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Jürgen Nebel, V.4 Systemziele und -strategie gemeinsam entwickeln in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 388 - 396

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_388

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V.4 Systemziele und -strategie gemeinsam entwickeln von Jürgen Nebel Über die Notwendigkeit der Entwicklung und Formulierung von Franchisesystemzielen oder: Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. Einführung Ein Franchisesystem zeichnet sich durch viele unterschiedliche selbstständige Partner aus, die gleichfalls viele unterschiedliche Interessen vertreten. Diese Interessenskollision wird nicht etwa automatisch schon deshalb aufgehoben, weil ein Franchisesystem über Systemkonzepte und System- Know-how verfügt, die das einheitliche Auftreten amMarkt gewährleisten sollen. Dagegen steht die Individualität der beteiligten Partner, verbunden mit der grundsätzlich freien, und vertraglich nur in bestimmten Grenzen einengbaren, Möglichkeit, unternehmerisch unabhängig zu handeln. Dies ist etwa angestellten Filialleitern in einem herkömmlichen Unternehmen nicht in gleicher Weise möglich; denn sie unterliegen dem Direktionsrecht ihres Arbeitgebers. Interessenskollisionen sind typischerweise überall dort anzutreffen, wo Menschen miteinander arbeiten und nicht dasselbe Ziel verfolgen. In einem Franchisesystem, in dem viele Unternehmen arbeitsteilig ineinandergreifen, führt dies zwangsläufig zur teilweisen Kräfteaufhebung, und nicht lediglich zu geringfügigen Reibungsverlusten. Kräfteaufhebung oder -reduzierung verringert naturgemäß in einem System dessen Wirksamkeit; in einem Franchisesystem verringert dies Umsatz und Ertrag, letztendlich gefährdet es die Marktstellung des Gesamtsystems und aller seiner Glieder. V.4.1 Kräfte in einem Franchisesystem Es gibt noch weitere Gründe, weshalb ein Franchisesystem mit einer gemeinsamen Zielformulierung besser fährt: Auf fast jeder professionell moderierten Erfahrungsaustausch- Tagung mit Franchisenehmern taucht früher oder später die Gretchenfrage, nämlich die nach Sinn und Zweck der Unternehmung, nach dem Ziel des ganzen Systems auf. Wofür machen wir das eigentlich? Mit welchem Ziel und aus welchem Grund der Franchisegeber, mit welchem die einzelnen Franchisenehmer? Solange das nicht geklärt ist, so geben manche Franchisenehmer vertraulich zu erkennen, sind sie auch nicht bereit, ihr Knowhow zu 100Prozent in den Prozess des Erfahrungsaustausches einzubringen. Letztendlich stehen nicht ausreichend erfüllte Sicherheitsbedürfnisse hinter dieser teilweisen Verweigerung. Was, wenn der Franchisegeber abspringt und verkauft oder plötzlich Ziele verfolgt, die nun überhaupt nicht mehr in Einklang mit denen mancher Franchisenehmer zu bringen sind? Schließlich sind die arbeitsteilig ineinandergreifenden und von einer gemeinsamen Marke partizipierenden Franchisepartner aufeinander angewiesen, bei Wegfall des/der Partner gar existenziell bedroht. Dieser Unsicherheit muss abgeholfen werden. Systemziele und -strategie gemeinsam entwickeln 367 Der zweite Beweggrund, eine Unternehmenszielsetzung zu formulieren, ist häufig die finanzierende Bank bei Kreditgewährung oder -erweiterung. Diese will wissen, wohin eigentlich das System will, und ob dies auch die einzelnen Partner und deren Mitarbeiter wissen. Ist das nicht klar zu beantworten, versagt sie nicht selten ihre