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Brigitte Hielscher, V.7 Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 414 - 423

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_414

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V.7 Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem von Brigitte Hielscher Einführung Wenn Sie mehr als vier dieser Fragen mit 0 bis –2 (+2 bedeutet: ja, voll und ganz; –2 bedeutet: nein, überhaupt nicht) beantwortet haben, sollten Sie den folgenden Text lesen. +2 bedeutet:ja,voll und ganz bitte ankreuzen –2 bedeutet:nein,überhaupt nicht +2 +1 0 –1 –2 Wissen Sie, wie hoch der Lebensumsatz ist,den Sie in Ihrem Geschäftsfeld mit nur einem Ihrer Kunden – statistisch gesehen – realisieren können? Ist es Ihnen – oder Ihren Franchisepartnern – heute schon technisch möglich, Ihre Kunden einzeln (!) zu identifizieren? Haben Sie z.B. Informationen über die Lebensgewohnheiten oder das persönliche Umfeld Ihrer Kunden? Gibt es in Ihrem Unternehmen – oder in den Franchisebetrieben vor Ort – Kundenmanager, die für die Steigerung der Lebensumsätze von Kunden verantwortlich sind, die ihnen individuell zugeordnet werden? Nutzen Sie – oder Ihre Franchisepartner – heute schon die neuen Medien (z.B. Internet oder Voice-Mail- Systeme), um mit Ihren Kunden den direkten Dialog zu pflegen; um sie z.B. gezielt zu beraten oder Feedback von ihnen einzuholen? Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem 393 +2 bedeutet:ja,voll und ganz bitte ankreuzen –2 bedeutet:nein,überhaupt nicht +2 +1 0 –1 –2 Nutzen Sie das Know-how Ihrer Kunden für die Entwicklung von Marketing-Strategien Ihres Unternehmens im Allgemeinen oder für die Franchisebetriebe vor Ort? Laden Sie – oder Ihre Franchisepartner – Ihre Kunden regelmäßig ein, um sich Feedback z.B. über den Service, das Sortiment, die Positionierung im Markt geben zu lassen? Haben Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen auf die strategische Positionierung des Unternehmens im Markt? Sind die Verantwortungsund Gestaltungspielräume, die Ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit verbinden, größer als in vergleichbaren Unternehmen Ihrer Branche? Haben Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen Karrierechancen, die im Vergleich zu anderen Unternehmen Ihrer Branche einzigartig sind? Liegen die Gehälter Ihrer Mitarbeiter am Point-of-sale weit über dem Branchendurchschnitt? Könnte der Satz „Zufriedene Kunden durch zufriedene Mitarbeiter“ auch Ihr Leitsatz sein? Abb. 1: Leitfragen 394 Kapitel V: Festigen Wettrüsten im Strukturwandel der Wirtschaft: Nur der Kunde stört die Makropläne Wirtschaftlicher Strukturwandel ist nicht nur ein Makrophänomen. Er berührt nicht nur • die Märkte, die ihre Konturen global ausweiten und einen gigantischen Wettbewerbsdruck erzeugen, • ganze Branchen, die untergehen und neu entstehen, • Unternehmen, die ihre ursprünglichen Grenzen durch Fusionen und Joint-Ventures öffnen, um auf neuen Märkten Fuß zu fassen. Wirtschaftlicher Strukturwandel vollzieht sich vor allem auf der Mikroebene; dort, wo er ganz unspektakulär und lautlos in Erscheinung tritt: in der Beziehung zum Kunden – und zwar in der Beziehung zu jedem einzelnen Kunden, der zunehmend individueller, anspruchsvoller und unberechenbarer in seinem Konsumverhalten wird. Kundenorientierung – so lautet daher die Maxime, mit der die Unternehmen zur Zeit um Marktanteile ringen. Doch geht es wirklich um den einzelnen Kunden, dem man