mit einer gemeinsamen Gesamtaufgabe unterschiedliche Ziele haben. Das Verfolgen des Eigeninteresses unter Anwendung von List und Tücke ist aber nicht nur ein innerbetriebliches Phänomen, sondern stellt sich als Problem genauso im zwischenbetrieblichen Bereich (Wettbewerb) oder zwischen den Marktpartnern dar. 514 Kapitel VII: Ausdehnen VII.6.5 Konflikte zwischen Berater und Kunden Opportunistisches Verhalten vor Auftragserteilung • Aufgrund der unübersichtlichenMarktsituation und der Tatsache, dass die Verwendung des Begriffes „Unternehmensberater“ nicht genehmigungsbedürftig ist, können Anbieter Kompetenz „vorspielen“, die sie tatsächlich aber nicht besitzen. • Der Dienstleistungscharakter der Unternehmensberatung ermöglicht es den Beratungsanbietern, vor Auftragserteilung Leistungszusagen zu machen und bei späterem Nichteinhalten auf die mangelnde Einbringung des Kunden zu verweisen, obwohl ihnen schon im Voraus die eigene Unfähigkeit klar war. • Consultants können ein Interesse daran haben, die Problemsituation „hochzuspielen“ um so möglichst viele Beratungstage zu verkaufen. Ein solches Verhalten wird oft als „Overstaffing“ bezeichnet. Opportunistisches Verhalten während der Auftragsdurchführung • Da Unternehmensberatungen häufig die Zielsetzung einer Rationalisierung mit entsprechenden personellen Konsequenzen haben, fürchten eventuell betroffene Mitarbeiter um ihren Arbeitsplatz und könnten deshalb bewusst falsche Informationen liefern, um ihren Verbleib im Betrieb zu „sichern“. • Oftmals werden bei Beratungen Fehler des Managements bzw. der Mitarbeiter offengelegt. Diese können versuchen zu verhindern, dass es zu einem Aufdecken ihrer Fehler kommt. • Die von Consulting-Aktivitäten vielfach ausgehenden Umstrukturierungsmaßnahmen bedeuten für die Organisationsmitglieder teilweise Macht- bzw. Autoritätsverluste. Diese „Verluste“ versuchen die Betroffenen unter Anwendung opportunistischen Verhaltens zu begrenzen. • Ein nicht nur dem Beratungsprozess innewohnender Konflikt findet sich schließlich in der Tatsache, dass sich die Mehrzahl der Menschen generell gegen Veränderungen, die durch die Beratung in jedem Fall angestrebt werden, sträubt und ein vielgestaltiges resistentes Verhalten an den Tag legt. Opportunistisches Verhalten nach Auftragsdurchführung • Da der Erfolg von Beratungsprojekten auch nach der Durchführung häufig nicht zweifelsfrei zu beurteilen ist, können Berater dem Auftraggeber den Erfolg einer Beratungsaufgabe vorspielen, obwohl dies nicht zutrifft bzw. der Erfolgsfall (sehr) unwahrscheinlich ist. • Im umgedrehten Fall können Kunden (unter derAnnahme, dass eine ergebnisabhängige Entlohnung vereinbart wurde) den Erfolg eines Beratungsprojektes (entgegen den Tatsachen) als gering einstufen, um so ein niedrigeres Honorar entrichten zu müssen. • Nach Abschluss eines Beratungsauftrages haben Unternehmensberatungen in einigen Fällen dieMöglichkeit, darauf hinzuweisen, dass während ihrerArbeit andere Schwachstellen aufgetaucht sind, die eine weitere Beratung erforderlich machen, obwohl dies eventuell nicht notwendig wäre. Das Verhältnis Berater – Kunde kann gut mit der Beziehung Patient – Arzt verglichen werden: Der Arzt wählt eine Aktion (Therapie), die das „Wohlergehen“ des Patienten beeinflusst. Grundlage der Beziehung stellt das überlegene Fachwissen des Arztes dar. Das Ergebnis (Genesung) hängt nicht nur vom Arbeitseinsatz des Arztes, sondern auch von der Lässt sich Unternehmensberatung franchisieren? 