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Jürgen Nebel, Karen Gajewski, V.5 Die Gremien des Franchisesystems in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 396 - 405

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_396

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V.5 Die Gremien des Franchisesystems von Jürgen Nebel und Karen Gajewski Einführung Ein Franchisesystem ist zwischen Hierarchie und Markt angesiedelt. Das heißt, Franchisegeber und Franchisenehmer sind nicht Mitarbeiter in ein und demselben Unternehmen und somit zueinander in einem hierarchischen Verhältnis stehend, sie sind aber auch nicht, obschon rechtlich selbstständig, wie beliebige Marktteilnehmer ohne Bindung zueinander. Kurzum, sie sind zwischen Hierarchie und Markt angesiedelt. Dementsprechend sind die Kommunikationsstrukturen auch andere als in einer hierarchischen Unternehmung und anders als zwischen den am Markt agierenden Unternehmen. Im Verlauf der rund hundertjährigen Franchiseentwicklung haben sich bestimmte und nunmehr bewährte systeminterne Kommunikationsstrukturen herausgebildet. Sie reichen vom Handbuch über Partnerzeitungen und Außendienst bis zur systemeigenen Software. Die Kommunikationsinstrumente, die dempersönlichenAustausch, der Synergieerzielung und demAufbau und Erhalt des franchisetypischen „Wir-Gefühls“ dienen, sind unter dem Begriff „Gremien des Franchisesystems“ zusammenzufassen. Dies sind imEinzelnen: Erfa- Tagungen, Beirat, Ausschüsse, Jahrestagungen, Partnertreffen. V.5.1 Erfa-Tagungen Das wohl wichtigste Gremium jedes Franchisesystems sind die Erfa-Tagungen der Franchisenehmer. Grund: Hier werden grundsätzlich alle Franchisenehmer beteiligt. Es ist wegen dieser allgemeinenMitwirkungsmöglichkeit und -notwendigkeit gewissermaßen auch ein demokratisches Forum des Franchisesystems.Allerdings werden dort keine Regeln für das Systemverabschiedet, sondern,wie derName sagt, Erfahrungen ausgetauschtwerden. Wie in der Demokratie, lebt auch die Erfa-Tagung von der freiwilligen Teilnahme der Mitglieder. Die Erfa-Tagung franchisevertraglich als Pflichtveranstaltung auszugestalten ist nicht ratsam. Zwar trifft den Franchisenehmer eine Informationspflicht des Franchisegebers, welcher er durchaus während einer Erfa-Tagung genügen kann, indessen liegt es auf der Hand, dass wie auch in anderen Lebensgemeinschaften, die das Wesen der Gemeinschaft bildenden, entscheidenden Dinge freiwillig zu erfolgen haben, sollen sie nicht hohl sein. Erfa-Tagungen sind sicherlich das Instrument zur Systemfortentwicklung und somit das Gremium des Franchisesystems schlechthin. Kein Franchisesystem ist zu klein und keines zu groß, als dass Erfa-Tagungen nicht möglich, sinnvoll aber auch notwendig wären. Im Grunde reicht schon der allererste Franchisenehmer. Schon ist eine kleinste Erfa-Tagung, dann noch in einer Runde mit dem Systemmanagement, möglich. Nach oben sind keine Grenzen gesetzt. Selbst in Riesensystemen mit über 1.000 Franchisenehmern sind Erfa-Tagungen möglich – und nötig. Dann natürlich vielfach unterteilt in kleine Runden. Große Die Gremien des Franchisesystems 375 Systeme bedienen sich hinsichtlich der Organisation der Jahrestagungen oder großer regionaler Partnertreffen bisweilen externern Veranstaltungsorganisatoren. Erfa-Tagungen dienen aber nicht nur dem Erfahrungsaustausch, sondern sie sind auch für die Kultivierung des franchisetypischen „Wir-Gefühls“ notwendig, für die Entwicklung und den Erhalt einer Franchisekultur. Es ist keine Seltenheit, dass in Franchisesystemen, in denen es der Franchisegeber unterlässt, Erfa-Tagungen der Franchisenehmer zu veranstalten, diese sich selbst organisieren. Meist sind die Franchisenehmer höflich und fair und laden einen Vertreter des Franchisegebers ein. Manchmal auch nicht. Manchmal