dienen will? Geht es nicht vielmehr um dieMasse, die es mit ausgefallenenAktionen aufmerksam zu machen und ans Unternehmen zu binden gilt? Das Denken in gigantischen Dimensionen scheint die Mentalitäten in der Wirtschaft noch zu prägen.WeltumspannendeMärkte, fusionierte Unternehmen, ein schwindelerregendes Umsatzwachstum, das nurwenigeUnternehmenmiteinander teilen, ein gigantischerWettbewerbsdruck fordern seinen Tribut. Wundert es da, dass auch die Kunden wie eine Masse gemanagt werden und das Gesetz der großen Zahl im Marketing den Ton angibt? Dass Zuschauer- oder Zuhörerzahlen die Schaltung von Fernseh- oder Rundfunkspots bestimmen? Dass Beilagen, Plakate und Direktmails die Menschen überschwemmen, gleichgültig, ob das Angebot für sie von Interesse ist oder nicht? In den Unternehmen hat man meist noch nicht erkannt, dass die Instrumente des Massen- Marketings, wie sie in den Zeiten des Massenwohlstands und der Massenmärkte erfolgreich waren, heute nicht mehr universell einsetzbar sind. Denn die Kunden sind mit den Jahren zu Individualisten gewachsen. Und sie wünschen sich nicht nur, das maßgeschneiderte, auf ihre ganz besonderen Bedürfnisse zugeschnittene Produkt oder die Dienstleistung. Sie wünschen sich auch die individuelle Ansprache; vor allem das Gefühl, als Kunde ernst genommen und gepflegt zu werden. Aber welche Unternehmen können dies heute wirklich leisten? Großunternehmenmit vielen anonymen Filialen und angestellten Mitarbeitern und Filialleitern tun sich da erfahrungsgemäß sehr schwer. Dies ist die Chance für Franchisesysteme, die quasi schon durch ihre Struktur die ideale Voraussetzung für besondere Kundennähe haben – vorausgesetzt freilich, Sie finden heraus, was die Kunden wirklich wollen. Wie dies geht, haben erfolgreiche Franchisesysteme vorgemacht. Neue Wege zum Kunden? Einen Paradigmenwechsel im Denken fordern daher Don Peppers und Martha Rogers in ihrem Bestseller „Die 1:1 Zukunft“ von den in der Wirtschaft Verantwortlichen – eine radikale Kurskorrektur, die sich vom alten Paradigma der Massenproduktion, der Massenmedien unddesMassenmarketings distanziert und sich hinwendet zu einer FormderKundenpflege, die das Attribut individuell nicht nur propagiert, sondern lebt. Auch Edgar Geffroy reiht sich mit seinem Buch „Abschied vom Verkaufen“ in den Kreis der Visionäre Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem 395 ein, die eine neue Form der Kundenpflege durch Clienting fordern. Durch einen ernst gemeinten Austausch mit dem Kunden, durch eine ehrliche Beratung, wie sie einem Freund oder Partner zuteil wird, soll das Verkaufen den negativen Charakter verlieren, den es in der Wertschätzung vieler Konsumenten heute noch hat. Dass die Art, wie man Kunden zur Zeit begegnet, alle Schattierungen zwischen aggressiver Penetration und gleichgültiger Vernachlässigung annimmt, hat sicher schon jeder Mensch in seiner Rolle als Kunde erfahren. Man denke nur an die täglichen Werbe-Überschwemmungen im Print-, Funk- und TV-Bereich, von denen sich 90Prozent der Deutschen überlastet fühlen. Man denke an die vielen Facetten von unfreundlichem und inkompetentem Verkäuferverhalten am Point of sale. Dass die meisten Unternehmen heute noch weit davon entfernt sind, den Kunden als Freund und Partner zu behandeln, liegt auf derHand – dasWin-win-Prinzip,wenn es denn überhaupt propagiert wird, dann meist nur als Lippenbekenntnis: Der Kampf um Marktanteile, das angespannte Bemühen, einzelne Produkte in den Markt hineinzupressen, um