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Hubertus Boehm, I.3 Konzernstrategie „Franchising" – Auf einem Umweg zum Ziel in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 36 - 42

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_36

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I.3 Konzernstrategie „Franchising“ – Auf einem Umweg zum Ziel von Hubertus Boehm I.3.1 Die Vision Zukunftsforscher sehen im Franchising eine der künftig erfolgreichsten Vertriebsmethoden. In Deutschland und anderenwesteuropäischen Ländernwächst Franchising seit Jahren mit beträchtlichen Zuwachsraten.Dieser Trend ist weder Zufall nochMode. Er ist eine logische Konsequenz des zunehmenden Überangebots an Waren und Dienstleistungen. DasMissverhältnis vonAngebot undNachfragewird immer größer.DerWettbewerbwird härter. Verkaufenwird immer schwieriger. In dieser Konstellation kann sich auf Dauer nur der behaupten, der alle Potentiale für Vertriebsstärke einerseits und Produktivität andererseits nutzt. Im Franchising geschieht dies konsequent. Hinzu kommt ein systemtypischer Wettbewerbsvorteil: Ein hochengagierter mittelständischer Unternehmer agiert genau an derjenigen Stelle, an der das Angebot auf dieNachfrage trifft.An der entscheidenden Schnittstelle steht keinAngestellter, der seinen Job nach Vorschrift erfüllt, sondern ein Selbständiger, der viel erreichen will und zugleich viel verlieren kann.Angestellte und Selbständige – das sind zwei Welten. Zwischen fremdem Geld und eigenem Geld besteht ein großer Unterschied. Die Erfolgsformel des Industriezeitalters ist das Fließbandprinzip: Arbeitsteilung und Spezialisierung. Hochkompetente Spezialisten mit teuren Spezialwerkzeugen werden verknüpftdurchdas Fließbandund erstellen gemeinsamdasProdukt – auf hohemEinsatz von Know-how und zugleich sehr produktiv. Dasselbe Prinzip ist auch die Erfolgsformel des Franchising.Nur geht es hier nicht um industrielle Fertigung, sondernumdenVertrieb von Waren und Dienstleistungen. Durch die Übertragung des Fließbandprinzips auf Handel und Dienstleistungsgewerbe entstehen dort Wettbewerbsvorteile, die auf andere Weise nicht erzielbar sind.Die fürdas Franchising typischeKombination aus unternehmerischem Engagement „an der Front“, hohem Wissensniveau auf allen erfolgsentscheidenden Gebieten sowie arbeitsteilig organisierten und kostengünstigen Prozessen entwickelt eine Vertriebskraft,mit der es kaum ein anderes Vertriebssystem aufnehmen kann. Es ist also keinWunder, dass gerade im zunehmenden Verdrängungswettbewerb Franchising mehr und mehr an Bedeutung gewinnt. Das Wachstum erfolgreicher Franchise-Ketten ist spektakulär. So gibt es z.B. bereits hunderte von Heimwerker-Fachmärkten des Branchen-PioniersOBI inDeutschland.Auch imAusland dringtOBI immer weiter vor. Im Handwerk hat z.B. PORTAS in wenigen Jahren fast alle wesentlichen Ländern Westeuropas abgedeckt. Überall entstehenden Hotels der namhaften Ketten, insbesondere französischen und amerikanischen Ursprungs. McDonald’s ist weltweit präsent. Wenn bei der internationalen Expansion einmal der Durchbruch geschafft ist, verläuft die weitere Verbreitung gewöhnlich in einer sich selbst beschleunigenden Spirale. In vielen Fällen beschränkt nur die begrenzte Kapazität desManagements ein noch schnelleresWachstum. 