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Renate Braeuninger-Weimer, IV.8 Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 338 - 348

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_338

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IV.8 Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen von Renate Braeuninger-Weimer Einführung Wo unterschiedliche Interessen oder gar Konflikte auftreten, wird über diese Streitpunkte zunächst einmal verhandelt. In Franchisesystemen ist dies selten bei Abschluss des Franchisevertrages der Fall, da dieser systembedingt vorgegeben und üblicherweise nicht verhandlungsfähig ist. Verhandlungs- und Konfliktsituationen ergeben sich allerdings häufig während des Laufes des Franchisevertrages, wenn z.B. neue Systemrichtlinien durchgesetztwerden sollen, bei der Beendigung von Franchiseverträgen, aber auch beimAbschluss von Master-Franchiseverträgen oder anlässlich der Erschließung neuer Märkte durch Expansion oder Kooperation. Differenzen gibt es nicht nur zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer, sondern auch zwischen einzelnen Franchisenehmern, um nur einige typische Problemfelder zu nennen. Bei all diesen möglichen Konflikten geht es immer darum, eine für alle Beteiligten möglichst befriedigende, schnelle und kostengünstige Lösung zu finden. Ein Konflikt ist beim Zusammenleben verschiedener Parteien mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Interessen natürlich und sollte nicht zwangsläufig, wie das leider häufig der Fall ist, dazu führen, dass das gegenseitige Vertrauen und jegliche Basis für eine weitere Zusammenarbeit zerstört wird. Die Art und Weise der Konfliktbeilegung hat deshalb große Auswirkungen auf die weitere Zusammenarbeit der Beteiligten und hat auch Signalwirkung für alle anderen Beteiligten eines Franchisesystems – wird dadurch doch deutlich, in welchem Stil miteinander umgegangen wird. Eine Lösung im Verhandlungswege ist immer einer langwierigen, kosten- und ressourcenintensiven, gerichtlichenAuseinandersetzung vorzuziehen. Ziel in jeder Konfliktlage sollte es also sein, die Streitpunkte möglichst durch Verhandlungen für alle Beteiligten befriedigend zu lösen. Hier ist Verhandlungskompetenz und die richtige Verhandlungsstrategie gefragt. Verhandelt wird aber häufig aus dem Bauch heraus, in der irrigen Annahme, Verhandeln sei eine naturgegebene Kompetenz. Es soll im Folgenden aufgezeigt werden, dass bessere Ergebnisse dadurch erzielt werden können, indem man sich nicht nur auf seine Intuition verlässt, sondern gezielt Verhandlungskompetenz entwickelt. IV.8.1 Basarmethode versus rationales Verhandlungsmodell Der intuitive Verhandler, der sich noch nie mit Verhandlungstechniken auseinandergesetzt hat, wird typischerweise nach der „Basarmethode“ verhandeln. Die Methode ist, wie der Name schon sagt, mit dem Feilschen auf einem orientalischen Basar vergleichbar. Dies bedeutet, dass jede der Parteien jeweils konträre, mehr oder weniger extreme Positionen einnimmt. Durch wechselseitiges Nachgeben einigen sich die Parteien zwischen den beiden 316 Auffangen Positionen irgendwo in der Mitte. Dieses Vorgehen erlaubt keine große Komplexität, sondern bedingt im Gegenteil die Reduzierung des zu verhandelnden Sachverhaltes auf einfache Positionen. Informationenwerden nur sehr begrenzt offengelegt. Eswirdmit offenen oder verdeckten Manipulationstechniken gearbeitet. Wesentlicher Teil der Basarmethode ist also das Positionsdenken und – zumindest teilweise – der Einsatz von Manipulationstechniken zur Beeinflussung des Verhandlungspartners. Dies wird auch als „negotiating dance“ (Raiffa, Howard: The art and science of negotiation, Harvard 1982) bezeichnet, d. h. die Verhandlungspartner drehen sich imKreis, sie versuchen, den anderen zu bezirzen und jeder ist stets bemüht, den Takt anzugeben bzw. die Führung zu übernehmen. Die Vorteile der Basarmethode liegen auf der Hand. Die Methode ist sehr populär, jeder kann sie intuitiv ohne lange Übung anwenden. Mangels objektiver Maßstäbe ist häufig jeder der Verhandlungspartner am Ende davon überzeugt, ein gutes Ergebnis erzielt zu haben (was kaum negativ bewertet werden, aber falsch sein kann). Es kann aber auch auf beiden Seiten das Gefühl zurücklassen, übervorteilt worden zu sein. Dem gegenüber steht das rationale Verhandlungsmodell. Das rationale Verhandlungsmodell wurde bereits in den siebziger Jahren von Roger Fisher und William Ury an der Harvard Law School, USA, entwickelt und wird deshalb auch Harvard-Konzept genannt. Das rationale Verhandlungsmodell geht davon aus, dass