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Jürgen Nebel, Eckhard Flohr, VI.7 Dem Handbuch neuen Inhalt geben in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 484 - 499

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_484

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VI.7 Dem Handbuch neuen Inhalt geben von Jürgen Nebel und Eckhard Flohr Einführung Franchising wird durch Dynamik am Markt gekennzeichnet. Demnach muss auch das im Franchise-Handbuch dokumentierte Know-how des Franchisesystems jederzeit an diese Dynamik des Marktes angepasst werden. Nur wenn diese Anpassung erfolgt, ist das Know-how des Franchisesystems in jeder Phase des zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer abgeschlossenen Franchisevertrages im Sinne der EU-Gruppenfreistellungsverordnung für Vertikale Vertriebsbindungen unerlässlich. Diese Unerlässlichkeitsprüfung legt dem Franchisegeber also die Verpflichtung auf, das Know-how weiterzuentwickeln; nur dann ist das Know-how des Franchise-Systems für den Franchise- Nehmer „von Nutzen“. Da der Franchisevertrag statisch ist, können solche Änderungen des Know-how, das dem Franchisenehmer zur Verfügung zu stellen ist, nicht durch den Franchisevertrag vermittelt werden. Diese Änderungen können nur durch eine überarbeitete Fassung des Franchise-Handbuchs an den Franchisenehmer weitergegeben werden. Dies bedeutet aber, dass der Franchisevertrag dem Franchisegeber die Möglichkeit geben muss, die Regelungen des Franchise-Handbuchs abzuändern. Die Zulässigkeit solcher sog. Änderungsvorbehalte ist anerkannt. Allerdings kann der Franchisegeber nur dann von seinem Änderungsvorbehalt Gebrauch machen, wenn zum einen die Grenzen des § 242BGB und zum anderen die Interessen des Franchisenehmers angemessen berücksichtigt werden. Dies bedeutet auch, dass Änderungen dem Franchisenehmermit einer angemessenen Vorankündigungsfrist anzuzeigen sind. Ein solcher im Franchisevertrag zu vereinbarender Änderungsvorbehalt könnte folgenden Wortlaut haben: „Änderungen des Geschäftsordnungssystems und/oder der Richtlinien des Franchisegebers gegenüber dem Stand des Know-how bei Abschluss des Franchisevertrages werden dem Franchisenehmer jeweils rechtzeitig unter Berücksichtigung seiner Interessen vor Inkrafttreten bekanntgegeben. Solche Änderungen werden vom Franchisegeber in dem Umfang vorgenommen, der aus Marketing-, organisatorischen, technischen oder betriebswirtschaftlichen Gründen als zweckmäßig erscheint und/oder zur Aufrechterhaltung des Franchisesystems insgesamt oder der Corporate Identity des Franchisesystems erforderlich ist. Das im Franchisevertrag zumAusdruck gekommene Gleichgewicht von Leistung und Gegenleistung, die allgemeine Abgrenzung der Risikosphären sowie die Leistungsfähigkeit des Franchisenehmers müssen gewahrt werden und dürfen durch die vom Franchisegeber vorgenommenen Änderungen nicht berührt werden.“ Nur wenn ein solcher Änderungsvorbehalt im Franchisevertrag vereinbart worden ist, ist es dem Franchisegeber auch möglich, das Know-how des Franchisesystems nicht nur an Überschr._III.1 usw. 463 die sich wechselnden Gegebenheiten des Marktes anzupassen, sondern auch dessen Umsetzung beim Franchisenehmer durchzusetzen. Enthält der Franchisevertrag keinen solchen Änderungsvorbehalt, so ist im Zweifel anzunehmen, dass der Franchisegeber nach Maßgabe von §315BGB die entsprechenden Regelungen nach billigem Ermessen treffen, d. h. abändern kann. Die Abänderung des Franchise-Handbuchs ist dann gemäß §315 Abs. 2BGB durch Erklärung gegenüber dem Franchisenehmer wirksam. Wirksam ist dann eine solche Abänderung gemäß §315 Abs. 3 BGB nur, wenn sie der Billigkeit entspricht. § 315BGB bindet damit die Gestaltungsmacht des Franchisegebers und unterwirft die von diesem getroffene Entscheidung, nämlich die Abänderung des Franchise-Handbuchs, einer gerichtlichen Billigkeitskontrolle. Diese Billigkeitskontrolle kann viel einschränkender sein, als ein im Rahmen des Franchisevertrages zugunsten des Franchisegebers vereinbarter Änderungsvorbehalt. VI.7.1 Verhältnis Franchisevertrag/Franchise-Handbuch Ist schon der Inhalt eines jeden Franchise-Handbuchs nach Bedeutung, Umfang und Branche des Franchisesystems verschieden, so gilt dies natürlich auch für die Weiterentwicklung des Know-how und damit auch die Fortschreibung des Franchise-Handbuchs. Allgemeine Grundsätze sowohl zur Strukturierung als auch zur Fortschreibung der Franchise-Handbücher gibt es nicht. Vielmehr ist diese Struktur nicht nur vomAufbau des Franchisesystems, sondern auch davon abhängig, ob es sich um eine Dienstleistungs-Franchise, eine Einzelhandels-Franchise oder eine technische Franchise handelt. Das Franchise-Handbuch dient der Dokumentation des bei Vertragsabschluss vorhandenen und während der Vertragslaufzeit weiterentwickelten Know-how und dessen Transferierung vom Franchisegeber auf den Franchisenehmer. Dem gegenüber legt der Franchisevertrag den rechtlichen Rahmen für die Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Der Franchisevertrag lebt von einem angemessenen Verhältnis von Leistung und Gegenleistung, d. h. die Leistungen des Franchisegebers müssen denen des Franchisenehmers entsprechen. Dies bedeutet, dass das auf den Franchisenehmer zu transferierende aber auch fortzuschreibende Know-how in einem angemessenen Verhältnis zu den vom Franchisenehmer zu leistenden Gebühren stehen muss. Geregelt sind im Franchisevertrag