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Jürgen Rakow, Nane Nebel, IV.6 Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 320 - 331

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_320

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IV.6 Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System von Jürgen Rakow und Nane Nebel IV.6.1 Einleitung Franchise-Systeme durchlaufen oft ähnlich Produkten einen „Lebenszyklus“. Zuerst werden sie in einer Idee ersonnen und in ein Konzept gegossen. Dann kommen die Erprobungs- und Aufbauphase, also die Umsetzung mit all ihren Herausforderungen und Hindernissen. In dieser Phase werden Pioniere gesucht, die bereit sind, das Risiko eines neuen Systemsmit zu tragen. Ist das System einmal etabliert und erfolgreich, steigt die Nachfrage nach dem System und wird für die „breite Masse“ attraktiv. Die Vervielfältigung beginnt. Das geht dann – leider – oft einher mit einer zu schnellen Expansion, fehlenden Prozessen und nicht ausreichenden Leistungen für die Franchise-Nehmer. Oder der Blick auf den Kunden und die Marktveränderungen geht verloren. Die Begeisterung über den Erfolg und die große Nachfrage ist so stark, dass alle Warnungen und möglichen Gefahren beiseite geschoben werden. Hauptsache das System wächst und wirft Gewinne ab – wenn auchmanchesMal nur für den Franchise-Geber.Werden hier nicht rechtzeitig kritische Entwicklungen erkannt und entsprechendeMaßnahmen zur Stabilisierung ergriffen, läuft das System Gefahr, seinen Zenith zu überschreiten und seinen Erfolg zu verspielen. Und das heißt, die Existenz von Menschen aufs Spiel zu setzen. Denn der Franchise-Nehmer gründet seine Existenz auf das Franchise-System und der Franchise-Geber trägt eine Mitverantwortung für die Existenz des Franchise-Nehmers. So kann es passieren, dass das Franchise-Systemmehr oder weniger schnell vom Shooting- Star zum Sanierungsfall wird. Der Imageschaden und hohe Verluste sind nur eine Folge dieses Absturzes. Oftmals sind Rechtsstreitigkeiten mit und Insolvenzen von Franchise- Nehmern unvermeidbar. Konsequenzen, die sich keiner gewünscht hat und über die auch kaum einer beim Start nachgedacht hat. Es sah doch alles so gut aus . . . Falls das System nicht „einfach“ zugemacht und abgewickelt werden soll, müssen meist schnell wirksame Lösungen her. Aber wie? Manch ein Franchise-Geber denkt dann über den Verkauf des Systems nach. Solange die Zahlen noch halbwegs präsentabel sind und das System noch zu retten ist, kann dies ein hilfreicherWeg sein. Vorausgesetzt, es wird ein Käufer gefunden, der an der Wiederbelebung des Systems ernsthaft interessiert ist und nicht nur an einer Marke oder an Standorten. Hierbei bedarf es besonderen Fingerspitzengefühls, um das angeschlagene System nicht vollständig zu ruinieren. Doch gleichgültig, wer das System sanierenwill – ob bisheriger Franchise-Geber oder Käufer – ohne tiefe Einschnitte und umfassendenMaßnahmenkatalog ist das nicht möglich. Da gehören das Marktbearbeitungskonzept, das Gebührenmodell, die Prozesse und die Leistungen für die Franchise-Nehmer ebenso auf den Prüfstand wie jeder einzelne Franchise- Nehmer und jeder einzelne Standort. Systemstabilisierendes muss herausgefiltert und erhalten bleiben. Systemzerstörendes und Belastendes muss entschieden beseitigt werden. Die Sanierung eines Franchise-Systems erfordert Mut und Geld. Mut zu tief greifenden 298 Auffangen Veränderungen und Geld zur Finanzierung derselben. Und Franchise-Nehmer, die bereit sind, diesen harten Weg mitzugehen. Dass dieser Weg gelingen und der Mut belohnt werden kann, zeigt das Praxisbeispiel der Vobis AG aus Potsdam. Sie hat den „Lebenszyklus“ eines Franchise-Systems durchlaufen und ist zu „neuer Blüte“ gekommen. Heute steht das Vobis Franchise-System besser dar denn je. IV.6.2 Fallbeispiel: die Neugestaltung des Vobis Franchise-Systems Die Vobis ist seit 1994 Franchise-Geber für PC-Fachgeschäfte. In dieser Zeit hat sie viele Erfahrungen mit den Höhen und Tiefen eines Franchise-Systems, dem Wechsel der Eigentümer sowie den Herausforderungen eines sich permanent verändernden Marktes gemacht. Mitte 1999 begannen die neuen Anteilseigener und Vorstände Dr. Jürgen Rakow und Jürgen Bochmann eine tief greifende Umstrukturierung des gesamten Unternehmens und damit auch des Franchise-Systems. Mit der 2005 umgesetzten Neupositionierung der Vobis blickt Dr. Jürgen Rakow auf ein Franchise-System, das nach seinen eigenen Aussagen auf dem Weg zum idealen Franchise-System ist. Über diesen Weg, seine Auslöser, die verfolgten Ziele und die erreichten Erfolge berichtet das Praxisbeispiel der Vobis AG aus Potsdam. Als die Vobis 1994 mit dem Franchising begann, standen alle Zeichen auf Erfolg. Was man mit eigenen Stores seit Jahren erfolgreich schaffte, sollte jetzt mit Franchising ausgebaut werden. Die Geschäftsideewar überzeugend undmarkterprobt, die Zahlen verlockend. Jeder war stolz, mitmachen zu dürfen. Rasch wurden Franchise-Nehmer gefunden undMonat für Monat mehrere neue Franchise-Filialen eröffnet. Die Umsatz- und Ertragszahlen der Franchise-Storeswaren so gut, dass die Franchise-Nehmer bereits nach kurzer Zeitweitere Standorte eröffnenwollten und durften. So erging es auchmeinemKompagnon Jürgen Bochmann und mir: wir eröffneten im Oktober 1994 in Fürstenwalde unsere erste Vobis Franchise-Filiale. Am Eröffnungstag war abends alles leer gekauft und wir mussten über Nacht neue Ware organisieren. 