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Jürgen Nebel, IV.2 Standortindividuelle Strategie in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 290 - 302

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_290

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IV.2 Standortindividuelle Strategie von Jürgen Nebel Einführung Das Franchisesystem ist etwa drei Jahre alt, manche Franchisenehmer sind fast die ganze Zeit dabei, manche seit ein oder zwei Jahren, andere erst seit kurzem. Es wird nun immer deutlicher wie unterschiedlich die dem System angeschlossenen Franchisenehmer als Personen sind. Vier Gründe lassen sich erkennen: • Erstens sind FranchisenehmerMenschen undMenschen sind nunmal recht verschieden. Da ändert auch das anfangs entwickelte Franchisenehmerprofil nichts, das ja auch eine Vereinheitlichung des Franchisenehmer-Unternehmertyps bewirken soll. • Zweitens zeigt sich bei fast allen Systemen, dass die zunächst insAuge gefassten idealen Franchisenehmer aus diesem oder jenem Grund doch nicht die richtigen sind. Das heißt nichts anderes, als dass meist schon bald vom ursprünglichen Franchisenehmerprofil deutlich abgewichen wird, weil ein anderer Typ Franchisenehmer mehr Erfolg verspricht. Naturgemäß sind schon deswegen oft die anfangs akquirierten Franchisenehmer grundsätzlich anders als die später gewonnenen. Sie haben meist andere Berufserfahrungen oder unterschiedliche Begabungen. • Drittens akzeptierten manche Franchisegeber Partner, obwohl sie fürchteten, diese würden doch nicht richtig erfolgreich. Die jungen Franchisegeber brauchten deren Eintrittsgebühr oder sie wollten schnell möglichst einige Franchisenehmer vorzeigen. • Viertens ergeben sich aufgrund der unterschiedlich langen Systemzugehörigkeit einige frappante, bisweilen nicht ungefährliche, Ungleichgewichtigkeiten in der Franchisenehmerschaft. Diese unterschiedlichen „Entwicklungsstadien eines Franchisenehmers“ hat Holger Reuss in einem 3-Phasen-Modell dargestellt: Einstieg (Phase I) ImMittelpunkt dieser Phase steht der Einstieg unddie erstenGehversuche des neuen Franchisenehmers im Systemverbund. Er ist relativ unerfahren und kennt meist nur seine Pflichten undAnforderungen, die an ihn gestellt werden. Der erst kurz unterzeichnete Vertrag dient ihm als Gebrauchsanweisung zur Ausübung seiner Aufgaben. Ein straffer, autoritärer Führungsstil wird in dieser Phase hingenommen, solange die Gewinnperspektiven (materielle Motive, hohes Einkommen/Gewinn) befriedigt werden. Know-how-Entwicklung (Phase II) Kennzeichnend für diese Phase ist die veränderte Haltung des Franchisenehmers gegen- über den Systemleistungen (Franchisegeberleistungen). Durch seine Systemzugehörigkeit hat er die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Führung seines Betriebes erworben. Er entwickelt eine eigene unternehmerische Qualifikation und stellt an den Hersteller ein verändertes Anforderungsprofil. Angebotene Hilfeleistungen lehnt er schneller ab. Er verlangt mehr Aufmerksamkeit gegenüber selbstentwickelten Ideen. Sein wachsendes 268 Auffangen Selbstbewusstsein bedingt, dass er mehr Spielraum für Eigeninitiative und unternehmerische Eigenverantwortung fordert. Mit diesem Verständnis wächst der Anspruch an ein kooperatives Führen des System-Managements. Verselbstständigung (Phase III) In dieser Phase hat sich der Franchisenehmer einen festen Stand in der Systemorganisation geschaffen. Er sieht sich im steigenden Maße als selbstständiger Unternehmer und glaubt, gegebenenfalls seinen Betrieb auch ohne Systemunterstützung führen zu können. Er entwickelt in zunehmendemMaße eigene Interessen, die immer häufiger mit denen des Franchisemanagements nicht mehr übereinstimmen. Insbesondere reagiert er empfindlich gegenüber vermeintlichen Einschränkungen seiner Autonomie und sucht nach einer neuen Form der Selbstständigkeit. Aufmerksamkeit sei außerdem auch seinen Bedürfnissen nach Anerkennung seiner Leistung und seines unternehmerischen Standes zu schenken. Alle diese Veränderungen erfordern hohe Sensitivität für eine flexible Führung seitens des System-Managements. Franchisenehmer, die nun schon „drei Jahre am Netz“ sind, fühlten sich, wie die meisten Starter, zu Beginn nicht unbedingt als wirkliche Unternehmer. Deshalb haben sie sich ja auch einem Franchisesystem angeschlossen. Nun sind sie in die Phase II der Know-how- Entwicklung hineingewachsen. Dies ist Chance und Gefahr zugleich. Sie besteht darin, dass ältere Franchisenehmer aufgrund ihrer sicher gestiegenen unternehmerischen Kompetenz sowie aufgrund der gewachsenen Erfahrung auch eigenständige Ideen umsetzen wollen und auch können, jedenfalls tatsächlich, nicht unbedingt rechtlich dürfen. Die Chance für das System ist gegebenenfalls beachtlicher Know-how-Gewinn, die