die Hauptleistungsverpflichtungen, d. h. die Verpflichtungen, für die eine Verknüpfung im Gegenseitigkeitsverhältnis (Synallagma) besteht. Der Franchisevertrag regelt aber nicht nur Hauptleistungsverpflichtungen, sondern auch Nebenleistungsverpflichtungen – das sind solche Regelungen, die der Umsetzung der Franchise-Idee dienen, also das Know-how im einzelnen umschreiben. Diese Nebenleistungsverpflichtungen sind imHandbuch nicht nur darzustellen – sondern auch fortzuschreiben. Dieses Verhältnis von Franchisevertrag und Franchise-Handbuch ist auch zu beachten, wenn es um die Weiterentwicklung des Know-how eines Franchisesystems geht. Regelungen und Leistungsverpflichtungen, die imGegenseitigkeitsverhältnis stehen, können nicht aufgrund des Änderungsvorbehalts des Franchise-Handbuchs einseitig durch den Franchisegeber abgeändertwerden. So ist es nichtmöglich, durch eine Fortschreibung des Franchise-Handbuchs nachträglich eine Verlängerungsgebühr für die Verlängerung des Franchisevertrages zu beanspruchen oder aber die laufenden Franchise-Gebühren zu erhöhen. Umgekehrt kann imWege des Franchise-Handbuchs aufgrund derWeiterentwicklung des Know-how dem Franchisenehmer vorgegeben werden, 464 Kapitel VI: Ausfüllen • welche systemtypische Kleidung er zu tragen hat, • welcher Lagerbestand an Vertragswaren vorzuhalten ist, • welche Vorgaben zum Product Placement und zum Category Management bei der Präsentation der Vertragswaren zu beachten sind, • inwieweit weitergehende Schulungsverpflichtungen begründet werden, • welcheWerbe- undMarketingkonzepte sowie Konzepte für sonstige Verkaufshilfen und Kundenbindungssysteme von ihm umzusetzen sind, und • welche Informationen dem Franchisegeber mitzuteilen sind, wenn zukünftig Betriebsvergleiche zum Bench-Marking innerhalb des Franchisesystems durchgeführt werden sollen. Der Franchisevertrag braucht hier nur Rahmenvorschriften zu Schulungsverpflichtungen undWerbe- und Marketingkonzepten enthalten, das Handbuch regelt dann die Einzelheiten dieser Nebenleistungsverpflichtungen. VI.7.2 Franchise-Handbuch und Qualitätssicherung Produktions- und Lieferbeziehungen haben sich in den letzten Jahrzehnten fundamental verändert; Qualitätsanforderungen haben sich gewandelt. Der alte Qualitätsbegriff beinhaltete Eigenschaften von Produkten, der neue dient der Befriedigung von Käuferbedürfnissen. Diese neueArt desQualitätsverständnisses schafft eine andere Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer. Dies bleibt auch nicht ohne Auswirkungen auf das Know-how, das einem Franchisenehmer vom Franchisegeber zur Verfügung zu stellen ist, sei es nun, dass es um Qualitätsanforderungen innerhalb des Franchisesystems oder aber um Qualitätsanforderungen der abzusetzenden Produkte oder der vom Franchisenehmer gegenüber dem Letztverbraucher zu erbringenden Dienstleistungen geht. Aus diesem Grunde sind zahlreiche Franchisesysteme in Weiterentwicklung ihres Knowhow dazu übergegangen, ein Qualitäts-Management (TQM) aufzubauen (Total Quality Management) oder das Franchisesystem nach ISO-Vorschriften zertifizieren zu lassen. Werden solche Qualitäts- oder Qualitäts-Management-Systeme etabliert, so sind damit auch Leistungsverpflichtungen für den Franchisenehmer verbunden, insbesondere Zahlungsverpflichtungen für die Audits der externen Zertifizierungsbehörde. Solche Zahlungsverpflichtungen können nicht durch eine Fortschreibung des Handbuchs begründet werden. Wird also ein Qualitäts-Management-System im Zuge der Fortschreibung des Know-how des Franchisesystems eingeführt, so ist dazu die Einwilligung des Franchisenehmers erforderlich. Es empfiehlt sich daher, bereits im Rahmen des Franchisevertrages einen entsprechenden Vorbehalt zugunsten des Franchisegebers zu vereinbaren, wobei dieser Vorbehalt auch die vom Franchisenehmer zu erbringenden zukünftigen Gebühren und die mit der Qualitätssicherung verbundenen Kosten bereits umfassen sollte. VI.7.3 Rechtliche Grenzen der Anpassung eines Franchise-Handbuchs Die rechtlichenGrenzen derAnpassung eines Franchise-Handbuchswerden dort gezogen, wo durch dieAnpassung des Franchise-Handbuchs an die veränderten Gegebenheiten des Marktes Hauptleistungsverpflichtungen des Franchisenehmers ohne dessen Einwilligung abgeändert bzw. neu begründet werden. Dem Handbuch neuen Inhalt geben 465 Die Grenzen sind aber auch dort zu sehen, wo unangemessene Leistungen vom Franchisenehmer verlangt werden, wie etwa Umbau- und Renovierungsarbeiten im Zuge derAnpassung an die neuen Farben des Systems, obwohl der Franchisenehmer kurz vor Umsetzung dieser Maßnahmen erst das Franchise-Outlet umfassend renoviert hat. Hier werden die Grenzen der §§ 138, 242BGB überschritten. Die Grenzen werden auch dort überschritten, wo vom Franchisenehmer die Umsetzung vonMaßnahmen verlangt wird, obwohl dazu keine angemessenen Fristen gesetzt worden sind. Die Berücksichtigung der Franchisenehmer-Interessen, die Ausprägung der gegenseitigen Fürsorgepflicht bei einem Franchisesystem sind, verlangt, dass jede neu umzusetzende Maßnahme dem Franchisenehmer mit einer angemessenen Vorankündigungsfrist mitgeteilt wird. Wie lang diese Frist ist, ist im Einzelfall zu entscheiden. Bei kleinerenMaßnahmen mögen vier Wochen ausreichen, bei umfassenderen Maßnahmen kann aber auch ein Zeitraum von drei bis sechs Monaten zu fordern sein, wie z. B. bei der Neugestaltung der Verkaufszone des Franchise-Outlets. Die Grenzen werden auch