Unterstützung. Das dritte Motiv entsteht aus ganz pragmatischen Gründen: Wer nicht weiß, wo er hin will, der wird sich wundern, dass er ganz woanders ankommt. (Mark Twain zugeschrieben) Von selbst versteht sich, dass solche Ziele gemeinsam von Franchisegeber und Franchisenehmern formuliert werden müssen. Bisweilen setzt der Franchisegeber solche Ziele auch alleine fest. Inwieweit die Franchisenehmer sich hieran gebunden fühlen, von einer Identifikation mit den Zielen gar nicht zu reden, liegt auf der Hand. Bekannt sind sogar einseitig niedergeschriebene Systemziele, von denen die Franchisenehmer noch nie gehört haben. V.4.2 Zielvereinbarungen als Motivationsinstrument Eine Möglichkeit wie diese motivierende Identifikation durch Zielformulierung zu erreichen ist, zeigt die nachfolgend beschriebene effiziente Methode aus der Praxis. Sie basiert auf – franchisetypisch erweiterten – Checklisten des Praktiker-Buches von Werner Siegert. Dessen Leitfaden „Ziele – Wegweiser zum Erfolg“ beruht auf langjährigen Erfahrungen in der Moderation von Ziele-Workshops. Nicht selten werden diese auf Verlangen von Banken durchgeführt. Die solcherart erarbeiteten Ergebnisse entsprechen daher auch regelmäßig den Anforderungen der Banken. EinAusschuss von fünf bis zehn Franchisenehmern und ein oder zwei Vertretern des Franchisegebers entwickeln und formulieren angeleitet durch einen erfahrenen, externen Moderator die Systemziele. Alle Partner eines viele Franchisenehmer zählenden Systems unmittelbar in einem Workshop mitwirken zu lassen, ist ebenso zeitzehrend und ineffizient wie der Versuch, durch interne Systempartner selbst eine so grundsätzliche Aufgabe lösen zuwollen. Freilich ist nach Entwicklung und Formulierung der Ziele imAusschuss das Ergebnis im „Gesamtplenumdes Franchisesystems“, etwa auf einer Jahrestagung, allen Franchisenehmern und Franchisegebern bzw. Mitgliedern der Systemzentrale zu präsentieren, erneut zu diskutieren und gegebenenfalls umzuformulieren. Regelmäßigwird sodann eine mehrwöchige Frist gesetzt, innerhalb derer die Partner schriftlich und in Ruhe erneut letzte Anmerkungen und Veränderungswünsche einbringen können. Danach kann – nach letztmaliger Diskussion – feierlich die Charta der Ziele verabschiedet werden. Doch zuvor ist einige Arbeit in dem vorgeschalteten Workshop, auch Ziele-Ausschuss genannt erforderlich. In einem ersten Arbeitsschritt, nach grundsätzlichen Hinführungen zum Thema, die die Kreativität und Offenheit zur Aufgabenbewältigung fördern, beantwortet zunächst jeder der sechs bis zwölf Ausschussmitglieder für sich auf einem eigenen Chart die Frage „Welches Zielmöchte ich in den nächsten fünf Jahren erreichen?“. DieseVorgehensweise ist dem Franchising allgemein – und einem partnerschaftlichen Franchisesystem besonders – angemessen – die so aufgelisteten individuellen Ziele der Systempartner (also von jedem Franchisenehmervertreter und von jedem Franchisegebervertreter) werden in einen „Ziele- Topf“ auf ein weiteres Chart während der sechs bis zwölf Chart-Präsentationen überführt 368 Kapitel V: Festigen undMehrfachnennungen durch Striche kenntlich gemacht. Dieses Gesamt-Chart wird zugleich als eine ersteGrundlage für die spätere System-Zielformulierung verwandt. Mit dieser Methode ist sichergestellt, dass die späteren Ziele des Gesamtsystems, die individuellen Ziele der Franchisenehmer mitberücksichtigen. In einem zweiten Schritt lösen sich die Teilnehmer zunächst von