12 Entwickeln I.3.2 Nichts für Konzerne? Gegenwärtig nutzen erst wenigeGroßunternehmen Franchising alsVertriebsweg.Auf den ersten Blick mag es so aussehen, als sei Franchising eher etwas fürmittelständischeUnternehmer. Aber die Urväter des Franchising waren Konzerne. Als vor über 100 Jahren die ersten Franchise-Systeme entstanden,waren die PioniereHersteller. Ford brauchte überall im Land gut ausgebildete Händler und Werkstätten, um mit einheitlich hohem Standard Autos zu verkaufen und zu reparieren. Dasselbe Ziel hatte Singer bei Nähmaschinen. Die industrielle Massenfertigung brauchte einen großen Markt. Das Potenzial in der eigenen Region, in der man Verkauf und Service selbst erledigen konnte, war zu klein für den schnellwachsendenAusstoß der Fabrik.UmentferntereRegionen zu erschließen, brauchte man ortsansässige Partner. Die anspruchsvollen Produkte verlangten allerdings, dass die Partner ähnlich kompetent warenwie das eigene Personal. Da diese Kompetenz nur vomHersteller kommen konnte, musste er neben dem Produkt alles anWissen undWerkzeugen zurVerfügung stellen,was für einen kompetenten Verkauf und Service erforderlich war. Um seinen Ruf nicht zu gefährden,musste derHersteller dieQualität derArbeit überprüfen.Als Erkennungszeichen durften die Partner das Logo des Herstellers führen. Diese Urform des Franchising hat einen wesentlichen Beitrag zur weltweiten Verbreitung technischer Massenprodukte geleistet und damit zum allgemeinen Wohlstand der Industriegesellschaft beigetragen. Obwohl Kraftfahrzeughändler in Deutschland gewöhnlich formal Vertragshändler sind, und die Stationäre von Tankstellen (beim Mineralölverkauf) rechtlich den Status von Agenten haben, sind dies funktional Franchise-Systeme. An der Uridee der Franchise-Pioniere ausAmerika hat sich nicht viel geändert.Wo anspruchsvolle technische Produkte verkauft, gewartet und repariert werden, braucht man detaillierte Vorgaben, Standards, Kontrollen und eine durchgängige Know-how-Pipeline – die typischenMerkmale des Franchising. Beiweniger anspruchsvollen Produkten geht es auch anders.Hier kann derHerstellermit massiverMedienwerbung einen so starken Sog der Endkunden entfachen, dass demHandel nichts anderes übrig bleibt, als das von den Kunden verlangte Produkt zu verkaufen. Alle Produktinformationen fließen mit der Werbung oder dem Produkt selbst; Service ist nicht notwendig. I.3.3 Der typische Franchise-Geber: ein Mittelständler Obwohl die Franchise-Pioniere Großunternehmen der Industrie waren, ist der typische Franchise-Geber heute ein mittelständisches Unternehmen. Seit Beginn der Franchise- Welle inDeutschland in den 70er Jahren haben immermehrmittlere und kleineUnternehmen die Chance erkannt, mit dem Multiplikator „Franchising“ in vorher unerreichte Dimensionen zu wachsen. Die meisten erfolgreichen Franchise-Systeme sind aus dem Mittelstand heraus entstanden: Visionäre und engagierte Unternehmer hatten eine Idee, haben sie in Pilotbetrieben getestet und anschließend multipliziert. FürmittelständischenHandelsunternehmen ist Franchising besonders attraktiv. Filialisten schließen die weißen Flecken des Netzes durch Franchise-Nehmer. Dies geschieht mit minimalen Investitionen und Risiken,weil alle Strukturen undWerkzeuge bereits vorhanden und erprobt sind. Einzelhändler entwickeln neue attraktive Geschäftstypen und multipli- Konzernstrategie „Franchising“ – Auf einem Umweg zum Ziel 13 zieren sie marktweit. Großhändler bieten ihren Kunden im Fachhandel und Handwerk nicht nurHandelsware, sondern als neues „Produkte“ ein komplettes „zweites Bein“. Einkaufsverbände erschließen ihren meist traditionell ausgerichteten Mitgliedern im Fachhandel neue Marktsegmente durch innovative Geschäftstypen. Ein typisches Beispiel ist die Quick-Schuh-Kette der Nordwestring-Genossenschaft. Modemacher mit großen Namen, wie Jil Sander oder Escada, vermarkten ihr Image und errichten Einzelhandelsgeschäfte im Franchising an markanten Standorten. I.3.4 Dienstleistung in neuer Dimension Der Dienstleistungsbereich wächst in den hochentwickelten Ländern unaufhaltsam. In einem Wirtschaftssektor mit hohen Wachstumsraten kommen die systembedingten Vorteile des Franchising als Multiplikator voll zum Tragen. Daher entwickelt sich innerhalb der Franchise-Wirtschaft der Dienstleistungssektor zu einem Schwerpunkt. Eine Dienstleistung ist ein schwieriges Produkt: Sie ist nicht lager- und transportfähig, muss also am Ort und zum Zeitpunkt ihres Bedarfs produziert werden. Außerdem ist sie anMenschen gebunden, ihre Fähigkeiten und ihre Stimmungen. Ein marktweitesGeschäft mit Dienstleistungen ist also zwangsläufig an eine große Zahl vonMenschen gebunden. Damit ergeben sich fürDienstleistungen im großen Stil grundsätzlich beträchtliche Barrieren.DerDienstleistermuss überall imMarktMitarbeiter finden, ausbilden,motivieren, optimal einsetzen und ständig die Qualität ihrerArbeit kontrollieren. Für einen Filialisten ist dies eine kaum lösbare Aufgabe. Sehr große Dienstleisterketten, wie McDonald’s, stehen beim Filialprinzip vor dem Problem, dass die Steuerung, Motivation und Kontrolle eines Heers vonMitarbeitern einen außerordentlich hohenAufwand verursacht.Dies gilt insbesondere bei internationalenAktivitäten in unterschiedlichen Kulturräumen. In dieser Konstellation bietet Franchising vorteilhafte Effekte. Das Franchise-Paket sichert mit seinen Werkzeugen und Prozessen einen einheitlichen Auftritt mit einheitlich hohem Qualitätsstandard. Der Einsatz von Risikokapital durch die Partner gewährleistet hohes Engagement und Selbstkontrolle. Somit kann sich die Zentrale darauf beschränken, Impulse zu setzen, die Aktivitäten zu koordinieren und das Ergebnis zu überprüfen. Kein Wunder also, dass gerade im Dienstleistungssektor Franchise-Systeme immer weiter vordringen. Zu den typischen Sparten gehören Gastronomie, Hotellerie, Immobilienvermittlung, Autovermietung, Reinigungen, Reisebüros, Spezialformen des Handwerks und Bildung. I.3.5 Die Pyramide: Ein Problem für Konzerne Waren die Dienstleistungsmärkte wegen der personenorientierten Anforderungen bisher von kleinen undmittleren Einzelanbietern geprägt (wie imHandwerk), dringen in diesen lukrativen Sektor jetzt immermehr großeUnternehmen ein.Dies gilt auch für Konzerne, die sich bisher primär auf die industrielle Massenfertigung von technischen Produkten konzentriert haben. Sie stehen zunehmend vor dem Problem, dass dieGewinnchancen in ihren angestammten Märkten schrumpfen oder Marktanteile an Anbieter aus „billigeren“ Ländern verloren gehen.Auf der Suche nach neuen Feldern, größerenGewinnpotentialen und größerem Schutz vor ausländischenBillig-Anbietern entdecken immermehrKonzerne den großen undwachsenden Dienstleistungsmarkt. 