so viele Kundenwiemöglich zu erringen, prägt das Denken imMarketing noch ebensowie der Kampf um eine Reduzierung der Personalkosten am Point-of-sale: Kundenorientierung ja; aber bitte zumNulltarif! Das schlechte Image, das die Verkaufsberufe im Bewusstsein der Öffentlichkeit noch fristen, ist nicht zuletzt der sprichwörtlich schlecht bezahlten Leistungen der Frontkämpfer am Point of sale geschuldet. Was ist dagegen zu tun? Verschiedene Lösungsvorschläge sind entwickelt worden. Zum Beispiel beschwören Don Peppers und Martha Rogers einen Paradigmenwechsel in Richtung einer Individualisierung und Miniaturisierung des Marketings. Es kann in der Zukunft, so argumentieren sie, nicht mehr darum gehen, Marktanteile zu erringen. Es kann nur darum gehen, Kundenanteile zu gewinnen – also alle Bemühungen darauf zu richten, einem Kunden so viel wie möglich im Laufe seines Lebens zu verkaufen. Das ist nur möglich, wenn der Kunde von eigens für ihn verantwortlichen Kundenmanagern als Lebensumsatzträger gepflegt wird, mit dem der permanente Dialog aufrecht erhalten wird und dessen Feedback als Input für dasWachstum der Organisation genutzt wird. Und weil das unerlässliche Element für denAufbau einer lebenslangen Beziehung zumKunden der Dialog und das Feedback sein werden, beschwören die Autoren die intensive Nutzung der neuen Medien, vor allem den Dialog via Internet. Auch Edgar Geffroy sieht einen wesentlichen Schritt hin zum Clienting in der Nutzung der neuen Medien: Nur dadurch sei es möglich, die Marktplätze – die Basare der Zukunft – so mit Leben zu erfüllen, dass sie eine magische Anziehungskraft auf die Kunden ausübten. Kundenorientierung – eine Frage der „lernenden Organisation“ So interessant und erfolgversprechend die Ansätze im Einzelnen sein mögen, so sehr vernachlässigen sie einen Aspekt, der für eine authentische Kundenorientierung der Dreh- und Angelpunkt ist. Sie vernachlässigen den Geist des Unternehmens bzw. seine gelebte Kultur im Umgang mit den Kunden. Sie propagieren eher Instrumente statt Denkhaltungen. Eine Kundenorientierung, die den Kunden tatsächlich spüren lässt, dass er als Freund und Partner willkommen ist und mit seinen Wünschen respektiert wird, ist nur dann möglich, wenn auch die Mitarbeiter als Partner ihres Arbeitgebers respektiert werden: Zufriedene Kunden sind nur dann möglich, wenn auch die Mitarbeiter zufrieden sind! So lange der Verkäufer oder der Sachbearbeiter jedoch der Handlanger seines Arbeitgebers ist, so lange man mit ihm die „schnelle Mark“ verdienen will, so lange wird seine Bereitschaft gestört sein, dem Kunden mit seinem Rat zu dienen. 396 Kapitel V: Festigen Zum Partner ihrer Kunden werden Mitarbeiter erst, wenn sie • in strategische Entscheidungen über die Positionierung desUnternehmens imMarkt einbezogen werden, • ihre Arbeit eigenverantwortlich gestalten können, • Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten im Unternehmen nutzen können, vor allem aber auch • angemessen verdienen, wenn sie bereit sind, selbst zu dienen. Genau hier ist in vielen Unternehmen in Deutschland – vor allem auch in Handelsunternehmen, die sich der Kundenorientierung verpflichten – ein radikales Umdenken an der Führungsspitze notwendig. Ohne dieses Umdenken, ohne das Entlernen liebgewonnener Besitzstände an der Unternehmensspitze zugunsten einer Demokratisierung von Gestaltungsrechten an der Basis bleibtKundenorientierungMakulatur. Denn Leidenschaft und das Engagement für den Kunden lassen sich