sind die Beziehungen zueinander schon so verletzt, dass dies unterlassen wird. Oft schicken sie dann ein Protokoll des Treffens an den Franchisegeber. Manchmal auch nicht. Klar ist, dass solches Verhalten auf „offenen Krieg“ hinausläuft. Manchmal sehen die Franchisenehmer aber angesichts eines Franchisegebers, der unwillig ist, Erfa-Tagungen zu organisieren, keine andere Möglichkeit. Letztlich zwingen sie den Franchisegeber dann „zu seinem Glück“. Denn nach franchisenehmerseits organisierten und durchgeführten Erfa-Tagungen solche als Franchisegeber noch immer nicht anzubieten, grenzt an Selbstzerstörung. Wer als Franchisegeber nicht in der Lage ist, bei Unmut im System „den Stier bei den Hörnern zu packen und ihm ins Auge zu sehen“, hat seinen Job verfehlt. Er sollte darüber nachdenken, ob er nicht besser doch ein Filialsystem aufbaut, denn ihm dürften die Grundvoraussetzung zur Schaffung einer Franchisekultur fehlen. V.5.1.1 Anforderungen an Erfa-Tagungen Nachfolgend die Anforderungen an Erfa-Tagungen, wie sie sich in der Praxis als notwendig erwiesen haben und ein paar Tipps, wie Sie sie noch erfolgreicher gestalten können: Organisator ist der Franchisegeber In Systemen mit sehr selbstständigen und engagierten Franchisenehmern kommt es vor, dass der Franchisegeber lediglich solche Veranstaltungen initiiert und sie dann „alleine laufen“ lässt. Die Franchisenehmer wählen aus ihrer Mitte einen Sprecher für die jeweilige Erfa-Runde, der die künftigen Veranstaltungen thematisch und räumlich organisiert. Der Franchisegeber wird dann über den Verlauf durch ein Protokoll informiert. Dies setzt ein hohes Maß an Engagement bei den Franchisenehmern voraus. Es ist nicht bekannt, dass dieses Verfahren bislang wirklich dauerhaft erfolgreich war. Letztlich ist es wohl auch eher die Aufgabe des Franchisegebers und gehört zu seinen Kernkompetenzen, Erfa-Tagungen zu organsieren. Denn Franchisenehmer, die dies für ihn tun, verzetteln sich letztlich und könnten bei der Wahrnehmung ihrer eigenen Geschäfte behindert werden. Erfa-Tagungen regelmäßig abhalten und nicht sporadisch oder nach Gutdünken Nur so kann Vertrauen in das System und Kontinuität gewährleistet werden. Rechtzeitige Einladung – Planung über längere Zeit im Voraus Dies erscheint banal. Es kommt aber öfter vor als Sie vielleicht glauben, dass überbeschäftigte Systemmanager kurzfristig Erfa-Tagungen einberufen, die dann schlecht besucht sind, da viele Franchisenehmer sich so schnell nicht frei machen konnten. Daher ist eine Planung über längere Zeit im Voraus ratsam. Gegebenenfalls ist ein „jour fixe“ einzurichten. 376 Kapitel V: Festigen Die Dauer der Erfa-Tagung – ein bis maximal zwei Tage, aber mindestens über einen Abend hinweg So können die Franchisenehmer sich jedenfalls amAbend in entspannterAtmosphäre austauschen. Nicht selten kommen die besten Gedanken, Tipps und Hinweise abends beim Bier. Start der Erfa-Tagung „zum Frühstück“ um 9Uhr. Tagungsstart 10Uhr. Dies hat sich bewährt und verschiedene Vorteile: Diemenschlich notwendigeAnwärmphase und vor allem das Mitteilungsbedürfnis können sich gleich zum Start ausleben. Die eine Stunde zwischen Ankunft (Frühstück) und Start ist zugleich Pufferzeit für verspätete Teilnehmer. Schließlich, viele kommen von weit her und haben schlicht und einfach erst mal Hunger – und der sollte nicht während der Tagung, sondern davor gestillt werden. Solche Dinge schaffen eine freundliche und entspannte Atmosphäre und die ist wichtig, soll die Veranstaltung gelingen. Überlegen Sie selbst, wie Sie die Erfa-Tagung auflockern können. V.5.1.2 Prinzipien der Erfa-Tagung: Die Erfa-Tagung ist keine reine Input-Veranstaltung Manche Erfa-Tagungen sind keine Austausch-Tagungen, sondern reine Input-Veranstaltungen, die keine und, wenn überhaupt, minimale Zeit