Gefahr ist eine nachhaltige Verletzung der Systemstandards an einzelnen Standorten. IV.2.1 Wie ist die Chance zu nutzen, wie der Gefahr zu begegnen? Zunächst ist hier ein verbreitetes Ideal kritisch zu beleuchten. Das Ideal eines Franchisesystems zeichnet das Bild einer vollständigen Lizenzierung des Know-how zur Führung eines erprobten Geschäftstyps durch den Franchisegeber. Der Franchisenehmer bietet unter dem Dach einer Marke und bundesweit einheitlichemAuftreten seinen Kunden als Bestandteil des lizenzierten Know-hows mindestens einen, den Kunden überzeugenden Wettbewerbsvorteil. Transmissionsriemen des Franchisekonzepts sind also Franchisenehmer, die allzeit motiviert das Systemkonzept eins zu eins umsetzen und die zur Erhaltung der zentralen Einkaufsmacht möglichst zu 100Prozent beim Franchisegeber einkaufen. So das Idealbild eines Franchisesystems. DiesesGrundmodell zeigt indessen nur einen Teil der Realität. Es bildet sozusagen die physische Grundlage eines Franchisesystems ab, nicht dagegen die meta-physischen Zusammenhänge. Die meta-physischen Zusammenhängen aber bilden gleichsam den Wesenskern eines Franchisesystems. Wie so oft ist nicht das Materielle, sondern das Immaterielle entscheidend. Die vollständige Realität des Franchising geht weiter. Selbst renommierte, schon zehn oder zwanzig Jahre erfolgreich am Markt arbeitende Systeme, also nicht nur die jüngeren Systeme, kämpfen mit den immer gleichen Problemen. Viele Franchisenehmer setzen die Systemstandards, das Know-how des Franchisesystems nicht vollständig um, was den Erfolg amStandort oft schmälert. Dieses Franchisenehmer-Verhalten kann nicht verwundern. Standortindividuelle Strategie 269 Zumindest nicht diejenigen, die wissen, wie schwierig die Aufgabe des Lerntransfers ist. Etwas Neues lernen heißt, sich ändern, und sich ändern fällt vielen Menschen schwer. Das heißt der Know-how-Transfer im Franchising ist im Grunde nichts anderes als der bekannte Lerntransfer der Lernpsychologie. Zwei Hürden existieren: Erstens manche Franchisenehmer begreifen die Erfolgsvoraussetzungen nicht, zweitens, sie begreifen sie, sind aber nicht willensstark genug, sie umzusetzen. 1) Know-how-Transfer des Franchising entspricht dem bekannten Lern-Transfer 2a) Nichtverstehen der Erfolgsvoraussetzungen: diese sind Konzentration auf Systemstandards b) Problem der Charakteränderung = menschliche Schwäche, Einsichten umzusetzen Ein weiteres Problem ist die nachlassende Motivation dieser Franchisenehmer. Auch diejenigen, die konsequent das System-Know-how am Standort umgesetzt haben und damit erfolgreich waren, zeigen häufig nach einigen Jahren Geschäftstätigkeit Ermüdungserscheinungen – bei vielen von ihnen läuft der Motor nicht mehr rund. Haupt-Herausforderungen in Franchisesystemen: 1) Nicht systemgetreue Konzeptumsetzung (Herausforderung: Know-how-Transfer) 2) Nachlassende Motivation und Engagement der Franchisenehmer Die über das oben skizzierte Grundmodell hinausgehenden Phänomene zeigen also die wahre Herausforderung im Franchising, offenbart die meta-physische Komponente hinter der sichtbaren Wirklichkeit – die minutiöse Vorgabe und die Eins-zu-Eins-Umsetzung eines Franchisekonzeptes scheitert am Franchisenehmer als Menschen. Denn Franchisenehmer wissen vermeintlich vieles besser und verändern das Konzept. Praxisbeispiel Beispielsweise führt der Franchisenehmer eines von einem Reifenhersteller entwickelten Franchisesystems Motorreparaturen durch. Und das, obwohl der Franchisegeber lediglich den Handel mit Reifen und einenAutoservice vorsieht, der sich wohlweislich aufAuspuff, Bremsen, Stoßdämpfer und optisches Tuning beschränkt. Problem ist natürlich, dass sich systemfremde Motorreparaturen nicht rechnen. Konzentrierte sich der Franchisenehmer dagegen auf das im System klar definierte und kompetent beherrschte Systemgeschäft, wäre sein Erfolg größer. Die Freiheiten, die ein Franchisenehmer hat, erfordern Verantwortung. Einweiteres typischesBeispiel: IneinemFranchisesystemmitTeefachgeschäftenerkenntein schlauer Franchisenehmer, dass seine Kunden, die Teetrinker, sich bisweilen auch für anderes ausdem fernenOsten interessieren.Konsequent,wie ermeint, bietet er daher auch einen Buddha in seinem Teefachgeschäft an. Den normalen Teekunden beachtet er nicht weiter. Den bedient seine Verkäuferin. Interessiert sich ein Kunde dagegen für den 1.000 Euro teuren Buddha, so kommt er, wie die Spinne im Netz, aus seinem Hinterzimmer hervor und wickelt den Interessenten ein. Für ihn rentieren sich sowenig wie bei seinem Kollegen, der x-beliebige Motoren reparierte, die Zusatzgeschäfte meist nicht. Und wenn, so würden sie, konzentrierten sie sich aufs eigentliche Systemgeschäft, eine höhereRendite erwirtschaften. Fatal, und nicht lediglich