dort überschritten, wo die Umsetzung des weiter entwickelten Know-how einen Gesetzesverstoß des Franchisenehmers darstellt, etwa dann, wenn dieser durch Vorgaben zur regionalen Werbung durch die Franchisegeber-Zentrale gezwungen wird, eine wettbewerbswidrige oder irreführende Werbung im Sinne von §§1, 3UWG schalten zu lassen. Entsprechendes gilt – unabhängig von der Frage des Eingriffs in die unternehmerische Selbstständigkeit – für die Vorgabe vonGeschäftsöffnungszeiten, wenn damit gegen gesetzliche Regelungen (Ladenschlusszeiten oder Beachtung der Sperrstunde im Gastronomiebereich) verstoßen wird. Auch kann durch eine Weiterentwicklung der Verkaufskonzepte des Franchisesystems nicht eine Preisbindung eingeführt werden, auch wenn der Franchisegeber im Franchisevertrag festhält, dass dem Franchisenehmer die Verkaufspreise für die von ihm abzusetzenden Vertragswaren oder zu erbringenden Dienstleistungen nicht vorgegeben werden. An das Preisbindungsverbot des § 1GWB sind auch die Regelungen des Franchise-Handbuchs gebunden. EineAusnahme gilt nur dann, wenn durch den Franchisegeber neue Produkte auf dem Markt eingeführt werden sollen. Hier kann sowohl Wettbewerbs- als auch kartellrechtlich für die Dauer der Einführung von jedem Franchisenehmer verlangt werden, dass er dieses Produkt vorhält und zu dem vom Franchisegeber vorgegebenen Einführungspreis absetzt. Letztlich werden die Grenzen auch dort überschritten, wo der Änderungsvorbehalt des Franchisevertrages dazu benutzt wird, über das Franchise-Handbuch ein neues Gebührensystem einzuführen oder z. B. eine Erhöhung der monatlich laufenden Franchisebzw. Werbegebühren festzulegen. Hierbei handelt es sich umHauptleistungsverpflichtungen, so dass insofern eine Änderung dieser Verpflichtungen (Erhöhung der Gebühren) nur mit Einwilligung des Franchisenehmers zulässig ist. Da im Rahmen eines Franchisevertrages in der Regel bei Veränderungen und Ergänzungen die Beachtung der Schriftform verlangt wird, bedarf es insoweit einer Ergänzungsvereinbarung bzw. eines Nachtrages zum Franchisevertrag, um die insoweit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer getroffene Einigung durch Unterzeichnung zu dokumentieren. Allgemein lässt sich sagen, dass die Grenzen der Abänderung des Franchise-Handbuchs und dessen Weiterentwicklung dort gezogen werden, wo deren Umsetzung durch den Franchisenehmer einen Verstoß gegen die allgemeinen Gesetze darstellt oder aber die Interessen des Franchisenehmers nicht in angemessenerWeise gem. § 242BGB berücksichtigt werden oder sich die Leistungsverpflichtungen unangemessen zum Nachteil des Franchisenehmers im Sinne von §138BGB verschieben. 466 Kapitel VI: Ausfüllen VI.7.4 Praxisbeispiel Kieser Ein anschauliches Beispiel, dass auch scheinbar allgemeine Ausführungen in ein gutes Handbuch gehören, liefert das Kieser-Training-AG-Handbuch. Die dort geäußerten Ansichten sind, soweit sie gelebt werden, für ein gutes Franchisesystem kennzeichnend. Das Beispiel ist sicherlich inhaltlich ausgezeichnet. Es zeigt damit, dass ein bestechender Inhalt dasWesentliche ist. Layout, Schrift, besondersMarginalien, die dasWesentliche hervorheben, Grafiken mögen von großer Bedeutung sein, sie können indessen keinesfalls einen handfesten, möglichst einenmitreißenden Inhalt nicht ersetzen. Hier zeigt derAuszug aus dem Kieser-Handbuch, wie ein gelungener Inhalt auch ohne optische Garnierung zu überzeugen vermag. Der nachfolgende Auszug entstammt dem KapitelMarketing, wobei der Abschnitt „Die Eskalation des Zerfalls“ besondere Aufmerksamkeit verdient und sich im Einklang befindet mit den in diesem Buch dargestellten Grundsätzen über Kundenorientierung bzw. Kundenbegeisterung: Damit ein Unternehmen seine Produkte verkaufen kann, muss den potenziellen Käufern gesagt werden, dass es diese Produkte gibt und dass sie diese aus einem bestimmten Grunde hier und jetzt kaufen sollen. Aktivitäten, die diesem Zweck dienen, sind unter dem BegriffMarketing zusammengefasst; also: klassische Werbung (Inserate, Plakate), Direktwerbung (Werbebriefe, Telefonaktionen, Verkaufsstände), Öffentlichkeitswerbung (Public Relations = redaktionelle Auftritte der Firma in den Medien) und Propaganda (politisch-ideologische Werbung). Man bearbeitet draußen ein Feld für den Verkauf der eigenen Produkte, Dienstleistungen oder Ideen. Unter Marketing versteht man also vorwiegend Feldarbeit; die Aufmerksamkeit dessen, der Marketing betreibt, ist nach außen gerichtet. Nun nützt es aber gar nichts, wenn draußen etwas versprochen wird und dieMenschen zu Hauf hereinkommen, drinnen jedoch das Versprechen nicht eingelöst wird. Großartiges versprechen und Armseliges liefern, solches funktioniert in der Politik. Für ein Unternehmen ist es ein Rezept für den Untergang. Konsistenz Wir drinnen erleben das Unternehmen gewissermaßen von innen nach außen. Beim künftigen Kunden verläuft der Prozess der Wahrnehmung jedoch umgekehrt. Er liest vielleicht etwas über uns und bildet sich davon seine erste Vorstellung. Er ruft an – die Stimme am anderen Ende bestätigt oder korrigiert seine erste Vorstellung. Er macht sich auf den Weg. Das Quartier in demwir uns befinden färbt auf seine Vorstellung von uns ab. Er steht vor der Eingangstüre. Ein Kunde kommt gerade heraus. Unser möglicher Käufer betrachtet ihn genau. Er tritt ein. Sein Bild über Kieser gewinnt nun rasch an Dichte. Wie er begrüßt wird, wem er gerade beim Training begegnet, wie