für Feedback- und Austauschrunden zulassen. Solches erregt berechtigt und regelmäßig schnell den Unmut der Franchisenehmer. Gewährleistung der Einbeziehung aller Franchisenehmer Zumeist sind einige der Franchisenehmer zurückhaltender als andere. Verfährt der Leiter einer solchen Erfa-Runde nach dem einfachen Prinzip der Wortmeldungen, so werden die ruhigeren Franchisenehmer nicht gehört. Es ist nicht ersichtlich, dass deren Erfahrungen weniger wichtig sind als die der übrigen. Es bedarf nun einigen Geschicks, um diese Franchisenehmer „aus der Reserve zu locken“. Und dies jedesmal aufs Neue. Solche Veranstaltungen können, je nach Temperament der Beteiligten auch recht zäh sein. Dies ist indessen kein Grund über mangelnde Motivation der Partner zu klagen, vielmehr ist, wie stets, die Verantwortung zu übernehmen, und die Veranstaltung besser zu organisieren. Möglichkeiten hierzu sind: – NutzungderModerationsmethode (unter Zuhilfenahme vonPinwänden, jedenfalls aber von Flipcharts), – Gelegentlich externe Referenten einbeziehen: Vertreter der Werbeagentur, der EDV-Softwarefirma, von Lieferanten oder der Unternehmensberatung, – Erfa-Tagungen, die ganz im Zeichen der Strategieentwicklung eines Franchisenehmerbetriebes stehen. Gruppendynamik Voraussetzung für wirklich gute Ergebnisse einer Erfa-Tagung sind Umstände, die gruppendynamische Kreativität fördern. Hierzu gehören selbstredend eine gewisse Heiterkeit undHumor. Der äußere Rahmenmuss gleichfalls stimmen, soll dieWahrscheinlichkeit der Erzielung guter Ergebnisse steigen. Ausreichend große Gruppenräume, ausreichend Pausen. Diesmag selbstverständlich und daher banal klingen.Wundern Sie sich nicht, oftmangelt es schon an diesen Selbstverständlichkeiten. Die Gremien des Franchisesystems 377 Franchisenehmerstruktur der Erfa-Tagung Dies Frage nach der Franchisenehmerstruktur stellt sich nur in Systemen, die über mehr als 12 bis 15 Franchisenehmer verfügen. Dies ist in etwa die Obergrenze einer Erfa-Tagungsgruppe. Größere Teilnehmerzahl lassen kein effizientes Arbeiten mehr zu. Syteme, die über beispielsweise 50 und mehr Franchisenehmer verfügen, haben die Chance, die erforderliche Gruppendynamik zu fördern, indem sie Erfa-Gruppen nach bestimmten Kriterien zusammenstellen. Ziel ist, zusammenpassenden Franchisenehmern einen Austausch zu ermöglichen, dies setzt gleiche Interessenslagen voraus. In der Franchisepraxis sind gleichwohl die unterschiedlichsten Typen anzutreffen: – Nach regionalen Gesichtspunkten. Dies ist wohl am verbreitetsten. Vorteil sind kürzere Anreisewege und -zeiten. Ein Austausch der Franchisegeber zwischen benachbartenGebieten ist leichtermöglich. Dies ist oft willkommen, um gemeinsame Werbemaßnahmen zu koordinieren oder abzugrenzen. – Nach der Größe der Betriebe. – Nach der Anzahl der Betriebe, die ein Franchisenehmer hat. – Nach dem Betriebstyp, sofern das System über verschiedene Typen verfügt. – Nach der Dauer der Systemzugehörigkeit. Etwa Einteilung in Starter, Profis, Expandierer. – Nach der Leistung (Umsatz, Einhaltung der Systemstandards), die der Franchisenehmer erbringt. Eine solche gesteuerte Einteilung kann auch zu Problem führen. Es kann zu Grüppchenbildung kommen, ein Elitedenken mancher Runden ist nicht auszuschließen. Es lässt sich hier aber keine generelle Empfehlung für oder gegen bestimmte Einteilungen geben. Ziele, Protokoll Eine Erfa-Tagung sollte einerseits eine Tagungsordnung haben und nicht der Beliebigkeit ausgesetzt sein. Andererseits sollten die Tagungsordnungspunkte nicht so dicht gewählt sein, dass für spontan notwendigen Austausch kein Raum bleibt. Ein Protokoll sollte schon wegen derjenigen Franchisenehmer verfasst werden, die an der Teilnahme der Erfa-Tagung verhindert waren. Das Protokoll schreibt auch Beschlüsse auf, die gefasst worden