nicht verordnen, sie lassen sich nur leben, wenn das Engagement „von innen“ kommt. Um dies zu gewährleisten, muss das Unternehmen nicht nur engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen; es muss auch die Rahmenbedingungen schaffen, die Engagement wachhalten (durch ein adäquates Karriereund Gehaltssystem). Das Unternehmen muss vor allem aber den Lernprozess der Organisation auf Dauer sicherstellen (durch regelmäßig stattfindende Dialoge zwischen Kunden und Mitarbeitern) – jenseits der Anonymität von Internet oder Voice-Mails. Wie dies geschehen kann, soll im Folgenden am Beispiel Obi illustriert werden. Workshops mit Kunden: Unternehmen entdecken die Möglichkeit, von ihren Kunden zu lernen Angefangen hat es Ende der achziger Jahre. Alarmiert durch das Ergebnis einer Marktforschungsstudie, dass es kein Bau- und Heimwerkermarkt bislang verstanden hätte, sich in den Augen von Kunden ein eigenständiges, unvergleichbares Profil aufzubauen, führte Obi als erstes Handelsunternehmen ein Experimentmit Kunden durch, das dieMarketing- Strategien Obis in der Folgezeit maßgeblich prägen sollte. Man lud einzelne Kundengruppen für zwei aufeinander folgende Samstage ein, ummit ihnen den „Freizeitmarkt der Zukunft“ zu kreieren. Jenseits der sterilen Frage- undAntwortspiele, wie sie am Telefon oderweit ab von der Einkaufsstätte durchgeführt werden, jenseits auch vom „Blick in die Vergangenheit“wie er für die meisten Marktforschungsprojekte typisch ist, wollte man mit den Kunden einen Blick in die Zukunft wagen. Im Sinne eines Rollentauschs im Marketing entwickelten die Kunden aus der Position des Architekten, des Personalchefs oder des Marketingchefs Ideen, wie die neuen Sortimente, die neue Verkaufsberatung, der neue Service, die neuen Kommunikationsstrategien, die Architektur im Jahr 2000 aussehen könnten. Für das Unternehmen war dies die Grundlage eines neuen Selbstverständnisses, das darauf zielte, ein „Produkt über den Produkten“ zu schaffen. Schon Ende der achziger Jahre ging man systematisch daran, die Empfehlung der Kunden umzusetzen und die Märkte als Lernshops, Ideenbörsen und Animationsgeschäfte zu profilieren. Ein Prozess, der bis heute nicht abgeschlossen ist, weil das Unternehmen in der Folgezeit konsequent in die Dienstleistung rund ums Do-it-yourself investierte. Was zunächst als Abfallprodukt einer groß angelegten Imageuntersuchung erschien, hat nicht nur dazu geführt, dass das Unternehmen, ein besonderes Profil im Markt für sich schuf – nicht zufällig ging der Deutsche Marketing Preis 1996 an Obi. Es hat auch dazu geführt, dass derDialogmit Kunden zur Institutionwurde. In immermehr Franchisenehmer- Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem 397 Märkten folgte und folgt man dem Beispiel der Zentrale und lädt Kunden zu Kundenforen ein, um sich Feedback über die Freundlichkeit des Personals, die Beratungskompetenz, den Service im Allgemeinen, die Sortimente und/oder die Gestaltung des Marktes zu holen. Für die Foren werden die Kunden nicht mehr bundesweit – wie bei den Strategie-Workshops Ende der achziger Jahre akquiriert; sie werden vielmehr direkt imMarkt auf das Projekt aufmerksam gemacht und um eine zirka eintägige Beratung gebeten, für die man ihnen einen Geschenk-Gutschein in Aussicht stellt. Immer mehr Franchisenehmer undMarktleiter begeistern sich für das Kundenforum, weil sichdieKundennichtnuralsdiebestenUnternehmensberater entpuppen,derenRatschläge für eine nochbessereKundenorientierungdirekt