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Eckhard Flohr, VI.3 Der Außendienst im Franchisesystem in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 454 - 457

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_454

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VI.3 Der Außendienst im Franchisesystem von Eckhard Flohr Die regional tätigen Franchisenehmer werden insbesondere bei „jungen“ und kleineren Franchisesystemen regelmäßig noch durch den Geschäftsführer oder den Franchisemanager der Systemzentrale vor Ort persönlich betreut. Einen solchenAnspruch auf persönliche Betreuung kann der Franchisenehmer aus § 664Abs. 1 1BGB herleiten. Insofern sollte jedes Franchisesystem im Rahmen des Franchisevertrages, um eine Betreuung durch Dritte sicherzustellen, festschreiben, dass der Franchisegeber berechtigt ist, ihm obliegende Leistungsverpflichtungen durch Dritte erbringen zu lassen, wobei dann lediglich das Auswahlverschulden beim Franchisegeber für die jeweils von ihm beauftragten Dritten verbleibt (§ 664 Abs. 1 2BGB). Ausgehend von diesen Überlegungen wird jedes Franchisesystem einenAußendienst aufzubauen haben, durch den die Betreuung der Franchisenehmer erfolgt. Entweder gibt es einen Franchise-Betreuer, der für alle Franchisenehmer zuständig ist. Dies wird nur bei kleinen undmittleren Systemenmöglich sein. Sobald oder innerhalb des Franchisesystems mehr als 50 Franchisenehmer zusammenarbeiten und teilweise von einzelnen Franchisenehmern auch nochmehrere Franchise-Outlets betriebenwerden, zeigt die Erfahrung, dass Regional-Manager tätig werden müssen. In der Regel wird dann Deutschland in die Gebiete Nord, Süd, West und Ost unterteilt und für jedes Gebiet ein Franchise-Betreuer bestellt. Teilweise erschöpft sich die Tätigkeit dieses Betreuers nicht nur in der Beratung der Franchisenehmer – teilweise werden solchen Franchise-Beratern auch Aufgaben übertragen wie: 1. Franchise-Vertragsgebiete zu entwickeln, 2. Franchisenehmer zu akquirieren, 3. die Vertragsverhandlungen mit dem Franchisenehmer vorzubereiten und 4. bei entsprechenderAbschlussvollmacht, Franchiseverträge namens und imAuftrage des Franchisegebers abzuschließen. Ein so tätiger Betreuerwird auch entsprechend der Terminologie des amerikanischen Franchisesystems Area Developer genannt. Rechtlich ist ein solcher Area Developer als Handelsvertreter i. S. d. § 84 Abs. 1HGB einzuordnen. Der Area Developer hat nicht nur die Franchisenehmer zu akquirieren, sondern entsprechend einem Handelsvertreter auch den Abschluss des Franchisevertrages vorzubereiten, der dann allerdings unmittelbar zwischen dem regional tätigen Franchisenehmer und demFranchisegeber abgeschlossenwird. Teilweise wird der Begriff des Area Developer aber auch in einem anderen Sinne verstanden: Diesem wird ein größeres Vertragsgebiet (kleiner als das eines Master-Franchisegebers) überlassen. Innerhalb dieses Vertragsgebietes (Area) hat dann derAreaDeveloper das Franchisesystem zu entwickeln (Development), d. h. er akquiriert die Franchiseverträge selbständig und schließt diese dann auch im eigenen Namen ab. Insofern entspricht ein so tätigerAreaDeveloper einemMaster-Franchisenehmer. In dieserArt undWeise ist einArea Überschr._III.1 usw. 433 Developer in der Regel in den Vereinigten Staaten tätig. In Deutschland beschränkt sich seine Tätigkeit auf solche Aufgaben, die mit denen eines Handelsvertreters i. S. v. § 84 I HGB vergleichbar sind. Soweit der Franchise-Berater solche Aufgaben eines Area Developers nicht übernimmt, reicht dessen Tätigkeitsfeld in der Regel vom Systemberater über den Marketing-Berater bishin zum Gebietsleiter. In der Regel werden folgende Aufgaben übernommen: 1. Beratung beim Ladenbau und der Warenerstausstattung 2. Festlegung der pre-opening/opening-Maßnahmen und nachfolgender Werbemaßnahmen 3. Vorbereitung und Durchführung von