sind. Auch wenn die Erfa-Tagung nicht beschlussfähig im rechtlichen Sinne ist, so werden doch oft gemeinsamMaßnahmen beschlossen, die es umzusetzen gilt. Es ist empfehlenswert an den Beginn einer Erfa-Tagung über die Dinge zu sprechen, die seit der letzten durchgeführt wurden und die zu benennen, die noch offen sind und warum. Es ist kein ungewöhnliches Versäumnis mancher Franchisegeber, dass sie von Erfa-Tagung zu Erfa-Tagung neue gemeinsame Beschlüsse fassen, aber lange zu wenig davon umsetzen. Dies fördert natürlich den Unmut und führt auf lange Sicht dazu, dass Erfa- Tagungen nicht mehr oder nicht mehr engagiert besucht werden. V.5.2 Beirat Gleichrangig neben den Erfa-Tagungen ist der Beirat das wichtigste Gremium im Franchisesystem. Der Beirat setzt sich zwingend aus einem oder mehreren Vertretern der Franchisenehmer und einem oder mehreren Vertretern des Franchisegebers zusammen. Die Berufung eines 378 Kapitel V: Festigen externen, also nicht zum System gehörigen, Mitgliedes ist möglich und je nach Qualifikation und Erfahrung des externen Beiratsmitgliedes auch empfehlenswert. Der Beirat hat ausschließlich beratende Funktion. Er ist kein Kontrollgremium oder sonst entscheidungsbefugt. Dem Beirat können Schlichtungsaufgaben übertragen werden. Die Gestaltung und die Funktionsweise des Franchisebeirates ist imÜbrigen grundsätzlich frei. Sofern über den Beirat im Vertrag Regelungen getroffen wurden, was sehr empfehlenswert ist, sind diese bindend. Die Richtlinien des Deutschen Franchise-Verbandes zum Beirat, die hier im Anhang abgedruckt sind, sind natürlich nicht verbindlich. Sie sind jedoch durchdacht, praxiserprobt und daher oft empfehlenswert. Aber auch sie können der Vielzahl unterschiedlicher Bedürfnisse in den hochdifferenzierten Franchisesystemen nicht pauschal gerecht werden; es bedarf stets der individuellen Überprüfung undAnpassung. Einige grundsätzliche Empfehlungen zur Beiratsgestaltung: Die Bestellung derjenigen Mitglieder, die aus den Reihen der Franchisenehmer kommen, sollte in geheimer und gleicher Wahl anlässlich einer Partnertagung erfolgen, bei der alle Franchisenehmer anwesend sind. Die Bestimmung der Kandidaten oder gar die Benennung durch den Franchisegeber, aufgrund welcher überzeugender Argumente auch immer, ist nicht ratsam. Es hieße die Franchisenehmer für unmündig erklären und so deutlich zumachen, man halte sie für nicht in der Lage, fähigeMitglieder zu benennen. Solches Gebaren ist einer Franchisekultur sehr abträglich. Vorteile der Einrichtung eines Beirates: • kurze Entscheidungswege: Wichtige Systementscheidungen können mit einem schnell einzuberufenden Beirat abgestimmt werden. • die gewählten Beiratsmitglieder werden von ihnen mitgetragene Beschlüsse gegenüber ihren Kollegen vertreten. • die Nichtbeiratsmitglieder fühlen sich vertreten und einbezogen in wichtige Entscheidungen. Die Empfehlungen, die der Beirat ausspricht sind nicht rechtlich bindend. Sie haben aber faktische Wirkung, die kaum hoch genug eingeschätzt werden kann. Ein Beirat, dessen Mitglieder zum Teil aus den Reihen der Franchisenehmer gewählt und besetzt worden ist und der bestimmte Entscheidungen trifft, kann nicht gut übergangen werden. Tut es der Franchisegeber dennoch, muss er mit erheblichen Unruhen im System rechnen. Zu warnen ist vor dem Missbrauch des Beirates als Feigenblatt. Den Beirat nur zu hören, aber dessen Empfehlungen oft zu ignorieren rächt sich. Dessen Empfehlungen sind faktisch bindend und sollten vom Systemmanagement nicht ohne ausführliche Begründung und nur in Ausnahmefällen übergangen werden. Schließlich soll die Arbeit des Beirats auch die Transparenz der Entscheidungen des Managements erhöhen und die Interessen der Franchisenehmer wahren helfen. Der Beirat ist eher politischer Natur. V.5.3 Ausschüsse