der Rezeptionist aussieht, Eindrücke –Mosaiksteinchen gleich – vervollständigen sein Bild von uns. Der Betriebsleiter achtet darauf, dass Konsistenz besteht. Dem potenziellen Kunden wird (in der Werbung) das versprochen, was er erhalten wird. Der Kunde (im Betrieb) erhält, was er aufgrund seiner Information erwartet. Es gilt somit, einen definierten Leistungsstandard einzuhalten. Dem Handbuch neuen Inhalt geben 467 Lösungsmodelle Wie ist es zu schaffen, dass ein Standard unter allen Umständen und in jeder Beziehung erhalten bleibt? Ein Versuch ist der Wiederholungskurs der Schweizer Armee: Jeder Schweizer Wehrmann hat die Pflicht, nach einer mehrmonatigen Grundausbildung in der Rekrutenschule jährlich einen mehrwöchigen Kurs zu absolvieren. Dieser Kurs soll seine körperliche und geistige Wehrfähigkeit wieder „auf Vordermann“ bringen. Seine Schnellfeuerwaffe mit Munition bewahrt er auch in Friedenszeiten zu Hause auf. Ziel dieses Wehrdienstkonzeptes ist eine allzeit bereite (männliche) Bevölkerung, die perDekret (Mobilmachung) binnen Stunden in eine funktionierende Kriegsmaschine verwandelt werden kann. Das System musste seine Effizienz glücklicherweise noch nicht unter Beweis stellen. Das schwache Glied darin ist der Wehrmann selbst. Um die nötige Kondition und Kampfbereitschaft zu erhalten, ist die Zeitspanne zwischen den Wiederholungskursen zu lang. Für Flugzeugpiloten hat sich ein System der „minimalen jährlichen Flugstunden“ offenbar bewährt. Wer sehr lange nicht mehr geflogen ist, muss sich wieder überprüfen lassen. Die Eskalation des Zerfalls Was ist bei einem Kontrollsystem für Kieser Training zu beachten? Brauchen wir denn überhaupt „so etwas“? Wir führen keine Kriege und fliegen auch keine Flugzeuge, die abstürzen könnten. Stimmt. Die Veränderungen in den Dienstleistungsunternehmen sind andererArt. Sie vollziehen sich langsam, fast unbemerkt, aber ebenso unerbittlich. Das Abbröckeln eines Systems beginnt stets irgendwo am Rand. Mit einer Kleinigkeit. Zum Beispiel damit, dass interne Mitteilungen nicht mehr vollständig übermittelt werden. Von den sechs ErfordernissenA4-Format, (Makulatur), Absender, Adressat, Datum, und ganze Sätze (Subjekt und Prädikat) bleibt übrig – ein Zettelchen, darauf in schwierig zu entziffernder Schrift ein Wort oder eine Telefonnummer (oder ist es vielleicht eine Faxnummer oder eine Autonummer?) ohne weiteren Kommentar. Man weiß offenbar nicht mehr, wer etwas mitteilte, wem die Mitteilung galt, wann dies geschehen ist und worum es dabei ging. Lediglich einWort oder ein paar Zahlen zeugen von einemVorgang. Der (mögliche)Adressat sitzt dann da, wie ein Sprachforscher vor einer etruskischen Schrifttafel. Was soll es bedeuten? Haben sich solche Kommunikations-Formen erst einmal etabliert, nähert sich der Betrieb dem Zustand totaler Kommunikationsunfähigkeit – dem Ende. Ein anderes Beispiel: Ein Rezeptionist beschließt, seine Arbeit dergestalt zu rationalisieren, dass er schon eine halbe Stunde vor offiziellem Betriebsschluss mit den Tagesabschluss- Verrichtungen beginnt. Es sind ohnehin nur noch wenige Trainierende im Raum, die meisten stehen schon unter der Dusche. Also breitet er die Ausweise der nochAnwesenden auf der Theke zur Selbstbedienung aus. Um beimAufräumen des Trainingsraumes nicht gestört zu werden, legt er den Telefonhörer neben den Apparat; er ist nicht mehr zu sprechen. Schließlich löscht er das Licht im Trainingsraum, weil er niemanden mehr sieht („Oh, entschuldigen Sie, ich wusste nicht, dass noch jemand da ist!“). Schon vor dem offiziellen Betriebsschluss steht der Rezeptionist vor der Rezeption. Er hat sich umgezogen, ist in zivil und somit nichtmehr alsMitarbeiter identifizierbar. Zusammen mit dem letzten Besucher verlässt er den Raum. Ist dies dennwirklich so schlimm? Ja. Es leitet die Spirale des Systemzerfalls ein.UnserHandelnvollzieht sichnicht ineinerVakuum-Glocke, sondern ineinerWelt,vollvonDingenund Sachverhalten; von Ursachen undWirkungen. Es hat Folgen, die etwa so aussehen: 468 Kapitel VI: Ausfüllen • Die Kunden spüren, dass sie zu dieser (legitimen!) Stunde nicht willkommen sind. • Der psychologische Druck senkt die Trainingsqualität. • Die Kunden kommen zu früheren Zeiten, wo sie erwünscht sind. • Die Stoßzeitenwerden noch voller, die Kundenmüssen an den Gerätenwarten, das Training verleidet ihnen, sie bleiben aus. • Die Randzeiten entvölkern sich, sterben ab. • Da der Betrieb bis 21.30Uhr (in der Schweiz bis 22Uhr) geöffnet bleibt, muss mindestens ein Mitarbeiter da sein. Er hat nichts zu tun und wird darum anderweitig aktiv – telefoniert mit Freunden, trainiert (während der Arbeitszeit), liest Zeitungen und hat sich schließlich ganz gut eingerichtet, so dass er ganz froh ist, wenn niemand kommt und die Behaglichkeit stört. • Schließlich erkennt er –mit gutemGrund – keinen Sinnmehr darin, eineArbeitskleidung zu tragen. DasUmziehen lohnt sich ohnehin nichtmehr. ImGrunde genommen reicht es, wenn er alle 15 Minuten mal reinschaut. So schreibt er denn mit einem Filzstift auf ein Stück Pappe dieWorte: „Bin in zehnMinuten zurück“, legt es auf die Theke, daneben einigeSchlösser (mankannniewissen, vielleicht kommtdochnoch jemand)undbegibt sich ins Gasthaus gegenüber, um die Übertragung des Fußball-Länderspiels zu sehen. • In letzter Zeit beschäftigen ihn vermehrt Fragen zu seiner Lage: ob seine Arbeitszeit gerechtfertigt sei, ob Wochenendarbeit vielleicht nicht höher