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Andrea Maria Wessels, Albrecht Schulz, VII.3 Schneller, höher, weiter: Regionale Entwicklung beschleunigen in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 519 - 523

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_519

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VII.3 Schneller, höher, weiter: Regionale Entwicklung beschleunigen von Andrea Maria Wessels und Albrecht Schulz Einführung In erster Linie liegt die Expansion in die Regionen beim Franchisegeber selbst. Die Expansion des Franchisesystems muss aber nicht immer aus ureigenster Kraft des Franchisegebers stattfinden, es gibt auch zusätzliche regionale Entwicklungsstrategien, derer sich der Franchisegeber bedienen kann. Zu diesen Möglichkeiten zählen: • regionales Master-Franchising • Area Development • Regionalbetreuer • Handelsvertreter • Filialisierung der Systemzentrale Ob und welche dieser Maßnahmen zur regionalen Entwicklung für ein spezielles Franchisesystem sinnvoll und richtig sind, lässt sich nicht abstrakt festlegen. Jede dieser zusätzlichen Entwicklungsstrategien hat Vor- undNachteile, die bei derWahl ins Kalkül gezogen werden müssen. Im Folgenden sind einige Erwägungen hinsichtlich der einzelnen regionalen Entwicklungsstrategien zusammengestellt. VII.3.1 Regionales Master-Franchising Unter diesem Begriff versteht man den Abschluss von Master-Franchiseverträgen für eine Region, z. B. für ein Bundesland oder für ein größeres oder kleineres, festgelegtes Gebiet. Hierbei wird der Master-Franchisenehmer nicht wie üblich verpflichtet, einen Franchisebetrieb zu errichten und zu betreiben, sondern er wird mittels eines Lizenzvertrages dazu verpflichtet, eine eigene regionale Systemzentrale aufzubauen und seinerseits Franchisenehmer zu gewinnen und mit diesen (Unter)-Franchiseverträge innerhalb seiner Region abzuschließen. Der Vorteil des Master-Franchising mit regionaler Gebietsaufteilung liegt darin, dass sowohl die Franchisenehmer-Gewinnung undAuswahl als auch die Betreuung aufgeteilt wird auf mehrere Master-Franchisenehmer innerhalb der Bundesrepublik, sodass eine gewisse Entlastung der Systemzentrale eintritt. Ein Franchisegeber kann dadurch (theoretisch) eine schnellere Expansion und eine bessere Betreuung seiner Franchisenehmer erreichen. Andererseits ist die Vertragsbeziehung zwischen Franchisegeber und regionalen Master- Franchisenehmer sehr prekär. Der Master-Franchisenehmer gewinnt an relativer Macht, welche er im Verlauf der Vertragsbeziehung einseitig ausnützen könnte. Kommt es zu Schwierigkeiten mit demMaster-Franchisenehmer, leiden darunter alle ihm angeschlossenen Franchisenehmer. Ein Konflikt hat also erheblich größereAuswirkungen, als würde es den gleichartigen Konflikt nur zwischen dem Franchisegeber und einem Franchisenehmer 498 Ausdehnen geben. Im Krisenfall muss der Franchisegeber deshalb schnell reagieren können und Zugriff auf die Franchisenehmer haben, um sie selbst direkt betreuen zu können und wieder ein funktionierendes Franchisesystem in der Region herzustellen. Deshalb muss diese Möglichkeit sowohl rechtlich bereits im Master-Franchisevertrag vorgesehen werden als auch faktisch später für den Franchisegeber bestehen. Bei der Vertragsgestaltung ist zu beachten, dass im Master-Franchisevertrag Bedingungen und Konditionen, die der Master- Franchisenehmer wiederum vertraglich den Franchisenehmern weitergeben soll, nur im Rahmen des jeweils anwendbaren Kartellrechts festgelegt werden können. Bei der regionalen Entwicklung über ein Master-Franchisekonzept sollten die Hauptprobleme, die erfahrungsgemäß auch sonst beim Master-Franchising entstehen, ernst genommen und beachtet werden: – eine ausreichende Schulung