diesen individuell formulierten Zielen und besinnen sich, gestützt auf eine vorbereitete Checkliste, auf die Kernfähigkeiten des Systems. Kernfähigkeiten stellen das Potenzial dar, das dem Unternehmen überhaupt nahelegt, sich (weiterhin) in den Wettbewerb zu begeben, da es diejenigen Fähigkeiten sind, über die es in weitaus höheremMaße als die anderen Unternehmen verfügt. Die Summe dieser Fähigkeiten indizieren das Alleinstellungsmerkmal des Systems. Dabei ist je Kernfähigkeit zu unterscheiden, ob sie früher (einst), also etwa bei Gründung des Unternehmens bestand oder/und ob sie heute noch besteht (jetzt). Dieses zeitliche Kriterium ist zusätzlich, nochmals nach Franchisegeber (FG) und Franchisenehmer (FN) differenziert aufzuschlüsseln. Beispielsweise kann die Kernfähigkeit „besonderes Wissen“ dann mit maximal vier Punkten bewertet werden. Je einen für einst FG und FN und je einen für „heute noch“ FG und FN (Dies ist recht aufschlussreich, zwar weniger für die Zielformulierung, aber um so mehr für die weitere Systementwicklung. Offene Partner gestatten sich, die Transparenz noch durchHäufung zu erhöhen, indem proMerkmal null bis drei Punkte vergeben werden können; vgl. unten). Diese Checkliste kann natürlich durch etwaige weitere, von den Teilnehmern spontan gefundene, Kernvorteile ergänzt werden. Die so von jedem Teilnehmer in Einzelarbeit vergebenen Punkte werden auf vorbereiterter Overhead-Folie oder Chart gemeinsam zusammenaddiert und ergeben ein deutliches Stärkenprofil. Dieses Verfahren lässt sich noch durch geänderte Vorgaben verfeinern: Beispielsweise können für jedes der vier Kriterien ein (stark), zwei (besonders stark) drei (außergewöhnlich stark) Punkte vergeben werden. Der gleiche Vorgang wird wiederholt hinsichtlich der vorbereiteten Checkliste mit Kernvorteilen. Dies sind Vorteile, über die kein anderes Unternehmen oder nur sehr wenige verfügen und die nicht wie die Kernfähigkeiten auf gegenwärtigen Leistungen beruhen. Im nächsten Schritt werden, noch auf einer sehr allgemeinen Ebene, die grundsätzlichen Ziele zusammengestellt. Auch hier dient als Wegweiser, der wiederum spontan ergänzt werden kann, eine vorbereitete Checkliste. Ein Beispiel aus der Praxis, das Ring Lift-Franchisesystem, das erfolgreich Arbeitsbühnen vorwiegend an gewerbliche Nutzer vermietet, illustriert anschaulich, wie so ein Prozess praktisch abläuft. Bei Ring Lift hatte der Ausschuss folgende individuellen Ziele der Systempartner ermittelt, die in dem so genannten Ziele-Topf zusammengefasst wurden: Ziele-Topf des Ring Lift-Franchisesystems: • Kundenzufriedenheit (5) • regionaler qualitativer Marktführer (5) • quantitatives Wachstum (4) • quantitativer Marktführer • Bekanntheit steigern (3) – regional – bundesweit – weltweit Systemziele und -strategie gemeinsam entwickeln 369 • hohes und gesichertes Einkommen (2) • als zweites Standbein möglich (2) • hohe Verzinsung für eingesetztes Kapital • konsequent umweltfreundliche Technik und Betriebsmittel einschließlich Entsorgungskonzept • optimaler Standort • Führungsstil / Teamwork • zufriedene, motivierte und engagierte Mitarbeiter • gute Arbeitsbedingungen • sichere Arbeitsplätze schaffen • systemnützliches, -konformes Verhalten • seriöses Image • Kostenkontrolle • Dienstleistungsunternehmen mit hoher räumlicher Kundennähe • reagieren können auf große, ausländische Wettbewerber Die Kernfähigkeiten und -vorteile von Ring Lift sahen die Ausschussmitglieder in: • besonderes Wissen aufgrund partnerschaftlichen Erfahrungsaustausches • Begeisterungsfähigkeit • ausgeprägte Kundenorientierung • professionelle Organisation • äußerst motiviertes Team • kurzfristiges Erkennen (und Reagieren) von (und auf) Marktveränderungen durch Erfa-/Info-Austausch • gegenseitige Hilfe und Zusammenhalt • einheitliches Auftreten • Vermietpool mit Bestandsliste und Preisbasis • Vermietorganisation mit den meisten Mietstationen in Deutschland • besondere Preisvorteile durch Zentraleinkauf Um dies nun zu einer Unternehmenszielsetzung zu verarbeiten, bedarf es noch einiger Kenntnis, wie man solche Ziele formuliert, damit sie nicht lediglich zu Makulatur werden, sondern eine motivierende, das System zusammenschweißende und Erfolg versprechende Charta werden, die Kunden, Lieferanten und Partnern gleichermaßen vorgelebt wird. V.4.3 Techniken der Zielformulierung Hier können wertvolle Anleihen vom heute längst nicht mehr nur bei Sportlern beliebten und erfolgreich eingesetztenMentaltraining genommenwerden. Hiernach sind Unternehmensziele: (1) In der Gegenwarts-, nicht in der Zukunftsform zu formulieren. So sehen Sie sich schon Ihr Ziel erreicht haben. Dies ist erforderlich, und nicht etwa eine Lüge, weil Sie sich so zugestehen, dass grundsätzlich sich alles erst materialisiert, nachdem es zuvor auf der geistigen Ebene gedacht worden ist, bevor es in die Realität umgesetzt worden ist. (2) Positiv zu formulieren. Das heißt dargestellt wird nur, was das System möchte, nicht, was es nicht möchte. Alles lässt sich positiv oder negativ formulieren – bei identischer Aussage. 370 Kapitel V: Festigen (3) Durchaus mit Gefühlen auszudrücken. Auch intensive Gefühle sind erlaubt, ja erwünscht, denn weitschweifige und rein spekulative Ziele verlieren ihre Wirkung und werden leicht zu einem Kopftrip. (4) Genau auf das Unternehmen zuzuschneiden: die positiv und inspirierend formulierten Ziele können zwar möglicherweise zunächst gefühlsmäßig Widerstand bei den Systempartnern hervorrufen – da ihnen deren Verwirklichung nicht leicht erscheint. Vor allem wird dies dann der Fall sein, wenn die formulierten Ziele tatsächlich etwas anrühren und eine echte Veränderung in ihrem Bewusstsein bewirken werden. Dies ist normal und einfach der anfängliche Widerstand des Egos gegenüber Veränderung und Wachstum. (5) So zu setzen, dass dadurch auch etwas Neues entsteht. Es reicht nicht, Altes zu wiederholen und Bestehendes festzuschreiben. Wenn Sie sich schließlich noch ein weiteres bei der Formulierung vor Augen halten, wird sich die Wirkung nochmals erheblich steigern. Das Bewusstsein des Menschen ist nach weitverbreitetenModellvorstellungen dreigeteilt. Diese drei Schichten zu berücksichtigen, ist wichtig, sollen die Appelle der Zielformulierungen tatsächlich verstanden und umgesetzt werden. Folgende Bezeichnungen sind für diese drei Ebenen gebräuchlich: Für die unterste Ebene: Basis-Selbst, „inneres Kind“ oder das Unbewusste. Für die nächste Schicht: Bewusstes Selbst oder Verstand und für die letzte Ebene: Höheres Selbst, Höheres Bewusstsein oder auch ganz einfach Ethik. Entscheidend ist nun, alle drei Ebenen des Menschen verschiedenartig anzusprechen, will man sie wirklich motivieren, denn sie repräsentieren ihre jeweils eigene Welt und reagieren daher auf völlig unterschiedliche Reize. Das „innere Kind“ oder Basis-Selbst führt ein Eigenleben, getrennt von unserem bewussten Verstand. Es identifiziert