bezahlt werden müsse oder ob es gar verboten sei, an Feiertagen zu arbeiten, wieso nur so geringe Sozialleistungen geboten würden, ob die paar Wochen Ferien noch zeitgemäß seien und wann er seine nächste Grippe einziehen soll. • Sobald es sich ergibt, will er ohnehin einen neuen Job annehmen – mit mehr Lohn und weniger Stress, vorbildlichen Sozialleistungen und Sicherheiten bis ans Lebensende. • Der Mitarbeiter ist aber nicht nur zu den Randstunden anwesend. Seine Sicht der Dinge trägt er in die stärker frequentierten Öffnungszeiten und überträgt sie auf Mitarbeiter und Kunden. • Kunden und Mitarbeiter wissen schließlich nicht mehr, wozu sie da sind. Die Mitarbeiter holen zwar noch regelmäßig ihr Gehalt ab, verdienen es aber – im Sinne des Wortes – schon lange nicht mehr. Die Kunden bleiben aus oder gehen dorthin, wo ihnen Sinn vermittelt wird. • Nun geht es schnell. Die unbezahlten Rechnungen stapeln sich in einer Schublade. Das Telefon wird abgeschaltet, der Strom abgestellt, die Löhne können nicht mehr bezahlt werden, die Firma ist pleite. Der Zerfall eines sozio-technischen Systems 1. beginnt am Rande, 2. ist progredient (verschlimmert sich zunehmend), 3. ist ansteckend, greift auf andere, gesunde, Bereiche über, 4. ist irreversibel, lässt sich von einem bestimmten Punkt an nicht mehr korrigieren, führt zum Kollaps, ungeachtet der Größe des Systems (siehe Weltgeschichte). Was tun? 1. Abweichung(en) an Kleinigkeiten (im Keimstadium) wahrnehmen. 2. Den Grad der Abweichung feststellen. 3. Sofort-Maßnahmen einleiten, die das System wieder auf den Standard zurückbringen. Wie sieht der konkrete Fall einer solchen Korrektur aus? Spielen wir den Fall mit der mangelhaften internen Kommunikationsübermittlung weiter. Dem Handbuch neuen Inhalt geben 469 DemBetriebsleiter gerät ein solcherMitteilungszettel in die Hände. Er erkennt, dass es sich um eine Abweichung von über 80Prozent handelt (mehr als vier Fünftel der Information ist weggelassen). Er findet heraus, von wem der Zettel stammt und prüft in den Personalunterlagen nach, ob demjenigen der Standard auf diesem Gebiet überhaupt bekannt gemacht wurde (Ausbildungsprogramm I). Der mündliche Hinweis „mach das dann das nächste Mal richtig“ oder „das hast Du doch anders gelernt“ bringen erfahrungsgemäß nichts, weil der Mitarbeiter sich lediglich kritisiert fühlt. Entweder kann er nicht – dann muss er lernen und üben – oder will nicht, dann muss er gehen; er gefährdet das System und damit die Arbeitsplätze von allen. Etwas dazwischen gibt es nicht. Der Betriebsleiter veranlasst, dass der Verfasser des Zettels alle das Thema betreffenden Anweisungen noch einmal gründlich studiert (auf seine Kosten, d. h. die Zeit für seinen Lernaufwand wird nicht bezahlt). Gleichzeitig wird der Zeitpunkt für die Prüfung festgelegt. Nach erfolgreicher abgeschlossener Prüfung ist der Standard in diesem konkreten Bereich wieder hergestellt. Unterschrift Werner Kieser Dieses Beispiel verdeutlicht, dass auch ein solcher Erzählstil geeignet ist, Emotionen zu wecken. Franchising ist auch Emotion undMotivation. Nicht an allen Stellenwird sich dies machen lassen, aber dort, wo es möglich ist, sollte es genutzt werden. Im Übrigen zeigt dieses Beispiel anschaulich, dass jeder Franchisegeber diejenigen Franchisenehmer bzw. Mitarbeiter erhält, die er verdient. Wer sich mit dem in diesem realen Handbuchauszug identifizieren kann, der ist gut aufgehoben im Kieser Training-Franchisesystem. Wer dies dagegen nicht tut, der wird sich eher woanders umschauen. Idealziel eines Handbuches ist, die natürliche Abneigung der meisten praxisorientierten Menschen gegen das Lesen von Handbüchern, nicht allein durch trickreiche Gestaltung undAufbau derselben zu umgehen, sondern vielmehr eine Begeisterung für das System zu entfachen. Diese Begeisterung von der Idee, demAuftrag des Systems, dem ganz besonderen Nutzen für eine konkrete Zielgruppe, wenn dies die Franchisenehmer erfasst, dann lesen sie von ganz allein im Handbuch, immer wieder und werden mit kritischen Fragen dessen Weiterentwicklung vorantreiben. Dies ist gewiss eine Herausforderung, die nicht allen Franchisesystemen leicht fallenwird. Das Kieser-Handbuch dürfte einer derwenigen Fälle sein, wo es heute schon gelungen ist, eine Vision, besser vielleicht eine Begeisterung für die gemeinsame Sache und deren Nutzen zu entwickeln, sodass die Franchisenehmer das Handbuch intensiv nutzen. VI.7.5 Praxisbeispiel Quick-Schuh: Eigenmarken In reiferen Systemen des Handels ist die Einführung von Eigenmarken meist ein konsequenter Schritt. Denn „klassische“ Anbieter von Produkten in fast allen Produktbereichen versuchen, ihre spezifischen Produktleistungsmerkmale durch Marken zu personifizieren. Diese Marken werden werblich herausgestellt, bekommen einen höheren Bekanntheitsgrad und werden aufgrund der Marktinvestition häufig auch bedeutender als der eigentliche Name des Herstellers oder Vertreibers. Beispielsweise kennen nur Brancheninsider den Namen des Textilvertriebs Werner Böck GmbH aus Stephanskirchen. Deren Textil- 470 Kapitel VI: Ausfüllen markeMarc O’Polo dagegen ist sehr vielen Verbrauchern bekannt; wobeiMarc O’Polo freilich eine „echte Marke“ ist und keine Eigenmarke. Dass sich hinter Textilvertrieb Werner Böck auch ein Franchisesystem verbirgt, ist wiederummeist nur Branchenkennern des Textilhandels oder des Franchising geläufig. Dies ist nicht überall so. In der Schuhbranche beispielsweise ist das Markenbewusstsein zwar noch nicht so stark ausgeprägt wie in vielen anderen Konsumgüterbereichen, etwa auch der verwandten Textilbranche, es nimmt aber deutlich zu. Dieser Prozess wird auch durch die wachsende Konzentration gefördert. Der Verbraucher oder Verwender assoziiert mitMarken gewisse Produktspezifikawie – um imBereich des Schuhs zu bleiben –modisch in oder preiswert, die er einemNo-name-Produkt nicht zuordnen kann. Hinzu kommt, dass Marken auch eine höhereWertigkeit und Kompetenz ausstrahlen als „made in . . .