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Hans-Jürgen Meier, IV.7 Sanieren von Franchisebetrieben in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 331 - 338

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_331

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IV.7 Sanieren von Franchisebetrieben von Hans-Jürgen Meier Jegliches Controlling ist letztendlich nur dann sinnvoll, wenn auch für Krisensituationen ein Instrumentarium oder eine Vorgehensweise zur aktiven Unterstützung der betroffenen Franchisenehmer vorhanden ist. Controlling kann schließlich nicht Selbstzweck sein oder lediglich der Dokumentation von Entwicklungen dienen. Der Franchisegeber übernimmt mit der Gestaltung eines zeitnahen und aussagekräftigen Controllingsystems auch eine nicht zu unterschätzende Verantwortung. Aus den laufenden Auswertungen und gegebenenfalls sogar möglichen Hochrechnungen lässt sich schnell erkennen, wie sich die wirtschaftliche Situation des Franchisenehmers verändert. IV.7.1 Wie kommt es zu Krisen bei Franchisenehmern? Bevor nun auf die verschiedenen Möglichkeiten zur Unterstützung näher eingegangen wird, sollte kurz der klassische Weg in die Krise skizziert werden: (1) Der Franchisenehmer erhält über die verschiedenen Finanzierungsinstitutionen eine Existenzgründungsfinanzierung, welche sich eher als zu knapp herausstellen wird. (2) Die ersten zwei Geschäftsjahre, in der Regel teilweise tilgungsfrei betreffend die Finanzierung, verlaufen zufriedenstellend. Es werden jedoch keinerlei Reserven gebildet. (3) Im dritten Geschäftsjahr setzen die Tilgungen halbjährlich ein und es entsteht ein kleiner Liquiditätsengpass. Der ansonsten gute Franchisenehmer bekommt selbstverständlich bei dem Hauptlieferanten und Franchisegeber sofort Sondervaluta (Zahlungsaufschub) eingeräumt. (4) Der im Jahresverlauf häufig stark schwankende Monatsumsatz führt in einem umsatzschwachen Monat und gleichzeitig fälligen Rechnungen aus einkaufsstarken Monaten zu zusätzlichen Liquiditätsengpässen. (5) Der Franchisenehmer vermeidet aus verschiedenen Gründen das offene Gesprächmit seinem Franchisegeber und bemüht sich um zusätzliche kurzfristige Kreditmittel. Soweit dies möglich ist, bringt er eventuell vorhandenes Eigenkapital ein. (6) Die Kreditmittel müssen ebenso kurzfristig getilgt werden. Dies führt nach einer begrenzten Erholungsphase wiederum zu Zahlungsschwierigkeiten. Der Franchisegeber wird auf diese Probleme aufmerksam und durchleuchtet die wirtschaftliche Situation des Franchisenehmers. (6a) Die nachfolgende Analyse verdeutlicht die mittlerweile drastische Liquiditätslage. Der Franchisegeber schränkt die weitere Belieferung aus Angst vor einer möglichen Zahlungsunfähigkeit stark ein. (6b) Die dürftige Warenversorgung führt schnell zu Umsatzeinbrüchen und damit ist der Zusammenbruch programmiert. XXXXXXXXXXXX 309 Die dargestellte Entwicklung ist in der vorliegenden Form konstruiert und in der Realität selten so einfach strukturiert vorzufinden. Sie ist jedoch als Aneinanderreihung der in der jeweiligen Stufe negativsten Ausprägung zu verstehen. Jedes ausführliche Gespräch mit dem Kreditsachbearbeiter einer Bank wird dieses Bild bestätigen. Die grundsätzliche Frage ist doch aber: Wie konnte es überhaupt dazu kommen? Die Antwort lautet: Ganz offensichtlich weil der Liquiditätsbedarf falsch eingeschätzt wurde. Und daran knüpft sich auch schon die dringendste aller Empfehlungen aus der Praxis: Keine Planung ohne eine integrierte Ergebnis- und Finanzplanung Unzählige