14Tage später eröffneten wir unsere zweite Franchise-Filiale in Eberswalde, kurz danach folgte Hoyerswerda. Wir waren von unserem Erfolg so „berauscht“, dass wir ständig nach neuen, lukrativen Standorten gesucht haben. Nach 36Monaten besaßen wir 34 Franchise-Standorte. Damit waren wir in nur drei Jahren zum größten Franchise-Nehmer der Vobis geworden und verdienten richtig gutes Geld. Ein Teil unsere Franchise-Stores waren ehemals von der Vobis in Eigenregie geführte Filialen, die in Franchise-Stores umgewandelt wurden. Nachdem fast alle Standorte besetzt waren, die die Vobis nicht in Eigenregie eröffnen wollte, kamen diese umgewandelten Stores noch als weitere Option für uns Franchise-Nehmer hinzu. 1996 zählte die Vobis an die 200 Franchise-Standorte und über 40 Franchise-Nehmer, die alle auf der Erfolgswelle mitschwimmen wollten – ebenso natürlich der Franchise-Geber selbst. Aber die Erfolgswelle brach ab und einige Franchise-Nehmer kamen ins Trudeln. Der Markt hatte sich geändert, das prognostizierte Marktwachstum blieb aus und der Wettbewerb wurde immer härter. Der Preiskampf im Markt ließ die Margen und damit auch die Gewinne schmelzen. Die Expansion der Vobis in Deutschland und Europa war zu schnell vorangetrieben worden und daher nicht richtig beherrschbar. Es fehlten klar strukturierte Prozesse, effiziente Leistungen und ein schlüssiges Konzept zur Anpassung an den veränderten Markt. Außerdem hatte man den Kunden „aus den Augen verloren“. Gleichzeitig Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System 299 waren viele Franchise-Nehmer der Herausforderung, mehrere Franchise-Stores gleichzeitig zu führen, nicht gewachsen. Andere verloren das Maß für vertretbare Ausgaben, bedienten sich zu stark aus ihren Umsätzen und hatten nur ihre eigenen Interessen imAuge, nicht das gesamte System. Weil es keine Frühwarnsysteme gab, wurden diese schädigendenAktionen leider viel zu spät bemerkt. Das SystemVobis und damit auch das Franchise- System hatten ihren Höhepunkt überschritten und es ging abwärts – auch mit vielen Franchise-Nehmern. Schließlich suchte die Konzernmutter einen Käufer für die Vobis, der die Sanierung übernehmen sollte. So wurden Mitte 1999 mein Kompagnon Jürgen Bochmann und ich mit 25% plus 1Aktie Anteilseigner der deutschen Vobis und übernahmen dort die Vorstandspositionen. Fast über Nacht waren wir vom Franchise-Nehmer zum Franchise-Geber geworden und sahen einer großen Sanierungsaufgabe gegenüber. Eine unserer wichtigstenAufgaben war die Schaffung eines Geschäftsmodells, das für die Franchise-Nehmer und den Franchise- Geber profitabel ist. Zudemmusstenwir eine Lösung für die ProblemeNot leidender Franchise-Nehmern finden. Als Franchise-Nehmer wussten wir ja um die Schwachstellen und Gefahren des bisherigen Systems. Und als Vorsitzender des Franchise-Beirats waren mir die Probleme der Kollegen mehr als bekannt. Die größten „Baustellen“ waren zunächst das Vertriebssystem und die Standorte, das Sortiment und dieWare, die Werbung sowie das Gebührenmodell – also ein Großteil der Leistungen unseres bisherigen Systems. Hier waren tief greifendeMaßnahmen notwendig, um das gesamte Unternehmen wieder auf einen rentablen Kurs zu bringen. Wir haben damit angefangen, alle unrentablen Standorte zu schließen, die keineAussicht auf Sanierung hatten. Dadurch sind viele Franchise-Standorte verloren gegangen. Alle anderen unrentablen Standorte haben wir in günstigere Mikrostandorte und bessere Immobilien verlegt. Das Gesamtsortiment wurde „modernisiert“ und auf Schnelldreher konzentriert, um das Bestandsvolumen am POS deutlich zu reduzieren. Das ging einher mit dem Abbau von Altbeständen und der Neugestaltung des Warenbezugs, insbesondere der Umstellung von Konsignationsware auf lange Zahlungsziele und Rückgaberechte. Der Werbeauftritt wurde innovativer und standardisierter gestaltet, was vor allem den Franchise-Nehmern zugute kam. Schließlich haben wir das Gebührenmodell optimiert, um Transparenz und Tragfähigkeit zu sichern. Mit diesemMaßnahmenbündel haben wir das Überleben der Vobis und damit des Franchise-Systems gesichert. Auch wenn dabei einige Franchise-Nehmer das Systemverlassenwollten oder sogarmussten, für unswar eswichtig eine gesunde, ertragsfähige Basis zu schaffen, auf der wir dem System zu „neuer Blüte“ verhelfen konnten. Unser oberstes Ziel war und