bessere Erfolge erzielt werden, wenn die Verhandlungspartner nicht gegeneinander, sondern zusammen an einer Lösung des Problems arbeiten. Misstrauen wird durch Vertrauen ersetzt. Es werden kreative und ökonomisch sinnvolle Lösungen für beide Verhandlungsparteien angestrebt. Die Verhandlung basiert auf sachlichen, objektiven Kriterien und vermeidet Manipulationen. Die rationale Verhandlungsmethode versucht auf der Basis vertrauensvoller Verhandlungen, eine für beide Seiten zufriedenstellende interessengerechte Lösung zu finden (Fisher, Ury: DasHarvard-Konzept). Welche Verhandlungsmethode ist nun die richtige? Ob eine Verhandlungsmethode erfolgreich ist, zeigt sich, wenn ihre Ergebnisse über einen längeren Zeitraum hin betrachtet werden. Bei Anwendung der Basarmethode ist die Gefahr groß, übervorteilt zu werden, während der rationale Verhandlungsstil tragbare Lösungen und Verhandlungsergebnisse sucht, bei denen beide Konfliktparteien ihre Interessen durchsetzen und ein Ergebnis suchen können, das anhand objektiver Kriterien bewertet wird und diesen standhält. Ziel des rationalen Verhandlungsmodells ist es, nicht einen Sieger und einen Verlierer aus der Verhandlung hervorgehen zu lassen, da dies auf Dauer, insbesondere, wenn die Verhandlungsparteien auch in Zukunft wieder zusammenarbeiten (wollen oder müssen), kaum eine tragbare Basis ist. Es werden vielmehr sog. Winwin-Lösung gesucht, wo alle Verhandlungspartner als Sieger oder zumindest befriedet aus der Verhandlung hervorgehen können. Da gerade in Franchisesystemen die weitere Zusammenarbeit der Konfliktparteien häufig vorgegeben ist, sollte bei diesen Konflikten nach Lösungen gesucht werden, die auch für die Zukunft eine tragfähige Grundlage bilden. Die Basarmethode liefert diese Lösungen nur selten und eher zufällig, während bei Anwendung des rationalen Verhandlungsmodells konstruktive und auch für die Zukunft tragbare Ansätze gefunden werden. Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen 317 IV.8.2 Die sechs Prinzipien des Verhandelns nach dem Harvard-Konzept Prinzip 1: Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsebene Bei gleich welcher Auseinandersetzung wird der menschliche Aspekt der Verhandlung leicht vergessen. Die Gegenseite besteht ja nicht aus abstrakten Repräsentanten, sondern aus Menschen mit Gefühlen und tief verwurzeltenWerten. Jeder Verhandlungspartner hat zwei Grundinteressen – das eine bezieht sich auf denVerhandlungsgegenstand, das andere auf die persönlichen Beziehungen. Allerdings vermischen sich die persönlichen Beziehungen leicht mit den anstehenden Problemen. Es ist deshalb wichtig, die persönlichen Beziehungen der Verhandlungspartner und die Sachfrage getrennt zu betrachten. Das „Problem Mensch“ sollte nicht durch Zugeständnisse in der Sache gelöst, sondern gesondert behandelt werden. Ärger und Frustration auf beiden Seiten können eine günstige Übereinkunft verhindern. Es sollten einerseits die Probleme gelöst und dabei gleichzeitig eine gute Beziehung der Verhandlungspartner aufgebaut und aufrechterhalten werden. Die Vermischung von Sachproblemen mit Beziehungsproblemen schadet der Beziehung und lähmt den Fortschritt in der Sache. Eine funktionierende Beziehung ist aber Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung von Sachproblemen. Prinzip 2: Konzentration auf objektive Sachverhalte (Tatsachen) und auf subjektive Sichtweisen (Wahrnehmungen) Jeder Verhandlungspartner sieht den Verhandlungsgegenstand aus seiner Perspektive. Die jeweilige Empfindlichkeit, frühere Erfahrungen, innere Überzeugungen und Werthaltungen sowie das kulturelle Umfeld prägen die Art und Weise, wie der Verhandler den Verhandlungsgegenstand wahrnimmt. Es gibt folglich nicht eine einzig richtige Sicht der Dinge. Wir neigen jedoch dazu, unsere eigenenWahrnehmungen für die richtige zu halten und die Wahrnehmungen der anderen entsprechend zu werten. Ein erfolgreicher Verhandler ist dagegen in der Lage, sich in die Sichtweise der Gegenseite hineinzudenken und zu fühlen. Das Verständnis für das „Wie“ und „Was“ im Denken der Gegenseite ist nicht nur nützlich für die Lösung des Problems. Was die Gegenseite denkt, ist das Problem. Der Konflikt liegt nicht in den objektiven Möglichkeiten, sondern in den Köpfen derMenschen, die dieseWirklichkeit jeweils unterschiedlich betrachten. Es ist deshalb wichtig, sich in die Lage der anderen Partei hinein zu versetzen und die Welt durch deren Brille zu betrachten und zu verstehen, wo die Differenzen überhaupt liegen. Es geht also darum, die unterschiedlichen Vorstellungen beider Seiten heraus zu