sich stark mit dem physischen Körper und manifestiert sich als unsere Körperweisheit: Instinkt, Intuition, latente Triebe und Fähigkeiten, überhaupt alles, was „aus dem Bauch herauskommt“. Unternehmensziele müssen auch diese Seite in uns ansprechen.Motive, denen dies gelingt, sind: Sicherheit, Geborgenheit undÜberleben, Spaß, Vergnügen undAnnehmlichkeit, intensives Leben, Macht, Anerkennung, Bewunderung, ja Ruhm, kurzmehr haben,mehr sein. Einige Unternehmenszielemüssen genau diese Motive ansprechen. Dies ist von ganz besonderer Bedeutung, denn allein das „innere Kind“ oder das Unbewusste geben uns den notwendigen Schub, verleihen uns erst die Energie, die erforderlich ist, um gesetzte Ziele auch umsetzen zu können. Mit dieser Motivation, mit dieser Kraft können wir auch Ziele erreichen, die beispielsweise im Bereich des höheren Selbst oder der Ethik anzusiedeln sind: Beispielsweise die Umwelt zu schützen, der Gesellschaft zu dienen, überhaupt etwas Sinnvolles zu tun. Obschon dies wunderbare Ziele sind, alleine ausreichen, uns jeden Tag erneut anzutreiben, werden sie kaum alle von uns – die allermeisten brauchen noch weitere handfeste Ziele, die ihr Basis-Selbst befriedigen, ja anfeuern. Solche Ziele (Sicherheit, Spaß, Anerkennung . . .) müssen also in reichlichem Maße in den Unternehmensgrundsätzen enthalten sein. Das bewusste Selbst oder der Verstand ist Sitz der Logik, des rationalen Denkens und kritischen Urteilsvermögens. Das sind wichtige Werkzeuge, ohne die wir nicht leben können. Dieser Bereich in uns will gleichfalls angesprochen sein, umgekehrt will er nicht durch Maßlosigkeit, Widersprüche oder Missachtung des Realistischen verschreckt werden. Diesen Teil von uns müssen wir mit logischen und konstruktiven Gründen, Zahlen und Zielen ansprechen. Die Ethik oder das höhere Bewusstsein schließlich manifestiert Eigenschaften wie Mut, Liebe, Mitgefühl, Weisheit und Altruismus. Es erinnert uns daran, dass unser bewusster Systemziele und -strategie gemeinsam entwickeln 371 Verstand seine Grenzen hat. Typische Motive sind daher selbstlos: Dienst amNächsten, an der Gesellschaft, an Bildung und Kultur, an einer sauberen und intakten Umwelt, Orientierung am Wohl der Kinder, der nächsten Generationen, aber auch der Schwachen, Solidarität. Überprüfen Sie doch einmal Ihre eigenen Unternehmensziele darauf, ob sie auch alle drei Schichten ansprechen. Deren Beherzigung ist nicht Manipulation, sie ist schlicht ein Gebot der Klugheit. Der Mensch besteht nun einmal – modellmäßig – aus diesen drei Schichten – jeder von uns.Also lassen Sie die Unternehmensziele uns auch ganz ansprechen – und nicht lediglich einen Teil von uns, verbunden mit der Gefahr, dass sie nicht ihre volle Wirkung entfalten, schlimmstenfalls gar keine, weil sie uns nicht wahrhaft zumotivieren vermögen. Ein Geheimnis derMotivation – und zugleich einWeg, sich die Selbstdisziplin etwas zu erleichtern – besteht darin, eine Beziehung zu unserem Basis-Selbst aufzubauen – herauszufinden, was es will, und nicht, was es nach Ansicht unseres Bewussten Selbst wollen sollte. Ist dies in ausreichendem Maße berücksichtigt, so werden wir die Kraft finden, „gut zu sein“, „dem Mitmenschen zu dienen“ – ganz einfach, weil es zusätzlich noch Spaß macht und dem eigenen Erfolg und der eigenen Entwicklung dient. „Drei Selbste – drei verschiedene Motive – ein Ziel!