ist die Generierung von Erträgen, um für alle die Existenz zu sichern. Nachdem diese tiefen Einschnitte erfolgreich vollzogen waren, machten wir uns an die Konsolidierung unseres Systems. Dazu gehörten für uns vier wesentliche Bausteine: • die weitere Optimierung des Vertriebssystems, • die Neugestaltung vieler Prozesse, • die Repositionierung durch ein neues Marktbearbeitungs-Konzept und • die Optimierung des Franchise-Systems durch eine neue Leistungsgestaltung. Optimierung des Vertriebssystems Wer heute ein Einzelhandelsgeschäft betreibt, weiß, dass der Standort an Bedeutung zunimmt. Denn wenn ein Produkt fast überall den gleichen Preis hat, ist der Standort enorm wichtig für den Erfolg. Daher haben unattraktive Lagen, zum Beispiel weitab auf der grü- 300 Kapitel IV: Auffangen nen Wiese oder in nicht frequentierten Seitenstraßen, keine Chance mehr. Der Kunde möchte, sozeigenunsereMarktforschungen, keinenweitenWegauf sichnehmen,weder für einen Computerkauf und erst Recht nicht für den Kauf von Verbrauchsmaterial. Bei annähernd gleichem Preis, will der Kunde möglichst „um die Ecke“ einkaufen gehen. Das war früher anders: da reichte ein Ladenlokal in einer B-Lage mit Parkplätzen vor der Tür. Undnochetwaskommthinzu.Heutzutage soll EinkaufenzumErlebniswerden, zumindest wenn es nicht gerade umdie Beschaffung von Brot und Butter geht. Der Standortmuss also „Erlebnisqualität“ bieten, die sich selbstverständlich im Ladenlokal konsequent fortsetzt. Wir haben daher unsere Standort-Struktur weiter optimiert. Für uns kommen jetzt nur noch Objekte in Frage, die in einer attraktiven Einkaufsumgebung liegen: primär Einkaufszentren oder hoch frequentierte Einkaufsstraßen. Die Gestaltung der Einkaufsumgebung ist dabei genauso wichtig wie die „Nachbarschaft“. Wir legen Wert auf einen guten Anbietermix, der unsere Zielgruppe anspricht und anlockt. Darüber hinaus müssen natürlich die Größe, der Schnitt und die Gestaltung des Ladenlokals zu unserenAnforderungen passen. Gerade als Franchise-System ist es wichtig, einen hohen Grad an Standardisierung zu haben, um leichter multiplizieren zu können. Diese höheren Anforderungen hinsichtlich des Standortes haben natürlich dazu geführt, dass wir unsere Standort-Struktur ein zweites Mal überarbeitet haben. Diesmal aber nicht aus Rentabilitätsgründen, sondern rein aus standortpolitischen Gründen. Wir haben eine Reihe von Stores geschlossen, weil die neuen Standortkriterien nicht erfüllt waren. Ein Großteil dieser Stores konnte an wesentlich besseren Mikro-Standorten wieder eröffnet werden und erfüllte dort unsere Erwartungen hinsichtlich höherer Kundenfrequenz und höherem Umsatz. Im Rahmen dieser Standort-Optimierung haben wir den größten Teil unserer eigenen Stores in Franchise-Stores umgewandelt. Denn für die Geschäftsführung und die Gesellschafter steht die Konzentration auf Franchising eindeutig im Fokus. Bei allen Höhen und Tiefen, die wir in unserem Franchise-System erlebt haben, wissen wir, dass Franchising zu wesentlich besseren Ergebnissen führen kann als bei Eigenregie-Systemen. Vorausgesetzt, die Leistungen stimmen und beide Seiten können Geld verdienen. Bei der Umwandlung der eigenen Stores kamen erstmals seit demBestehen des Vobis Franchise-Systems ehemalige Mitarbeiter zum Zuge und wurden unsere Franchise-Nehmer. Wir waren selbst überrascht wie positiv die Resonanz auf dieses Angebot war. Wir hatten wohl den Unternehmergeist und die Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeiter unterschätzt. Wir konnten fast alle freien Franchise-Standorte aus eigenen Reihen besetzen. Um den Erfolg dieser jungenUnternehmer, die ja alle Existenzgründer waren, abzusichern, habenwir umfassende Unterstützungsleistungen entwickelt. Dazu gehörte die umfassende Existenzgründungsberatung durch einen externen, objektiven Berater, der die Unternehmer im gesamten Prozess begleitete – von der Planung über die Bankengespräche bis zur Umsetzung. Dazu gehörten auch eine direkte Unterstützung bei der Finanzierung des Geschäftes und die Hilfe bei der Beschaffung von finanziellen Mitteln. Da eine Einweisung in die systemspezifischen Prozesse bei den ehemaligen Mitarbeitern nicht mehr notwendig war, konzentrierten wir uns beim Training auf betriebswirtschaftliche Themen. Jeder sollte das notwendige Rüstzeug erhalten, um ein Geschäft auch betriebswirtschaftlich führen zu können. Wir können sagen, dass uns dieses Modell, ehemalige Mitarbeiter zu Franchise-Nehmern zu machen, gut gelungen ist. Von den jungen Unternehmern haben nur wenige wieder Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System 301 aufgegeben. Die allermeisten haben sich gut in ihre Aufgabe eingefunden und sind erfolgreiche Unternehmer und begeisterte Franchise-Nehmer geworden. Für die Standorte, die nicht von ehemaligenMitarbeitern übernommenwurden, habenwir extern neue Franchise-Nehmer gesucht. Auch dabei haben wir mit