14 Kapitel I: Entwickeln Ein Problem ist allerdings die „Kundenpyramide“.Die Spitze der Pyramide bildet eine relative kleine Zahl großer Abnehmer. Sie können mit eigenen Niederlassungen der Konzerne betreutwerden.Die Strukturen sind ähnlich.Die Forderung derGroßabnehmer nach soliden und sicheren Partnern mit großenNamen lässt es zu, die durch dieOverheads der Konzernfilialen verursachten Kosten in den Preisen unterzubringen. Schwieriger ist esmit dem „Unterbau“ der Pyramide. ImMittelfeld gibt es eine große Zahl kleinerer undmittlererUnternehmen sowie der Freiberufler, das Fundament bilden in den meisten FällenMillionen privaterHaushalte. Sie alle haben einen Bedarf an Dienstleistungen, allerdings in jeweils kleinerer Menge, an vielen verschiedenen Orten und auf einem geringen Kostenniveau. Außerdem suchen sie als Dienstleister eine Person, mit der sie auch emotional eher „kompatibel“ sind alsmit einer anonym auftretendenNiederlassung eines Konzerns. Die Kundenpyramide bedeutet daher für den Konzernvertrieb von Dienstleistungen ein Dilemma.Mit eigenen Ressourcen ist nur die „Spitze“ des Eisbergs erreichbar.Der weitaus überwiegende Teil bleibt den eigenen Aktivitäten verschlossen: Die Kunden sind zu weit entfernt, haben jeweils nur ein geringes Bedarfsvolumen, sind kostensensibel und bevorzugen einen ortsansässigen Unternehmer „zumAnfassen“. In dieserKonstellation ist Franchising fürKonzerne optimal.Durch Franchising ist esKonzernen möglich, auch den gesamten Unterbau der Kundenpyramide zu bedienen – indirekt mit Franchise-Nehmern. Auf diese Weise erschließen sie Mittelstand durch Mittelstand – marktnah, kostengünstig und emotional „kompatibel“. Franchising wird zum „Schlüssel“ für das große und relativ preisstabile Dienstleistungspotential der mittleren und kleineren Unternehmen sowie der privatenHaushalte.Hinzu kommt ein Sicherheitsaspekt: DasGeschäftmit vielen Tausenden von kleinenKunden ist wesentlichweniger risikoanfällig als das Geschäft mit wenigen Großkunden. Die Markterschließungs-Strategie durch Kombination aus dem Eigenvertrieb bei Großkunden und dem Breitenvertrieb durch selbstständige Partner hat Logik. Bei Produkten und Dienstleistungen mit nur geringen eigenen Unterscheidungsmerkmalen können sich dieAnbieter nur dadurch voneinander unterscheiden,wie sie mit den Kunden umgehen – durch Beziehungs-Marketing also. Werden Kundenbeziehungen systematisch gepflegt und gestaltet, entsteht einerseits eine hoheAttraktivität für denKunden, andererseits enge Kundenbindung.Der verstorbene „Handelspapst“, Prof. Bruno Tietz, prägte dafür den Begriff „High Touch“. In Franchise-Systemen hat Beziehungs-Marketing generell einen hohen Stellenwert.Durch das persönliche Engagement des Unternehmers „an der Front“ sind die Beziehungen zu den Kunden wesentlich intensiver und persönlicher als im Konzernvertrieb. Das Gleiche gilt für die Beziehung zwischen dem Franchise-Geber und seinen Partnern.Die Franchise- Nehmer haben ihr wirtschaftliches und persönliches Schicksal in dieHände des Franchise- Gebers gelegt und im Hinblick auf die Partnerschaft beträchtliche Investitionen vorgenommen. Ein Misserfolg des Franchise-Systems hätte für sie verheerendeAuswirkungen. Daher sind Franchise-Nehmer außerordentlich sensibel. Für den Franchise-Geber bedeutet dies eine besondere Verantwortung, den Zwang zur größtmöglichenOptimierung aller Prozesse sowie zur einem umfassenden Partner-Service. Mehrere Konzerne haben diese Herausforderung angenommen – als Preis für die Vorteile des Franchising. Das Aktivieren von Unternehmertum innerhalb der Organisation ist bei vielen Konzernen ohnehin wesentlicher Bestandteil