“, wenn Sie dies ausreichend in Ihren Unternehmenszielen berücksichtigen,werden Sie diese auch tatsächlichmit Ihren Partnern umsetzen können und mit diesen und Ihrem Franchisesystem Erfolg haben. Das begonnene Praxisbeispiel fortgesetzt, zeigt als Ergebnis aller Anstrengungen die nachfolgenden Unternehmensgrundsätze. Überprüfen Sie doch einmal, inwieweit die hier beschriebenen Empfehlungen umgesetzt worden sind. Und damit diese Empfehlung gleich richtig verstanden werden – es geht nicht etwa darum, willkürlich und gegen die Ausschussmitglieder und später gegen das Plenum aller Systembeteiligten, bestimmte Ziel-Formulierungen zu oktroyieren, die diese gar nicht wollen. Geachtet werden soll lediglich auf die Formulierung der geäußerten Ziele. Und – entscheidend – werden keine Ziele formuliert, die alle drei Ebenen ansprechen, dann haben Sie den Beweis, dass der empfohlene Prozess nicht sauber durchlaufen wurde, denn sonst kommen ganz automatisch von den Partnern Zielnennungen für jede der drei Ebenen. Dann müssten Sie nacharbeiten. Denn ohne alle drei Ebenen werden Sie keine Freude an Ihren Zielen haben. Ring Lift-Unternehmensziele Eine sechsjährige erfolgreiche Unternehmertätigkeit hat das Ring Lift-Franchisesystem zu der Arbeitsbühnen-Vermietorganisation mit den meisten Mietstationen in Deutschland wachsen lassen. Um diese solide Ausgangsbasis, zum Nutzen aller, künftig noch zielgerichteter weiterentwickeln zu können, beschließen Franchisegeber und Franchisenehmer die nachfolgenden gemeinsam erarbeiteten Unternehmensziele: • Quantitatives Wachstumsziel von Ring Lift ist, in zehn Jahren die größte Vermietorganisation für Arbeitsbühnen in Deutschland zu sein, und zwar nach: – Anzahl der Mietstationen – größter räumlicher Kundennähe – Bekanntheit (regional, bundesweit, europaweit) – Anzahl der Geräte – Umsatz • Ziel jeder Ring Lift-Mietstation ist, – in ihrer Region in qualitativer Hinsicht und nach Umsatz Marktführer werden; 372 Kapitel V: Festigen – eine Dienstleistungsqualität zu erbringen, mit der der Kunde zufrieden ist, und die besser ist als die seiner Wettbewerber; – konsequent umweltfreundliche Technik und Betriebsmittel einzusetzen, sowie ein umweltfreundliches Entsorgungskonzept zu verwirklichen; – zufriedene, motivierte und engagierte Mitarbeiter zu gewinnen und teamworkorientiert zu führen, sowie sichere Arbeitsplätze mit vorbildlichen Arbeitsbedingungen zu schaffen; – geachteter und fairer Partner von Kunden, Lieferanten, Banken und staatlichen Institutionen (Landesversicherungsanstalt, Gewerbeaufsichtsamt, Berufsgenossenschaft, Finanzamt, Arbeitsamt) zu sein. • Der Lohn für die engagierte und risikobereiteArbeit eines jeden Ring Lift-Partners ist ein – hohes und gesichertes Einkommen, sowie eine – hohe Verzinsung für das eingesetzte Kapital. • Ein effizientes Rechnungswesen und ein durchdachtes Controlling-System machen durch laufende Betriebsvergleiche die aktuelle wirtschaftliche Lage transparent und ermöglicht so rechtzeitige Reaktionen von Franchisenehmern und Systemzentrale. • Um die Ziele des Systems zu erreichen, verpflichten sich die Franchisepartner (Franchisegeber und Franchisenehmer) zu einem partnerschaftlichen und systemnützlichen Verhalten, sowie zur gegenseitigen Hilfe, die Ring Lift zu einer wahrhaft starken Gemeinschaftmacht. Die Franchisepartner (Franchisegeber und Franchisenehmer) werden von der Überzeugung geleitet, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorsprung nur erzielt und gehalten werden kann, wenn die Ring Lift-Partner einheitlich