“ und das Produkt entanonymisieren mit dem Vorteil der geringeren Vergleichbarkeit mit identischen Produkten in anderen Vertriebskanälen oder bei Mitbewerbern. Damit können solcheArtikel auch freier kalkuliert werden.Aus all diesen Gründen hat sich Quick-Schuh entschieden, eine klare Eigenmarkenpolitik zu verfolgen. Wie vorteilhaft eine umfangreiche Eigenmarkenpolitik gerade auch für ein reifes Franchisesystem ist, wird am Beispiel Quick-Schuh deutlich. Dieses hat insgesamt 24 Eigenmarken kreiert oder von anderen Konzepten übernommen und klar definiert und vertreibt es exklusiv über seine Franchisenehmergeschäfte. Zur konsequenten Profilierung, aber auch als Messlatte für den Einkauf wurde eigens eine Eigenmarkenfibel erarbeitet, die die Positionierung der jeweiligen Marke vorgibt. VI.7.6 Praxisbeispiel Obi: Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 Als erstes Unternehmen der Do-it-yourself-Branche werden alle Obi Bau- und Heimwerkermärkte seit drei Jahren mit dem DIN EN ISO 9001 ausgezeichnet. Der Deutsche KraftfahrzeugÜberwachungsverein (Dekra) zeichnete 1995 zuerst die qualitativeArbeit der Obi Systemzentrale in Wermelskirchen aus; im Anschluss daran wurden die Obi Märkte geprüft und es konnte ihnen bescheinigt werden, dass ihre Arbeit höchsten Qualitätsanforderungen entspricht. Die deutschen Unternehmen haben erkannt, dass sie verstärkt auf Kundenwünsche eingehen müssen. In allen Branchen, besonders im Dienstleistungssektor und im Handel, hat sich das Bewusstsein gegenüber den Kunden in den letzten Jahren verändert. Kundenwünsche werden aufgegriffen und umgesetzt. Dies ist für Franchisesystememit ihren vielfältigenMöglichkeiten, Kundennähe zu realisieren, sowie es in diesemBuch an vielen Stellen dargestellt wird, natürlich eine noch größere Verpflichtung und Chance zugleich. Für Obi dient das Zertifikat nicht bloß der Imagepflege, sondern es dient vielmehr einem hochgesteckten Ziel, das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern, um langfristig mehr Qualität bei der Kundenzufriedenheit zu schaffen. Denn Kundenzufriedenheit ist das Unternehmensziel Nummer eins bei Obi. Die Einführung von Unternehmensstandards erfolgte bei Obi gemäß der Führungsphilosophie „Betroffene zu Beteiligten machen“. Alle Mitarbeiter der Obi Märkte arbeiteten bei der Umsetzung der Qualitätsstandards, die von der Dekra geprüft werden, maßgeblich mit. Dadurchwurde eine Identifikation undAkzeptanz derMitarbeitermit der Einführung des Qualitätsmanagementsystems geschaffen. Die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung der DIN ISO Norm obliegt dem aus Marktleiter,FranchisenehmerundVertriebsleiterbestehendenFührungsdreieck.Ebensover- Dem Handbuch neuen Inhalt geben 471 antwortet es, dass Normen und Zertifizierungen nicht zu einer rückschrittlichen Bürokratisierung vonArbeitsabläufen führen, sondern alsMittel zur Verbesserung genutzt werden. Bei Obi wird der Zertifizierungsprozess stetig vorangetrieben. So werden in der Systemzentrale und in allen Obi Märkten jährlich Überprüfungsaudits durchgeführt, die gewährleisten, dass die Qualität auf einem beständig hohen Niveau bleibt. Ansporn für die Obi Mitarbeiter ist es, das DIN ISOZertifikat zu erhalten und im Bemühen um zufriedene Kunden nicht nachzulassen, sondern sich kontinuierlich zu verbessern. VI.7.7 Praxisbeispiel awell: Das Franchisehandbuch im PC Handbücher sind regelmäßig zu ergänzen. Daher sind sie auch fast ausnahmslos als Ringbücher gestaltet. Eine in Zukunft wohl verstärkt eingesetzte Methode wird es sein, das Handbuch zusätzlich oder gar ausschließlich über den PC der Franchisenehmer zu verbreiten. Das awell-Franchisesystem ist eines der ersten deutschen Systeme, die ihr Handbuch vollständig elektronisch gespeichert haben. Vorteile des „elektronischen Handbuches“ für den Franchisegeber: • Garantierte Aktualität aller Handbücher im gesamten Franchisesystem • Schnelligkeit: Übertragung mittels Modem/ISDN möglich • Bearbeitungsmöglichkeit der Handbuchinhalte: Inhalte können direkt für Mailingaktionen, Werbung, Verträge verwandt werden • Sicherheit: Nutzung/Zugriff durch Kopierschutzfunktionen einschränkbar • Geringerer Aktualisierungsaufwand: – Manueller Aufwand: Einsortieren von Seiten in Ringbücher – Kopieraufwand – Versandkosten (Verpacken, Adressieren, Porto) Nachteile des „elektronischen Handbuches“ für den Franchisegeber: • Programm-/Folgekosten • Fachmann für die Programmierung erforderlich • Gestaltungsmöglichkeiten und Druckmöglichkeiten korrespondieren nicht in jedem Fall, da der Druck von Bildschirmseiten (bei Änderung der Fenstergröße) nicht mit den Seiteneinstellungen für den Ausdruck auf Papier übereinstimmen • Im Programm müssen eine Vielzahl von Schlagworten und Querverweise hergestellt werden, um dem Nutzer das Auffinden eines Themas zu ermöglichen Vorteile des „elektronischen Handbuches“ für den Franchisenehmer: • Benutzung erfordert kaum Lernaufwand, da Windows-Grundkenntnisse ausreichen • Aktualisierungsaufwand (Einsortieren von Seiten in vorhandenen Papierausgaben) entfällt • Gezielter Ausdruck benötigter Seiten ist in guter Qualität möglich (auch mehrfach) • Individualisierung des Handbuches zum standortindividuellen Gebrauch: Wie in jeder Windows-Hilfe können Seiten gemerkt und persönliche Anmerkungen zu einem Thema gespeichert werden (=> fördert den Know-how-Austausch zwischen Geber und Nehmer). Nachteile des „elektronischen Handbuches“ für den Franchisenehmer: • Die Lesbarkeit auf dem Bildschirm wird von manchen gegenüber einer gedruckten Seite als schlechter empfunden. 