der Konzentration auf Existenzgründer, die Freude am Verkaufen und Begeisterung für unsere Produkte mitbringen, eine glückliche Hand bewiesen. Und wir haben es geschafft, Fehler zu vermeiden, die bei der ersten Expansion von 1994 bis 1996 passierten, zum Beispiel fehlende Sorgfalt bei der Franchise-Nehmer-Auswahl, keine Unterstützung bei der Finanzierungsbeschaffung oder die Umwandlung kaum rentabel zu führender Standorte. Wir haben jetzt erstmalig in derVobis Franchise-Geschichte eine homogene Franchise-Nehmer-Struktur, bei der alle an einem Strang ziehen. Im Gegensatz zu früher hat ein Franchise-Nehmer nur noch einen Standort. Und dort steht er selbst mit im Laden, ist selbst für dieAufgaben vor Ort verantwortlich und kümmert sich ganz stark umdieAkquisition von neuen Kunden. Nur so kommen die Unternehmerenergie und die persönlichen Kontakte gewinnbringend zum Einsatz. Neugestaltung von Prozessen Die Vobis ist mittlerweile über 30 Jahre alt. Da hatten sich mit der Zeit viele Prozesse eingefahren, die nicht mehr effizient oder nicht mehr sinnvoll waren. Darüber hinaus hat uns die wirtschaftliche Situation dazu gezwungen, alle Prozesse aus Kostensicht zu überprüfen. Diese komplexe und komplizierte Aufgabe hat uns viel Kraft und Veränderungsbereitschaft abgefordert. Doch wir haben sie gut gemeistert. Heute haben die Vobis und damit das Franchise-System effiziente Prozesse, die den Franchise-Nehmern ihre Arbeit vor Ort sehr erleichtern und letztlich zu einer wesentlich höheren Kundenzufriedenheit führen – unterstützt von effizienten Systemen. Eine wichtige Aufgabe war, die Abwicklungsprozesse mit den Lieferanten zu optimieren. Früher wurden die Franchise-Stores fast ausschließlich aus dem Zentrallager versorgt und ein Großteil derWare wurde als Konsignationsware geliefert. DieseModell war nicht mehr tragbar: die Kosten waren zu hoch und die Warenversorgung der Stores zu langsam und nicht in der optimalen Bestückung. Daher wurde die Warenversorgung auf direkte Bestellung und Belieferung der Stores umgestellt. Zeitgleich wurde die Konsignationsware abgeschafft. Die Franchise-Nehmer haben nun die Warenversorgung und die Bestandsführung vollständig selbst in der Hand und können kunden- und standortgerecht reagieren. Gute, von der Zentrale verhandelte Einkaufskonditionen (lange Zahlungsziele, Rückgaberechte, teilweise Lagerwertausgleiche, individuelle Kreditlimits, etc.) sowie eine umfangreiche Unterstützung bei der Disposition helfen dem Franchise-Nehmer seine Bestände sinnvoll zu führen. In Kombination mit einem von der Zentrale entwickelten Kernsortiment kann der Franchise-Nehmer so ein marktgerechtes Sortiment mit optimaler Bestückung bei geringer Liquiditätsbindung führen. Wiederum ein Faktor, der sich in seiner Kasse positiv auswirkt. Alle effizient gestalteten Prozesse sind aber nur halb so gut, wenn es keine entsprechende IT-Unterstützung gibt. Zu den alten, eingefahrenen Prozessen gehörte auch ein altes, eingefahrenes Kassensystem, das schon länger an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit gekommenwar. Hier bestand dringenderHandlungsbedarf, der nurmit einer ganz neuen IT- Lösung zu befriedigen war. Das haben wir als Chance begriffen, unsere optimierten Prozesse in einem ganz neuen, unbelasteten IT-System abzubilden. Heute haben wir eine 302 Kapitel IV: Auffangen IT-Lösung, die dem Franchise-Nehmer Warenwirtschaftssystem, Online-Kassensystem, Kundendatenbank und betriebswirtschaftlichenAnalysen in einem einzigen System bietet. Die sich daraus ergebenden Möglichkeiten zur Steuerung und Optimierung des Geschäftes sind groß und begeistern jeden unserer Franchise-Nehmer. Neupositionierung durch ein neues Marktbearbeitungsmodell Der Markt für Einzelhändler im Allgemeinen, der PC-Markt im Speziellen, aber auch das Konsumentenverhalten haben sich in den vergangenen Jahren stark geändert und ändern sich laufend weiter. Es gibt keine festen Rahmenbedingungen mehr, mit denen wir planen können. Es gibt ein paar große Trends, die unsere Branche stark beeinflussen. Shopping und Entertainment verschmelzen zu einem „sinnlichen Erlebnis“. Das „digitale Heim“ wird immer gefragter und verlangt nach schneller Kommunikationsanbindung sowie passenden Sicherheitslösungen. Technologien sollen das mittlerweile komplexe Leben vereinfachen. Und für uns ganz wichtig: Autos werden zu mobilen Büros – zeitgleich werden sich die Rechnerressourcen in den Büros vervielfachen. Gleichzeitig haben wir es mit neuen Käufertypen zu tun: den „NeuenAlten“, den „Jungen Mobilen“ und den „Technikfreaks“. Die „NeuenAlten“ könnenmit technologischenNeuerungen nur schwer umgehen und suchen einfache Bedienung und gute Beratung. Die „Jungen Mobilen“ haben wenig Zeit und fühlen sich durch Informationsflut und Vielzahl der Angebote überlastet. Die „Technikfreaks“ schließlich sind ständig und überall online und verlangen nach vernetzten