Gesprächemit Sachbearbeitern der Kreditinstitute zeigen, dass letztendlich eine vorliegenden Liquiditätsplanung unterjährig, das heißt auf Monatsebene erst den tatsächlichen Finanzbedarf in der Spitze zeigt. Mit anderen Worten könnte es durchaus der Fall sein, dass ein Franchisenehmer über das Gesamtjahr eine deutlichen Gewinn ausweisen würde, jedoch wird er das Geschäftsjahresende nicht erreichen, da ihm bereits ab August jegliche Finanzmittel fehlen um den Betrieb weiterführen zu können. IV.7.2 Wer hilft bei der Sanierung? Es kommen imWesentlichen folgende drei Verantwortliche in Frage: (1) Der Franchisenehmer in Zusammenarbeit mit seinem Steuerberater (2) Der Franchisenehmer in Verbindung mit dem zuständigen Betreuer aus der Franchisegeberzentrale (3) Der Franchisenehmer, sowie ein externer Franchiseberater Die jeweiligenAkteure weisen spezifische Besonderheiten auf, welche für die Qualität und die Nachhaltigkeit der Sanierung von Bedeutung sind: Der Steuerberaterdes Franchisenehmers ist erfahrungsgemäß nichtmit der spezifischen Situation des Franchisenehmers vertraut. Für ihn sind lediglich die buchhalterischen Sachverhalte von Bedeutung. Der zuständige Außendienst-Mitarbeiter des Franchisegebers sieht sich selbst einer zwiespältigen Situation ausgesetzt. Einerseits muss er sein Gebiet entsprechend den Richtlinien aus der Zentrale betreuen und die vorgegebenen Zielsetzungen erreichen, andererseits ist möglicherweise eine intensive Sanierungsberatung sehr zeitaufwendig und zudem sehr komplex. Gegebenenfalls könnte er sogar in die Situation geraten, seiner Zentrale empfehlen zu müssen, zusätzliche Werbemaßnahmen zu ergreifen. Die zusätzlichen Kosten würden auf seine Tätigkeit hin entstehen. Eine unabhängige Beratung ist also nicht unbedingt gewährleistet. Nach den beiden vorgenannten Sanierungspartnern ist der externe Franchiseberater unter Umständen eine sinnvolle Alternative. Soweit er umfassende Kenntnisse in der Beratung und Unterstützung von Franchisenehmern in wirtschaftlichen Notlagen aufweist, wird er mit Sicherheit inwesentlich kürzerer Zeit eine klare und unabhängigeAnalyse der Situation vorlegenkönnen.ErwirdunparteiischberichtenunddiemöglichenLösungswegeaufzeigen können. Welche Maßnahmen letztendlich ergriffen werden, liegt im Ermessen der Franchisevertragspartner. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Franchisegeber wie Franchisenehmer Vertrauen in die Person und die Qualität des Beraters haben. Sollte dies nicht der Fall sein, wäre der spezifische Vorteil dieser Formder Sanierungsberatung nicht gegeben. 310 Kapitel IV: Auffangen IV.7.3 Maßnahmen zur Sanierung von Franchisenehmern Was kann oder muss denn nun konkret getan werden, um den Franchisenehmer in seiner Situation zu unterstützen? Wie kann man ihn aus seiner schwierigen Situation befreien? In diesem Zusammenhang ist wiederum auf die franchisespezifische Verantwortung des Franchisegebers für das wirtschaftliche Wohlergehen seiner Franchisenehmer hinzuweisen, soweit die Ursachen der Krise nicht alleine vom Franchisenehmer zu verantworten sind. Grundsätzlich ist im Rahmen der Sanierung eines Franchisenehmers folgende Vorgehensweise empfehlenswert: (1) Detaillierte und schnelle Analyse der wirtschaftlichen Situation (2) Darstellung der wahrscheinlichen zukünftigen Entwicklung des Franchisebetriebes (3) Gespräch zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber, sowie eventuell einem unabhängigen Berater, zur Sensibilisierung aller Beteiligten (4) Prüfung aller Maßnahmen