des Master-Franchisenehmers, die Funktionen des Franchisegebers zu übernehmen, – eine ausreichende Kapitaldecke, – ausreichenden Einkünfte, um die eigene Zentrale zu finanzieren, – eine über die Planung hinausgehende lange Anlaufphase, – eine gute Kontrolle der Franchisenehmer sowie – eine einheitliche Entwicklung. Der erfolgreiche Einsatz von regionalen Master-Franchiseverträgen ist in Deutschland äußerst selten geblieben, da insbesondere das Problem eines ausreichenden Einkommens für den Master-Franchisenehmer schwer zu lösen ist. Von den (Unter-)Franchisenehmern können nur die am Markt und für die Branche üblichen Franchisegebühren verlangt werden, die dann kaum ausreichen zur Finanzierung von Franchisezentralen auf zwei Ebenen. Als internationales Expansionsvehikel ist Master-Franchising aber weiterhin verbreitet (siehe Kap.VIII.6 und 7). VII.3.2 Area Development Agreement (Gebietsentwicklungsvertrag) Dieser Begriff stammt aus den Vereinigten Staaten und wird dort als beste Möglichkeit zur regionalen Entwicklung des Franchisesystems gehandelt. In der Bundesrepublik ist diese Form der regionalen Entwicklung bei rein deutschen Systemen noch nicht besonders verbreitet, beim Import ausländischer Systeme kommt sie aber zunehmend zum Einsatz. Auch bei der internationalen Expansion kann dieses Instrumentariumnatürlich verwendet werden. Unter einemArea-Development-Vertrag versteht man die Betrauung eines selbstständigen Unternehmers mit der Entwicklung eines größeren Vertragsgebietes. Der Developer erwirbt für eine bestimmte Region das Recht, in diesem Vertragsgebiet eine bestimmte Anzahl eigener Betriebe zu errichten, für die jeweils direkt ein Franchisevertrag mit dem Franchisegeber abgeschlossen wird. Alle Betriebe, auch die später hinzukommenden, gehören einem Eigentümer, dem Developer, und werden von ihm quasi als Filialist errichtet und betreut, wobei aber für jeden Standort ein Einzelfranchisevertrag existiert. Ob die daneben existierende Variante, inwelcher der Developer nicht im eigenenNamen, sondern für fremde Rechnung (wie ein Handelsvertreter) auftritt und für ein bestimmtes zu entwickelndes Gebiet Franchiseverträge im Namen des Franchisegebers abschließt, noch als Area Development bezeichnet werden kann oder eher als Form der Regionalbetreuung, ist strittig. In diesem Fall wird ein selbstständiger Dritter, der nicht Franchisenehmer ist, vom Schneller, höher, weiter: Regionale Entwicklung beschleunigen 499 Franchisegeber dafür eingesetzt, in festgelegten Regionen Franchisenehmer zu werben und eine Betreuung für die Franchisenehmer aufzubauen, Teile von Schulungen durchzuführen und insbesondere die Vor-Ort-Betreuung zu übernehmen. Anders als ein Regionalbetreuer ist er aber nicht selbst Franchisenehmer, führt also keinen eigenen Franchisebetrieb. Er konzentriert sich ausschließlich darauf, in seiner Region neue Franchisenehmer anzuwerben und diese zu betreuen. Aufgrund seiner vertraglichen Beziehung zum Franchisegeber ist er rechtlich als selbstständiger Handelsvertreter im Sinne der §§ 84ff. HGB anzusehen. VII.3.3 Regionalbetreuung Im Rahmen einer dynamischen Expansionspolitik können, um den Einsatz eigenen festen Personals zu sparen, auch Franchisenehmer, die sich besonders mit dem Franchisesystem identifizieren und das Potenzial zur Führung vonMenschen besitzen, als Regionalbetreuer eingesetzt werden. In diesem Fall wird in dem vereinbarten Gebiet ein Teil der Leistungen der Systemzentrale, wie die Durchführung von Schulungen, die Veranstaltung von Erfa- Tagungen, die Erarbeitung von regionalen Marketingkonzepten und deren Umsetzung, vom Regionalbetreuer durchgeführt. Der Regionalbetreuer kann über einen Provisionsvertrag auch die Gelegenheit erhalten, in