515 Konstitution des Patienten oder von zufallsbedingten Faktoren, wie z. B. heilungsrelevanten Wettereinflüssen, ab. Der Patient kann deshalb nicht selbst überprüfen, wie „gewissenhaft“ die Handlungen desArztes (im Sinne eines hohenArbeitseinsatzes) sind bzw.waren. DerArzt hat also immer dieMöglichkeit, bei einem zögerlichen Genesungsprozess auf die umweltbedingten Einflüsse zu verweisen. Ähnlich verhält es sich beim Beratungsprozess. VII.6.6 Nachfragererwartungen und Unsicherheit bei Kunden Die „Herausforderung“ für den Beratungsnachfrager besteht also darin, aus der Vielzahl von Consulting-Anbietern das Unternehmen herauszufinden, das seine Erwartungen am besten erfüllen kann. Die Erwartungen des Nachfragers sind äußerst vielgestaltig. In Abhängigkeit vom Grund der Inanspruchnahme und vom Betätigungsfeld lassen sich zahlreiche Einzelerwartungen finden. Für den Erfolg eines Beratungsprojektes ist es entscheidend, eine möglichst umfassende und leicht bewertbare Systematik der Anforderungen aufzustellen. Erst wenn ein solcher Katalog vorliegt, können konkurrierende Anbieter bewertet und dann ausgewählt werden. In Abbildung2 sind die am häufigsten genannten Auswahlkriterien genannt. 516 Kapitel VII: Ausdehnen Abb. 2: Auswahlkriterien für Unternehmensberater Dieser Aufstellung lässt sich entnehmen, dass sowohl auftragsbezogene Faktoren (Fachwissen, Branchenkenntnis) als auch projektunabhängige Determinanten (Image, persönliche Eigenschaften, Erfahrung) über die Auftragsvergabe entscheiden. Sowohl die erstgenannte Kriteriengruppe als auch die zweite Kategorie entziehen sich einer objektiven und einfachen Bewertung. Die Qualitätsunsicherheit hängt sehr stark von der Art der nachgefragten Leistung ab! Je eher es sich um standardisierte Beratungsleistungen handelt, desto eher hat der Nachfrager die Möglichkeit, die Qualität des Anbieters im Voraus zu überprüfen, da diese Leistung ja schon bei anderen Kunden erbracht wurde, und er sich dort genau erkundigen kann. Damit aber sinkt gleichzeitig seine Unsicherheit bzgl. der Leistungsfähigkeit des Beraters, sodass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Unsicherheit und dem Standardisierungsgrad der Beratungsleistung gilt (siehe Abbildung3). Die Qualitätsunsicherheit kann darüber hinaus auch noch in Zusammenhang mit denMotiven für die Inanspruchnahme einer Unternehmensberatung betrachtet werden (fehlende Kapazität, fehlendes Know-how, notwendige externe Sicht, Ideenmangel, Durchsetzung von Maßnahmen und psychologische Motive). Der Bezug von der kundenorientierten Sicht zur Consulting-Sphäre kann über die Ausprägung der verlangten Fähigkeiten (sachlich-technisch bzw. psychologisch) des/der Berater hergestellt werden. Der Zusammenhang zwischen dem Grund der Inanspruchnahme und dem Ausmaß der Qualitätsunsicherheit ergibt sich nun aus derMöglichkeit des Beratungsnachfragers, die entsprechenden Kompetenzen des/der Berater zu bewerten. Es ist ohne eine tiefergehende Untersuchung sofort einsichtig, dass die Überprüfung sachlich-technischer Fähigkeiten einfacher und günstiger erfolgen kann als die Bewertung psychologischer Faktoren, wie beispielsweise der Integrationsfähigkeit oder Kreativität eines Consultants. Der in Abbildung4 wiedergegebene Zusammenhang erklärt sich also aus der Schwierigkeit des Beratungsnachfragers, die erforderlichen Fähigkeiten im Vorfeld zu überprüfen; je leichter eine Fähigkeit zu bewerten ist, desto geringer ist die Qualitätsunsicherheit des potenziellen Kunden. Es kann angenommen werden, dass die Qualitätsunsicherheit eines Kunden umso höher liegt, je eher das vom Berater zu lösende Problem seinen Ursprung in einem sensiblen Bereich hat – man kann von der „Intimzone“ eines Unternehmens sprechen. Damit ist das Ausmaß bzw. die Bedeutung von Schwachstellen und die damit verbundenen Informationen gemeint. Somit stellt sich das Problem aus dem Blickwinkel des Klienten wie folgt dar: Im Rahmen eines Beratungsprojektes müssen betriebsinterne Daten offengelegt werden bzw. erlangt der Berater während seiner Tätigkeit Einblick in die unternehmensspezifischenAbläufe und Pläne. Dieses Know-how ist aber teilweise entscheidend für den Erfolg einer Unternehmung und darf nicht nach außen gelangen! Mit anderen Worten: Der Auf- Lässt sich Unternehmensberatung franchisieren? 