Ausschüsse oder Arbeitskreise werden meist vom Beirat eingesetzt. Diese konzentrieren sich auf einzelne Fachgebiete, vorzugsweise auf solche, wo die Franchisenehmer wegen der größeren Marktnähe besondere Kompetenz aufweisen. Die Gremien des Franchisesystems 379 Mitglieder der Ausschüsse können neben Franchisenehmern auch Vertreter des Systemmanagements und insbesondere fachkundiger Externer sein. EinAusschuss ist häufig zeitlich begrenzt und dient, gleich einem Projekt, der Lösung bestimmter Aufgaben. Ausschüsse können aber auch zeitlich unbegrenzt eingesetzt werden. Viele Systeme haben mehrere Ausschüsse. Meist einen Werbeausschuss, einen EDV-Ausschuss, einen für Training und Weiterbildung, einen Sortimentsausschuss und diverse Fachausschüsse mit unternehmens- oder branchenspezifischen Themen. Meist sind die Franchisenehmervertreter, wie Beiratsmitglieder auch, schon länger im System und haben eigene Erfahrungen gesammelt. V.5.4 Jahrestagungen, Partnertreffen Fast jedes System veranstaltet Partnertagungen, die den jährlichen Höhepunkt der Zusammenkünfte darstellen. Ein festes Tagungsprogramm aus Referaten undmanchmal einzelnen Workshops informiert die Partner über den Stand des Systems, Weiterentwicklungen, gibt Anregungen und dient manchmal zugleich dem Erfahrungsaustausch, sofern dieser nicht schon in separaten Veranstaltungen gepflegt wird. Solche Partnertagungen sind die zentralen Ereignisse im Jahr, die entscheidend das „Wir-Gefühl“ entwickeln und aufrechterhalten und der Identifikationssteigerung dienen. Diese zentralen Zusammenkünfte aller Franchisenehmer und des Systemmanagements habenmanchmal ein festliches Gepräge oder finden an besonders attraktiven Orten statt. Oft werden die Ehe- oder Lebenspartner miteingeladen und ein Teil des Programms ist kultureller Art. V.5.5 Gremienarbeit am Beispiel des Relaunches der Franchisemarke „Der Teeladen“ in „TeeGschwendner“ Ein Franchiseunternehmen ist ein komplexes System aus unterschiedlichen Menschen mit individuellen Interessen und Zielen, aus einer Produktwelt, Know-how und vielen Ideen. Dieses Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt in seiner Branche Marktführer zu sein, Marktanteile durch den Verkauf seiner Produkte zu gewinnen, ein positives Image durch Qualität, Erscheinung, Kompetenz und Service bei den Kunden zu haben und Gewinne zu erwirtschaften. Es gilt für alle am System beteiligten die richtigen Entscheidungen zu treffen und alle im Sinne derUnternehmensphilosophie undZielverfolgung zu führen und dabei den Systemerhalt zu sichern. Die Entscheidungen der Geschäftsführung nehmen direkten Einfluss auf dasHandeln der Franchisepartner und derAbteilungen in der Zentrale. Das vorhandene Wissen und Potenzial im System optimal auszuschöpfen und nach vorne zu bewegen ist die eigentliche Hauptaufgabe des Franchisegebers. Dieser Herausforderung hat sich TeeGschwendner (ehemals Der Teeladen) gestellt und hat ein System entwickelt, an demdie Franchisepartner aktiv beteiligt sind. Die Zentrale ist mit 70 Mitarbeitern in der Verwaltung und im Betrieb klein geblieben. Initiative und Partnerschaft stehen im Vordergrund. Die größte Herausforderung der letzten Jahre war die Neukonzipierung des Marketingauftritts bis hin zur Umfirmierung auf die Marke „TeeGschwendner“ im Jahr 2000. Über zwei Jahre hinweg hat die Zentrale Studien und Kundenbefragungen in Auftrag gegeben, um zu erfahren, wie der Kunde die Teefachgeschäfte, die Produkte, den Service und die Beartung erlebt. Die Ergebnisse der Studien führten zu dem klaren Ziel in der Zukunft 380 Kapitel V: Festigen das Thema Tee einfacher zu gestalten und so für jeden zugänglich zu machen. Die wichtigsten Fakten des Sortiments- und Ladenkonzeptes sind: • Konzentration auf die Kernkompetenz Tee • Definition einer klaren Sortimentsstruktur • Neue Sortimente auch für Anfänger • Teilung der Läden in eine Convenience und Ritual-Welt • Kunden- und produktorientiertes Ladendesign Das erste Geschäft im neuenOutfit eröffnete 1999 in Freiburg. Der Start in die Zukunft hatte begonnen und von Stund an wurde mit den Partnern, die sich für die Umgestaltung ihres Fachgeschäftes entschieden haben, gemeinsam um die beste Lösung gerungen. Drei Jahre später haben 30 Partner auf das neue Konzept umgestellt, das mittlerweile ausgereift ist und bei Partnern und Kunden für große Zufriedenheit sorgt. Zitat aus den Partnereihen „Ich möchte nicht mehr in dem alten Konzept arbeiten müssen“. Auch wenn es noch drei Jahre dauern wird, bis alle Geschäfte auf das neue Konzept umgestellt sind und unter derMarke TeeGschwendner firmierenwerden, sind dieWeichen für die Zukunft gestellt und die Partner gehen den Weg mit. Ein weiteres Beispiel sind die mittlerweile jährlich vom Franchisegeber initiierten Reisen in die Teeanbaugebiete nach Indien, China und Südafrika. Kein Seminar kann das Erlebnis der Begegnung mit dem Ursprung ersetzen. Und jeder Franchisepartner verändert sich in seiner Einstellung zu dem Produkt und in seinem Verkaufsverhalten, nachdem er die Pflanze hat wachsen sehen und die sorgfältige und aufwendige Verarbeitung kennen gelernt hat. Neue Partner und Partnerinnen lernen in etablierten Fachgeschäften bevor sie in das System einsteigen und die langjährigen Partner übernehmen die Patenschaft für die Neueinsteiger. Im nächsten Schritt lernen sie ihre regionalen Partner in denArbeitskreisen kennen Die Gremien des Franchisesystems 381 Abb. 1: Der Teeladen-Franchisesystem mit seinen Gremien, Organen und Beziehungen undwerden so in die Gruppe integriert. Dieses Beziehungsgeflecht ist von der Zentrale gewünscht und wird gefördert. Die TeeGschwendner GmbH (gegründet 1978 als Gebrüder Gschwendner GmbH) feiert in 2003 ihr 25-jähriges Bestehen und in den zurückliegenden Jahren ist eine Fluktuation der Partner kaum wahrzunehmen. Franchisepartner der ersten Stunde führen noch heute motiviert ihr Teefachgeschäft. Die Grundlage für die Zusammenarbeit bilden die Partnerschaftsverträge sowie die Grundsätze und Richtlinien, die sich aus dem Vertrag ableiten. Während die Verträge das Franchisesystem nachAußen absichern und die Spielregeln zwischen dem Franchisegeber und Franchisepartner festlegen, wirken sich die Grundsätze und Richtlinien auf das tägliche Verhalten des Franchisepartners gegenüber dem Kunden aus und fördern das einheitliche Erscheinungsbild der Fachgeschäfte. Die gemeinschaftliche Weiterentwicklung des Systems geschieht in den vier Beiräten. In der Regel besteht ein Beirat aus einem verantwortlichen Mitarbeiter der Zentrale und vier Partnern. Die Beiratsmitglieder arbeiten ehrenamtlich für einen Zeitraum von zwei Jahren und werden von allen Partnern auf der jährlich stattfindenden Börse gewählt. Die Beiräte widmen sich unterschiedlichen Themen. Das Creativteam spürt Trends auf, probiert gemeinsam neue Mischungen und vergibt neue Teenamen, die als Exklusivmarken bei TeeGschwendner verkauft werden. Der Einkaufsbeirat spürt die Trends im Zubehörsortiment auf und empfiehlt den Einkauf vonArtikeln, die wettbewerbsorientiert sind sowie das Image und denAbverkauf des Teesortiments fördern. Der Dekobeirat entwickelt die Schaufensterdekoration zu den geplanten Verkaufs- und Saisonaktionen im Jahr. Der Franchisebeirat, dem ein Geschäftsführer der Zentrale angehört, stimmt die Werbemaßnahmen ab und berät mittlerweile in allen Fragen der Franchiseentwicklung. Hier wird Partnerschaft im Kern gelebt, da in diesem Gremium u. a. die Grundsätze und Richtlinien diskutiert werden, ehe sie in Kraft treten. Die neun regionalen Arbeitskreise, in denen meistens zehn bis zwölf Inhaber von Fachgeschäften