und Lösungsvorschläge (5) Verabschiedung des gewählten Lösungsansatzes durch Franchisenehmer und Franchisegeber (6) Umsetzung der Maßnahmen und Kontrolle (7) Nachfolgende Kontrollen der wirtschaftlichen Entwicklung in bestimmten Zeitabständen Folgende Maßnahmen kann der Franchisegeber für Franchisenehmer zur Unterstützung bereitstellen. Natürlich sind diese Hilfestellungen auf den Einzelfall abzustimmen und in Abhängigkeit von der Ursache der Notlage auszuwählen. Die nachfolgende Übersicht erhebt also nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. a) Probleme aus der Situation des Standortes: – Nachverhandlung eines vergleichsweise teuren Mietvertrages durch den Franchisenehmer – Subventionierung eines strategisch wichtigen Standortes – Hilfestellung bei der Suche einer neuen Betriebsstätte am gleichen Standort – Erarbeitung und Subventionierung eines standortspezifischen Marketing- und Werbekonzeptes b) Liquiditätsprobleme: – Kurzfristige Erweiterung des Lieferantenkreditrahmens – Ausreichung eines Darlehens zur Zwischenfinanzierung – Unterstützung bei Bankgesprächen zur Erweiterung des Kontokorrentrahmens, gegebenenfalls Sicherheiten durch Franchisegeber – Stundung von ausstehenden Rechnungen Wie bereits eingangs schon verdeutlicht wurde, so ist auch in der konkreten Sanierungsituation das nachhaltige Liquiditäts-Controlling extrem wichtig. Da sich der Franchisenehmer nun in einer finanziell wie auch persönlich angespannten Situation befindet, sollte er sich ganz auf sein eigentlichesAufgabengebiet, das Verkaufen, konzentrieren können. Speziell Franchisesysteme, die die Franchisenehmerfinanzierung durch Kommissionswarenbestände unterstützen, sollten hier ebenfalls eine Notwendigkeit in einem sehr zeitnahen Bestands- und Finanz-Controlling sehen. Der Franchisegeber ist durch seine spezielle Vertragssituation ständig in einem gewissen Wertberichtigungsrisiko ausgesetzt. Sanieren von Franchisebetrieben 311 c) Ergebnisprobleme: – Zusätzliche Werbe- und Marketingmaßnahmen des Franchisegebers – Hilfestellung bei Sortimentsumstrukturierungen durch Rücknahme von vorhandenen Sortimensteilen – Aktive Hilfestellung bei Kostenreduzierungen durch Nachverhandlung von Verträgen, wie Leasingverträgen, Mietverträgen – Aktive Personalberatung für den Franchisenehmer – Zeitlich begrenzte Verbesserung der Einkaufskonditionen – Zeitlich begrenzte Reduzierung der Franchisegebühren – Bereitstellung vergünstigter Konditionen in verschiedenen Kostenbereichen (Leasing-Fahrzeuge) Die genannten Maßnahmen führen jedoch nur dann zum gewünschten Erfolg, wenn sichergestellt werden kann, dass die Ursache und die Lösung des Problems oder der Probleme im richtigen Zusammenhang stehen. Von eminenter Wichtigkeit ist auch die Bedeutung der sog. Kostenremanenz. Die reine Beseitigung von Ursachen führt leider nur in den seltensten Fälle zu sofortigen Kostenauswirkung. In der Regel werden für Personalreduzierungen Abfindungen zu bezahlen sein. Die Auflösung vonMietverträgen führt zuAusgleichszahlungen an die gewerblichen Vermieter, und dergleichenmehr. DieseAuswirkungen sind zu prognostizieren und auch dem entsprechenden Kreditinstitut mitzuteilen, da dieses meist intensiv in die Sanierung eingebunden sein wird. Dieses vorausgeschickt wird die Bedeutung von sog. Risiko-Kennzahlen im Controlling deutlich. Risiko-Kennzahlen können beispielsweise den Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten des Franchisenehmer-Betriebes aufzeigen. Je höher der Fixkosten-Anteil liegt, umso schwieriger