Plug-and-Play-Lösungen. Und wir haben es in der PC-CE-Branche mit einem „aufgeklärten“ Kunden zu tun. Der Kunde weiß viel über unsere Produkte und schätzt grundsätzlich die persönliche Beratung. Er will dafür aber keinen wesentlich höheren Preis bezahlen als im Internet. Er nutzt Möglichkeiten zum Preisvergleich und ist empfänglich für zusätzliche Dienstleistungen. Dies alles stellt hohe Anforderungen an uns Anbieter und damit auch an unser Marktbearbeitungskonzept. Nur wenn wir uns auf den Kunden einlassen und seinen Wünschen und Bedürfnissen gerecht werden, können wir ihn für uns gewinnen. Für uns heißt daher Kundenbindung, dass wir das Vertrauen des Kunden gewinnen. Ganz anders als früher, wo wir eher als „Warenversteilstellen“ agierten. Folglich brauchten wir ein neues Marktbearbeitungskonzept. Jetzt ist der Kunde, also unsere Zielgruppe, der Ausgangspunkt für die Gestaltung unseres Marktbearbeitungsmodells. Von ihm ausgehend verfolgen wir einen ganzheitlichen Marketingansatz. Das heißt, dass wir unsere Positionierung, unser Sortiment – bestehend aus Produkten, Dienstleistungen und Partnerschaften – und unsere Werbung – bestehend aus nationaler Werbung, Promotions und Pressearbeit – sowie unser Ladenlayout aufeinander und die Zielgruppe abstimmen. Wir machen echtes Marketing, nicht einfach nur Werbung. Wir und unsere Franchise-Partner haben verstanden, dass wir gegenüber dem Internet- Shop einen Mehrwert bieten müssen. Wir wissen, dass wir als stationärer Handel einen Großteil unserer Erträge über Dienstleistungen erwirtschaften müssen. Und die Erfahrungen der letzten Jahre haben uns gezeigt, dass ein breites Warensortiment, eine breite Demo und hoherWarendruck nicht ausreichen, um sich gegen Internet und persönliche Beratung durchzusetzen. Wir sind fest davon überzeugt, dass Kundenbindung vor Ort durch die Leistungen des Händlers geschaffen werden muss. Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System 303 Dies alles berücksichtigend haben wir für die Vobis ein neues Marktbearbeitungskonzept entwickelt und unser Profil geschärft. Wichtig dabei waren für uns vor allem der Ausbau der Dienstleistungen, die Neugestaltung des Ladenlayouts und die Änderung des Farbcodes. Letzteres haben wir auch gemacht, um dem Kunden zu zeigen: Vobis ist neu. Dazu gehört natürlich auch unsere eindeutige Positionierung, die wir in der kurzen Maxime „anlocken und dienen“ zusammenfassen. Durch attraktive Produktangebote und auffällige Werbung locken wir den Kunden an, um ihm dann durch Beratung, Individualisierung und Dienstleistungen zu dienen. Dabei konzentrieren wir uns voll und ganz auf unsere definierte Zielgruppe: Kunden, die persönliche Beratung plus Dienstleistung wünschen und sich mit den Produkten auskennen. Damit richten wir uns auf Kunden und Angebote, die insbesondere für Franchising besonders gut geeignet sind. Denn hier ist der Einsatz vor Ort gefragt, um die Kunden zu gewinnen und zu halten. Entsprechend ist auch unser Sortiment gestaltet. Wir konzentrieren uns auf die individuelle PC-Gestaltung ganz nach Kundenwunsch, die dem Franchise-Nehmer und seinen Mitarbeitern großen Spielraum für Beratung und damit auch das „Hoch-Beraten“ bietet. Dazu passend haben wir ein großes Angebot an Komponenten zur Erweiterung und zum individuellen PC-Bau. Abgerundet wird das Ganze durch ergänzende Produkte rund um den PC für bedarfsorientierte Gesamtlösungen. Somit ist das Sortiment optimal auf die Zielgruppe und die Positionierung abgestimmt. Ein wichtiger Erfolgsfaktor neben dem Sortiment ist unser Dienstleistungsangebot. Die Dienstleistungen sind es, die uns vomDiscounter und vom Internethandel abgrenzen und dem Franchise-Nehmer zusätzliche wichtige Erträge bringen. Unser Geschäftsmodell ist so gerechnet, dass der Franchise-Nehmer seinen Gewinn aus beiden Faktoren – also Ware und Dienstleistung – generiert. Dabei haben die Dienstleistungen den Vorteil, dass sie wegen des geringen oder entfallenden Wareneinsatzes hohe Erträge abwerfen. Zudem sind es die Instrumente, die den Kunden nachhaltig an uns binden. Denn unsere Dienstleistungen sind Angebote „rund um den Kauf“ – umsorgen den Kunden also auch noch nach dem Kauf. Unsere wichtigsten Dienstleistungen sind der WerkstattService für die professionelle Aufrüstung, Umrüstung, Erweiterung, Reparatur, etc. von PCs aller Marken zu günstigen Festpreisen sowie unser RefillService, die fachgerechte Wiederbefüllung von Druckerpatronen. Hinzu kommt der Finanzierungs-Service für den Kauf von Hardware inklusive der Vobis eigenen ec-Cash-Karte mit attraktiven Konditionen. Abgerundet wird das Dienstleistungsangebot durch den Zusammenbau von Komponenten zu einem individuellen PC und die kompetente Beratung für nutzenorientierte, kundenindividuelle Lösungen. Diesen beiden Erfolgsbausteinen – Sortiment und Dienstleistungen – haben wir mit unserem neuen Konzept ein „neues Gesicht“ gegeben, das es in dieser Art noch nicht am Markt gibt. Wir haben das Ladenlayout, das früher eher unter dem Motto „bunt und hoher Warendruck“ stand, vollkommen neu gestaltet. Dazu gehört die innovativ- technisch, anziehende Gestaltung in den Farben schwarz-rot-grau und die klare Struktur und Anordnung der Einrichtungselemente. Damit einher ging auch die Reduzierung der Fläche auf 120 bis maximal 200 qm. Insgesamt haben wir einen einheitlichen Gesamtauftritt von der Außenwerbung bis zur Einrichtung geschaffen. Das gibt uns im Gegensatz zu früher die Möglichkeit, das System besser zu standardisieren und multiplizieren, sowie die Rentabilität für die Franchise-Nehmer zu steigern. 