genutztwerdenkönnen.Das Forum ist für sie auch ein hervorragendesMittel, Stammkunden ans Unternehmen zu binden. Kundenforen: Feedback für Franchiseunternehmen vor Ort Kundenforen sind insbesondere für Franchiseunternehmen wie kaum ein anderes Mittel dazu geeignet, Innovationsprozesse voranzutreiben. Warum? Weil die meisten Franchisesysteme – anders als Filialsysteme – ihren Partnern vor Ort den Freiraum zugestehen, ihre Gestaltungsfreiheit, ihre Flexibilität und Innovationsfähigkeit auszuleben. Anders als in einem Filialsystem, in dem die wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen nicht vor Ort, sondern zentral – weit ab vom Kundengeschehen – getroffen werden, lebt das Franchising davon, dass dezentral – garantiert durch die Person des selbstständigen Unternehmers vor Ort – ein Maximum an Kundenorientierung gelebt wird. Anders als straff zentralistisch geführte Unternehmen, die immer in der Gefahr stehen, die einmal für gut befundenen Geschäftspraktiken zu verabsolutieren und in gewisser Weise auch taub zu sein für die Ansprüche des lokalen Umfeldes, verschmelzen sich Franchiseunternehmen auf eine geradezu natürliche Art und Weise mit ihrem Markt. Die Franchisenehmer sind fest verwurzelt in ihremUmfeld und besitzen die Freiheit, im Interesse desGanzen ihreGeschäfte so zu führen, wie es den Bedürfnissen ihrer Kunden und ihrer Mitarbeiter entspricht. Und d.h. auch: „Sie können schnell und flexibel auf neue Markterfordernisse antworten.“ Kundenforen bieten genau hier die Möglichkeit, diese Markterfordernisse zu analysieren. Sie liefern Input, der für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens vor Ort enorme Innovationsschübe freisetzt. Erfolgreich sind diese Innovationsschübe jedoch nur dann in konkrete Aktionen umzusetzen, wenn die Mitarbeiter in den Dialog mit den Kunden integriert werden. Und nicht zuletzt ist das Forum bestens dazu geeignet, den Lernprozess der Organisation in Gang zu halten. Denn dieMitarbeiter folgen als Beobachter der Diskussionmit den Kunden; sie sind also Zeuge eines enormen Ideenpotenzials, das direkt vor Ort umzusetzen ist. Kunden-Input für die „lernende Organisation“ Mit der Beteiligung der Mitarbeiter an den Kundenforen steht und fällt die Chance, die Ideen der Kunden als Input für die Organisationsentwicklung zu nutzen. Denn die Erfahrung zeigt, dassMenschen immer dann VeränderungsprozessenmitAblehnung begegnen, wenn sie ihnen aufgezwungen werden. Nur wenn sich die Mitarbeiter – durch das Votum der Kunden – von der Notwendigkeit eines Kurswechsels überzeugen, betrachten sie die Notwendigkeit zur Veränderung als ihre Aufgabe. Was für die Mitarbeiter bei den Kundenforen gilt, deren Funktion in erster Linie das Feedback für den einzelnenMarkt ist, gilt für die Strategie-Workshopsmit Kunden ebenso. Nur 398 Kapitel V: Festigen wenn die Geschäftsleitung und die für Personal und Marketing verantwortlichen Führungskräfte als Beobachter an derDiskussion teilnehmen, stehen sie Innovationsprozessen, wie sie ihnen von Kunden nahegelegt werden, offen gegenüber. Gerade weil die Kunden keine Scheu haben, auch die altehrwürdigen Traditionen und etablierten Besitzstände des Unternehmens in denWorkshops kritisch anzusprechen, müssen die Verantwortlichen in den Diskussionsprozess involviert werden. Die Erfahrung zeigt, dass dieWorkshopsmit Kunden einen enormen Innovationsprozess imUnternehmen auslösen. Was bei Obi selbstverständlich ist, war in anderen Unternehmen, die Kundenforen