seiner Region neue Franchisenehmer zu akquirieren. In diesemFallewürden Franchiseverträge direkt zwischen demFranchisegeber und dem Franchisenehmer geschlossen werden, der Regionalbetreuer tritt nur als Vermittler auf. Zu beachten ist, dass solche Regionalbetreuungsvereinbarungen getrennt und unabhängig von einembestehenden Franchisevertrag abzuschließen und auch zu beenden sind, da der Franchisenehmer durch die Regionalbetreuung völlig andere Leistungen erbringt als aufgrund des Franchisevertrages. Möglicherweise stellt sich ja im Verlauf heraus, dass er als Regionalbetreuer nicht geeignet ist oder er sich doch mehr seinem Franchisebetrieb widmen will oder soll. Andererseits ist auch darauf zu achten, dass der Regionalbetreuer tatsächlich und finanziell in der Lage ist, diese zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, ohne dass sein Franchisebetrieb darunter leidet. Eine solche Regionalbetreuungsfunktion kann auch zur Motivation von erfolgreichen und dynamischen Franchisenehmern etabliert werden, welche dadurch zum einen für sich einen zusätzlichen Ertrag im Franchisesystem erwirtschaften – gleichzeitig zum Nutzen des Gesamtsystems – und zum anderen persönlicheAmbitionen durch die Kundengewinnung und -betreuung ausleben können. VII.3.4 Handelsvertreter ZurAkquisition von neuen Franchisenehmern undder Entlastungder Systemzentrale können auch Handelsvertreter eingesetzt werden, welche in gewissen Vertragsgebieten geeignete Franchisenehmerwerben, aussuchen und Franchiseverträge imNamendes Franchisegebers abschließen. Die Gefahr bei dieser Maßnahme der regionalen Entwicklung liegt jedoch auf derHand. DerHandelsvertreter wird in der Regel soviel Vertragsabschlüssewie möglichnachweisenwollen, da er hierdurch seineProvisionen erwirtschaftet, undnicht unbedingt denHauptschwerpunkt seiner Tätigkeiten auf die Prüfung der Eignung der potenziellen Franchisenehmer legen. Der Franchisegeber muss deshalb die endgültige Auswahl immer selbst durchführen und nicht demHandelsvertreter überlassen; entsprechende Vereinbarungen sollten eindeutig imHandelsvertretervertrag niedergelegt werden. 500 Kapitel VII: Ausdehnen Bei dieser vertraglichen Gestaltung der regionalen Entwicklung des Franchisesystems ist zu beachten, dass dem Handelsvertreter gemäß §89b HGB nach Vertragsbeendigung ein Ausgleichsanspruch für die Aufbauarbeiten zusteht, der sich grundsätzlich nach den Einkünften des Handelsvertreters richtet. Also nach den von ihm vereinnahmten Provisionen von Einstiegs- und gegebenenfalls laufenden Gebühren. Ein erfolgreicher Handelsvertreter könnte so bei Vertragsbeendigung einen erheblichen Zahlungsanspruch gegen den Franchisegeber geltend machen. Damit es bei Vertragsende nicht zu einem Streit über die Höhe des Ausgleichsanspruchs kommt, sollte der Franchisegeber versuchen, im Vertrag klare Regeln für die Berechnungsgrundlagen aufzustellen. VII.3.5 Filialisierung Eine bei größeren Systemen inzwischen verbreitete Methode ist die Expansion durch eigene Betriebe des Franchisegebers. Ein erfolgreicher Franchisegeber verfügt über genügend Finanzkraft, um regelmäßig Investitionen in eigene Outlets vornehmen zu können. Auch der Ankauf von Franchisenehmerbetrieben kommt in Betracht und wird praktiziert (in Krisenfällen oder bei Vertragsende, wenn der Franchisenehmer aus persönlichen Gründen seine Tätigkeit beenden möchte). Der Franchisegeber kann dadurch seine Gewinnmarge verbessern und das System insgesamt stärken. Er muss nur darauf achten, dass der Charakter des Franchisesystems dadurch nicht verändert wird und dass vor allem für das Publikum Erscheinungsbild und Qualität aller Betriebe gleich bleiben. Den Franchisenehmern dürfen auch keine Marktnachteile entstehen, insbesondere