weniger rentabel, sind die schädlichen Folgen für das System insgesamt. Hier muss der Franchisegeber seine Überwachungsfunktionwahrnehmen. Wie lassensichnunsolche franchisetypischenAuswüchsevermeiden?EinFranchisesystem, unddamit jederFranchisenehmer,musseinklardefiniertesZielundeineklardefinierteZiel- 270 Kapitel IV: Auffangen gruppe haben. Dies ist Mindestvoraussetzung, um solch gefährliche Auswüchse zu vermeiden. In einem Franchisesystem ist die genaue Zieldefinition und Strategiefestlegung demnach zwingende Notwendigkeit – weit wichtiger noch als in herkömmlichen Unternehmen, denn ein Franchisesystem ist ein Netzwerk vieler Unternehmer. Ist dort das gemeinsame Ziel unbekannt oder wird dessen Verfolgung missachtet, gleicht das Franchisesystem einem Hundeschlitten, der ja auch ohne gemeinsames Ziel bestenfalls nicht vorankommt, schlimmstenfalls umfällt. Wie kann dieser Problematik begegnetwerden?KönnenMaßnahmen undAntworten nicht gar genutzt werden zu einer Sicherung der Einhaltung der Systemstandards, einer Steigerung der Gewinnchancen des einzelnen Franchisenehmers und zur Befriedigung von dessen Bedürfnis, sich als selbstständiger Unternehmer zu betätigen? Ja, die Kombination ist möglich. Voraussetzung ist, dass sich der Franchisegeber verabschiedet von der bislang herrschendenMeinung, Strategie sei allein seine Sache. Das landläufige und herkömmliche Bild des Franchising zeigt noch immer den Franchisegeber als alleinigen Strategen für das gesamte Franchisesystem, die Franchisenehmer hingegen als die gebundenen Konzeptumsetzer vor Ort, deren individueller Spielraum kaum über die Auswahl der Restaurantbestuhlung oder Büroausstattung hinausgeht. IV.2.2 Synergieeffekte durch Arbeitsteilung Diese Entwicklung basiert auf gemachten Erfahrungen. Das spannende im Franchising sind die Synergieeffekte, die durch die arbeitsteilige Zusammenarbeit von Franchisegeber und vielen Franchisenehmern erzielt werden. Die Chancen, die ein Franchisesystem mit seinen selbstständigen Unternehmern vor Ort eröffnet, sind enorm und eines der Erfolgsgeheimnisse des Franchising, das die vorhin genannte meta-physische Komponente des Franchising berührt. Jedoch wird die „individuelle unternehmerische Erfahrung“ bislang nur so genutzt, dass die Know-how-Erfahrung durch die Gremien wieder auf einen standardisierten Betriebstyp zurecht gestutzt wird, der dann wieder transferiert und multipliziert wird, gewissermaßen geklont.Was fehlt, ist die individuelle, standortspezifischeAusrichtung auf die tatsächlich vorhandenen Teilzielgruppen am Standort. Standortindividuelle Strategie 271 Abb. 1: Kräftewirkungen im Franchisesystem: a) Der Kräfteeinsatz (Vektoren) der Systembeteiligten (FG oder FN) hebt sich teilweise gegenseitig auf, wenn sie nicht in dieselbe Richtung zielen. b) Verstärkung des Kräfteeinsatzes (im Idealfall Verdoppelung der Kräfte) durch gemeinsames und bekanntes Ziel der Systembeteiligten. Dieses Standardisieren im Übermaß führt zur Einengung des unternehmerischen Spielraums und ist, wie gesagt, auch rechtlich riskant. Vor allem aber, und das ist noch schlimmer als die juristische Herausforderung, wirkt starke Einengung auch demotivierend. Dies ist bekannt und trotzdem wird die unflexible Konzeptvorgabe oft für notwendig erachtet, weil der Franchisegeber glaubt, nur so könne er die sicher notwendige Einheitlichkeit des Systems garantieren, denn das Prinzip Selbstverantwortung trauen viele ihren Partnern, manchmal auch wegen entsprechender Erfahrung, nicht zu. Der Preis für dieses Misstrauen ist hoch, denn die unternehmerische Energie und die hierdurch im System erzielbaren Synergieeffekte werden so drastisch reduziert. Beides sind Hauptvorteile gegenüber der herkömmlichen Filialisierung. Am allermeisten aber zu beklagen, sind die durch unflexible Franchisekonzepte vergebenenChancen standortindividueller Kundenorientierung. Dies ist der Kerngedanke unddie zentrale Erfolgsursache einer standortindividuellen Strategie. Nicht zufällig hat Professor Meffert in der bislang größten Franchisestudie Deutschlands empirisch nachgewiesen, dass „eine flexibilitätsorientierte Strategie, die auf eine individuelle Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist, mit einem nicht zu geringen Autonomiegrad der Franchisenehmer verbunden sein sollte, damit diese nicht durch umfassende und rigide Systemstandards in ihrem Handlungsspielraum unnötig begrenzt werden.