aus einer Region vereint sind, werden von der Zentrale aus initiiert und koordiniert. Sie tauschen zwei bis drei Mal im Jahr ihre Erfahrungen im täglichen Geschäftsverlauf aus. Sie berichten über Veränderungen des Kundenverhaltens und im lokalen Markt sowie über Erfolg und Misserfolg einer Verkaufsaktionen. Der Erfahrungsaustausch in den Arbeitskreisen und Beiräten wird gerne als selbstverständlich angesehen und dadurch oft unterschätzt. Das Gegenteil erfährt man nur, wenn manmit sog. „Einzelkämpfern“ imHandel spricht. Sie werden nicht in einer Gemeinschaft aufgefangen, die branchenbezogen und bundesweit gleiche Markt- und Kundenveränderungen feststellen oder über Lösungsvorschläge im Hinblick auf steigende Kosten sprechen können. Das Gefühl und die Gewissheit der Gemeinschaft nimmt dem einzelnen Franchisepartner dieAngst alleine mit den Veränderungen imMarkt umgehen zumüssen. Ebenso bilden sich themenorientiert überregionale Arbeitskreise. Erfolgreichstes Beispiel ist die Gründung des Themenkreises „Eingemachtes für Eingeweihte“, kurz Efe genannt, in 1996. Nachdem in kleinen Arbeitsgruppen Partner ihre Zahlen offen ausgetauscht haben, wuchs das Interesse im Partnerkreis, mehr voneinander zu lernen und zu profitieren. Auf die Anfrage eines Partners, einen festen Kreis zu bilden, der sich dauerhaft mit dem Thema Zahlen beschäftigt, entschied die Zentrale einen solchen Kreis ins Leben zu rufen. Seit sechs Jahren trifft sich die Gruppe von acht Partnern regelmäßig drei bis vier Mal im Jahr in der Zentrale und widmet sich dem Thema einen Tag lang. Angefangen hat die 382 Kapitel V: Festigen Gruppemit demGrundverständnis der BetriebswirtschaftlichenAuswertungen, gerechnet wurden tatsächliche Erfolge verschiedener Verkaufsaktionen und Produktpräsentationen bis hin zur Ermittlung von Mitarbeiterleistungen pro eingesetzter Arbeitsstunde im Geschäft. Heute ist der Kreis soweit, dass er sich individuellen Fragen einzelner Teilnehmer annimmt, bspw. „Was kostet es mich, wenn ich auf das neue Konzept umstelle?“ oder „Soll ich an meinem Standort bleiben, welche Potenziale kann ich an meinem Standort noch erwirtschaften oder soll ich in eine andere Lage ziehen?“ Mittlerweile wird zu bestimmten Themen ein Gast aus den Partnerreihen eingeladen, wenn er oder sie sich für das gleiche Thema interessieren. Der Erfolg liegt darin, dass die „Eingeweihten“ zu den kaufmännisch erfolgreichsten Partnern im Systemgehören und eineKompetenz entwickelt haben, die auf andere Partner ausstrahlt undwichtige Entscheidungen in der Gruppe vorbereitet werden.Aus Sicht der Zentrale ist die Weiterentwicklung der Partner in kaufmännischen Fragen mitbestimmend für den wesentlichen Erfolg bei der Führung der Fachgeschäfte. Es gibt eine Reihe weiterer guter Beispiele von Partnern, die sich verstärkt für ein Thema einsetzen und ihre Kompetenz entwickeln und weitergeben. Hierzu gehört die Veranstaltung von Teeseminaren für Kunden und Institutionen, die immer wieder neue Kunden anziehen und Tee an die Menschen heranführt. Einmal im Jahr findet das im Jahr 1997 ins Leben gerufene Franchiseforum – unter Leitung der Geschäftsführung – statt, an dem alle Beiratsmitglieder und jeweils zwei gewählte Vertreter einesArbeitskreises teilnehmen. Die Diskussionen drehen sich umdie aktuellenAufgaben und Erwartungen aller am System beteiligten und die Geschäftsführung gibt die Richtung für die Zukunft bekannt. Es wurde ein Forum geschaffen, in dem Franchisepartner und Franchisegeber wieder miteinander diskutieren können, was aufgrund der wachsenden Anzahl der Franchisepartner auf der jährlich stattfinden Börse, an der alle Partner teilnehmen, nicht mehr möglich war. Jeder Teilnehmer ist mitverantwortlich für die Weitergabe der Inhalte dieser Veranstaltung in seinemArbeitskreis. Einmal im Jahr