durchführten, nicht immer gewährleistet. Und genau dieser Punkt entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg von Kundenforen. Wenn die Verantwortlichen den Dialog mit Kunden nicht als Beobachter begleiten – gleichgültig ob aus Desinteresse oder Zeitmangel –, werden mögliche Innovationen im Keim erstickt. Unter welchen Bedingungen sind Kundenforen oder Strategie-Workshops von Erfolg gekrönt? DassWorkshopsmit Kunden für die Kundenorientierung desUnternehmens und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen von unschätzbaremWert sind, haben bisher erst wenige Organisationen erfahren. Die Erfahrungen, die mit der Konzeption und Durchführung von Kundenforen in Franchisesystemen der Do-it-yourself-Branche, der Mode-, Reifen- und Genussmittel-Branche gemacht wurden, zeigt, dass folgende Bedingungen erfüllt seinmüssen, wenn die Dialogemit Kunden für die weitere Entwicklung des Unternehmens von Erfolg gekrönt sein sollen: 1. Die Geschäftsleitung muss Innovationen wollen! Solange man sich emotional mit dem Status quo verbündet, werden auch die hervorragendsten Ideen von Kunden nicht wirklich ernst genommen, geschweige denn umgesetzt. 2. Die Geschäftsleitung muss über das Forum den persönlichen Kontakt zu Kunden schaffen. Sie muss den Dialog als „stiller Beobachter“ begleiten und nach dem Forum die Chance nutzen, mit den Kunden weiter den Kontakt aufrecht zu erhalten. 3. Im Vorfeld muss die Geschäftsleitung Aufklärung über den Sinn und Zweck von Foren leisten. Weder die Führungskräfte der Zentrale noch die Franchisepartner, Marktleiter oder Mitarbeiter am Point of sale dürfen dem Forum mit dem Vorurteil eines Kontrolloder Kritik-Instruments begegnen. 4. Die Kunden müssen sorgfältig akquiriert werden – durch Ansprache im Geschäft oder, sofern durch redaktionelle Texte oder Internet die Ansprache erfolgt, durch ein ausführliches Gespräch am Telefon. Es muss sichergestellt sein, dass nur wirklich interessierte Personen amWorkshop teilnehmen. 5. Gleichgültig, ob Feedbacks für den einzelnen Markt oder Strategie-Diskussionen mit Kunden anstehen. DieMitarbeiter, die das Votumder Kunden am stärksten betrifft, müssen als „stille Beobachter“ in den Prozess involviert werden, um sich mit den Gedanken der Kunden zu identifizieren. 6. Die Ergebnisse des Forumsmüssen die Grundlage für weiterführende Diskussionen mit Mitarbeitern über die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Markt bilden. Sie sollen auchAnlass dazu geben, die Rahmenbedingungen für eine Identifikation derMitarbeiter mit ihrem Unternehmen kritisch mit den Betroffenen zu diskutieren. 7. Das Forummuss von einer neutralen Personmoderiert werden, weil die Betroffenen nur zu leicht dazu neigen, sich gegenüber den Kunden zu rechtfertigen.Auch die Ergebnisse der Foren müssen von einer neutralen Person präsentiert werden, weil etablierte Traditionen und Besitzstände hierbei kritisch zur Diskussion gestellt werden. Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem 399 Lebenslange Dialoge mit Kunden pflegen – das Gebot der Stunde „Wir lernen so viel durch diese Gespräche. Aber selbst wenn wir nichts lernten, gäbe es keine bessere Form, um Kunden zu binden. Denn nichts schafft soviel Goodwill wie das ernsthafte Angebot, als Gesprächspartner und Berater ernst genommen zu werden“. Dieses Statement eines Franchisepartners kann für alle Workshops, die die Autorin in unterschiedlichen Branchen durchführte, bestätigtwerden: Die Kunden identifizieren sich geradezu mit