amMarkt auftreten, am Franchising festhalten unddie Systemzentralewegweisend und koordinierend unter Berücksichtigung der Partnererfahrungen führt. Diese Unternehmenszielsetzung bindet künftig alle Entscheidungen der Systemzentrale, des Beirates und derAusschüsse sowie von Franchisegeber und Franchisenehmern, sofern keine fundamentalen Änderungen der zugrundeliegenden Fakten und Informationen eintreten. In diesem Falle werden entsprechende Änderungen der Zielsetzung beraten, beschlossen und schriftlich festgelegt. Datum, Unterschriften Solche demokratisch entwickelten, verabschiedeten und damit legitimierten Systemziele sind geeignet, gerahmt in denGeschäftsräumen aller Franchisepartner ausgehängt zuwerden. Diese können und sollen Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner gleichermaßen lesen. Aber nicht nur diesen gegenüber signalisiert es ein faires Win-win-Spiel, sondern es bindet innerhalb des Systems die Partner,wirkt sich auf ausAusschüsse, Richtlinien,Handbücher (bis hin zur ISO 9000), Abrechnungen, Zahlungsverkehr, Gebietsabgrenzungen, ja, es wird zum Grundgesetz des Systems. Da mithin diese Systemziele langfristiger Natur sind, werden sie auch dem – die dauerhafte Struktur des Franchisesystems widerspiegelnden – Know-how- oder System-Handbuch vorangestellt. V.4.4 Zielfindung als demokratisches Prinzip Der Franchisegeber hat mit jedem einzelnen Franchisenehmer ein gesondertes Vertragsverhältnis, das im schriftlich niedergelegten Franchisevertrag Rechte undPflichten der Vertragspartner umfassend und detailliert regelt. Es kann sehr gut sein, dass im Rahmen der Systemziele und -strategie gemeinsam entwickeln 373 Demokratisierung des Systemzielfindungsprozesses der Franchisegeber bereits verbriefte Rechte aufgibt. Nun liegt es an ihm, diesen Prozess mitzutragen oder sich auf Vertragspositionen zurückzuziehen. Denn die Beschreibung des hier abgelaufenen Prozesses darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass rechtlich und tatsächlich der Franchisegeber einen Führungsauftrag hat, den er gleichwohl als kluger und fortschrittlicher Systemmanager demokratisiert. Aber damit wählt er bewusst die partnerschaftliche Spielart des Franchising, die das Potenzialmotivierter und engagierter Unternehmer in besondererWeise nutzt und eben nicht die rigide Form, in der ein „allwissender Franchisegeber“ die Partner fast wie angestellte Filialleiter führt. Es ist mithin im Sinne der Systemerhaltung und -weiterentwicklung, wenn der Franchisegeber sich auf eine Demokratisierung der Systemzielfindung einlässt, jedenfalls so lange nicht seine eigenen Kerninteressen darunter leiden – was indessen bei richtig verstandenem Gewinner-Gewinner-Prinzip wiederum die Franchisenehmer nicht fordern würden. Auf Dauer wird in unserer pluralistischen und zunehmend selbstverantwortlichen Gesellschaft ein Franchisesystem nur Bestand haben, wenn Ziele und wesentliche Entscheidungen von der großen Mehrheit der Partner getragen werden. Wenn das Zielsystem der Franchiseorganisation zur realen besseren Führung durch die Zentrale und als Handlungsorientierung für die Franchisepartner taugen soll, dann müssen die Organisationsziele erreichbar sein und umgesetzt werden können, in Unterziele, Richtlinien, Checklisten und konkreteHandlungsanweisungen (natürlich auch für dieMitarbeiter der Franchisenehmer). Nur wenn die Ziele des Franchisesystems konkretisiert werden, können sie besonders für den