517 Abb. 3: Zusammenhang zwischen Unsicherheits- und Standardisierungsgrad traggeber befürchtet eineWeitergabe interner Informationen, die fürWettbewerber von erheblichem Vorteil sein könnten. Das Wissen um diese potenzielle Gefahr erhöht die Qualitätsunsicherheit des Beratungsnachfragers noch weiter. VII.6.7 Franchisierbarkeit der Unternehmensberatung Was kann als Ergebnis der bisherigen Ausführungen fest gehalten werden? Im Consultingmarkt herrschen hohe Qualitätsunsicherheiten. Der nicht geschützte Begriff Unternehmensberater, der Dienstleistungscharakter, zahlreiche Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens, die Erwartungshaltung der Kunden und die „Sensibilität“ der betroffenen Daten/Informationen führen dazu, dass die Nachfrager teilweise erhebliche Unsicherheiten gegenüber Beratungsanbietern besitzen. Was bedeutet dies nun für die zentrale Frage, ob sich die Franchising-Systematik für die Unternehmensberatung eignet? Die Überlegenheit des Franchising resultiert vor allem daraus, dass standardisierte Leistungen erbracht werden und dass eine einheitliche Marke hilft, Qualitätsunsicherheiten zu reduzieren. Während letzterer Punkt für die Anwendbarkeit des Franchising in der Beratung spricht – gerade weil es dort ausgeprägte Unsicherheiten gibt – muss die Standardisierung kritisch betrachtet werden. Viele Beratungsprojekte lassen sich nämlich nicht vereinheitlichen oder mit einem „genormten“ Vorgehen lösen. Da aber das eines der Kernelemente des Franchising ist, können folglich auch nicht alle Tätigkeitsfelder der Beratung Gegenstand von Franchisingsystemen sein – nur bei relativ unspezifischen (und daher standardisierbaren) Problemen, können Franchising-Ketten wirkungsvoll sein. Wenn also vor allem die Markenpolitik das Franchising in der Beratung vorteilhaft erscheinen lässt, muss man fragen, welchen traditionellen Organisationsformen das Franchising überlegen ist. Theoretisch und praktisch ist evident, dass hierarchische Beratungsunternehmen, strategische Allianzen und Partnerschaften grundsätzlich über die gleichen Möglichkeiten wie Franchisesysteme verfügen, ein gutes Image bzw. eine starke Marke aufzubauen, weil sie durch ihre Größe und ihre finanziellen Ressourcen prinzipiell dazu in der Lage wären, erhebliche Mittel in das Marketing zu investieren. Der Einzelberater kann 518 Kapitel VII: Ausdehnen Abb. 4: Zusammenhang zwischen Unsicherheitsgrad und Grund für die Inanspruchnahme einer Unternehmensberatung das nicht. So ist es – mit Blick auf die internen Organisationsformen – lediglich der „Typus Einzelkämpfer“, der vom Franchising profitiert. Fazit: Das Franchising ist grundsätzlich für die Beratung geeignet – jedoch nur für die Organisationsform des Einzelberaters, für standardisierte Beratungen und wenn Kunden Berater aus den Motiven „fehlendes Know-how“ und „fehlende Kapazität“ beauftragen. Welche konkreten Empfehlungen kann man potenziellen Franchisegebern in der Beratung geben? • Sie sollten eine aktive und umfassende Markenpolitik betreiben, die sich hauptsächlich auf die hohe Qualifikation der Franchisenehmer-Berater stützt. • Sie solltenVerfahren der Kontaktaufnahme undderNachbereitung ausführlich festlegen und dafür Sorge tragen, dass diese Richtlinien eingehalten werden. Nur so lässt sich ein hohes Qualitätsniveau, das ja von erfolgsentscheidender Bedeutung ist, gewährleisten. • Sie sollten sich auf ein eng definiertes Tätigkeitsfeld konzentrieren. • Sie sollten spezielle, standardisierte Beratungswerkzeuge einsetzen, die von den Beratern nicht zu beeinflussen sind. • Sie sollten Tätigkeitsfelder wählen, bei denen der Kunde nur zu einem geringen Anteil an der Problemlösung mitwirken kann. Tätigkeitsfelder, die die genannten Bedingungen – größtenteils – erfüllen, sind u. a.: • Existenzgründungsberatungen, • Beratungen zur Einführung von (Standard-)Software, • Beratungen zu Kostensenkung in ausgewählten Bereichen, • Beratungen zu Fragen der Personalauswahl oder • Beratungen zur Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen Lässt sich Unternehmensberatung franchisieren? 