wird in der Regel ein schnelles Reagieren auf Markt- oder Wettbewerbseinflüsse sein. In diesem Zusammenhang sollte auch nicht unerwähnt bleiben, dass professionelle Hilfe durch Rechtsanwälte bei der Kündigung teilweise sehr hilfreich sein können, vor allem durch die Prüfung von Sonderkündigungsrechten oder ähnlichem. Von ebenso entscheidender Bedeutung ist die Nachhaltigkeit der Bemühung aller Beteiligten die Sanierungsmaßnahmen umzusetzen. Dies könnte bedeuten, dass eine finanzielle Unterstützung des Franchisenehmers an dessen aktive Umsetzung aller Sanierungsaufgaben geknüpft ist. Letztendlich werden sich immer wieder Situationen ergeben, in denen die Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer nicht mehr funktionieren kann. Die möglichen Gründe dafür sind ggf. auf der einen wie auf der anderen Seite zu suchen und zu finden. Ein Querschnitt von etwa 150 Franchisenehmerbetrieben verschiedener Systeme, welche natürlich nicht repräsentativ ist, zeigt eine gewisse Grundtendenz in der Ursachenverteilung. Diese Betriebe wurden durch unser Beratungsunternehmen analysiert und zum Teil auch während der Sanierung unterstützt und betreut. Es zeigte sich, dass in etwa einem Drittel der Fälle der Geschäftsverlauf bereits von Beginn an sehr schlecht, d. h. weit unter den Erwartungen anlief. Unserer Analyse nach wurden die Wettbewerbssituation und auch ganz allgemeine Standortfaktoren nicht richtig eingeschätzt. In verschiedenen Fällen hatte man sich dabei im Rahmen der Renditeprognose seitens des Franchisegebers auf einen allgemeingültigen Zusammenhang zwischen Kaufkraft- und Umsatz-Kennziffer und Franchisenehmer-Umsatz verlassen. Hierbei zeigt sich 312 Kapitel IV: Auffangen ein gravierender Fehler der Standortanalyse. Jeder Standort muss für sich als ganz spezifisches Faktoren-Konglomerat gesehen und eingeschätzt werden. Sicherlich können gewisse Zusammenhänge statistisch dargestellt werden. Schließlich zeigt sich jedoch gerade in der professionellen Analyse der Einzelstandortes und einer speziellen Einschätzung der Faktoren das Franchisegeber-Knowhow. Unseres Erachtens sind pauschale Renditeprognosen und allgemeine Ertragsvorschau-Werte, wie sie teilweise in den Akquisitionsbroschüren der Franchisesysteme zu finden sind mit äußerster Vorsicht zu behandeln. Ein Viertel etwa zeigte sich als Franchisenehmer nicht in der Lage mit den Besonderheiten des Unternehmer-Daseins umzugehen. Dabei ist in der Regel nicht von Böswilligkeit zu sprechen sondern vielmehr von der persönlichen Vorbereitung auf diese Situation und der Bewältigung von Stress-Situationen. Sicherlich kann dem Franchisegeber daraus kein Vorwurf gemacht werden, jedoch zeigt dieser Umstand, dass ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor des Gesamt-Systems die Auswahl und Schulung der Franchisenehmer ist. Die Vorgehensweise im Verlauf eines sich abzeichnenden Scheiterns ist durch Franchisegeber teilweise etwas zwiespältig. Nicht zuletzt deshalb, weil er ja einerseits einen selbstständigen Unternehmer als (Vertrags-)Partner hat und diesen nicht unerwünscht Ratschläge gebenmöchte. Und zumanderenweil er sich aus vertraglicher Sicht unterUmständen in einer gewisse Risikoposition bringt. Der Franchisegeber sollte sich immer vorAugen halten, dass eine seiner Hauptaufgaben darin liegt, erfolgreiche Franchisenehmer zu generieren. Für ein weiteres Viertel wird eine deutliche Verschlechterung der marktlichen Gegebenheiten entweder des lokalen Marktes oder der Branche zum Verhängnis. Auch kann