einzelnen Franchisepartner auch motivierend wirken und ihn zu individuellem, zielgerichteten Handeln anspornen. Diese Umsetzung der gemeinsam gefundenen Systemziele ist eine Aufgabe, die die Systemzentrale für erhebliche Zeit beschäftigen wird, im Grunde immerwährend, denn das Know-how eines Franchisesystems ist – aus wirtschaftlichen und in der Regel vertraglichen Gründen – permanent weiterzuentwickeln. Und diesen Prozess zu steuern, zu dokumentieren und die Ergebnisse zu trainieren ist die vornehmsteAufgabe einer Franchisesystemzentrale. 374 Kapitel V: Festigen V.5 Die Gremien des Franchisesystems von Jürgen Nebel und Karen Gajewski Einführung Ein Franchisesystem ist zwischen Hierarchie und Markt angesiedelt. Das heißt, Franchisegeber und Franchisenehmer sind nicht Mitarbeiter in ein und demselben Unternehmen und somit zueinander in einem hierarchischen Verhältnis stehend, sie sind aber auch nicht, obschon rechtlich selbstständig, wie beliebige Marktteilnehmer ohne Bindung zueinander. Kurzum, sie sind zwischen Hierarchie und Markt angesiedelt. Dementsprechend sind die Kommunikationsstrukturen auch andere als in einer hierarchischen Unternehmung und anders als zwischen den am Markt agierenden Unternehmen. Im Verlauf der rund hundertjährigen Franchiseentwicklung haben sich bestimmte und nunmehr bewährte systeminterne Kommunikationsstrukturen herausgebildet. Sie reichen vom Handbuch über Partnerzeitungen und Außendienst bis zur systemeigenen Software. Die Kommunikationsinstrumente, die dempersönlichenAustausch, der Synergieerzielung und demAufbau und Erhalt des franchisetypischen „Wir-Gefühls“ dienen, sind unter dem Begriff „Gremien des Franchisesystems“ zusammenzufassen. Dies sind imEinzelnen: Erfa- Tagungen, Beirat, Ausschüsse, Jahrestagungen, Partnertreffen. V.5.1 Erfa-Tagungen Das wohl wichtigste Gremium jedes Franchisesystems sind die Erfa-Tagungen der Franchisenehmer. Grund: Hier werden grundsätzlich alle Franchisenehmer beteiligt. Es ist wegen dieser allgemeinenMitwirkungsmöglichkeit und -notwendigkeit gewissermaßen auch ein demokratisches Forum des Franchisesystems.Allerdings werden dort keine Regeln für das Systemverabschiedet, sondern,wie derName sagt, Erfahrungen ausgetauschtwerden. Wie in der Demokratie, lebt auch die Erfa-Tagung von der freiwilligen Teilnahme der Mitglieder. Die Erfa-Tagung franchisevertraglich als Pflichtveranstaltung auszugestalten ist nicht ratsam. Zwar trifft den Franchisenehmer eine Informationspflicht des Franchisegebers, welcher er durchaus während einer Erfa-Tagung genügen kann, indessen liegt es auf der Hand, dass wie auch in anderen Lebensgemeinschaften, die das Wesen der Gemeinschaft bildenden, entscheidenden Dinge freiwillig zu erfolgen haben, sollen sie nicht hohl sein. Erfa-Tagungen sind sicherlich das Instrument zur Systemfortentwicklung und somit das Gremium des Franchisesystems schlechthin. Kein Franchisesystem ist zu klein und keines zu groß, als dass Erfa-Tagungen nicht möglich, sinnvoll aber auch notwendig wären. Im Grunde reicht schon der allererste Franchisenehmer. Schon ist eine kleinste Erfa-Tagung, dann noch in einer Runde mit dem Systemmanagement, möglich. Nach oben sind keine Grenzen gesetzt. Selbst in Riesensystemen mit über 1.000 Franchisenehmern sind Erfa-Tagungen möglich – und nötig. Dann natürlich vielfach unterteilt in kleine Runden. Große Die Gremien des Franchisesystems 375

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.