dem Unternehmen, für das sie beratend tätig werden. Und sie möchten ihre Vorschläge umgesetzt sehen. Geradeweil die Erwartungshaltung so hoch ist, muss dasUnternehmen den individuellen Kontakt mit den Kunden zur Institution machen. Es ist z. B. ein absolutes Muss, Kunden mitzuteilen, warum einzelne Anregungen nicht – oder nicht sofort – umgesetzt werden können. Die Bereitschaft der Kunden, sich für dasUnternehmen zu engagieren, ist in der Regel nach den Workshops immens groß. Vor allem Kinder und Jugendliche, die als Berater für die Mode- undGenussmittel-Branche tätigwurden, brannten darauf, selbst aktiv zuwerden im Sinne eines Marketings von Kids für Kids. Für die Kinder wäre es z. B. außerordentlich verlockend gewesen, • in den Innenstädten aktiv für die Unternehmen zu werben, • in den Schaufenstern als „living dolls“ zu agieren, • Partys im Auftrag der Unternehmen zu arrangieren, • eine Szene-Information für Kids herauszubringen, • als Berater für andere Kids in den Unternehmen zu agieren, • Modenschauen selbstständig zu organisieren, • Szene-Treffs zu organisieren, • „Tupperware-Partys“ zu veranstalten und vieles mehr für die Unternehmen zu tun – wohlgemerkt: dies alles kostenlos! Aus organisatorischen Gründen oder aus Kostengründen war es indessen den Franchisegebern, die bislang die Workshops durchführten, nicht möglich, das Engagement der Kinder zu nutzen. Ein solches Engagement, von dem Marketing-Profis nur träumen können, liegt quasi auf der Straße. Und die Franchiseunternehmen, die es in Zukunft aufgreifen, werden immens davon profitieren. Denn Kunden sind Künder, die ohne Kosten-Nutzen- Kalkül „just for fun“ begeistert verkünden, was sie erleben. Wie Kinder ihre Eltern und Großeltern an den Point of sale ziehen, zeigt die Geschichte vonMcDonald’s hinreichend . . . Doch es sind nicht nur die Kinder, die – in der Rolle des Beraters – Engagement für das Franchisesystem an den Tag legen, das sie zu Kundenforen einlädt. Es sind auch die Erwachsenen, die eine enorme Identifikation zeigen, sofern sie als Berater ernst genommen werden. Damit soviel Engagement, wie es in den Workshops allenthalben sichtbar wurde, für die Kommunikation und Interaktionmit den Kunden zukünftig genutzt wird, muss ein ganz neues Berufsfeld im Rahmen des Marketings besetzt werden. Hier sind Kundenmanager nötig, die den Kontakt aufrecht erhalten, die Menschen in unterschiedliche Aktivitäten einbinden und ihnen auch die entsprechenden Produkt- und Serviceangebote offerieren. Kunden- und Kinderclubs können hieraus hervorgehen. Auch die neuen Medien – vor allem das Internet – werden den Kundenmanagern in Zukunft ganz neue Interaktionsmöglichkeiten bieten, besonders bei jungen Menschen. Franchisesysteme sollten daher so früh wie möglich damit beginnen, diese Form des individuellen Beziehungsmanagements zu Kunden professionell auszubauen. Die Workshops mit Kunden stellen dafür unverzichtbare Impulse dar. 400 Kapitel V: Festigen So wichtig die neuen Medien für die Kommunikation mit Kunden sind, so unverzichtbar ist der persönliche, individuelle Kontakt von Angesicht zu Angesicht. Er sollte nicht nur gepflegt werden am Point of sale. Er sollte ebenso gepflegt werden durch eine Kommunikationskultur, die den einzelnen Kunden spüren lässt, dass er nicht nur als Konsument, sondern auch als Impulsgeber und Berater für das Unternehmen unverzichtbar ist. Dauerhafte Dialoge, diemit einzelnen Kunden geführt werden, können hervorragend über die neuen Medien gepflegt