arbeiten, ohne sie dabei abzuwerten, und über diese unterschiedlichen Vorstellungen sodann zu sprechen. Für die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern und damit für den Fortschritt der Verhandlung ist es gefährlich, die Sichtweisen des jeweils anderen Verhandlungspartners als „unsinnig“, „bösartig“, „abwegig“ oder sonst irgendwie abzuqualifizieren. Besser wäre es, die eigenen kommunikativen Fähigkeiten dazu einzusetzen, den anderen zu verstehen und sich selbst für den anderen verständlich zu machen. Unterschiedliche Vorstellungen sollte man aussprechen und mit der anderen Seite sachlich diskutieren. Dabei ist es wichtig, Emotionen zu erkennen und zu verstehen, und zwar die der anderen und die eigenen. Hilfreich ist es, aufmerksam zuzuhören und Rückmeldungen über das, was verstanden wurde, zu geben. Wird dabei das Problem angegangen – und nicht die Menschen –, so ist das der richtige Weg zu einer Problemlösung. 318 Kapitel IV: Auffangen Prinzip 3: Interessen statt Positionen verhandeln Hinter jeder Position (Forderung) verbirgt sich ein Interesse (Motiv, Beweggrund), das legitimeAnliegen jedes Verhandlungspartners. Unterschiedliche Interessen lassen sich leichter unter einen Hut bringen als unterschiedliche Positionen. Interessengeleitetes Verhandeln ist im Gegensatz zu positionellem Verhandeln offen, was das Verhandlungsresultat betrifft, und schafft gerade dadurch neue Lösungsmöglichkeiten. Um die Interessen, und zwar die eigenen und die der Gegenseite, herauszufinden, muss gefragt werden: „Warum?“, „Warum nicht?“ und über die Interessen, die hierbei zu Tage treten, muss gesprochen werden. Dabei ist es wichtig, die eigenen Interessen deutlich zu machen und die Interessen des anderen als Teil des Problems anzuerkennen. Prinzip 4: Entwicklung möglichst vieler Lösungsmöglichkeiten Eine überlegene Problemlösung, die den Interessen aller Beteiligten optimal gerecht wird, bedarf der kreativen Ideenentwicklung aller beteiligter Personen. Diese Kreativitätwird oft behindert durch vorschnelle Urteile, durch die Suche nach der einzig richtigen Lösung, durch die Annahme, dass der „Kuchen“, der zur Verteilung ansteht, begrenzt sei, und durch die Vorstellung, dass die anderen ihre Probleme selbst lösen sollen. Wer kreative Wahlmöglichkeiten entwickeln will, muss den Prozess des Findens von Lösungsmöglichkeiten von dem der Beurteilung trennen und er muss weiter danach trachten, die Zahl der Lösungsmöglichkeiten eher zu vermehren, als nach der einen richtigen Lösung zu suchen. Er muss Ausschau halten nach Vorteilen für beide Seiten und Vorschläge entwickeln, die der anderen Seite die Entscheidung erleichtert. Bei der Entwicklung möglichst vieler Optionen wird die Basis der Wahlmöglichkeiten und damit die Chance einer Lösungsfindung erweitert. Dabei ist es wichtig, nach Vorteilen für beide Seiten zu suchen und gemeinsame Interessen herauszufinden und zu verschmelzen. Prinzip 5: Objektive Kriterien als neutrale Beurteilungskriterien Die Lösung eines Konfliktes muss sich auf Prinzipien gründen, die nicht durch gegenseitigen Druck zustande kommen, sondern auf objektiven Kriterien basieren wie z. B. Fairness, wissenschaftliche Sachbezogenheit, eine allgemeine Übung oder Praxis, sachverständige Meinungen.ObjektiveKriterienkönnenvielfältig sein,wichtig ist, dass sieunabhängigvom beiderseitigenWillenderVerhandlungspartnersind, idealerweisegesetzlich legitimiertund praktisch durchführbar. Objektive Kriterien sollten für beide Seiten fair sein, manchmal kann der Streitfall zur gemeinsamen Suche nach objektiven Kriterien umfunktioniert werden. Es sollte vernünftig argumentiert werden, und die Verhandlungspartner selbst sollten offen gegenüber einsichtigen Argumenten und Kriterien sein. In einer Verhandlung sollte man sich nie irgendwelchemDruck, sondern nur sinnvollen Prinzipien beugen. Konflikte in der Sache entstehen häufig aus gegenläufigen, einander widersprechenden Interessen der Verhandlungsparteien. Rücksichtsloses Durchsetzen der eigenen Interessen auf Kosten des Verhandlungspartners ebenso wie das Opfern der eigenen Interessen zu Gunsten des Verhandlungspartners ist Willkür, die wiederum böses Blut erzeugt. Willkür muss durch Recht im Sinne vonNachvollziehbarkeit,Angemessenheit und Fairness ersetzt werden. Prinzip 6: Was sind die Alternativen? Eine Verhandlungsübereinkunft ist ein Erfolg, wenn sie besser ist als die beste Alternative dazu. Man kann von niemandem verlangen, einer Verhandlungslösung zuzustimmen, zu der er oder sie eine bessere Alternative hat. Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen 319 Keine Verhandlungsmethode kann Erfolge garantieren, wenn die Macht bei der Gegenseite liegt. Es gibt bei jeder Verhandlung Realitäten, die nicht zu ändern sind. Wichtig ist, sich im Vorfeld der Verhandlung darüber klar zu werden, was die Alternativen sind, wenn die Verhandlung scheitern sollte. Dies kann vor einer Übereinkunft schützen, die man besser nicht eingehen sollten, oder es kann helfen, noch das Beste aus einer schlechten Ausgangslage zu machen. Wichtig ist, sich Klarheit über die Alternativen zu einer Verhandlungsübereinkunft zu verschaffen. Diese Alternative ist die Messlatte, an der jedes vorgeschlagene Übereinkommen bewertet werden sollte. Die Entwicklung der Verhandlungsalternative hilft einerseits, sich gegen ein schlechtes Verhandlungsergebnis zu schützen, und andererseits, das Beste aus den Möglichkeiten hinsichtlich einer Übereinkunft zu machen. Die Verhandlungsalternative sollte deshalb kreativ entwickelt werden. Je attraktiver die Alternative ist, um so größer ist die Macht. Gleichzeitig sollte man sich Gedanken über Alternativen der Gegenseite machen. (Fisher, Roger; Ury, William; Patton Bruce: Das Harvard-Konzept, Sachgerecht verhandeln – Erfolgreich verhandeln. DeutscheAusgabe Campus Frankfurt amMain, 14.Auflage 1995) IV.8.3 Der Schlüssel zum Erfolg – die sorgfältige Verhandlungsvorbereitung Jede Verhandlung ist nur so gut wie ihre Vorbereitungen. Ein gut vorbereiteter Verhandler ist sich über folgende Punkte im klaren: 1. Vollständige Kenntnis der Sachlage. Vor Eintritt in die Verhandlung sollten Sie sich – je nach Verhandlungsgegenstand – über die Sachlage vollständig und umfassend in Kenntnis setzen. Nichts ist unangenehmer, als während der Verhandlung mit einem wichtigen Punkt konfrontiert zu werden, von demman keine Kenntnis hat. Widmen Sie sich deshalb der Sachlage umfassend und, soweit dies notwendig ist, informieren Sie sich auch über die rechtliche Situation. 2. Informationen über den Verhandlungspartner. Beschaffen Sie sich jede auch nur erdenkliche Information über das Unternehmen, die Person und die Hintergründe Ihrer Verhandlungspartner. Hier ist jede Information nützlich, auch wenn sie vordergründig mit dem Verhandlungsgegenstand nichts zu tun hat. Es kann Ihnen auch helfen, zu wissen, welches Hobby Ihr Verhandlungspartner hat, welcher Ruf ihm vorauseilt, wie der Umgangsstil in demUnternehmen ist, etc. Sammeln Sie nicht nur sog. „harte Fakten“, sondern auch möglichst viele „weiche Fakten“ über das Unternehmen und die Personen, die Ihre Verhandlungspartner sein werden. 3. Zieldefinition. Sie sollten sich über Ihre Verhandlungsziele vor Beginn der Verhandlung im klaren sein. Welches sind Ihre Ziele, welches sind Ihre Interessen, die Sie bei einem Verhandlungsergebnis verwirklicht sehen wollen, worum geht es Ihnen wirklich? Formulieren Sie Ihre Ziele positiv, werden Sie sich über den Kontext, d. h. das Umfeld klar, in dem Sie Ihre Ziele erreichen wollen. Formulieren Sie Ihr Verhandlungsziel so konkret wie möglich, aber beschränken Sie sich nicht auf nur eine Lösung, die Ihr Ziel verwirklichen kann. 4. Ziele des Verhandlungspartners. Informieren Sie sich über die Ziele der anderen Partei oder überlegen Sie sich, wie diese Ziele der anderen Partei aussehen könnten. Versetzen Sie sich in die Position der anderen Seite und denken Sie intensiv darüber nach, welche Ziele Sie anstelle der anderen verfolgen würden. 320 Kapitel IV: Auffangen 5. Entwicklung eines Verhandlungsplans. Entwickeln Sie einen Verhandlungsplan, dieser sollte jedoch nicht völlig unflexibel sein, sondern eher eine Richtschnur, anhand derer Sie die Verhandlung strukturieren wollen. 6. Optionen entwickeln. Denken Sie über möglichst viele unterschiedliche Varianten der Kernpunkte der Verhandlung nach, entwickeln Sie möglichst viele Optionen, die Ihnen erlauben sowohl Ihre als auch die Interessen des Gegenübers zu erfüllen. Je mehr Möglichkeiten und Alternativen Sie entwickeln, desto größer ist die Chance eines positiven Verhandlungsergebnisses. Je kreativer Sie sind, desto größer wird der Verhandlungserfolg sein. 7. Alternative zum Verhandlungsergebnis. Überlegen Sie sich genau, welche Alternativen Sie zu einem Verhandlungsergebnis haben, wenn die Verhandlung scheitern sollte. Sie müssen wissen, wo Sie kompromissbereit sind und wo nicht, wo Ihre Alternativen zu einem Verhandlungsergebnis gut und wo sie eher schlecht sind. 8. Verhandlungsstärken und -schwächen.Machen Sie sich über Ihre eigenen Verhandlungsstärken und -schwächen Gedanken und machen Sie sich diese bewusst, damit Sie damit besser