Events 4. Einhaltung und Überwachung der Systemstandards 5. Standortstrategie 6. Franchisenehmer-Motivation 7. Hilfe bei der Warendisposition, der Warenbeschaffung und der Überwachung der Lagerbestände 8. Kontrolle der betriebswirtschaftlichen Daten (BWA/KER) 9. Überwachung der fristgemäßen Übermittlung der Daten für Betriebsvergleiche/ Benchmarking innerhalb des Franchisesystems 10. Überwachung der Rechtsfolgen einer Vertragsbeendigung (z. B. Abänderung des Inneren und Äußeren des Franchise-Outlets, um eine Verwechslung mit einem Franchise- Outlet zu vermeiden) Diese Aufgabenstellung ist keineswegs vollständig und kann nur als beispielhaft angesehenwerden. Die jeweiligenAufgaben korrespondierenmit dem jeweiligenGegenstand des Franchisesystems und sind unterschiedlich, je nach dem, ob es sich um eine Einzelhandels- Franchise, eine Dienstleistungs- oder aber eine industrielle Franchise handelt. Auchwenn der Systembetreuer zum Teil Überwachungskompetenz hat und teilweise dem Franchisenehmer Vorgaben und verbindlicheAnweisungen geben kann, wenn und soweit Systemstandards nicht eingehalten worden sind, bedeutet dies nicht, dass durch den Franchisebetreuer in die unternehmerische Selbstständigkeit des Franchisenehmers eingegriffen wird. Dieser ist selbstständiger Unternehmer und arbeitet auf der Grundlage eines partnerschaftlichen Franchisevertrages mit dem Franchisegeber zusammen. Auch der Franchisebetreuer hat daher diesen Charakter des Franchisevertrages als eines partnerschaftlichen Vertrages bei der Ausübung seiner Tätigkeit zu beachten. Greift der Franchisebetreuer über den Wortlaut des Vertrages zu stark in die unternehmerische Selbstständigkeit des Franchisenehmers ein und reglementiert diesen, so ist nicht auszuschließen, dass ein so „betreuter“ Franchisenehmer auf der Grundlage der Eismann-Beschlüsse des Bundesarbeitsgerichts und des Bundesgerichtshofs (BAGZIP1997, 2208; BGHZIP1998, 2104; siehe auch BGHNJW – RR2003, 277 – vorm. Fass) als arbeitnehmerähnlich schutzbedürftig angesehen wird. Jedes Franchisesystem tut daher gut daran, bei den Schulungen der Franchise-Betreuer immer wieder darauf hinzuweisen, dass diese selbstständige Unternehmer und nicht angestellte Mitarbeiter (z. B. Filialleiter) betreuen und „überwachen“. Oberstes Ziel eines jeden Franchisebetreuers und damit eines jeden Außendienstmitarbeiters eines Franchisesystemsmuss es sein, die unternehmerische Selbstständigkeit des Franchisenehmers zu wahren und nicht einzuschränken. Insofern kann der Franchisebetreuer auf einen Franchisenehmer auch keinen Druck ausüben, wenn dieser es z. B. ablehnt, an einer vom System vorgeschlagenen Event-Maßnahme oder Sonderaktion teilzunehmen. Auch darf der Franchisebetreuer keinesfalls darauf hinwirken, dass die vom Franchise- 434 Kapitel VI: Ausfüllen system vorgegebenen unverbindlichen Preisempfehlungen vom Franchisenehmer zwingend umzusetzen sind. Dann würden nämlich solche Preisempfehlungen den Charakter einer unzulässigen Preisumgehungsempfehlung haben, sodass insofern ein Verstoß gegen das Preisbindungsverbot des § 1GWB vorliegen würde. Die Wirksamkeit des Franchisevertrag als solchem bleibt davon zwar unberührt, doch zeigt die Erfahrung, dass das Bundeskartellamt in solchen Fällen, falls die Verstöße gegen das Preisbindungsverbot bekannt werden, Bußgeldverfahren sowohl gegenüber dem Franchise-Unternehmen als auch gegenüber dem insoweit tätigen Außendienstmitarbeiter einleitet und letztlich Geldbußen gegen beide festsetzt. Auch wenn die Etablierung eines Außendienstes die Franchisezentrale entlastet, müssen die „ureigenenAufgaben“ eines Franchisegebers weiterhin bei der Systemzentrale bleiben, wie etwa die Ausrichtung von Erfa-Tagungen, Beiratssitzungen und Partner-Tagungen. Dies sind Aufgaben der Systemzentrale, mit deren Vorbereitung, aber nicht deren Durchführung, der Franchisebetreuer