304 Kapitel IV: Auffangen Unser Vobis Store besteht aus fünf Basiselementen. Das dominierende Element ist der zentrale Counter für die Beratung, den Verkauf und die Erbringung der Dienstleistungen. Er ist so positioniert, dass er den Kunden bereits von außen anlockt und ihm als eindeutige Anlaufstelle im Store dient. Hinter diesem Counter befinden sich in einem U-förmigen Regal die Waren rund um den Kauf des PCs. Bei Vobis haben wir die Selbstbedienung weitgehend aufgegeben und bedienen den Kunden bei jedem Produkt. Was anfangs für den Kunden gewöhnungsbedürftig war, findet jetzt hohe Akzeptanz, denn die Zahl der Fehlkäufe ist durch die von uns gewollte Bedienung deutlich zurückgegangen. Und im Gegenzug hat der Franchise-Nehmer jetzt eher die Chance, den Kunden hoch zu beraten oder ihm ein zusätzliches Produkt zu verkaufen. Hinzu kommt als zweites wichtiges Element das Präsentationsmodul für die Produktausstellung. Das Präsentationsmodul zeigt neben aktuellen Trendprodukten fünf bis zehn PC-Konfigurationsvorschläge, die als Ideenlieferant für die individuelle PC- Gestaltung dienen. Damit wird das Präsentationsmodul zum zweiten „Beratungspunkt“ neben dem Counter. Denn hier kann der Verkäufer mit dem Kunden bedarfs- und nutzenorientiert die für den Kunden passende Lösung ermitteln. Auch das Präsentationsmodul zeigt dem Kunden die eindeutige Service- und Beratungsorientierung des neuen Konzeptes. Das Zusammenwachsen von IT und Telekommunikation sowie der Trend zu mobiler Datenübertragung ist bei uns schon frühzeitig umgesetzt worden. Aber wir haben es an einem konsistenten, integrierten Konzept mangeln lassen, so dass ein Teil der Franchise- Nehmer dieses immer noch lukrative Geschäftsfeld vernachlässigt hat. Bei Vobis digital expert haben wir mit Vodafone einen attraktiven Partner gefunden, der eine sehr gute Ergänzung zu unserem Angebot darstellt. Daher haben wir in jedem Vobis Shop einen Vodafone Shop integriert, im CI von Vodafone und auf einer abgegrenzten Fläche. Damit realisieren wir eine optimale Synergie aus der Bekanntheit, den Stärken und dem Angebot zweier großer Anbieter. Natürlich bieten auchwir preisaggressive Produkte an, allein schon umden Kunden in unseren Laden zu locken. Diese Produkte präsentieren wir als Stapelware auf mobilen Warenpodesten im Eingangsbereich. Dort findet der Kunde zum Beispiel günstige Monitore oder preiswerte Fertig-PCs. Hinzu kommt das Software-Modul, ein Element für klassische Mitnahmeartikel. Bei diesen beiden Elementen lassen wir die Selbstbedienung zu, um die Preisaggressivität und das Gefühl eines Schnäppchens beim Kunden wirken zu lassen. Bezahlen muss der Kunde dennoch am Counter, so dass der Franchise-Nehmer und seine Mitarbeiter immer noch Gelegenheit zur weiteren Beratung haben. Mit diesem neuen Konzept stellen wir also sicher, dass der Kunde auf jeden Fall Beratung bekommt, wenn er sie wünscht oder zumindest dafür offen ist. Wir haben zwar den einen oder anderen Kunden mit unserer Counter-Lösung und unserem Verzicht auf hohe Selbstbedienungs-Warenpräsenz verschreckt. Unter dem Strich sehen wir aber an unseren Zahlen, dass wir die Kunden halten, die bereit sind für Beratung, Dienstleistung und „passgenaue“ Lösungen Geld zu zahlen. Das macht das Konzept für alle Beteiligten so attraktiv. Je nach Standort- und Wettbewerbsbedingungen wird der Store des Franchise-Nehmers um Ergänzungselemente erweitert, z. B. das Zeitschriften-Modul für klassische Mitnahmeartikel und regelmäßige Käufe sowie ergänzende Telekommunikationsangebote. Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System 305 Wir haben unserem System also nicht nur ein „neues Gesicht“ gegeben, sondern die Erfolgschancen und Ertragsquellen für einen Franchise-Nehmer erheblich verbessert. Beratung, Individualisierung und Dienstleistungen sind Faktoren, die erst durch den Unternehmer vor Ort ihre nachhaltige Wirkung erlangen. Die frühere Konzentration auf viel Ware und den Hardware-Verkauf war finanziell nicht mehr tragbar, weder für den Franchise-Geber noch für den Franchise-Nehmer. Mit der Ausrichtung auf diese neuen Ertragsquellen, hat das System Vobis und damit das Franchise-System eine neue wirtschaftliche Basis erhalten, die ein gewinnbringendes Unternehmen ermöglicht. Ganzwichtig war dabei, dass wir das neue Konzept zunächst in unseren eigenen Stores getestet und durch Marktforschungsstudien abgesichert haben. So konnten wir das Risiko, das mit Veränderungen meist einhergeht, minimieren und von unseren Franchise-Nehmern fern halten. Leistungen für Franchise-Nehmer Unser Franchise-System lebt aber nicht nur von der Positionierung und der Gestaltung des Vertriebssystems. Für den Erfolg sind natürlich auch dieAufgabenteilung und die von der Zentrale erbrachten Leistungen entscheidend. Franchising heißt für uns: Wir schaffen ein ideales Franchise-System, damit die Franchise-Nehmer gute Geschäfte machen. Wir haben im Gegensatz zu früher zum Beispiel einige Aufgaben stärker dezentralisiert. Wir haben festgestellt, dass wir zu viel zentral erledigen wollten, das regional von den Franchise-Nehmern viel besser erfüllt werden kann, zum Beispiel die regionale Werbung. Heute ist der Franchise-Nehmer für seine regionalen Werbeaktivitäten in hohem Maße selbstverantwortlich und wird natürlich von uns mit Know-how und Material unterstützt. Seitdem wird die regionale Werbung ernster genommen und zeigt mehr Wirkung. In der Zentrale konzentrieren wir uns jetzt auf die Aufgaben, die wir effizienter und professioneller erfüllen können. Dazu gehören zum Beispiel die Sortimentsgestaltung, die Konditionsverhandlungen und die nationaleWerbung. Der Franchise-Nehmer kann somit auf ein erstklassiges, professionelles Management zugreifen. Bei den zentral erbrachten Leistungen unterscheiden wir „klassische Leistungen“ und „Mehr-Leistungen“. Früher haben wir uns fast ausschließlich auf die klassischen Leistungen konzentriert. Auch jetzt gehören diese natürlich zu unserem Leistungsspektrum und sind für die Franchise-Nehmer unverzichtbar: die bekannte Marke inklusive der Markenführung, die Bereitstellung der attraktiven Ladeneinrichtung inklusive Auf- und Umbau, die nationaleWerbung sowie die Unterstützung für regionaleAktionen, dasmarktgerechte Warensortiment mit besten Einkaufskonditionen, Hilfestellung bei der Finanzierung, die einzigartigen Dienstleistungskonzepte und die attraktiven Partnerschaften für zusätzliche Erträge. Diese Leistungen habenwir im Rahmen der Neupositionierung auf den Prüfstand gestellt und auf die Bedürfnisse der Franchise-Nehmer hin optimiert. Dabei konnten wir einige Leistungen einsparen, anderewurden neu geschaffen oder zumindest erweitert. Insgesamt sind wir unserem Ziel des idealen Franchise-Systems damit einen großen Schritt näher gekommen. Doch den entscheidenden Schritt dahin machen wir mit unseren „Mehr-Leistungen“: den Betreuungs- und Beratungsleistungen, den Informations- und Kommunikationsforen, der Vobis Akademie, dem Extranet und Internet sowie mit unserem EDV-System. Allesamt Leistungen, die es früher nicht gab oder die nur „stiefmütterlich“ behandelt wurden.Heute 306 Kapitel IV: Auffangen wissen wir, dass diese Leistungen zum Erfolg des Franchise-Nehmers und des gesamten Systems einen hohen Beitrag leisten. So stellen unsere Betreuungs- und Beratungsleistungen sicher, dass der Franchise-Nehmer jederzeit fachbezogeneAnsprechpartner findet oder direkt vor Ort durch denAußendienst betreut wird. Unser umfassendes Handbuch und regelmäßige Plan-Ist-Abweichungsanalysen helfen dem Franchise-Nehmer sein Geschäft systemkonform und gewinnbringend zu führen. Und wenn es mal schwierig wird, erkennen wir das schnell und entwickeln gemeinsam oder mit einem externen Berater wirksame Maßnahmen. Kommunikation ist für uns ein ganz wichtiges Element – nicht nur in schwierigen Situationen. Franchise-Systeme entwickeln sich nur dann weiter, wenn alle Beteiligten ihr Know-how einbringen und gemeinsam neue Ideen und Lösungen entwickelt werden. Dazu haben wir feste Foren eingerichtet: unseren Franchise- und Werbebeirat, regionale Erfa-Tagungen sowie unsere Franchise-Treffen – Veranstaltungen auf denen alle Partner vor Ort sind und einAustausch zu neuen Strategien sowie operativen Themen stattfindet. Darüber hinaus gibt es die laufende und tagesaktuelle Kommunikation über das Extranet- Forum. Eine Veranstaltungsreihe, die auf besonders gute Resonanz trifft, ist unsere Vobis Akademie. Dort werden die Franchise-Nehmer zu ausgewählten Themen, vor allem zu Sortiment, Produkten, Marketing und Betriebswirtschaft weitergebildet. Eine Kombination aus Vorträgen und Workshops ermöglicht gleichzeitig den Erfahrungsaustausch und die Diskussion überwichtige Themen.Wir sehen dies als eineHilfe zur Selbsthilfe, die oftmalswesentlich effektiver ist, als die direkte Erbringung einer Leistung. Umunser schnelllebiges Geschäft besser beherrschen zu können habenwir eine ausgefeilte Extranet-Lösung entwickelt. Diese ist jetzt die Informations- und Kommunikationsplattform zur Erleichterung der täglichen Arbeit. Dort findet der Franchise-Nehmer täglich aktuellste