teilweise dem Franchisenehmer vorgeworfen werden, dass er sich nur unzureichend mit den Möglichkeiten des standortindividuellenMarketings befasst und deshalb vermutlich jeder Veränderung der Rahmenbedingungen zum Opfer gefallen wäre. Zum anderen konnte aber auch festgestellt werden, dass Franchisesystememanchmal nur unter einem gewissen Druck durch die Franchisenehmer zu Systemanpassungen gedrängt werden. Die oft vertraglich manifestierte Abhängigkeit des Abnehmers „Franchisenehmer“ führt in einigen Fällen zur Neigung das Problem aussitzen zu wollen. Der Rest der Betriebe, welche sich in einer sehr kritischen Situation befinden oder befanden litt unter gravierenden Liquiditätsengpässen. Diese führten zu den in der allgemeinen Ablaufstruktur erläuterten Problementfaltung. Unter diesen Betrieben schätzten einige den Finanzbedarf von Anfang an falsch ein, was zum Teil auf mangelnde planerische Unterstützung durch den Franchisegeber zurückzuführen sein könnte, und zum anderen auch auf eine teilweise betriebsfremde Verwendung von Liquidität zurückzuführen war. Letzteres kommt immer wieder in Franchisenehmer-Betrieben vor, in denen der Franchisenehmer neben seinem Franchise-Outlet noch einen weiteren Betrieb führt. Diese Thematik taucht häufig in Franchisesystemen auf, bei denen der Einstieg über eine Nebentätigkeit oder als sog. „zweites Standbein“ erfolgen kann. Wir stellten dabei fest, dass letztendlich kein Betrieb mit dem vollen Engagement geführt wurde. Es kann auch nicht verleugnet werden, dass mangelnde Kontrollmechanismen des Franchisegebers in Notsituationen dazu führen, dass hier die vertraglichen Grenzen auch überschritten werden. Schlussendlich kann jedoch aus unseren, sicherlich begrenzten Erfahrungen zusammengefasst werden, dass in vielen Franchisesystemen speziell das Sanierungs-Controlling mit all seinen Konsequenzen eher stiefmütterlich behandelt wird. Es erscheint im Lichte der dargestelltenMöglichkeiten zur Unterstützung und den Risiken es nicht zu tun fast ketzerisch trotz allem darauf hinzuweisen, dass es auch Situationen Sanieren von Franchisebetrieben 313 gibt, in denen ein Standort nicht zu halten ist oder ein Franchisenehmerbetrieb nicht mehr zu retten ist. In diesem Falle wäre es fatal, den betreffenden Franchisenehmer zum Durchhalten zu veranlassen. Dieser würde seine finanzielle Situation noch weiter verschlechtern und zu einem späteren Zeitpunkt vielleicht keine Chance mehr haben, um einen geordneten Ausstieg aus der unternehmerischen Tätigkeit anzutreten. Die Beendigung von Franchiseverhältnissen ist ein durchaus vielschichtiges Thema, welches auf keinen Fall als irrelevanter Neben-Aspekt abgehandelt werden sollte. Zum einen ist zu beachten, ob das Verhältnis in beiderseitigemEinvernehmen oder imRahmeneiner juristischenAuseinandersetzungbeendetwird. InNotgerateneFranchisenehmer werden mittlerweile ebenso gut juristisch vertreten wie üblicherweise die Franchisegeber- Unternehmen. Dies führt unter Umständen zu langwierigen Auseinandersetzungen, welche durchaus bei entsprechender PR-Arbeit zu negativen Auswirkungen auf den Franchisegeberwie auch auf das gesamte Systemhaben können.DieKosten für die Beseitigungdes Image-Schadens kann denmeist sowieso ausgehandelten Vergleich leicht überschreiten. Aber auch im Falle einer gütlichen Übergabe des Franchisenehmer-Betriebes an den Franchisegeber, immer vorausgesetzt dieser will ihn fortführen, kann zu ungewollten Belastungen führen. Dazu zählen Aspekte wie die vollständige Übernahme des Personals