belastet werden kann; eineAusnahme gilt allerdings für etwaige Regional-Tagungen – deren Vorbereitung und Durchführung wird in der Regel dem jeweils zuständigen Regionalbetreuer überlassen, soweit das Franchisesystem eine solche Größe erreicht hat, dass Regionalbetreuer zur optimalen Beratung der Franchisenehmer eingestellt werden müssen. Soweit dem Franchisebetreuer als Außendienstmitarbeiter der Systemzentrale das Recht eingeräumtwird, seinerseitsAngestellte einzustellen und so ihmübertrageneAufgaben zu delegieren, hat der Franchisebetreuer aber darauf zu achten, dass solche Mitarbeiter zum einen mit den Systemstandards des Franchisesystems vertraut sind und zum anderen entsprechende Schulungen des Franchisegebers besucht haben. Nur so ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter des Außendienstmitarbeiters des Franchisesystems auch systembezogene Beratungsleistungen erbringen können. Der Außendienst im Franchisesystem 435 VI.4 Betriebsvergleiche als Instrument zur Steuerung von Franchisesystemen von Jürgen Nebel Einführung Eines der wichtigsten Ziele in Franchisesystemen ist die Zufriedenheit der Franchisenehmer. Diese ist naturgemäß eng verbunden mit deren wirtschaftlichen Erfolg. Stimmt der finanzielle Ertrag, werden die Franchisenehmer über manche Unebenheit des Systems hinwegsehen, stimmt er dagegen nicht, nutzen alle an sich wichtigen flankierenden Maßnahmen des Franchisegebers, die der Unterstützung, Motivation und demZusammenhalt dienen, wenig. Der einfache Vergleich Da in einem Franchisesystem viele gleichartige Franchisenehmerbetriebe desselben Betriebstyps vereinigt sind, sind sie – bei allen standortbedingten Unterschieden – besonders gut zu vergleichen. Im Grunde ähneln sich die einzelnen Outlets fast so sehr wie die einzelnen Filialen eines herkömmlichen Filialsystems. Im Unterschied zu diesem werden in der Franchisepraxis aber häufig keine Betriebsvergleiche angestellt. Die verfügbaren Zahlen sind uneinheitlich, meist liegt der Prozentsatz der Systeme, die Betriebsvergleiche durchführen, deutlich unter 50Prozent. Der Verdacht, der Schönfärberei bei diesen Selbstauskünften liegt nahe. Natürlich geben die Franchisegeber gerne vor, Betriebsvergleiche durchzuführen. Ob diese indessen immer wirtschaftlich verwertbar sind, ist fraglich. Umgekehrtmuss berücksichtigtwerden, dass bei solchen Befragungen die zugrundeliegenden Franchisesysteme zum erheblichen Teil in der Anfangsphase begriffen sind und somit meist nur über wenige Franchisenehmerbetriebe verfügen, die miteinander verglichen werden können. Dies lässt Betriebsvergleiche dann häufig nicht als so wichtig erscheinen. Zu Unrecht jedoch, denn auch aus wenigen Betrieben lassen sich oft schon wertvolle Hinweise für die Betriebs- und Systementwicklung entnehmen. Durch fehlende Betriebsvergleiche berauben sich viele Franchisesystemzentralen also einer sehr wichtigen Erkenntnisquelle. Betriebsvergleiche sind auch oft Stein desAnstoßes. In vielen, wahrscheinlich denmeisten, Franchiseverträgen, wird vereinbart, dass der Franchisegeber Betriebsvergleiche durchführt. Tatsächlich erweist sich in vielen späteren Rechtsstreiten, dass dies eine gutgemeinte Absicht des Franchisegebers war, die dieser nie eingehalten hat. Vertrag ist jedoch Vertrag – nichtverpflichtende Absichtserklärungen sind andernorts festzuhalten. Hält der Franchisegeber sein vertragliches Versprechen also nicht ein, so hat dies nicht nur im Streitfall juristische Konsequenzen, sondern auch schon im Vorfeld des Alltags mit den Franchisenehmern unangenehme Auswirkungen. Häufig liefern vertragstreue Franchisenehmer, die sehr wohl an ihrer wirtschaftlichen Entwicklung interessiert sind, die vertraglich vereinbarten Zahlen Monat für Monat an den Franchisegeber. Wenn dieser aber, wie nicht 436 Ausfüllen

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.