472 Kapitel VI: Ausfüllen (Dies lässt sich durch größeren Monitor und eingestellter Schrift verbessern.) • Bei der Suche muss aufgrund von Schlagworten auf das Thema oder die Titelseite geschlossen werden. Bei der Suche über die Übersichten wiederum muss der Nutzer eine Vorstellung haben, über welche Begriffe er zur gewünschten Bildschirmseite gelangt. Die Suche relevanter Handbuchstellen erfolgt entweder über Schlagworte oder über Übersichten. Es bietet die Möglichkeit, Themen über Schlagworte oder Übersichten gezielt zu suchen. VI.7.8 Praxisbeispiel TUI Die TUI als Qualitätsanbieter gibt die Standards und Branchensignale vor. Dies muss selbstverständlich auch in den konzerneigenen Franchise-Vertriebssystemen umgesetzt werden. Aus diesem Innovationsdruck heraus, entwickelt der Franchisegeber der Vertriebsmarke TUI ReiseCenter immer neue Funktionen, Tools undAngebote, aus den Bereichen Produkt, Marketing, Backoffice/EDV und Administration. Es liegt ein starker Fokus auf der internen Kommunikation (Franchisegeber/Franchisepartner/Leistungsträger). Speziell das Verkaufen dieser Leistungen erfordert ein professionelles Anbieten an die Franchisenehmer (Franchisepartner). Der Franchisepartner ist in dieser Hinsicht wie ein „herkömmlicher Kunde“ zu betrachten und zu bewerben. Anhand der TUI-Konzern-Vertriebsmarke „TUI ReiseCenter“ (Kurzform TUC) werden im folgenden Text die innovativen Marketing-Tools der „TUC-Service-Offensive 2001“ dargestellt. Ein Großteil dieser Marketing-Tools wurden für die gesamten Eigenvertriebsmarken des TUI-Konzerns adaptiert bzw. übernommen. TUI ReiseCenter – Serviceoffensive 2001 Unter dieser Schlagzeile eröffnete das Franchisesystem „TUI ReiseCenter“ Anfang 2001 drei neue Service-Tools für seine Franchisepartner: 1. www.tuc-repro.de 2. TUC-HOTLINE 0800-8 8 2 4 6 8 5 (0800-t u c h o t l) 3. www.tuc-service.de Der Grundgedanke dieser Serviceoffensive ist, den TUI ReiseCenter Franchisepartnern im BereichMarketing effiziente, kostenoptimierte und vor allem schnelle Lösungen zu bieten. 1. www.tuc-repro.de Eines der wichtigsten Tools ist ein sog. Download-Server für Reprovorlagen (Abbildung1). Dahinter verbirgt sich ein Server, auf den alle Anwender, sprich TUI ReiseCenter Franchisepartner, Druckereien, Agenturen und Verlage kostenlos zugreifen können, zum „download“ von folgenden Daten: • Logos (Abbildung4) • Reprovorlagen für Anzeigen, Flyer, Folder etc. • Heads/Titel für Anzeigen, Flyer, Aktionen, etc. • Mailingtexte • Schriften • Corporate Design-Vorgaben (Abbildung2) • Bilder • POS-Maßnahmenpakete zur Verkaufsförderung (TOOL-Box) • Kinowerbung, Warteschleifenmusik, etc . . .. (Abbildung3) Dem Handbuch neuen Inhalt geben 473 474 Kapitel VI: Ausfüllen Abb. 1: Download für Reprovorlagen Abb. 2: Corporate Design-Vorgaben Dem Handbuch neuen Inhalt geben 475 Abb. 3: Downloadbereich für Kinowerbung, Warteschleifenmusik etc. Abb. 4: Downloadbereich für Logos Anhand einer Anzeigenschaltung wird im Folgenden die detaillierte Vorgehensweise erläutert: 1. Der TUI ReiseCenter Franchisepartnerwählt inwww.tuc-repro.de eineAnzeigenvorlage z. B. Thema „Fernreise“ aus. 2. Der Franchisepartner informiert den Verlag, in dessen Zeitschrift/Zeitung/Magazin diese Anzeige geschaltet werden soll, und veranlasst so den „download“ (gemäß Abstimmung mit dem betr. Anzeigenberater des Verlages) dieser Anzeige. Der Verlag fügt entsprechend den Vorgaben des Franchisepartners nur noch das touristische Angebot ein und setzt die Büroanschrift hinein. 3. Es erfolgt abschließend nur noch ein Korrekturabzug, den der Franchisepartner frei gibt bzw. korrigiert. 4. Kosten für die Erstellung der Anzeige durch eine Werbeagentur entfallen hier komplett. Somit ergeben sich folgende Vorteile: • Schnelle Verfügbarkeit der Vorlage • Es entstehen keinerlei Kosten (massive Kostenersparnis für den Franchisepartner, da lediglich geringe ISDN-Gebühren für die Downloadzeit (wenige Minuten) anfallen) • Schnelle Abstimmung zwischen Verlag und Franchisepartner um kurzfristige Anzeigenplatzierungen zu ermöglichen • Geringe Kosten für den Franchisegeber • Sicherstellung der Einhaltung der Corporate-Design-Vorschriften • Der Franchisegeber kann selbst schnell und einfach das Einstellen der Inhalte (Anzeigen, Logos, etc.) über eine Autoren-Software vornehmen. Nachteile dieses System bestehen aus der Erfahrung die der Franchisegeber seit Eröffnung dieses Tools hat nicht. Selbst das Problem der Daten- und Zugriffssicherheit besteht nicht, da hier lediglich marketingorientierte Inhalte integriert sind. Für ca. 80Prozent der Marketing-Anforderungen kann der Franchisegeber auf diese Weise eine optimale Lösung bieten. Zukunft: • Konstante Weiterentwicklung dieses Systems • Einbindung von „print on