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Jürgen Nebel, IV.5 Blockaden abbauen in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 318 - 320

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_318

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IV.5 Blockaden abbauen von Jürgen Nebel Wohl in jedem System etablieren sich Franchisenehmer, die nicht die qualitative Leistung erbringen, die erforderlich ist. Fast immer erwirtschaften sie auch nicht ausreichende Ergebnisse, so dass ihre Existenz ohnehin gefährdet ist. Was ist zu tun? Es gibt unterschiedliche Lösungen. Lässt der Franchisegeber diese Franchisenehmer im System, so tut er sich und seinen übrigen Franchisenehmern keinen Gefallen. Denn ein nicht ausgeschöpftes Marktpotenzial schädigt das System insgesamt schon dadurch, dass infolge geringerer Umsätze Kosteneinsparungen nicht im möglichen Ausmaß erzielt werden. Aus der Grafik wird zugleich ersichtlich, dass manche Franchisesysteme über lange Zeit ihre Expansion und ihre Umsatzzuwächse allein über die Eröffnung immer neuer Franchisebetriebe erzielen, nicht aber durch Umsatzzuwächse der etablierten Betriebe. Dies kann nach außen einen sehr erfolgreichen Anschein erwecken (jahrelang steigende Gesamtumsätze, stetig wachsende Franchisenehmerzahl), in Wirklichkeit sind manchmal die Mehrzahl der Franchisebetriebe unrentabel. Einer der obersten Grundsätze eines Franchisesystems muss daher lauten, möglichst ausnahmslos jeden einzelnen Franchisebetrieb rentabel zu bekommen, da dies allein zweierlei sichert: 1) Den Erfolg und die Zufriedenheit jedes Franchisenehmers, wodurch die Gefahr des Auseinanderbrechens des Systems gebannt ist. 2) Die maximale Ausschöpfung des Marktpotenzials. 296 Auffangen Abb. 1: Ungesunde und gesunde Gebietserschließung bei identischem Gesamtumsatz des Franchisesystems. (Annahmen: 100 = Potenzial des einzelnen Franchisenehmergebietes; ab 50 arbeiten die Franchisenehmerbetriebe rentabel.) In einem gesunden System, das überwiegend rentable Franchisebetriebe aufweist, sind dennoch zumeist einzelne Franchisenehmer nicht erfolgreich. Dort ist weniger das nicht ausgeschöpfte Marktpotenzial das Problem, sondern hier wiegen zumeist die Schäden, die durch Nichteinhaltung der Systemstandards und Qualitätsnormen verursacht werden am schwersten. Doch wie sorgt der Franchisegeber nun für systemkonformes Verhalten aller Franchisenehmer? Es gibt zwei Wege: Erstens die betreffenden Franchisenehmer „rücken auf“ mit ihren Leistungen, sodass sie wenigstens das Mittelfeld erreichen oder – zweitens – sie verlassen das System. Dies mag hart klingen, aber der Schutz des gesamten Franchisesystems, ebenso wie die Fürsorgepflicht gegenüber demmeist auch finanziell angeschlagenen Franchisenehmer verpflichtet den verantwortungsbewussten Franchisegeber hierzu. Allein konsequentes Handeln und keine falsch verstandene Nachsicht sind für das System vertretbar. Bevor der Franchisegeber sich entschließt, einen Franchisenehmer aus dem System zu nehmen, sollten die vorausgehenden Maßnahmen zur Leistungssteigerung ergebnislos verlaufen sein. Ein klares rechtzeitiges Ende ist auch für den jeweiligen Franchisenehmer besser, denn Freude an seiner Arbeit dürfte er schon lange nicht mehr haben und finanziell wird er ohnehin zumeist gezwungen sein, einen Richtungswechsel vorzunehmen. Frühzeitige, nicht vorzeitige, Trennung des Franchisegebers vom Franchisenehmer kann beiden, vor allem aber dem Nehmer, erhebliche Verluste ersparen. Ein „starker Franchisegeber“wird also beizeiten die notwendigeKonsequenz aufbringen und vermeidbareVerluste verhindern. Wenn Du nicht ein Teil der Lösung bist, dann bist Du ein Teil des Problems. (Eldridge Cleaver zugeschrieben) Wie ist nun der ernsthafte Versuch zu unternehmen, dem notleidenden Franchisenehmer Anschluss ans Mittelfeld zu verschaffen (Die Frage, wie ein Franchisenehmer beim nachhaltigen Scheitern dieses Versuchs durch Vertragskündigung – und dennoch fair – verabschiedet wird, wird imAbschnitt IV.6, Kooperativ verhandeln dargestellt.)