“ Aber wie setzen erfolgreiche Franchisesysteme eine auf individuelle Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtete flexibilitätsorientierte Strategie um, ohne zugleich den franchisenotwendigen systemtypischen einheitlichen Marktauftritt zu gefährden? Und wie sieht ein nicht zu geringer Autonomiegrad der Franchisenehmer in der Praxis aus? Das mit 30 Jahren wohl älteste deutsche Franchisesystem Quick-Schuh, Tochter der Einkaufsgenossenschaft Nord-West-Ring, hat eine faszinierende Antwort auf diese Frage entwickelt. Der Quick-Schuh-Franchisegeber kanalisiert durch geschickte Motivation der unternehmerischen Energie seiner Franchisenehmer die typischerweise im Franchising vorhandenen Individualisierungsbestrebungen (Stichwort: Buddha im Teefachgeschäft und Motorreparaturen beim Stoßdämpfer-Auspuff-Bremsen-Service) und lenkt sie in systemkonforme Bahnen. Indem der Franchisegeber innerhalb der systemeigenen Bandbreite die standortindividuelle Kunden-Ausrichtung fördert, erhöht er gleichzeitig den Nutzen der Kunden, der Franchisenehmer und des Franchisegebers. Wie ist das alles zu leisten? Wie wird bei Quick-Schuh eine auf individuelle Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtete flexibilitätsorientierte Strategie – also eine Standort-Strategie – entwickelt und konsequent umgesetzt? Quick-Schuh betreibt eine permanente Strategie-Anpassung auf Franchisenehmerebene. Auch das Franchisesystem Obi betreibt eine Standortstrategieausrichtung auf Franchisenehmer-Ebene, jedenfalls vor der Eröffnung eines Bau- und Heimwerkermarktes. Beiden Standortstrategien auf Franchisenehmerebene, der permanenten wie der einmaligen bei Geschäftseröffnung, beruhen jedoch auf demGrundgedanken, die Kundenbedürfnisse nicht durch Nachahmung der Konkurrenzleistungen außer Acht zu lassen, also eine einfallslose me-too-Strategie zu verfolgen, sondern im Gegenteil, lückenorientiert den Standort auf schlecht oder gar nicht erfüllte Kundenwünsche zu durchforsten. 272 Kapitel IV: Auffangen IV.2.3 Standortstrategie – die individuelle Erfüllung vonKundenbedürfnissen Dieses Prinzip der Lückenorientierung beherzigt das Obi-Franchisesystem. Wird bei diesem Pionier des Franchising in Deutschland ein neuer Markt konzeptioniert und ergibt die detaillierte Standortanalyse beispielsweise, dass ein alteingesessener und gutsortierter Holzhandel in der Nähe existiert, aber das nächste Garten-Center weit entfernt ist, so beschränkt sich der Marketing-Profi auf eine recht kleine Holzabteilung und gibt dafür dem angegliederten Garten-Center viel Raum und ein tiefes Sortiment. Ist die Situation an einem anderen Standort umgekehrt, so wird die Gartenabteilung klein, die Holzabteilung dagegen auch ausgefallenere Kundenwünsche befriedigen. Quick-Schuh geht einen Schritt weiter:Auf der Basis von Franchisenehmer-Erfa-Tagungen, wird die Grundlage geschaffen, wirkungsvoll eine auf individuelle Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtete flexibilitätsorientierte Strategie – also eine Standortstrategie – zu entwickeln, anzupassen und permanent umzusetzen. Außerdem werden in diesen Prozess die Mitarbeiter des Franchisenehmers einbezogen. Basis sind die dem genossenschaftlichen Vorbild entlehnten besonderen ErfaTagungen, bei denen sich die Franchisenehmer regelmäßig in sechs Regionen Deutschlands und jeweils reihum in einem anderen Quick-Schuh-Geschäft zusammenfinden. Zunächst beurteilen die salopp Quicker genannten Franchisenehmer von Quick-Schuh anhand vorbereiteter Checklisten das Quick-Schuh-Geschäft der Erfa-Tagung. Der genossenschaftlichen Tradition folgend wurde bislang das Hauptaugenmerk auf das gerichtet, was nicht stimmte. Rund zehn Kolleginnen und Kollegen fanden da immer einiges, was zu bemängeln war, angefangen von der Deko über Warenpräsentation und Beleuchtung bis hin zur Kassenzone. Dies entsprach einer Schwachstellenanalyse, nicht dagegen der für die EKS typischen Stärkenanalyse. Letztendlich wurde hier zumeist nur anHygienefaktoren poliert, Faktoren also, die nicht unbedingt mehr Geld in die Kasse bringen, sondern oft etwas kosten, um dem Kunden ein blitzblankes Geschäft bieten zu können. Im nächsten Schritt machen sich die Franchisenehmer in kleinen Grüppchen auf, die spürbare Konkurrenz am Standort unter die Lupe zu nehmen, also Schuhhändler oder Kaufhausabteilungen, die wie Quick-Schuh gleichfalls den Niedrigpreis-Kunden im Visier haben. Diese werden nach denselben Checklisten taxiert. Zumeist führte dies dazu, dass die Franchisenehmer die ein oder andere Idee kopierten oder ein weiteres Warensegment, das die Konkurrenz anbot, angliederten. Damit endete das Latein der üblichen genossenschaftlichen Erfa-Tagung. Solcherart durchgeführte Erfa-Tagungen sind indessen schon weit mehr als viele Franchisegeber ihren Partnern bieten. Vor allem aber sind sie – und das ist das Beste daran – zugleich eine notwendige und ausgezeichnete Grundlage, eine wirkungsvoll auf individuelle Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtete flexibilitätsorientierte Strategie zu entwickeln – also eine Standort-Strategie. Die Entwicklung einer standortindividuellen