Informationen aus den einzelnen Fachbereichen, vor allem dem Marketing, dem Vertrieb und dem Produktmanagement. Aber auch standardisierte Informationen, Vorlagen und Muster aus allen Bereichen sowie hilfreiche Downloads und Online-Bestellmöglichkeiten sind schnell verfügbar. Somit hat sich das Extranet zu einem der wichtigsten „Werkzeuge“ zur Führung des Stores „gemausert“. Ergänzend nutzen die Franchise-Nehmer die vielfältigen Möglichkeiten des Internets, insbesondere das Vobis Unternehmensportals mit Informationen rund um Produkte und Services der Vobis. So gibt es über den Filialfinder den „Wegweiser“ zum nächstliegenden Store des Kunden und „Erstinformation“ zu den Leistungen, Angeboten und den Standortbedingungen des Stores. Zur Kundenakquisition und -bindung werden zudem der Filialkatalog und ein regionalisierter Newsletter angeboten. Beides Instrumente, die der Franchise-Nehmer direkt für seinen Store nutzen kann. „Gekrönt“ wird das Leistungsspektrum durch ein zentrales, einheitliches Warenwirtschaftssystem mit integrierter PC-Kasse – eine Leistung, die es früher nicht gab. Dieses System ermöglicht dem Franchise-Nehmer nun umfangreiche betriebswirtschaftlicheAuswertungen und wichtigste Kenngrößen „per Knopfdruck“ als Basis seiner Unternehmenssteuerung. Darüber hinaus ist liefert es einen hervorragenden Datenpool für personalisierte regionale Werbeaktionen zu geringen Kosten. Mit all diesen Maßnahmen und Leistungen haben wir es geschafft, dass Vobis Franchise- System nicht nur zu retten, sondern zu einem lukrativen Franchise-Modell zu entwickeln, das nachhaltig Erfolgsaussichten hat. Wenn wir unsere Franchise-Nehmer und ihre Ergeb- Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System 307 nisse betrachten, so sehenwir, dass es bei allen funktioniert. Und diemeisten verdienen damit mehr, als sie vorher hatten oder erwartet haben. Dass dies nur mit persönlichem Einsatz und einem „Mehr-als-Acht-Stunden-Tag“ gelingt, ist klar – muss aber immer mal wieder gesagt werden. Ein ideales Franchise-System entsteht nur dann, wenn ein erfolgreiches Marktbearbeitungsmodell, umfassende, effiziente Leistungen der Zentrale und engagierte Unternehmer zusammenwirken. Dann sind dem Erfolg kaum Grenzen gesetzt. 308 Kapitel IV: Auffangen IV.7 Sanieren von Franchisebetrieben von Hans-Jürgen Meier Jegliches Controlling ist letztendlich nur dann sinnvoll, wenn auch für Krisensituationen ein Instrumentarium oder eine Vorgehensweise zur aktiven Unterstützung der betroffenen Franchisenehmer vorhanden ist. Controlling kann schließlich nicht Selbstzweck sein oder lediglich der Dokumentation von Entwicklungen dienen. Der Franchisegeber übernimmt mit der Gestaltung eines zeitnahen und aussagekräftigen Controllingsystems auch eine nicht zu unterschätzende Verantwortung. Aus den laufenden Auswertungen und gegebenenfalls sogar möglichen Hochrechnungen lässt sich schnell erkennen, wie sich die wirtschaftliche Situation des Franchisenehmers verändert. IV.7.1 Wie kommt es zu Krisen bei Franchisenehmern? Bevor nun auf die verschiedenen Möglichkeiten zur Unterstützung näher eingegangen wird, sollte kurz der klassische Weg in die Krise skizziert werden: (1) Der Franchisenehmer erhält über die verschiedenen Finanzierungsinstitutionen eine Existenzgründungsfinanzierung, welche sich eher als zu knapp herausstellen wird. (2) Die ersten zwei Geschäftsjahre, in der Regel teilweise tilgungsfrei betreffend die Finanzierung, verlaufen zufriedenstellend. Es werden jedoch keinerlei Reserven gebildet. (3) Im dritten Geschäftsjahr setzen die Tilgungen halbjährlich ein und es entsteht ein kleiner Liquiditätsengpass. Der ansonsten gute Franchisenehmer bekommt selbstverständlich bei dem Hauptlieferanten und Franchisegeber sofort Sondervaluta (Zahlungsaufschub) eingeräumt. (4) Der im Jahresverlauf häufig stark schwankende Monatsumsatz führt in einem umsatzschwachen Monat und gleichzeitig fälligen Rechnungen aus einkaufsstarken Monaten zu zusätzlichen Liquiditätsengpässen. (5) Der Franchisenehmer vermeidet aus verschiedenen Gründen das offene Gesprächmit seinem Franchisegeber und bemüht sich um zusätzliche kurzfristige Kreditmittel. Soweit dies möglich ist, bringt er eventuell vorhandenes Eigenkapital ein. (6) Die Kreditmittel müssen ebenso kurzfristig getilgt werden. Dies führt nach einer begrenzten Erholungsphase wiederum zu Zahlungsschwierigkeiten. Der Franchisegeber wird auf diese Probleme aufmerksam und durchleuchtet die wirtschaftliche Situation des Franchisenehmers. (6a) Die nachfolgende Analyse verdeutlicht die mittlerweile drastische Liquiditätslage. Der Franchisegeber schränkt die weitere Belieferung aus Angst vor einer möglichen Zahlungsunfähigkeit stark ein. (6b) Die dürftige Warenversorgung führt schnell zu Umsatzeinbrüchen und damit ist der Zusammenbruch programmiert. XXXXXXXXXXXX 309

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.