umgehen können. IV.8.4 Die Verhandlung Es ist sinnvoll, das Verhandlungsgeschehen in einzelne Phasen zu strukturieren. Fast alle Verhandlungen laufen in sechs Phasen. Es empfiehlt sich, den Ablauf der Verhandlung gleich zu Beginn mit dem Verhandlungspartner abzustimmen, sich sozusagen auf eine Tagesordnung zu einigen. Die typischen Verhandlungsphasen sind: 1. Eröffnungsphase. In der Eröffnungsphase geht es darum, eine persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern herzustellen, sozusagen ein Sympathiepolster aufzubauen. Reden Sie über unverbindliche Themen, z. B. das Wetter, die Anreise, die Einrichtung des Büros. Als eiserne Regel sollte gelten, während dieser Phase nicht über den Verhandlungsgegenstand zu sprechen. Die Eröffnungsphase dient imWesentlichen dazu, Vertrauen zwischen den Verhandlungspartnern aufzubauen. Sie prägt das Klima der späteren Verhandlung. Die Eröffnungsphase einer Verhandlung dauert manchmal nur wenige Minuten, wichtig ist es, auf den Verhandlungspartner gesprächsbereit einzugehen und sich kommunikativ zu zeigen. 2. Rahmenphase. In dieser Phase werden die mehr organisatorischen Fragen der Verhandlung geklärt, wie z. B. der Zeitrahmen, der zur Verfügung steht, die Kompetenzen der Beteiligten, sofern dies erforderlich ist. Hier sollte auch eine Einigung über Reihenfolge und Inhalt der einzelnen zu verhandelnden Punkte erfolgen, also eine Tagesordnung festgelegt werden. 3. Themenphase. Die Parteien müssen sich zunächst über das Thema der Verhandlung einigen. Dies mag selbstverständlich erscheinen, ist es jedoch durchaus nicht. Nur eine exakte Festlegung der Themen verhindert, dass die Parteien während der gesamten Verhandlung aneinander vorbeireden. Sinnvoll ist hier eine „Baumstruktur“, d. h. das Verhandlungsthema an oberster Stelle, untergeordnete und Teilaspekte darunter anzuordnen. Das Thema sollte weder zu weit noch zu eng gefasst werden. Vorsicht ist insbesondere bei der Themenformulierung angebracht. Das Thema sollte nicht mit dem Verhandlungsziel Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen 321 oder einer Position verwechselt werden. Eine Lösung kann nicht Thema der Verhandlung sein, sie ist deren Ergebnis. Wichtig ist es also, die Themen offen zu bestimmen. Über die Themenbestimmung sollte man sich bereits in der Vorbereitung der Verhandlung ausführlich Gedanken gemacht haben. 4. Informationsphase. In der Informationsphase werden die Grundlagen für die anschlie- ßenden Argumentations- und Entscheidungsphase geschaffen. In dieser Phase wird der Sachverhalt von den Parteien nochmals erläutert. Sinnvoll ist es dabei, den Verhandlungspartner ausreden zu lassen, ihm aktiv zuzuhören, Zwischenfragen zu stellen und Aufmerksamkeitsreaktionen zu geben. Suchen und Halten Sie Blickkontakt und zeigen Sie, dass Sie den Verhandlungspartner verstehen. Wiederholen Sie die wichtigen Aspekte, die der Verhandlungspartner angesprochen hat, um sicherzugehen, dass Sie ihn richtig verstanden haben. Legen Sie Ihrerseits Ihre Sichtweise des Konfliktes dar und geben Ihrem Vortrag dabei einen klaren Aufbau. Bilden Sie nach zwei oder drei Aspekten einen Abschluss und fassen, wenn nötig, das Gesagte noch einmal zusammen. Beachten Sie dabei die Kapazitätsbeschränkungen der menschlichen Informationsbearbeitung, das menschliche Hirn ist nur in der Lage, sieben plus/minus zwei Informationen zu verarbeiten. Wenn der Sachverhalt jeweils dargestellt ist, sollten Sie den streitigen von dem unstreitigen Teil trennen, vielleicht gibt es sogar Gemeinsamkeiten, gemeinsame Interessen oder ein gemeinsames Ziel, diese sollten Sie herausstellen. Nachdem Sie die streitigen und unstreitigen Punkte getrennt haben, sollten Sie sich über die weitere Behandlung der streitigen Punkte einigen. In der gesamten Informationsphase empfiehlt es sich, dem Verhandlungspartner aufmerksam zuzuhören, das Gesagte immer wieder zusammenzufassen und zu wiederholen und dies gerade auch bei denAussagen, die imWiderspruch zur eigenen Sichtweise stehen. Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen und stellen Sie Ihrerseits sicher, dass Ihr Verhandlungspartner Sie richtig verstanden hat. Sie sollten sich bissiger Kommentare, ironischer Einwürfe und der Selbstverteidigung nachMöglichkeit enthalten, dadurch fühlt sich derVerhandlungspartner attackiert undwird seinerseits angreifen. Dies trägt nicht zu einer rationalenAtmosphäre und zu einer rationalen Lösung des Konfliktes bei. Mit Vorwürfen, Beleidigungen und Attacken fordert man den anderen zum Duell auf, aus Verhandlungspartnern werden so Verhandlungsgegner. Es wird dann nicht mehr über die Sache verhandelt, sondern ein persönlicher Konflikt ausgetragen. Achten Sie deshalb auf eine kooperative und sachliche Verhandlungsatmosphäre und vermeiden Sie persönliche Konflikte. 