? Franchisenehmer und deren Betriebe können sinnvoll nach vielen Kriterien eingeteilt werden. Für die Leistungskennzeichnung ist es auch denkbar, Franchisenehmer in A-, B- und C-Franchisenehmer zu kategorisieren. Die Guten, das Mittelfeld und die Schlechten, eben A-, B- und C-Franchisenehmer. Ziel muss sein, überhaupt keine C-Franchisenehmer im System zu haben. C-Qualitäten kann sich das System nicht leisten, weder der jeweilige Franchisenehmer, noch dessen bessere Kollegen und auch nicht der Franchisegeber. Wie Franchisenehmer allgemein zu qualifizieren sind, wird an vielen Stellen dieses Buches aufgezeigt. Die beschriebenen Methoden gelten grundsätzlich auch für C-Franchisenehmer. Blockaden abbauen 297 IV.6 Vobis – vom Sanierungsfall zum idealen Franchise-System von Jürgen Rakow und Nane Nebel IV.6.1 Einleitung Franchise-Systeme durchlaufen oft ähnlich Produkten einen „Lebenszyklus“. Zuerst werden sie in einer Idee ersonnen und in ein Konzept gegossen. Dann kommen die Erprobungs- und Aufbauphase, also die Umsetzung mit all ihren Herausforderungen und Hindernissen. In dieser Phase werden Pioniere gesucht, die bereit sind, das Risiko eines neuen Systemsmit zu tragen. Ist das System einmal etabliert und erfolgreich, steigt die Nachfrage nach dem System und wird für die „breite Masse“ attraktiv. Die Vervielfältigung beginnt. Das geht dann – leider – oft einher mit einer zu schnellen Expansion, fehlenden Prozessen und nicht ausreichenden Leistungen für die Franchise-Nehmer. Oder der Blick auf den Kunden und die Marktveränderungen geht verloren. Die Begeisterung über den Erfolg und die große Nachfrage ist so stark, dass alle Warnungen und möglichen Gefahren beiseite geschoben werden. Hauptsache das System wächst und wirft Gewinne ab – wenn auchmanchesMal nur für den Franchise-Geber.Werden hier nicht rechtzeitig kritische Entwicklungen erkannt und entsprechendeMaßnahmen zur Stabilisierung ergriffen, läuft das System Gefahr, seinen Zenith zu überschreiten und seinen Erfolg zu verspielen. Und das heißt, die Existenz von Menschen aufs Spiel zu setzen. Denn der Franchise-Nehmer gründet seine Existenz auf das Franchise-System und der Franchise-Geber trägt eine Mitverantwortung für die Existenz des Franchise-Nehmers. So kann es passieren, dass das Franchise-Systemmehr oder weniger schnell vom Shooting- Star zum Sanierungsfall wird. Der Imageschaden und hohe Verluste sind nur eine Folge dieses Absturzes. Oftmals sind Rechtsstreitigkeiten mit und Insolvenzen von Franchise- Nehmern unvermeidbar. Konsequenzen, die sich keiner gewünscht hat und über die auch kaum einer beim Start nachgedacht hat. Es sah doch alles so gut aus . . . Falls das System nicht „einfach“ zugemacht und abgewickelt werden soll, müssen meist schnell wirksame Lösungen her. Aber wie? Manch ein Franchise-Geber denkt dann über den Verkauf des Systems nach. Solange die Zahlen noch halbwegs präsentabel sind und das System noch zu retten ist, kann dies ein hilfreicherWeg sein. Vorausgesetzt, es wird ein Käufer gefunden, der an der Wiederbelebung des Systems ernsthaft interessiert ist und nicht nur an einer Marke oder an Standorten. Hierbei bedarf es besonderen Fingerspitzengefühls, um das angeschlagene System nicht vollständig zu ruinieren. Doch gleichgültig, wer das System sanierenwill – ob bisheriger Franchise-Geber oder Käufer – ohne tiefe Einschnitte und umfassendenMaßnahmenkatalog ist das nicht möglich. Da gehören das Marktbearbeitungskonzept, das Gebührenmodell, die Prozesse und die Leistungen für die Franchise-Nehmer ebenso auf den Prüfstand wie jeder einzelne Franchise- Nehmer und jeder einzelne Standort. Systemstabilisierendes muss herausgefiltert und erhalten bleiben. Systemzerstörendes und Belastendes muss entschieden beseitigt werden. Die Sanierung eines Franchise-Systems erfordert Mut und Geld. Mut zu tief greifenden 298 Auffangen

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.