inklusive eines einjährigen Kündigungsschutzes, sowie das Damoklesschwert der ungewollten sog. Betriebsübernahme. Letztere kann unter Umständen zu einer Übernahme sämtlicher Verbindlichkeiten insbesondere Steuerschulden durch den Franchisegeber führen. Letztendlich kann auch in dieser Situation nur dazu geratenwerden sich anfänglich der Beratungsleistung fachlich versierter Dritter, Anwälte o. ä. zu bedienen. Sukzessive wird der Franchisegeber dieses Know-how natürlich hausintern aufbauen. Obige Überlegungen führen auch zum Aspekt des Outplacements, welcher nicht unbedingt zur laufenden Tätigkeit eines Franchisemanagers gehört, dennoch für ein Franchisesystem unabdingbar ist. IV.7.4 Outplacement für Franchisenehmer Der Begriff Outplacement ist mittlerweile im Sprachgebrauch der Personalabteilungen großer Unternehmen häufig anzutreffen und umschreibt die Bemühungen derArbeitgeber ihren Mitarbeitern einen sanften Aus- oder Umstieg aus dem bisherigen Unternehmen zu ermöglichen. Diese Vorgehensweise ist bei etablierten Franchisegebern, welche sich ihrer Verantwortung bewusst sind, teilweise ebenfalls vorzufinden. Selbst die erfolgreichsten Franchisesysteme weisen eine gewisse, wenn auch geringe Fluktuation unter den Franchisenehmern auf. Die Gründe dafür sind vielfältig, führen jedoch in der Regel zur Auflösung des Franchiseverhältnisses. Natürlich wird diese Thematik in keiner Werbebroschüre erläutert und so kann hier nur auf Erfahrungen zurückgegriffen werden. Die Hilfestellungen bei der Aufgabe des eigenen Franchisebetriebes sind so vielfältig wie die der Sanierungsberatung. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass sich für den gescheiterten Franchisenehmer oft nicht nur eine finanziell aussichtslose Situation, sondern auch ein psychischer Abgrund auftut. Es muss unbedingt vermieden werden, seitens des Franchisegebers den ausschei- 314 Kapitel IV: Auffangen denden Franchisenehmer als unfähig oder ungeeignet abzuwerten. Es sollte vielmehr darauf hingewiesen werden, dass die Fähigkeiten der betreffenden Person vermutlich in anderen Bereichen liegen. Einewenig feinfühlige Behandlung diesesMenschen kann schwerwiegende Folgen haben. Der betreffende Franchisemanager muss davon ausgehen, dass für den ausscheidenden Franchisenehmer eine Welt zusammenbricht und er oft nicht nur finanziell keine Handlungsspielräume mehr zu haben glaubt, weil sein Selbstbewusstsein dadurch stark in Mitleidenschaft gezogen ist. In dieser Situation sollte versucht werden, für den Franchisenehmer wieder ein Betätigungsfeld zu finden. Unter Umständen kann im Kreise der Franchisenehmer oder der Franchisegeber-Filialen ein entsprechender Arbeitsplatz gesucht werden. Soweit diese Bemühungen keine Früchte tragen, sollte zumindest jegliche Unterstützung angeboten werden. Dies umfasst Hilfestellungen bei der Beantragung der verschiedenen Zuschüsse und kann sogar die Beauftragung eines speziellen Outplacementberaters beinhalten. Dieser übernimmt dann die Vermittlung des ausscheidenden Franchisenehmers. Da die Franchisenehmer in dieser Situation meist Bankverbindlichkeiten in nicht unbeträchtlicherHöhe zu begleichen haben, wird ein verantwortungsbewusster Franchisegeber bemüht sein, mit dem ausscheidenden Franchisenehmer gemeinsam diese sehr unangenehmen Umschuldungsgespräche zu führen. Unter Umständen hat der Franchisenehmer zusätzliche Verbindlichkeiten bei seinem Franchisegeber. Es muss seitens des Franchisegebers nun kritisch geprüft werden, inwieweit er auf die Forderungen verzichten