519 Abb. 5: Eignung des Franchising für die Unternehmensberatung Sofern diese „Erfolgsfaktoren“ berücksichtigt werden, können Franchisesysteme eine sinnvolle Alternative im Consulting sein. Beratung lässt sich zwar nicht wie Burger verkaufen und auch von einem „MacConsult“ sollte man Abstand nehmen, doch spricht nichts dagegen, die Franchsing-Idee häufiger anzuwenden. Kunden, Einzelberater und der Markt insgesamt können davon profitieren, wenn die erwähnten Einschränkungen beachtet werden. 520 Kapitel VII: Ausdehnen VII.7 Kunden statt Marktanteile von Brigitte Hielscher und Peter Kornfeind Einführung In den fünfziger Jahren wusste der Lebensmittelhändler am Ende der Straße noch ganz genau, welcher seiner Kunden welche Produkte bevorzugte und wie sein Konsumverhalten im Allgemeinen aussah. Der Lebensmittelhändler war eine Institution. Nicht nur auf dem Gebiet der Lebensmittelversorgung registrierte sein Kopf mit computerhafter Genauigkeit die Lebensgewohnheiten seiner Kunden.Auch auf demGebiet der Seelsorge wusste er um ihre Schicksale. Und so wie er im Geschäft unermüdlich beratend im Einsatz war – selbst bei ganz persönlichen Fragen – so endete sein Dienst nicht an der Ladentür und bei den offiziellen Öffnungszeiten. Die Auslieferung von Lebensmitteln gehörte ebenso zu seiner Aufgabe wie die Bedienung von Kunden am Sonntag oder spät nach Ladenschluss. Das Zwei-Mann-Geschäft des Lebensmittelhändlers fand ein jähes Ende durch die Zentralisierung und Filialisierung vonWettbewerbern, die Marktmacht – und folglich günstigere Preise für die Verbraucher – in die Waagschale werfen konnten. Mit seinem Ende war über viele Jahre auch ein Ende an Dienstleistungsbereitschaft, an Engagement und persönlicher Anteilnahme am Schicksal von Kunden verbunden, wie sie für den Lebensmittelhändler klassischer Prägung so selbstverständlich war. Dafür, dass der Kunde fortan in den großen Filialgeschäften ein massenhaftes Warenangebot und günstige Preise fand, zahlte er selbst einen anderen Preis: Den Preis, fortan nicht mehr als Individuum, sondern als Teil einer Masse registriert zu werden; als demographisches oder psychographisches Datum, das in den Zentralen der Anbieter von Marketingfachleuten als gesichtsloses Objekt im Kampf um Marktanteile fungiert. Und nicht nur das:Auch amPoint of Sale warweitgehendAnonymisierung angesagt. Dass der Kunde als Persönlichkeit angesprochen wurde, als Mensch, dessen individuelle Bedürfnisse es zu erfragen und zu befriedigen galt, war selten. VII.7.1 „Schlanker“ Konsum und „fette“ Ansprüche: Die Kunden halten nicht mehr still In einer Zeit wie heute, in der • die Umsätze des Handels über Jahre schon konstant rückläufig sind, • der zunehmend härter werdende Wettbewerb die gesamte Handelslandschaft in Deutschland auf wenige große Überlebende reduzieren wird, besinnt man sich wieder auf die Dienstleistungstugenden, die in den Zeiten des Massenkonsums und des Massenwohlstandes auf der Strecke geblieben sind. Aber man besinnt sich der Not gehorchend. Denn die Kunden halten nicht mehr still. Ihre Reaktion auf alle Tendenzen der Zentralisierung der Wirtschaftsstrukturen und des „Lean Managements“ von Unternehmen – auf Personalabbau, Massenentlassungen und Kunden statt Marktanteile 521

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.