des Leitbilds. Auch im Konzern wer- Konzernstrategie „Franchising“ – Auf einem Umweg zum Ziel 15 den unternehmerisches Denken und Geschäftsverantwortung auf allen Ebenen verankert. An dieKonzernführung sind daher im eigenenHaus dieselbenAnforderungen gestellt wie an das Franchise-Management. Entscheidend für den Erfolg der Franchise-Partnerschaft sind die Bindungen innerhalb des Systems. Sie entstehen letztlich durch Leistungen, die von den Franchise-Nehmer auf Dauer alswertvoll und nützlich empfundenwerden.Die rein formalen Bindungen desVertrages sind weitgehend wertlos, wenn durch ein unausgewogenes Leistungsverhältnis oder andere Konflikte Zentrifugalkräfte entstehen und sich die Energien der Partner gegeneinander richten, statt auf denMarkt. In der Regel bietenGoodwill, Produkte und Ressourcen des Konzerns den mittelständischen Partnern deutlicheWettbewerbsvorteile – etwas, was sie dringend brauchen und aus eigener Kraft nicht schaffen können. Dies gilt nicht nur für den Start mit einer neuen Existenz oder einem „zweiten Bein“, sondern permanent während der gesamten Partnerschaft. Somit ist stets das Prinzip desMarketing erfüllt: „Attraktiv ist, wer seinen Partnern Vorteile bietet“. Daraus entstehen tragfähige Bindungen. Franchising ist nicht einfach. Emotionen müssen konstruktiv verarbeitet werden. UnvermeidbareKonflikte sind zu lösen.Entscheidungenmüssen erarbeitet und verkauft werden. Aber gerade in dieser Mühe liegt die Chance für den Konzern. Mit den klassischen Strukturen kann er das Ziel eines durchgängigen, steuerbaren, kontrollierbaren und sicheren Vertriebswegs in den mittleren und unteren Teil des Kundenpyramide nicht erreichen. Im Franchising ist esmöglich –wenn auch über einenUmweg.Der Preis ist ein intensives Beziehungs-Marketing gegenüber den Vertriebspartnern. I.3.6 Die Umwegstrategie des Franchise-Gebers Der Franchise-Geber „verkauft“ in einem zweiten Markt ein anderes Produkt: Dem Existenzgründer eine schlüsselfertige Existenz, dem expansiven mittelständischen Unternehmer ein „zweites Bein“, dem Investor ein berechenbaresAnlageobjekt und dem etablierten mittelständischen Unternehmer einen „Regenschirm“. Das Produktversprechen des Franchise-Gebers lautet: „Gewinn und Sicherheit“. In der Tat beträgt dieAusfallquote von Existenzgründern im Franchising nur ein Zehntel im Vergleich zu „Einzelkämpfern“. Sinngemäß gilt dies auch für diversifizierende Unternehmen. Somit ist Franchising im harten Verdrängungswettbewerb ein attraktivesAngebot. Auch hinter der Umwegstrategie des Franchise-Gebers steckt letztlich nichts anderes als das Grundprinzip des Marketing: Anbieten, was die Kunden brauchen. Die mittelständischen Vertriebspartner der Industrie haben kein Problem, Lieferanten für hochwertige Produkte zu finden.Diese Produkte sindÜberflussware. Sie sind in derRegel vergleichbar, dadurch ersetzbar und stehen deshalb unter Preisdruck. Oft ist der Preis das einzige Argument: Eine schwache Position also im harten Verdrängungswettbewerb.Was die mittelständischen Vertriebspartner selbst suchen und brauchen, sind echteMarktchancen, Wettbewerbsvorteile und Zukunftssicherheit.Wer das bietet, „handelt“mitMangelware, ist ein hochbegehrter Lieferant. Das eigentliche „Produkt“ des Franchise-Gebers ist nicht das, was er im Absatzmarkt anbietet, sondern der von ihm entwickelte und erfolgreich getesteteGeschäftstyp für dieVertriebspartner.Auch dieses Produkt hat ein „Produktversprechen“. Es lautet: „Gewinn und Sicherheit“. 