5. Argumentationsphase.Diese Phase bildet den Kern der eigentlichen Verhandlung. Auch in dieser Phase ist es wichtig, Strukturen zu bilden und schrittweise zu verhandeln. Zwischenergebnisse sollten protokolliert und festgehalten werden, auch wenn es sich dabei nur um eine Teileinigung handelt. Schwierige Verhandlungspunkte sollten einvernehmlich zurückgestellt und später verhandelt werden. Auch hier sollte die Reihenfolge der zu behandelndenAspekte oder Probleme vorab vereinbart werden. Häufig ist es sinnvoll, zuerst weniger schwierige Punkte zu verhandeln. Durch eine Einigung auf diese relativ unproblematischen Punkte entsteht ein positives Verhandlungsklima, was die Einigungsbereitschaft in Bezug auf problematische Fragen motiviert und fördert. Hilfreich kann es auch sein, auf die Technik des sog. „ancoring“ (Anker werfen) zurückzugreifen. Diese Verhandlungstechnik folgt der Annahme, dass man sich allgemein gültigen Regeln eher unterwirft als konkreten Entscheidungen. Einigt man sich also bzgl. des Sachkonflikts auf abstrakte 322 Kapitel IV: Auffangen Regeln oder Prämissen, auf objektive Bewertungskriterien und ähnliches, so fällt es leichter, anhand derer inhaltliche Fragen zu lösen. BeiderkonkretenEntscheidungsfindung ineinerVerhandlungsinddieSachkenntnisseund Kreativität aller Beteiligten gefragt. Je mehr mögliche Lösungsoptionen gemeinsam entwickelt und anschließend bewertet werden, desto größer ist die Chance, eine Einigung zu finden. Kreativität und Flexibilität sind Schlüsselkompetenzen erfolgreicher Verhandler. Der noch so erfolgreiche Verhandler hat dennoch keine Garantie für eine Einigung. Die Möglichkeit des ergebnislosen Abbruchs muss daher schon vor Beginn der Verhandlung einkalkuliert werden, denn nichts schwächt die eigene Position mehr als der Zwang, eine Einigung zu erzielen. Aus diesem Grund sind die zuvor schon überlegten Alternativen zu einer Einigung während der Verhandlung als Bewertungsmaßstab eines möglichen Ergebnisses heranzuziehen. Unterschreiten die Verhandlungs- und Lösungsvorschläge die Minimalanforderungen bzw. besteht eine bessere Alternative, so sollte von einem Verhandlungsabschluss abgesehen werden. Ein ergebnisloser Ausstieg ist besser als eine Einigung um jeden Preis. 6. Schlussphase. Verhandlungsergebnisse müssen grundsätzlich protokolliert werden. Bei einer Vertagung der Verhandlung sollten die Zwischen- oder Teilergebnisse dokumentiert werden. Selbstverständlich muss nicht jede Verhandlung diesem vorgestellten Phasenmodell folgen, es erweist sich jedoch in der Mehrheit der Verhandlungsfälle als anwendbar. IV.8.5 Allgemeine Ratschläge für den Verhandler • Beobachten Sie Ihren Verhandlungspartner sorgfältig und bauen Sie eine gute Beziehung auf. • Seien Sie wachsam und aufmerksam für verdeckte Signale, z. B. Körpersprache. • Vertrauensaufbau durch denGebrauch derAugen, die Interesse signalisieren sollten, des Mundes (Lächeln) und der Hände (offen und entspannt). • Zeigen Sie Ihrem Verhandlungspartner, dass Sie daran interessiert sind, was er oder sie sagt, indem Sie nicken, Notizen machen oder aufmerksame Zwischenfragen stellen. • Praktizieren Sie die Wenn-Dann-Taktik, die das Abtasten von Lösungsmöglichkeiten erlaubt, ohne verbindlich zu sein. • Nutzen Sie in kritischen Situationen Analogien, z. B. „Zwei Jahre zuvor, in einer ähnlichen Verhandlung . . .“ und benützen Sie Annahmen wie „Vorausgesetzt, wir hätten dieses Problem gelöst . . .“, die den Blick in die Zukunft und auf eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Interesse lenken. • Machen Sie „harte“Aussagenweicher, in demSie sie an jemand anderes adressieren, z. B. „In meiner letzten Verhandlung . . .“. Dies sind Tipps und Ratschläge, die hilfreich sind, eine Eskalation der Verhandlung zu vermeiden und ein gutes Verhandlungsklima zu fördern. IV.8.6 Schwierige Verhandlungssituationen Jede Verhandlungssituation ist anders, es gibt keine Patentrezepte. Dennoch gibt es für schwierige Verhandlungssituationen einige Standardratschläge, die fast immer hilfreich sind: Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen 323 • Reagieren Sie nicht zu schnell und nicht zu hart. • Atmen Sie einmal durch, bevor Sie besonders in schwierigen Situationen etwas sagen. • Suchen Sie nach Optionen – nicht eine, sondern mindestens drei. Dies nach dem Motto: Eine Lösung ist ein Problem, zwei Lösungen