treffen sich alle Franchisepartner, mit ihren Ehepartnern oder Lebensgefährten, ihren Kinder und die Mitarbeiter der Zentrale. Im Vordergrund der zweitägigen Veranstaltung, bei dem jedem die zunehmende Größe des Franchisesystems immer bewusster wird, stehen das gegenseitige Kennenlernen, die Wahrnehmung untereinander, das Auffrischen von Freundschaften und die Unterhaltung. Mit wenigen Programmpunkten und trotz zunehmender Größe hat die Börse ihren ursprünglichen Familiencharakter erhalten. Die Börse im Jahr 2003 steht unter Zeichen des 25jährigen Bestehens des Unternehmens und es wird zwei Tage lang im großen Rahmen mit Partnern, Lieferanten und Dienstleistern gefeiert. Die Protokolle derArbeitskreise, der Beiratssitzungen, des Franchiseforums und der Börse bilden eine Entscheidungsgrundlage für die Führung des sich stetig in Bewegung befindenden Franchiseunternehmens. Die Gremien des Franchisesystems 383 V.6 Qualitätssicherung im Umgang mit Kunden von Frank Roebers und Nane Nebel Einleitung Von Nane Nebel Kennen Sie den Satz, der gerne von Handelsmanagern zitiert wird: „Der Kunde steht immer im Mittelpunkt – und damit im Weg.“ Wie schön waren doch die Zeiten, als der Einzelhandel noch von seinerAngebotsmacht lebte und der Kunde frohwar, einfach nurWare zu bekommen. Das hat sich in den letzten Jahren massiv geändert. Heute scheinen – grob gesagt – nur noch zwei Vertriebsmodelle zu funktionieren. Entweder billig ohne Service. Oder beratungs- und serviceorientiert, dann aber halt nicht billig. Schaut man sich in Einkaufsmeilen um, die immer als hochwertig und teuer galten, so findet man dort immer öfter die „Billigheimer“ neben den Fachgeschäften. Und löst man sich vom rein stationären Handel und bezieht den immer weiter wachsenden Internethandel mit ein, so wird der Preiskampf noch weiter angeheizt. Wo soll das hinführen? Wo sind da noch Chancen zur Profilierung und Kundenbindung? Viele Franchise-Unternehmen zeigen, dass es einen Königsweg in dieser Situation gibt. Dass man Beratung und Service und gleichzeitig einen guten Preis bieten kann. Dass man Kunden durch regionale Aktivitäten gewinnen und durch den ganz persönlichen Einsatz der Mannschaft vor Ort begeistern und binden kann. Und viele Franchise-Unternehmen beweisen, dass gerade die Kombination aus zentral entwickelten Konzepten und Leistungen mit dem unternehmerischen Einsatz vor Ort den entscheidenden Unterschied zum Mitbewerb ausmacht. Bei diesen Systemen wird der Kunden nicht als „im Weg stehend“ gesehen, sondern als Herausforderung. Jeder Kunde ist eine persönliche Herausforderung für die Vertriebsmannschaft, diesen Interessenten für das eigene Angebot und die eigenen Leistungen zu gewinnen. Und das jeden Tag aufs Neue, immer mit der Bereitschaft sich an die Veränderungen im Markt und im Kundenverhalten anzupassen. Doch all das gelingt nur, wenn es grundsätzliche Regeln zum Umgang mit den Kunden gibt und diese Regeln von allen als „Leitplanken“ des unternehmerischen Handelns vor Ort akzeptiert und eingehalten werden. In Franchise-Systemen hängt der Erfolg wesentlich davon ab, dass die Zentrale Richtlinien und Empfehlungen erarbeitet, die dem Franchise-Nehmer bei seiner täglichen Arbeit helfen und zugleich das gesamte System stabilisieren. Daher dürfen die Unternehmerenergie und das Agieren vor Ort nur im Rahmen dieser Richtlinien und Empfehlungen stattfinden. Nur so kann gegenüber dem Kunden eine hohe Qualität erreicht und gesichert werden. Eine wichtige Aufgabe des Franchise-Gebers ist daher die Qualitätssicherung im Umgang mit den Kunden. Ein gutes Franchise-System zeichnet sich auch dadurch aus, dass es Konzepte und Kontrollmaßnahmen im Einsatz hat, die die Qualität im Umgang mit den Kunden sichert. 384 Festigen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.