Strategie ist ein kreativer Gruppen-Prozess. In einem Strategie-Workshop erarbeiten die Franchisenehmer der Erfa-Tagung gemeinsam schriftlich auf dem Quick-Schuh-Strategie-Tableau genannten Chart, für alle gleichzeitig sichtbar, die Standort-Strategie. Für das Bearbeiten sind die zuvor bei der Konkurrenz-Begehung analysierten Stärken und Schwächen der Konkurrenz Ausgangspunkt. Die Stärken der anderen werden nicht nach- Standortindividuelle Strategie 273 geahmt, sondern deren Schwächen ausgenutzt, zum Nutzen der Kunden. Denn aus den Schwächen der Mitbewerber resultieren zumeist unzureichend erfüllte Kundenbedürfnisse, beispielsweise vernachlässigte Sortimentstiefen. Dies sind zugleich Chancen für Quick-Schuh, eine neue Stärke am Standort zu entwickeln! Neue Franchise-Erfa-Tagungen: 1. Schwachstellenanalyse => Hygienefaktoren werden gepflegt => hierdurch entstehen Kosten, Geld wird unmittelbar keines verdient 2. Stärkenanalyse nach EKS => Kundenbedürfnisse werden besser befriedigt => zusätzlicher Umsatz und Gewinn Ob diese indessen tatsächlich genutzt, also durch entsprechende Leistungserweiterung umgesetzt werden, hängt von einer brainstormartig durchgeführten und auf dem Tableau notierten Stärken-Analyse des Quick-Schuh-Geschäftes ab. Gleichsam Hausstärken jedes Geschäftes sind die Quick-Schuh-Systemstandards Niedrigpreis, Schnellkauf-System, modische Orientierung und permanente Aktivität für den Kunden. Diese müssen unbedingt erfüllt sein, denn sie sind Garant für den einheitlichen Systemauftritt und Garant für den Erfolg am Standort. Hinzu kommen diejenigen, gemeinsam ermittelten Stärken und Eigenschaften, die gerade von Standort zu Standort verschieden sind. Dies sind: Lage, Laufströme, Geschäfte in nächster Nähe und hierdurch angezogene Zielgruppen, Warengruppen- Schwerpunkte oder Besonderheiten des Ladenlokales. Hinsichtlich der Verkäuferinnen sind dies deren besondere Verbindungen, ihr Alter, ihre Stärken, ihre bevorzugten Kundengruppen. DieseStandort-Strategie-Workshops fördertenzumeinendiejenigenRessourcenzutage,die Grundlagewerden,umdieamStandortdiagnostiziertenvernachlässigtenKundenwünsche zubefriedigen.DerWorkshopmotiviert zumanderenaußerordentlichdieMitarbeiterinnen – sofern der Franchisenehmer diesen Workshop zusammen mit ihnen durchführt, (außerhalb der Franchisenehmer-ErfaTagung). Seine Verkäuferinnen werden so ernsthaft in die Geschäftsentwicklung einbezogen. Die Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter ist natürlich auch für die nachfolgende Umsetzung von entscheidender Bedeutung. Das für Franchisesysteme typische und notwendige „Wir-Gefühl“ sollte sich nicht nur auf Franchisegeber und Franchisenehmer beziehen, sondern idealerweise die Mitarbeiter der Franchisenehmermitumfassen.Mit diesemWeg ist dies viel bessermöglich als bislang.Aus Betroffenen Beteiligte machen, ein weiser Spruch, den Obi einst entwickelt hat. Wie geschieht dies? Nun folgende Fragen werden den Mitarbeitern gestellt und von diesen in der Gruppe beantwortet: • „Welche Kunden kommen ins Geschäft? – Alter – Geschlecht – Beruf – modische Orientierung – Bequem-Orientierung – sportliche Orientierung – Freizeit- oder Berufsbedarf – Einmal-, Mehrfach- oder Stammkunden?“ 274 Kapitel IV: Auffangen • „Warum kommen diese Kunden ins Geschäft? Äußern sie etwas? An der Kasse, bei der Beratung, . . .? Äußern sie, warum sie wieder kaufen?“ • „Welche Interessenten/Kunden gehen wieder aus dem Geschäft? – Alter – Geschlecht – Beruf – modische Orientierung – Bequem-Orientierung – sportliche Orientierung – Freizeit- oder Berufsbedarf?“ „Warum gehen Sie wieder? Äußern Sie etwas oder welchen Grund vermuten Sie?“ • „Welche Kunden/Interessenten beraten Sie (besonders) gern? Warum?“ • „Welche nicht? Warum?“ • „Welche Interessen/Hobbies haben Sie? Neigungen? Kenntnisse, Fähigkeiten, Sprachen?“ IV.2.4 Teilzielgruppen – die bessere Motivation für Mitarbeiter Das Potenzial, das so erkannt und freigelegt, später durch entsprechende Maßnahmen genutzt wird, ist beachtlich. Ein weiterer Vorteil: Teilzielgruppen, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren verbessern vieles, vor allem wird der Grundsatz „Nur wo man sich wohlfühlt, verkauft man gut“ nachhaltig umgesetzt. Mittels einiger weiterer Schritte wie Auflistung der bestehenden Teilzielgruppen, Analyse von deren besonderen Problemen und Wünschen, Innovations- und Informationsstrategie kristallisieren sich verschiedene Geschäftsfelder heraus. Alle zielen sie in die Lücke zwischen den Mitbewerbern auf Basis vorhandener oder leicht auszubauender Stärken. Diese Stärken werden oft nur mit geringem Aufwand oder gar nur durch Verschiebung von Prioritäten gebildet. So können Kundenbedürfnisse besser oder überhaupt erstmals abgedeckt werden. Zum Nutzen der