sollte. Nicht selten ist der Franchisenehmer erst durch eine etwas nachlässige Beachtung der Sorgfaltspflichten des Franchisegebers in diese Situation geraten. Dies wäre bei zu optimistischen Renditeprognosen ebenso möglich, wie auch bei einer fehlenden oder mangelhaften Unterstützung während der Zusammenarbeit. Zusammenfassend soll betont werden, dass der partnerschaftliche Gedanke des Franchising nicht mit dem Zeitpunkt der Vertragsauflösung dergestalt enden sollte, dass der wirtschaftlich schwächere ehemalige Franchisenehmer keinerlei Unterstützung, in welcher Form auch immer, mehr erhält. Sanieren von Franchisebetrieben 315 IV.8 Erfolgreich verhandeln in Franchiseunternehmen von Renate Braeuninger-Weimer Einführung Wo unterschiedliche Interessen oder gar Konflikte auftreten, wird über diese Streitpunkte zunächst einmal verhandelt. In Franchisesystemen ist dies selten bei Abschluss des Franchisevertrages der Fall, da dieser systembedingt vorgegeben und üblicherweise nicht verhandlungsfähig ist. Verhandlungs- und Konfliktsituationen ergeben sich allerdings häufig während des Laufes des Franchisevertrages, wenn z.B. neue Systemrichtlinien durchgesetztwerden sollen, bei der Beendigung von Franchiseverträgen, aber auch beimAbschluss von Master-Franchiseverträgen oder anlässlich der Erschließung neuer Märkte durch Expansion oder Kooperation. Differenzen gibt es nicht nur zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer, sondern auch zwischen einzelnen Franchisenehmern, um nur einige typische Problemfelder zu nennen. Bei all diesen möglichen Konflikten geht es immer darum, eine für alle Beteiligten möglichst befriedigende, schnelle und kostengünstige Lösung zu finden. Ein Konflikt ist beim Zusammenleben verschiedener Parteien mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Interessen natürlich und sollte nicht zwangsläufig, wie das leider häufig der Fall ist, dazu führen, dass das gegenseitige Vertrauen und jegliche Basis für eine weitere Zusammenarbeit zerstört wird. Die Art und Weise der Konfliktbeilegung hat deshalb große Auswirkungen auf die weitere Zusammenarbeit der Beteiligten und hat auch Signalwirkung für alle anderen Beteiligten eines Franchisesystems – wird dadurch doch deutlich, in welchem Stil miteinander umgegangen wird. Eine Lösung im Verhandlungswege ist immer einer langwierigen, kosten- und ressourcenintensiven, gerichtlichenAuseinandersetzung vorzuziehen. Ziel in jeder Konfliktlage sollte es also sein, die Streitpunkte möglichst durch Verhandlungen für alle Beteiligten befriedigend zu lösen. Hier ist Verhandlungskompetenz und die richtige Verhandlungsstrategie gefragt. Verhandelt wird aber häufig aus dem Bauch heraus, in der irrigen Annahme, Verhandeln sei eine naturgegebene Kompetenz. Es soll im Folgenden aufgezeigt werden, dass bessere Ergebnisse dadurch erzielt werden können, indem man sich nicht nur auf seine Intuition verlässt, sondern gezielt Verhandlungskompetenz entwickelt. IV.8.1 Basarmethode versus rationales Verhandlungsmodell Der intuitive Verhandler, der sich noch nie mit Verhandlungstechniken auseinandergesetzt hat, wird typischerweise nach der „Basarmethode“ verhandeln. Die Methode ist, wie der Name schon sagt, mit dem Feilschen auf einem orientalischen Basar vergleichbar. Dies bedeutet, dass jede der Parteien jeweils konträre, mehr oder weniger extreme Positionen einnimmt. Durch wechselseitiges Nachgeben einigen sich die Parteien zwischen den beiden 316 Auffangen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.