demand“-Funktionen für Folder/Flyer etc. 2. TUC-HOTLINE 0800–8 8 2 4 6 8 5 (0800-t u c h o t l) Für spezielle Anforderungen und Gesamtkonzeptionen der Franchisepartner bei individuellen lokalen und überregionalenMarketing-Maßnahmen bietet der Franchisegeber eine spezielle TUC-Hotline (TUI ReiseCenter-Hotline). Dahinter steht ein Beratungsteam einer Werbeagentur, die über die besondere „free call“ Nummer zu erreichen ist. Kostenfrei können sich die Franchisepartner so in punkto Marketing telefonisch beraten lassen. Für die Erstellung von speziellen Druckerzeugnissen, Vorlagen, Mailings etc. entstehen Kosten, die gemäß einer verhandelten Preisliste in Rechnung gestellt werden. Die erstellten Layouts entsprechen durch die enge Zusammenarbeit zwischen der Agentur und dem Franchisegeber grundsätzlich den Corporate Design-Vorschriften. Somit ergeben sich folgende Vorteile: • Geringe Kosten für den Franchisegeber • Sicherstellung der Einhaltung der Corporate-Design-Vorschriften 476 Kapitel VI: Ausfüllen Durch diese TUC-Hotline ist es möglich die übrigen 20Prozent der Marketing-Anforderungen seitens der Franchisepartner abzudecken. 3. www.tuc-service.de Hinter dieser Internet-Adresse verbirgt sich das innovative Online-Service-Portal der TUI ReiseCenter. Dieses Portal ist selbstverständlich zugriffsgeschützt und nur mittels individuellen Zugangscodes zu betreten. Folgende Tools stehen den Franchisepartnern hier zur Verfügung: • Online-Bestellung der gesamten TUC-Geschäftsdrucksachen (Briefpapiere, Umschläge, etc. und TUC-Geschäftsausstattung (Straßenstopp etc.)) • Online-Bestellung der gesamten TUC-Werbemittel-Kollektion • Online Bestellung von Büroartikeln (vomAktenorder bis zur Zettelbox) Somit ergeben sich folgende Vorteile: • Bestellmöglichkeit rund um die Uhr • Geringe Kosten für den Franchisegeber Zukunft: • Konsequente Weiterentwicklung dieses Systems • Einbindung weiterer Bestellfunktionen von TUC-Systembausteinen (Außenwerbung/ Innenwerbung) • Einsicht in den persönlichen Kontostand des individuellen und regionalen WKZ-Budgets (WKZ = Werbekostenzuschuss) • Online-Mailing-Funktionen in Kooperation mit einem Lettershop Dem Handbuch neuen Inhalt geben 477 VI.8 Anpassung des Franchisevertrags von Eckhard Flohr Einführung Bei einer langjährigen Vertragsdurchführung und Entwicklung des Franchisesystemswird es regelmäßig zu starkenAbweichungen zwischen dem Vertragstext und der tatsächlichen Vertragsdurchführung kommen. Der Franchisevertrag könnte rechtsunwirksam werden, wenn die Vertragsdurchführung stark von den einmal vereinbarten Vertragsbestimmungen abweicht.Aufgrund des ggf. vorliegenden gesetzlichen oder vereinbarten Schriftformerfordernisses für den Franchisevertrag, der dann auch alle Nebenabsprachen enthalten muss, muss den veränderten Umständen auch durch eine entsprechende Überarbeitung des Franchisevertrages Rechnung getragen werden. Hinzu kommt, dass bei mehrjähriger Vertragsdurchführung aufgrund neuerer Rechtsprechung, neuer Gesetze oder aufgrund von Erfahrungen und rechtlichen Auseinandersetzungen die Änderung einzelner Bestimmungen oder das Hinzufügen neuer Vertragsbestimmungen notwendig werden kann. Letztlich kann der Franchisegeber sogar verpflichtet sein, gesetzlicheÄnderungen auch für bestehende Altverträge umzusetzen, da das Gesetz Anpassungsfristen vorsieht, innerhalb deren bestehende Verträge an das neue Recht angepasst werden müssen. So galt dies für solche Franchiseverträge, die dem Europäischen Kartellrecht unterfielen. Diese waren an die Regelungen der Vertikal-GVO bis zum 31.Dezember 2001 anzupassen. Auch die Schuldrechtsreform bringt eine solche Anpassungsverpflichtung für den Franchisegeber mit sich: Bestehende Franchiseverträge müssen bis zum 31.Dezember 2002 an das neue Recht angepasst werden; Verträge mit neuen Franchisenehmern dürfen seit Januar 2002 nur noch auf der Grundlage des neuen Rechts abgeschlossen werden. Gesetzliche Änderungen erfordern daher vom Franchisegeber ein zweifaches Handeln: Zum einenmuss das Vertragsmuster für den Neuabschluss von Verträgen angepasst und zum anderen eine Ergänzungsvereinbarung für Alt-Franchisenehmer ausgearbeitet werden, mit der die Altverträge dem neuen Recht angeglichen werden. Haben sich die Geschäftsgrundlagen für den abgeschlossenen Franchisevertrag geändert (z. B. wegen Einführung/Änderung steuerrechtlicher Vorschriften oder bei grenzüberschreitendem Franchising zollrechtlicher Tarife), so kann eineAnpassung des Franchisevertrages gem. § 313BGB in Betracht kommen. Anwendbar sind die Grundsätze des Wegfalles der Geschäftsgrundlage und eine damit verbundene Forderung nach Anpassung des Franchisevertrages gem. § 313BGB jedoch dann nicht, wenn sich durch die Störung ein Risiko verwirklicht, das Franchisegeber oder Franchisenehmer jeweils allein zu tragen haben (ständige Rspr. – vgl. BGHZ74, 370, 373; BGHZ101, 152; BGHNJW1992, 2691; BGHNJW1998, 2875; BGHNJW2000, 1714, 1716). Bei der Diskussion umdieAnpassung des Franchisevertrages ist bislang nur unzureichend die beschränkte Laufzeit der EU-Gruppenfreistellungsverordnung für Vertikale Vertriebsbindungen berücksichtigtworden. Diese trat am 1. 1. 2000 inKraft und ist seit dem1. 6. 2000 anwendbar. Seit diesem Zeitpunkt ist die EU-Gruppenfreistellungsverordnung für Franchise-Vereinbarungen nicht mehr anwendbar. Die EU-Gruppenfreistellungsverordnung 478 Ausfüllen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.