16 Kapitel I: Entwickeln Das Ziel des Franchise-Gebers ist es, den Franchise-Nehmer erfolgreich und glücklich zu machen.Gelingt ihm dies, hat er (auf einemUmweg) seinAbsatzziel erreicht: Einen quasi eigenen Vertriebskanal bis zum Endkunden. Der Franchise-Geber verkauft Überflussware, indem er in einer Zwischenetappe einer anderen Zielgruppe (seinen Franchise-Partnern) Mangelware anbietet. Für diesen Effekt lohnt sich die Mühe mit dem Franchising. Konzernstrategie „Franchising“ – Auf einem Umweg zum Ziel 17 I.4 Strategie im Franchisesystem: Profil entwickeln von Hans Bürkle Einführung Ein Franchisekonzept zu entwickeln und das Franchisesystem zurMarktreife zu führen ist eine großeHerausforderung. Eine andere ist die, dem Franchisenehmer eine Strategie und Methodik an die Hand zu geben, mit der er seine relativen Freiheitsgrade innerhalb des Franchisekonzeptes so ausgestalten kann, dass er an seinem Standort eine Marktführerposition erreicht zum Nutzen der Kunden, des Franchisenehmers und -gebers. Eine vielversprechende Lösung haben das Franchisesystem Quick-Schuh und die franchisierten Lebensmittelmärkte von Rewe entwickelt. Diese bauen darauf, die Selbstorganisation der Franchisenehmer im Sinne des gesamten Franchisesystems zu fördern. Die richtige Strategie, also der wirkungsvollste Einsatz seiner Kräfte, ist für jedes Unternehmen von ausschlaggebender Bedeutung. Für den Franchisegeber, der gleich einem Flaggschiff seinen Franchisenehmern voransegelt, ist dies am wichtigsten. Hier lässt sich vorzüglich von erfolgreichen Franchisegebern lernen. I.4.1 Zwingende Notwendigkeit einer Strategieentwicklung in Franchisesystemen Warum sollten wir uns in einem Buch über das Franchisesystem überhaupt mit Strategie beschäftigen – nur weil es eine wirtschaftliche Grunddisziplin ist? Trotz aller wirtschaftlichen Risiken undGefahren hat es immer wieder ungewöhnlich erfolgreicheUnternehmen gegeben.Unternehmen, die jahrelang nur einen geringenMarktanteil besaßen, entwickeln sich plötzlich steil nach oben – mit den gleichen Kräften und Ressourcen, die sie schon zuvor eingesetzt haben. Kleine und neue Wettbewerber entwickeln sich an den Konkurrenten vorbei zumMarktführer – inMärkten, derenAnteile sich scheinbar fest in denHänden etablierter Unternehmen befinden. Die Nachfrage expandiert bei einzelnen Unternehmen in völlig neueDimensionen – aufMärkten, dieman für völlig gesättigt hielt. Beispielsweise durfte der Fast-Food-Markt in den USA durchaus als gesättigt bezeichnet werden: Dennoch entwickelte sich Subway, ein auf besondere Sandwiches spezialisiertes Franchisesystem, innerhalb von zehn Jahren an fast allen anderen, zumeist gleichfalls als Franchisesystem organisierten Wettbewerbern vorbei. Heute ist Subway zum ernsthaften Konkurrenten fürMcDonald’s geworden, die in denUSA für dieselbe Expansion das vierfache an Zeit brauchten. Jeder, der aufmerksam die Wirtschaftsnachrichten in den Medien verfolgt, kennt solche Fälle. Es muss nicht immer ein Großunternehmen zum aufsehenerregenden Fall werden. So verzeichnen gerade kleine und mittlere Unternehmen durchaus spektakuläre Erfolge (vgl. auch Herbert Simon: Hidden Champions, New York 1996): Ein kleiner Türenschreiner, dessen Umsatz nicht steigen wollte, entwickelte ein Türenbe- 18 Entwickeln

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.