werden. Doch es muss ein Gegengewicht – eine persönliche Glaubwürdigkeit von Angesicht zu Angesicht – hinzukommen, um diese Dialoge mit Leben zu erfüllen. Kundenforen schließen diese Lücke – individuell und persönlich. Kundenforen: Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung im Franchisesystem 401 V.8 Haftungsrisiken beim Franchising von Albrecht Schulz V.8.1 Fragestellung Haftungsrechtliche Auseinandersetzungen haben beim Franchising in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dabei ging es vornehmlich um die Frage, welche Pflichten den Franchisegeber gegenüber dem Franchisenehmer in der Phase der Vertragsanbahnung vor Vertragsabschluss treffen (vgl. hierzu nachfolgend unter 8.2.1) und auch das Kapitel III. 4). Zwar liegt bis heute keine höchstrichterliche Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs zu dieser Thematik vor. Gleichwohl lassen sich die Aufklärungspflichten eines Franchisegebers auf der Basis der bis heute ergangenen und als durchaus gefestigt zu bezeichnenden Rechtsprechung hinreichend konkretisieren. Zweifellos wird sich die Rechtsprechung in Zukunft noch fortentwickeln und die vorvertraglichen Aufklärungspflichten des Franchisegebers weiter präzisieren. In der 2.Auflage dieses Buches hatte der Verfasser die Auffassung vertreten, dass die Rechtsprechung in absehbarer Zeit eine Art Prospekthaftung eines jeden Franchisegebers gegenüber seinen Franchisenehmern entwickeln werde (der Begriff der Prospekthaftung stammt aus demWertpapierrecht), deren Gegenstand im Franchising alle Informationen, Mitteilungen und Aussagen des Franchisegebers im vorvertraglichen Stadium sein dürften. Ein Urteil des OLG München (ver- öffentlicht in BB2001, 1759 ff.), hat jedoch deutlich gemacht, dass die Voraussage des Verfassers – vorläufig – nicht richtig bzw. zumindest voreilig war. Das OLG München hat die Anwendung der Grundsätze der Prospekthaftung auf vorvertragliche Aussagen eines Franchisegebersmit der Begründung abgelehnt, dass beim Franchising, imGegensatz zum Kapitalanlagebereich, der Erfolg des abgeschlossenen Geschäftes weitgehend von Marktlage, Einsatz und Tüchtigkeit des Franchisenehmers abhänge. Eine vor Vertragsschluss einem Franchisenehmer übergebene allgemeine und für alle neuen Franchisenehmer geltende Musterplanung könne deshalb nicht als Falschinformation Grundlage für c. i. c.-Ansprüche sein. Ob mit dieser Entscheidung des OLG München, das im Bereich des Franchising einige grundsätzliche Entscheidungen gefällt hat, für alle Zeiten und endgültig entschieden ist, dass Prospekthaftungsgrundsätze auf Prospekte eines Franchisegebers nie Anwendung finden können unddürfen, scheint eher zweifelhaft. Vielmehr ist anzunehmen, dass esweitere Urteile zu diesem Thema, sicher auch eines Tages des BGH, geben wird. Von Bedeutung für weitere Beurteilungen dürfte sein, ob es sich bei den Prospekten eines Franchisegebers um eher allgemeine Werbeprospekte oder um Mittel der vorvertraglichen Aufklärung handelt. In letztere Kategorie dürften Prospekt um so eher fallen, je konkreter und detaillierter darinAussagen zu Umsatz- und Gewinnerwartungen einschließlich Rentabilitätsberechnungen enthalten sind. Je mehr solche Prospekte den Prospekten von Kapitalanlagegesellschaften oder Anlageberatern ähneln, desto eher dürfte das Risiko bestehen, dass in Zukunft derartige Prospekte doch an den Grundsätzen der Prospekthaftung gemessen werden. 402 Festigen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.