sind ein Dilemma, die Freiheit beginnt bei drei Lösungen. • Untersuchen Sie die Vor- und Nachteile jeder Lösungsmöglichkeit und handeln erst danach. • Beobachten Sie die Reaktion Ihres Gegenübers sorgfältig und passen Sie Ihr Verhalten an. • Vertrauen Sie Ihrer Intuition und achten Sie sorgfältig auf die Reaktion IhresGegenübers. Typische schwierige Verhandlungssituationen sind z. B. folgende: • Mehrpersonenverhandlungen Hier ist es insbesondere wichtig, auf ein Gleichgewicht der Delegationen zu achten. Dies betrifft die Anzahl der verschiedenen Personen und deren hierarchische Ebene bzw. Entscheidungskompetenz. Erscheint die eine Seite in Begleitung eines Rechtsanwalts, so sollte es dies auch die andere Seite tun. Verhandelt auf der einen Seite der Geschäftsführer, so sollte dies auch auf der anderen Seite der Fall sein. Dies muss im Vorfeld der Verhandlungen abgeklärt werden. Geklärt werden müssen insbesondere die Entscheidungsvollmachten der Beteiligten und die Rollenverteilung. • Abwehr von Manipulationsversuchen? Es gibt zahlreiche Manipulationsversuche. Dies kann schon bei Beginn der Verhandlung der Fall sein, wenn Ihr Verhandlungspartner Sie drängt, eine Zahl zu nennen und in den negotiation dance oder die Basar-Verhandlung einsteigen möchte. Weitere Manipulationsversuche sind die „Tür ins Haus-Technik“, bei der zunächst ein unglaublich großes Zugeständnis eingefordert wird in der sicheren Annahme, dass dies verweigert wird. Sodann wird ein kleines Zugeständnis verlangt, der Gegenüber ist dann typischerweise eher geneigt, dieses Zugeständnis zu geben. Das Gegenteil ist die „Fuß in der Tür-Technik“, bei der zunächst um einen geringfügigen Gefallen gebeten wird, der üblicherweise zugestanden wird, und sodann eine höhere Forderung gestellt wird. Da der geringfügigere Gefallen bereits erfüllt wurde, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass dann auch die höhere Forderung erfüllt wird. Die besteAbwehrmethode ist immer, jeden Vorschlag anhand objektiver Kriterien zu überprüfen. Der Aufforderung zum Einstieg in eine Basar-Verhandlung wird am besten dadurch begegnet, dass zunächst einmal die Verhandlung strukturiert und die Themen festgelegt werden. Manipulationen jeder Art müssen zur Not thematisiert werden, gute Verhandler können auch „Nein“ sagen. • Unfairness und übliche Tricks Übliche Reaktionen bei unfairemVerhalten undüblen Tricks derVerhandlungspartner sind entweder das Einlassen auf die Unfairness, d. h. unfaire Fragen werden zunächst einmal beantwortet, oder das Gegenteil davon, d. h. unfaire Vorgehensweisenwerden schlichtweg ignoriert. Nicht untypisch ist, gleichfalls in unfaires Verhandeln zu verfallen. Besser ist es, die Unfairness zu thematisieren und zum Zwischenthema der Verhandlung zu machen, sich also rational mit der unfairen Vorgehensweise auf einer Meta-Ebene auseinanderzusetzen. Dabei ist es besonders wichtig, die Beziehungs- und Sachebene zu trennen. • Umgang mit Verhandlungsmacht Ist die andere Seite mächtiger, so wird dies dem guten Verhandler bereits bei der Vorbereitung der Verhandlung bewusst. Auch hier muss ein Verhandlungsabbruch von Anfang an 324 Kapitel IV: Auffangen einkalkuliert und überlegt werden, welche Vor- und Nachteile es mit sich bringt, also welcheAlternativen der Verhandler hat. Es sollten möglichst viele alternative Lösungsansätze entwickelt werden. Wenn der Verhandlungspartner wirklich mächtiger ist, so sollte Vertrauen aufgebaut und herausgefunden werden, was die andere Partei wirklich beabsichtigt. Bei der Entwicklung von zusätzlichen Lösungsansätzen sollte darüber nachgedacht werden, wie die eigenen Handlungsmöglichkeiten erweitert und welche Alternativen der Gegenseite angeboten werden können. Gleichzeitig sollten eigene Alternativen außerhalb des Verhandlungskontextes, d. h. für den Fall des Scheiterns der Verhandlung geprüft bzw. geschaffen werden. • Umgang mit Emotionen Sicherlich schwierig ist der Umgang mit offen auftretenden Emotionen. Auch hier gilt die Grundregel, die Sach- und die Beziehungsebene zu trennen. Dies gelingt um so besser, wenn zuvor ein positives Verhandlungsklima geschaffen wurde. Gegenüber aufgebrachten Verhandlungspartnern empfiehlt sich zunächst einmal passives Verhalten. Nach einer sog. „Durchatmens-Pause“ sollten die Emotionenwahrgenommenund angesprochenwerden. Es empfiehlt sich, in eine Kommunikation über die Emotion selbst einzutreten, die Gründe zu erfragen, wobei natürlich behutsam formuliert werden sollte. Da Gefühle auch bei Verhandlungen eine wichtige Rolle spielen, Emotionalität ein Teil des menschlichen