nicht durch günstigere Preise in franchisegebereigenen Betrieben. Schließlich besteht eine weitere Alternative für die regionale Entwicklung eines Franchisesystems darin, dass der Franchisegeber selbstmehrere Standorte in der Bundesrepublikmit eigenen regionalen Systemzentralen besetzt, wodurch eine ortsnahe Betreuung der Franchisenehmer gewährleistet werden kann. Trotz des Nachteils der zusätzlichen Investitionen, die der Franchisegeber zu tragen hat, ergibt sich dadurch der Vorteil, dass die in Franchisesystemen mit starker Expansion oftmals auftretenden Probleme durch direkte Kommunikation zwischen Systemzentrale und Franchisenehmern besser gelöst werden können und dass durch die Nähe zur Zentrale eine größere Identifikation der Franchisenehmer mit dem System stattfindet. Hierbei können bzw. sollten durchaus zentrale Funktionen in der Mutterzentrale verbleiben, wie das Controlling oder die Fortentwicklung des Know-how. Schneller, höher, weiter: Regionale Entwicklung beschleunigen 501 VII.4 Training im großen Stil von Jürgen Nebel Einführung Franchising ist Know-how-Transfer. Wieder und wieder stellt sich die Frage, wie diese Kernfunktion effizient und kostengünstig zu leisten ist. Wie bei allen Funktionen, die ein Franchisesystem erfüllt, ist natürlich auch das Training der jeweiligen Phase anzupassen. Was einst in der Phase der Vervielfältigung passendwar,muss nun in der Expansionsphase anders ausgefüllt werden. Die Methoden und Möglichkeiten beim Training von zwölf Franchisenehmern und derenMitarbeiter sind andere als in großen Franchisesystemenmit 120 oder 600 Franchisenehmern. Hinzu kommen noch die Mitarbeiter der Franchisenehmer. VII.4.1 Die Obi-Kooperation mit staatlichen Berufsakademien Obi kooperiert seit 1984 mit den staatlichen Berufsakademien in Mannheim, Lörrach, Heidenheim und Dresden. Dort wird zum „Diplom-Betriebswirt (BA), Fachrichtung Handel“ ausgebildet. Als Einstiegskriterium für diese Ausbildung wird die allgemeine Hochschulreife vorausgesetzt. Diese dreijährige Ausbildung findet im dualen System statt. In dreimonatigen Intervallen wechseln die Studenten zwischen den praktischen Ausbildungsblöcken im Obi Markt und den Theoriephasen an den Berufsakademien. Der Studienabschluss ist seit 1995 dem einer Fachhochschule gleichgestellt. DieAusbildung an den Berufsakademien ist einer der wichtigsten Eckpfeiler zur Stärkung des Führungskräftepotenzials aus den eigenen Reihen. Aber auch im eigenenHaus wird dieAus- undWeiterbildung großgeschrieben. DennAusund Weiterbildung sind das Fundament des Unternehmens Obi. Gut ausgebildete Mitarbeiter und solche, die bereit sind, sichweiterzuentwickeln, bilden die Voraussetzung dafür, dass die Beratungskompetenz in Obi Märkten ein beständig hohes Niveau hat. Zum Dienstleistungsangebot der Obi Systemzentrale für die Obi Märkte gehört es, den Mitarbeitern eine solide Ausbildung anzubieten, um so in die Zukunft zu investieren, Chancen zu eröffnen, Weiterbildungsangebote zu entwickeln, zu qualifizieren und zu motivieren. Ziel ist es, engagierte Mitarbeiter zu haben, die sichmit ihremUnternehmen identifizieren, die qualifiziert, kundenorientiert und kostenbewusst denken und dadurch eine wichtige Erfolgssäule bilden. Die Obi Bau- und Heimwerkermärkte bieten vielfältige Ausbildungs- und Weiterbildungskonzepte an. Bei all diesen Maßnahmen wird immer auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Theorie und Praxis geachtet. 1.085 Auszubildende gab es bei Obi im Oktober 1997. Engagierte, motivierte und flexible Schulabgänger mit einem Haupt- oder Realschulabschluss können eine zweijährigeAusbildung zum „Verkäufer imEinzelhandel“ in denObi- 502 Ausdehnen

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.