Kunden und ohne die Konkurrenz am Ort – auf Kosten der Margen – zu erhöhen. So wird der Wettbewerb etwas entzerrt, ein EKS-typisches Phänomen, denn das Quick-Schuh-Geschäft konzentriert sich auf bislang am Standort vernachlässigte Teil-Zielgruppen. Dies können etwa 12- bis 18jährige Mädchen sein, deren modische Ansprüche oder besondere Schuh(über)größen bislang nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Die Teilzielgruppe Mutter mit Kind, mit ihren speziellen Bedürfnissen hinsichtlich Spielecke, Kinderwageneignung, sensible Beratung der Allerkleinsten. Trotz des scheinbaren Überangebotes an Waren gibt es immer noch zahlreiche Teilzielgruppen, deren Servicewünsche nicht optimal erfüllt werden. ErfolgversprechendeTeilzielgruppenkristallisieren sichgewöhnlichmehrereheraus.Die erfolgversprechendste wird ausgewählt und nur diese wird in Angriff genommen. Die anderen, nach erneuterÜberprüfung erst,wenndie erste bearbeitet unddieKundenbindung entwickelt und aufrechterhalten wurde. Grund: Die Kräfte jedes Geschäftes sind begrenzt und daher konzentriert einzusetzen, umüberhaupt spürbare Erfolge zu erzielen. UndErfolge erzielt man, indemman Profil zeigt, also besondere Leistungen auch besonders herausstellt. Wichtig ist, dass die Grund- oder Systemstrategie und die hiernach anzuvisierenden Zielgruppen des Franchisesystems nicht vernachlässigt, sondern vielmehr deren Einhaltung Standortindividuelle Strategie 275 und Ausrichtung erneut überprüft werden. Durch die gezielte und kanalisierte Nutzung der unternehmerischen Energie vieler Franchisenehmer treibt das System in strategischer Hinsicht nicht mehr nur der eine große Motor des Franchisegebers, sondern zusätzlich viele kleine Motoren der einzelnen Franchisenehmer an. Die lockeren Seile zwischen den Schiffen symbolisieren einerseits den Verbund, das Ansteuern eines gemeinsamen Zieles und durch die Lockerheit den flexiblen Handlungsspielraum. 1) Die Franchisenehmer konzentrieren sich auf die Stärken des Systems, sind also systemtreuer und verzetteln sich nicht mit systemfremden oder -untypischen, gar -schädlichen Nebengeschäften. So ganz nebenbei wird überprüft, ob das System-Know-howwirklich verstanden und umgesetztworden ist. ZumBeispiel darf die Teil-Zielgruppe nicht oberhalb des Niedrigpreissegmentes liegen oder das Schnellkaufsystem nicht durch zu intensive Kundenberatung unterhöhlt werden. Schon gar nicht dürften, um wieder andere Franchisesysteme ins Spiel zu bringen, Buddhas verkauft oder Motorreparaturen durchgeführt werden. Aufgrund der Einübung der Strategie wird dies jetzt auch den früheren Abweichlern klar. Und Verständnis erleichtert allemal die Umsetzung – und damit den franchisenotwendigen Know-how-Transfer. 2) All business is local! Durch die individuelle Standortanpassung wird gleichsam eine Verfeinerung des Systems vor Ort vorgenommen, die das Franchisesystem einem vergleichbaren Filialsystem deutlich überlegen macht. Es zeigte sich immer wieder, dass die Motivation durch wirkliche Einbeziehung der Verkäuferinnen enorm ist. In gleichemMaße dürfte dies für ein Filialsystem, wo der ChefAngestellter ist, nicht gelingen. 3) Das Know-howdes Franchisesystemswird durch diese individuelleAusrichtung der unternehmerischen Energie erweitert. Diese Förderung der Individualität hat gleich zwei positive Auswirkungen: a) In dem Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung wird neues System- Know-how entwickelt, das wiederum den anderen Partnern für deren Standort zur Verfügung gestellt wird. Ob es dort wirklich anwendbar ist, hängt von den örtlichen Gegebenheiten ab. In einem Systemwie der Quick-Schuhmit über 500 Standorten ist dies häufig der Fall. Nächster Entwicklungsschritt bei Quick-Schuh ist die Schaffung 276 Kapitel IV: Auffangen Abb. 2: Das vielmotorige Franchisesystem Durch das Entwickeln dieser standortindividuellen Strategie ergeben sich drei wesentliche Vorteile, deren Umsetzung ein Franchisesystem erfolgreicher machen: einer standardisierten Strategieanalyse, die für die häufig vorkommenden Grundkonstellationen in einem Strategie-Paket gleich entsprechende Umsetzungsmaßnahmen bereithält. b) Die freiheitliche Entwicklung der Franchisenehmer, unterstreicht deren Unternehmertum. Vermieden werden so zum einen rechtliche Sanktionen und zum anderen demotivierende Einengungen. Dies ist die Methode, wie ein Franchisesystem den bewährten Grundsatz „Think global – act local“ im Systemumsetzen kann. Global denken heißt, definierte Systemziele und -standards als Richtschnur für den Erfolg und die Einheitlichkeit des Systems entwickeln und überwachen. Lokal handeln heißt, mit unternehmerischer Initiative und Scharfsinn die örtlichen Chancen erkennen und konsequent umsetzen. Wie hat Quick-Schuh diese Standort-Strategie im Gesamt-System eingeführt? Der Franchisegeber ging gemäß dem Top-down-Prinzip in drei Stufen vor: 1) Zunächst wurde auf einer gemeinsamen Strategie-Klausur-Tagung des Außendienstes, also der Management- und Marketing-Berater von Quick-Schuh, die die Franchisenehmer vor Ort betreuen, die langjährig erprobte Strategie mit einem externen EKS-Strategie-Berater überprüft. Eine definierte System-Strategie ist von eminenter Bedeutung. Ohne sie dürfte ein solcher Prozess gefährlich sein, da eine Stimulierung der Standort- Strategie ohne „die Leitplanken“ der auch schriftlich fixierten und kommunizierten System-Strategie zumAuseinanderdriften des Systems führen würde. 