Wesens ist, der mächtiger als Rationalität ist, müssen wir uns bei Verhandlungen auch immerwiedermit Emotionalität auseinandersetzen und damit umgehen lernen. Es geht nicht darum, Emotionen als Störfaktoren einer rationalen Verhandlung zu diskreditieren und auszuschalten, es geht vielmehr darum, ein Gespür sowohl für die eigenen als auch für die Emotionen des Verhandlungspartners zu entwickeln, um drohende Ausbrüche zu erkennen und möglichst im Vorhinein abzuwenden. Wenn Emotionalität auftritt, muss darauf angemessen reagiert werden können. IV.8.7 Schlussbemerkung Jede Verhandlung ist anders als die andere, aber die Grundelemente von Verhandlungen ändern sich nicht. Sachbezogen verhandeln kann man immer, gleichgültig, ob es nur eine Streitfrage gibt oder mehrere, ob zwei Parteien verhandeln oder viele. Sachbezogenes Verhandeln ist eine für alle Zwecke geeignete Verhandlungsstrategie. Grundsätzlich sollten Sie immer folgende drei goldene Regeln beachten: 1. Achten Sie genau darauf, was Sie tun. 2. Achten Sie genau auf den Einfluss Ihrer Worte und Ihres Tuns auf die anderen. 3. Wenn Sie mit dem, was Sie tun, nicht das bekommen, was Sie wollen – versuchen Sie etwas anderes. Je flexibler Sie sind, desto erfolgreicher werden Sie sein. Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen 325 IV.9 Streit beilegen oder Streit austragen von Albrecht Schulz, Andrea Maria Wessels und Renate Braeuninger-Weimer Einführung Nicht jede Verhandlung kann zur Lösung eines Problems führen, oftmals ist es die „beste Alternative“ beim Scheitern einer Verhandlung, den Vertrag zu beenden oder die Forderung durch ein Gericht überprüfen zu lassen. In Franchisesystemen sollte dieses immer der letzte Schritt sein, und es nach vorheriger eingehender Überprüfung durch einen Rechtsanwalt als erfolgversprechend erscheinen. Streitigkeiten in Franchisesystemen, die vor Gericht ausgetragen werden, sind erfahrungsgemäß überwiegend Streitigkeiten um Tatsachenfeststellungen, nicht um Rechtsfragen. Wann immer vor Gericht ein Sachverhalt strittig ist und jede Partei den von ihr behaupteten und vorgetragenen Sachverhalt beweisen muss, kommt es häufig zu einer Schlammschlacht. Oftmals geht es um Geschehensabläufe, die ein oder mehrere Jahre zurückliegen, insbesondere bei dem Streit, ob vorvertragliche Aufklärungspflichten durch den Franchisegeber erfüllt oder verletzt worden sind. Für solche Geschehensabläufe hat jede der Parteien ihre eigene Sichtweise, die der Sichtweise der jeweils anderen Partei zumeist diametral gegenübersteht. Außerdemmüssen alle Behauptungen bewiesen werden, also mit geeigneten Beweismitteln wie Urkunden oder Zeugen. Auch Zeugen haben eine eigene Wahrnehmung für Geschehensabläufe, zumal wenn sie weit zurückliegen, und oftmals ist eine Partei überrascht, was ihr eigener Zeuge in der Gerichtsverhandlung über seine Wahrnehmungen aussagt. Beim Franchisenehmer als Anspruchsteller und Kläger lässt sich oftmals feststellen, dass er sich bei der Frage des Schadenersatzanspruches oder der Rückforderung von Franchisegebühren bzgl. der Höhe und des Umfangs seiner Forderung täuscht, da er nicht genau darauf achtet, bei der Klageforderung bereits die vom Franchisegeber erbrachten Leistungen wertmäßig anzusetzen und abzuziehen. Der Franchisegeber geht häufig mit der Forderung vor Gericht, den Vertrag als wirksam beendet anzusehen und gegenüber dem Franchisenehmer noch ausstehende Franchisegebühren und/oder Schadenersatz durchzusetzen, besonders bei einer außerordentlichen Kündigung wegen (behaupteter) Vertragsverletzungen. Diese Vertragsverletzungen beruhen oftmals auf (behaupteten) Richtlinienverstößen des Franchisenehmers, wobei der Franchisegeber berücksichtigenmuss, dass er diewirksameVereinbarung der Richtlinie als Vertragsbestandteil, deren wirksame Bekanntgabe gegenüber dem Franchisenehmer und schlussendlich die Verletzungshandlungen des Franchisenehmers darlegen und beweisen muss. Der Franchisegeber muss auch alle Formalitäten, die für die Wirksamkeit der außerordentlichen Kündigung wichtig sind, z. B. Abmahnungen, Fristen und Schriftformen beachtet haben, und er muss letztendlich darlegen und beweisen, dass die Richtlinienverstöße einen so schweren Vertrauensverstoß darstellen, dass das Vertragsverhältnismit dem Franchisenehmer nicht bis zum Vertragsende oder bis zum Ablauf der nächsten ordentlichen Kündigungsmöglichkeit fortgesetzt werden kann, weil der Vertragszweck nicht mehr erfüllt werden kann. Der BGH hat in seiner vielbeachteten McDonald’s-Entschei- 326 Auffangen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.