2) Auf der Quick-Schuh-Gesellschafter-Versammlung wurden die EKS und die Quick- Schuh-Strategie-Tableaus vorgestellt und bereits in Ansätzen für einige Standorte entwickelt. In den Franchisenehmer-Erfa-Tagungen wurden und werden sie detailliert erarbeitet und als dauernder Prozess immer wieder angepasst. 3) Bei 500 Quick-Schuh-Geschäften wird die Standort-Strategie durch die in Sachen Strategie trainierten Franchisenehmer selbst entwickelt und umgesetzt – zumeist mit Unterstützung der Quick-Schuh-Marketing-Berater – und stets unter der besonders erfolgreichen und motivierenden Einbeziehung der Verkäuferinnen am Standort. Dies ist ein neuer und vielversprechender Weg, dauerhafte Motivation der Franchisenehmer und deren Mitarbeiter zu erzielen. Dauerhaft, da der Prozess der standortabhängigen Marktanpassung im Sinne eines an sich bekannten und bewährten regionalen Handelsmarketings im Franchising an der entscheidenden Stelle, dem Franchisenehmer und seinem gerade in reiferen Systemen oft vernachlässigten Unternehmertum, ansetzt. Denn gerade die reiferen Systeme vergessen durch rigide Vorgaben oft, dass ihre Franchisenehmer Unternehmer sind. Der Prozess der Standort-Strategie endet praktisch nie, da sich ja auch die Marktbedingungen am Standort permanent ändern, ein Laden schließt, ein anderer macht auf oder verändert das Sortiment – eine Herausforderung der mit dieser neuen EKS-Methode im Franchising besonders gut zu begegnen ist und sich daher für nachhaltige Motivation besonders eignet. Dies erfüllt den von Professor Meffert geforderten nicht zu geringen Autonomiegrad der Franchisenehmer mit praktischem Leben. Dass diese standortindividuelle Strategie selbst in einem der härtesten deutschen Märkte, der Lebensmittelbranche, erfolgreich umsetzbar ist, zeigt Professor Lothar J. Seiwert, Heidelberg, der für diese EKS-Anwendung den Deutschen Trainingspreis 1997 gewonnen hat. Standortindividuelle Strategie 277 Strategisches Ziel des Rewe-Projektes war: • Erringung der regionalen Marktführerschaft im Einzugsgebiet • Jeder der beteiligten Supermärkte soll an seinem Standort die „Nr. 1“werden, dieMarktführerschaft erlangen. Dazu sollte die jeweilige Kernkompetenz (Stärke) des einzelnen Supermarktes herausgearbeitet und weiterentwickelt werden. Die Konzentration auf die Bedürfnisse der erfolgversprechendsten Zielgruppen der Märkte sollte den entscheidenden Vorsprung vor den Mitbewerbern schaffen. Ein Top-Down-Ansatz sollte sicherstellen, dass die Führungskräfte hinter den tiefgreifenden Veränderungsprozessen stehen, diese unterstützen und nicht blockieren. Bedarfsanalyse Um die Situation des einzelnen Marktes zu klären, war es nötig, die Führungskräfte und die Marktleiter mit dem nötigen Know-how für die Analyse auszustatten, und sie bei der Durchführung zu unterstützen. In besonderen EKS-Strategie-Seminaren wurden sie darauf vorbereitet, die Stärkenanalysen ihrer Märkte durchzuführen. Über eine Kundenbefragungwurden die Basisfähigkeiten des einzelnenMarktes aus Kundensicht ermittelt. Letztlich ist ja die Sicht des Kunden der entscheidende Faktor für den Erfolg der eigenen Aktivitäten. Die Analyse der Mitbewerber vor Ort brachte nicht nur Erkenntnisse über deren Vor- undNachteile gegenüber dem eigenenMarkt, sondern zusätzlich viele neue Ideen zur Optimierung des eigenen Geschäfts. Durch die Zusammenführung der Analyseergebnisse konnten schließlich Rückschlüsse auf lohnende Wachstumsfelder, die geeignetsten Stammkundengruppen und die Bedürfnisse der Kundenzielgruppen in bezug auf den Einkauf allgemein und auf den einzelnen Supermarkt gezogen werden. Ergebnisse des Projektes • Erreicht wurde bisher die Marktführerschaft in Thüringen. Gewinnsteigerungen (teils bis 148Prozent) und Umsatzsteigerungen (bis 60Prozent) konnten auf breiter Front erzielt werden. • In vielen Bereichen kommt man dem „perfekten Supermarkt“ durch Innovationen und bessereKundenorientierung deutlich näher. Der Bereich derWarengruppen und Servicedienstleistungen wurde, in Abstimmung mit den Kunden, ausgebaut. • Durch die Einbeziehung von Kooperationspartnern (Pizza-Taxis, Heim-Service-Firmen, Computer-Clubs, Tierheime, Autohäuser) konnten viele Verbesserungsideen schnell und kostenverträglich umgesetzt werden. • Die selbstständigen Marktleiter sehen ihre Zukunftsperspektiven inzwischen positiver als vor dem Projekt. • Die Zielsetzung „MarktleiterwerdenMarktführer“ führte zu einer Konzentration auf die eigenen Stärken. DieAktivitäten sind inzwischen zielgruppenspezifischer orientiert, mit dem Ergebnis einer besseren Kunden- und Serviceorientierung. Die Markleiter leben dies zu einem großen Teil ihren Mitarbeitern vor. • Damit einhergehend konnte die Wiederentdeckung des Unternehmertums bei den selbstständigen Marktleitern beobachtet werden, die zuvor eher eine „Angestellten-Mentalität“ entwickelt hatten. • Ein wichtiges Ergebnis ist auch die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter, die inzwischen als „interne Kunden“ betrachtet und behandelt werden. • Zahlreiche Preise durch unabhängige Gremien der Branche belegen den umfassenden Erfolg des Projektes. 278 Kapitel IV: Auffangen Kein Wunder, dass die Lebensmittelzeitung konstatiert: „Immer bessere Noten aus der Branche bekommt das franchise-ähnliche Partnerschaftsmodell der Rewe.“ Gefordert, so fasst das Blatt die Ziele zusammen, „sind damit aber zuvorderst die Zentralen, ihre Selbstständigen fit zu machen für den Wettbewerb. Gefragt sind Modelle, die den Kaufleuten einerseits größtmögliche Unterstützung bieten, ihnen aber trotzdem ein hohes Maß an Selbstständigkeit bewahren.“ Dies kann uneingeschränkt vom System standortindividueller Strategie gesagt werden. Standortindividuelle Strategie 279 IV.3 Kritische Entwicklungen schnell erkennen von Albrecht Schulz IV.3.1 Von der Unzufriedenheit einzelner Partner zum Flächenbrand Die Tendenz einzelner Partner, sich nicht an vereinbarte Spielregeln oderGesetze zu halten, ist einnicht aufdas FranchisingbeschränktesPhänomen. In einemFranchisesystem,das auf ein einheitlichesVerhaltenaller SystempartnernachdenvomFranchisegebervorgegebenen Regeln angewiesen ist, kann eine solche Tendenz einzelner aber schnell zu Problemen oder gar zur Gefährdung des ganzen Systems führen. Systemwidriges Verhalten einzelner kann sich durch die Kontakte der untereinander bekannten Franchisenehmer und durch systeminterne Kommunikation schnell ausbreiten. Da es kein Franchisesystem ohne Schwächen gibt, können die Ansichten einzelner unzufriedener Franchisenehmer eine große Eigendynamik entfalten.Aus einem kleinen Feuer wird dann schnell ein Flächenbrand. Der Brandherd kann verschiedene Ursachen haben – die bloße Unzufriedenheit einzelner Franchisenehmer, strukturelle Schwächen des Systems, insbesondere Kommunikationsschwächen oder gar die Zielsetzung einzelner Franchisenehmer, das System zu zerstören. Damit keine dieser möglichen Brandursachen zu einem Flächenbrand führen kann, müssen ein Franchisegeber und seine Mitarbeiter den Stimmen und der Stimmung ihrer Franchisenehmer immer ihre ganze Aufmerksamkeit widmen und deren Pulsschlag fühlen. Unzufriedenheit ausdrückendeMeinungsäußerungen sollten nie als „Geschwätz“ abgetan werden. Wo Rauch ist, ist auch Feuer! Ein Flächenbrand kann nur verhindert werden, wenn der Brandherd entdeckt und isoliert wird, und dies möglichst schnell. In einem gut geführten Franchisesystem sollte eine Art Frühwarnsystem bestehen, das einzelnen Franchisenehmer gestattet, ihre Unzufriedenheiten loszuwerden. Es ist in der Regel nicht so, dass Unzufriedenheiten ohne jeden Grund entstehen und lediglich emotionale Stimmungen der Franchisenehmer ausdrücken. Dies gilt auch für etablierte ältere Franchisesysteme, bei denen der Gründungsfranchisegeber allmählich den Kontakt zur Basis verloren hat und bei denen sich Kommunikationsschwächen einschleichen, ohne dass der Gründungsvater dies merkt. Ein solches „Frühwarnsystem“ kann z.B. beim Beirat angesiedelt werden; auch regelmäßige Erfa- Tagungen sind zum „Pulsfühlen“ geeignet (vgl. hierzu KapitelV.4). AuchwenneinFranchisegeber kein „Frühwarnsystem“hat,wird erdennochdenAusdruck vonUnzufriedenheit einzelnerFranchisenehmerodervonGruppenvonFranchisenehmern in Erfahrung bringen. Er muss auf jeden Fall solchen Meinungsäußerungen schnell und gründlich nachgehen. Nur die schnelle offene Auseinandersetzung mit der Tatsache oder der Person, welche Ursache der Unmutsäußerungen ist, kann verhindern, dass aus einem kleinenBrandherd einFlächenbrandwird.Wegschauenhilft nicht, unddas Schwelen lassen bekannter Unmutsäußerungen leistet einemmöglichen Flächenbrand nur Vorschub. Welche Methoden der Franchisegeber zur Bekämpfung eines erkannten Brandherdes einsetzt, hängt vom Einzelfall ab. Objektiv am einfachsten ist es, wenn der Franchisegeber bei 280 Auffangen

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.